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08/02/2022

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A importância da gestão estratégica.pdf
A importância da gestão estratégica
Utilizando o BSC como modelo de gestão
Fábio Fontanela Moreira
Luiz Gustavo M. Sedrani
Roberto de Campos Lima
A importância da gestão estratégica
Fábio Fontanela Moreira, Luiz Gustavo M. Sedrani e
Roberto Campos de Lima
INTRODUÇÃO
A gestão estratégica é hoje, um dos principais desafios de executivos em todas as organizações.
O cenário dos negócios está cada vez mais imprevisível, dinâmico e competitivo, reforçando a
necessidade de gerenciar a estratégia de forma contínua.
Neste mesmo sentido, um estudo da Ernest & Young revela que do ponto de vista da avaliação
das empresas, mais importante do que a estratégia em si, é a sua implementação e para garan-
tir uma efetiva e correta implementação, é preciso gerenciá-la. Entretanto, gerenciar é uma
atividade complexa e requer uma mudança cultural dos executivos.
Muitas organizações se dedicam, de forma acertada, a desenvolver uma ótima estratégia, con-
centrando seus principais executivos em complexos ciclos anuais de reflexão e formulação da
estratégia. Falham, entretanto, após o encerramento dessa atividade, esquecendo-se de que o
produto desta reflexão, deve ser gerenciado para ser implementado com sucesso.
Mas afinal de contas, o que é Gestão Estratégica?
A gestão estratégica consiste em fazer com que a estratégia definida seja sistematicamente
acompanhada, analisada e, se for preciso, redefinida, para garantir que a visão de futuro, obje-
tivo maior da organização, seja alcançada.
A gestão estratégica pressupõe uma mudança cultural e de atitude na organização, desde a
presidência até a operação, incluindo áreas de apoio e, na maioria das vezes, até mesmo os
terceiros.
As mudanças no cenário competitivo cada vez mais comuns e acontecendo em ciclos menores,
obrigam os executivos a pensar estrategicamente todo o tempo. Entretanto, a sistemática
formal de Planejamento Estratégico cria um “hábito” inadequado de pensar na estratégia
somente ao final de cada ciclo anual.
A alta gestão carece de mecanismos efetivos de acompanhamento da estratégia e suporte à
tomada de decisões, fundamentados em indicadores que reflitam o progresso da organização
em direção à sua visão de futuro. Dentre as ferramentas e conceitos que ajudam estes gestores
na gestão e implementação da estratégia está o Balanced Scorecard.
Outra dificuldade está no modelo de reuniões executivas adotado na maioria das organizações,
demasiadamente orientado para a revisão da performance passada. Este tipo de reunião con-
some de forma improdutiva o tempo do corpo de executivos e condiciona as decisões a uma
simples extrapolação do passado. Ora, se o ambiente de negócios é cada vez mais imprevisível
e competitivo, é no mínimo um equívoco gerenciar a organização simplesmente com base em
premissas passadas.
Cada vez mais, os executivos precisam criar ambientes contínuos de reflexão estratégica em
suas reuniões e garantir que as analises sejam prospectivas, observando as tendências, o movi-
mento do mercado, a concorrência entre outros pontos. A partir desta análise, é necessário
extrair aqueles aspectos considerados estratégicos e que exercem impacto direto nos objeti-
vos, estabelecendo assim o foco na tomada de decisão e conseqüentemente, nas necessidades
da empresa para que ela consiga alcançar a visão de futuro.
Por isso, é tão importante que as empresas criem modelos de gestão estratégica, utilizando
reuniões executivas para a tomada de decisão, estruturadas e concebidas, em ciclos curtos e
mais assertivos que os atuais ciclos anuais de planejamento.
Este ciclo mais freqüente de gestão estratégica, variando de 1 a 3 meses dependendo da em-
presa, faz com que o ciclo estratégico anual seja mais tênue pois, grande parte das discussões
que anteriormente só aconteciam uma vez ao ano, passam a acorrer com uma maior intensida-
de nas reuniões de gestão estratégica do negócio, ou reuniões GEN, mensais, trimestrais, ou
em qualquer outra periodicidade que seja mais adequada às necessidades da empresa.
Estas reuniões são fundamentais para garantir que a estratégia seja acompanhada, gerenciada
e revista, e conseqüentemente, as grandes decisões tomadas, sejam comunicadas para quem
está efetivamente executando a estratégia, ou seja, as áreas mais operacionais da organização.
Comunicação da estratégia
A alta gestão, responsável pela formulação da estratégia, não pode ignorar que, na realidade,
quem implementa a estratégia e garante que o cliente é atendido corretamente são as pesso-
as, até o nível mais operacional da organização. A estratégia é executada pelas equipes direta-
mente ligadas à cadeia de valor, executando processos excelentes, seja ela uma industria, uma
empresa de serviços, uma organização pública ou privada, com ou sem fins lucrativos.
Nesse contexto, estas pessoas precisam conhecer a direção que a organização está tomando
para poder executar, melhorar e rever seus processos de forma alinhada a estratégia.
Essa mudança de cultura e atitude está relacionada, principalmente ao fator “pensar estrategi-
camente”. As pessoas, no nível que lhes cabem, precisam entender qual é o impacto que suas
ações têm para a implementação da estratégia e o alcance da visão de futuro da organização,
visando uma atuação com foco no que efetivamente deve ser feito para gerar os resultados
estratégicos esperados pela organização.
Uma das grandes dificuldades das empresas em colocar a estratégia em prática, em
implementá-la efetivamente, está na comunicação, ou melhor, na falta dela. Na maioria das
vezes, as pessoas não são comunicadas a respeito da estratégia da empresa, mas simplesmen-
te recebem (e às vezes, nem isso ocorre) um quadro para colocar na parede ou uma placa para
deixar sobre a mesa contendo a missão e a visão da empresa. Raramente os níveis mais opera-
cionais da organização são incluídos no processo, ou têm acesso à estratégia da empresa. Logo,
por falta de informação, não entendem, o seu papel na estratégia e não conseguem, na prática,
ajudar a organização a alcançar a visão de futuro.
Infelizmente a situação descrita nesta tira é muito comum nas organizações. A falta de comuni-
cação da estratégia está, na maioria das vezes, relacionada à crença de que seu conteúdo deve
ser confidencial para evitar seu vazamento para a concorrência.
Esta suposta segurança da informação impede a efetiva comunicação das prioridades para os
colaboradores que irão de fato executar a estratégia.
Naturalmente não é recomendável divulgar todas as informações para todos, mas sim se deve
optar por um programa de comunicação da estratégia bem dirigido. Mas seguramente, não é
possível esperar que as pessoas implementem o que foi previsto no planejamento estratégico
sem ao menos comunicá-los.
Por outro lado, executivos que acreditam que comunicar a estratégia é necessário, se funda-
mentam na tese de que mais importante do que o seu concorrente saber qual é a sua estraté-
gia, é fazer com que seus funcionários a conheçam e estejam aptos a atuar nas mudanças de
rota da organização rapidamente, caso uma nova estratégia precise ser implementada.
Isso não significa que não se deva ter cuidado na comunicação da estratégia para evitar que ela
vaze para os concorrentes, nem que todos da organização precisem conhecer todos os seus
detalhes. Cada pessoa, conforme a complexidade de sua atuação, precisa ter o conhecimento
sobre a estratégia que lhe permita executar as suas atividades e entender o seu papel e foco.
A reflexão estratégica como um processo sistemático
Muito importante para uma efetiva gestão estratégica é sistematizar a análise do desempenho
estratégico da organização, avaliando constantemente os objetivos, indicadores e projetos
estratégicos.
A sistematização do desempenho estratégico da organização pode ser obtida através da forma-
tação de um processo específico de gestão, onde as principais ferramentas a serem
utilizadas,
são reuniões de gestão estratégica do negócio, ou reuniões GEN.
Essas reuniões são estruturadas, de forma que toda a estratégia da organização tenha o seu
momento para acompanhamento, análise e tomada de decisão, seja essa tomada de decisão a
manutenção da estratégia vigente, ou o seu realinhamento.
Balanced Scorecard e a gestão estratégica
O Balanced Scorecard, criado por Robert Kaplan, professor de Harvard, e David Norton, consul-
tor de empresas, no ínicio da década de 90 é hoje, um dos conceitos mais utilizados na gestão
estratégica.
O BSC, por absorver em sua arquitetura a tradução da estratégia com os grandes objetivos da
empresa, indicadores de desempenho, metas de longo prazo e projetos, tem sido implementa-
do por empresas em todo o mundo, apoiando todo esse processo.
Embora o processo de construção do BSC por si só propicie um forte alinhamento da equipe
executiva, o seu valor só se efetiva com a criação de um processo de gestão da estratégia base-
ado nesta estrutura. Em suma, a utilização do BSC na criação de um processo efetivo de gestão
estratégica deve considerar:
• Entendimento, por todos, da estratégia e da visão de futuro da organização;
• Definição de responsabilidade pela estratégia, em todos os níveis da organização;
• Alinhamento da organização em torno da estratégia;
• Acompanhamento da implementação da estratégia;
• Análises sistemáticas acerca da implementação da estratégia e do alcance da visão de futuro;
• Definição de novos caminhos, se necessário, para garantir que a organização realmente
alcance a visão de futuro;
• Comunicação sistemática da implementação da estratégia e das decisões tomadas;
• Realimentação do processo de concepção da estratégia com o aprendizado adquirido duran-
te as etapas de gerenciamento da implementação da estratégia;de forma genérica, é “...um
empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos,
com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido
por pessoas dentro de parâmetros bem definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e quali-
dade.”

Conclusão
Além de garantir a analise contínua do desempenho estratégico da organização, a gestão estra-
tégica fecha o ciclo entre o desenvolvimento de uma boa estratégia e a sua efetiva implemen-
tação. A gestão estratégica tem, portanto, um grau de importância tão grande quanto a própria
formulação da estratégia. Ela deve ser adotada de maneira consciente pelas empresas que
desejam obter, efetivamente, sucesso no alcance da visão de futuro e o Balanced Scorecard
tem se mostrado uma arquitetura efetiva para tal.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
KAPLAN, Robert. S. e NORTON, David, “Balanced Scorecard – indicadores que impulsionam
o desempenho” (HBR – Harvard Business Review, 1992).
KAPLAN, Robert. S. e NORTON, David, “Colocando em funcionamento o balanced scorecard”
(HBR – Harvard Business Review, 1993).
KAPLAN, Robert. S. e NORTON, David, “Utilizando o balanced scorecard como sistema
gerencial estratégico” (HBR – Harvard Business Review, 1996).
KAPLAN, Robert. S. e NORTON, David, “Having Trouble with Your Strategy? Then Map It”
(HBR – Harvard Business Review, 2000).
VARGAS, Ricardo V.“Análise de valor agregado em projetos”,(Editora Brasport,2002)
Análise dos Stakeholders por Fernando Barbi.pdf
Análise dos Stakeholders
por Fernando C Barbi, PMP em gestaodeprojeto.info
O conjunto dos interessados (stakeholders) de um projeto engloba todas as pessoas que
de alguma forma podem influir no sucesso do projeto. Assim considera-se interessado desde
o patrocinador, os fornecedores, os membros da equipe de projeto, os membros da diretoria
da empresa e o público externo (usuários e vizinhos) que seja afetado pelo projeto. Cada projeto tem
seu grupo de stakeholders próprio. A questão crítica é identificar todos os que podem influir.
No caso de uma represa, pelas dimensões do empreendimento haverá impacto para os moradores da
região e ao longo do rio. Estas pessoas são afetadas pelo resultado do projeto e podem influir e
várias formas no andamento dos trabalhos, desde colaborando com as equipes de construção
até obstruindo a obra com denúncias junto aos órgãos de controle ambiental. Uma atitude pró-ativa
por parte do Gestor do Projeto é estabelecer um canal de diálogo com este grupo, ou grupo(s),
para evitar surpresas que tenham impacto negativo no andamento dos trabalhos.
Normalmente, como no caso acima, nos preocupamos com as ameaças externas, esquecendo
que os maiores perigos podem estar mais próximos, dentro de casa. Pense no caso dos acionistas e
diretores da empresa. É tentador supor que estão todos interessados no sucesso do projeto para o bem
da empresa, mas os acionistas podem ser um problema se têm uma mentalidade de maximização
dos lucros no curto prazo e/ou se preferem assumir um mínimo de risco na operação, o que pode tirar
espaço para a inovação. Um diretor com uma visão de curto prazo, preocupado só com o seu bônus
anual, pode ser um problema quando começa a reter recursos vitais para o sucesso do projeto.
A Análise dos Stakeholders é um processo sistemático de coleta e análise de informação
sobre os interesses, objetivos e preferências dos interessados para se mapear os riscos e as
necessidades de comunicação do projeto. Resumidamente, as etapas são estas:
O primeiro passo é determinar quem pode afetar o projeto. A lista deve ser exaustiva como
dissemos. O segundo passo é identificar os pontos de contato de cada interessado com o projeto.
Pessoas que estão realizando o trabalho diariamente têm maior influência do que fornecedores
pontuais. O terceiro passo é identificar como cada interessado pode ajudar e atrapalhar o andamento
do projeto, são as influências positivas e negativas. O quarto passo é quantificar os graus de
poder/influência e interesse de cada interessado. Isso pode ser subjetivo obtido a partir do
levantamento do comportamento passado ou mais objetivo usando um modelo probabilístico.
Para sistematizar a sua análise, faça uma planilha com os nomes/cargos dos interessados
na primeira coluna. Na segunda coluna você lista as influências positivas e na terceira as negativas. Na
quarta coluna coloque uma uma nota de 1 a 10 para dimensionar o grau de poder (influência) que
cada interessado tem no projeto (10 é o máximo). Na quarta e quinta colunas coloque o grau de
interesse (de 0 a 10) no projeto.
Na tabela de análise, você pode colocar uma sexta coluna indicando como você vai tratar cada
interessado, que pode ser: monitorar (acompanhar a distância), manter informado (este caso já merece
que se formalize a comunicação no Plano de Comunicação), manter satisfeito (além de informado, este
nível exige um acompanhamento das expectativas) e gerenciar (nível máximo de acompanhamento,
com contato frequente e muita transparência). Como o patrocinador tem poder total sobre todas as
etapas do projeto, ele é um stakeholder crítico que deve ser gerenciado, ie. deve receber um
acompanhamento muito próximo.
Pela natureza do seu conteúdo, este documento é estratégico e sigiloso. Ele tem este aspecto:

Uma ferramenta gráfica que se usa nesta tarefa é
interesse (horizontal). Coloque os interessados no mapa segundo os parâmetros da análise que você
fez como neste diagrama:

Uma ferramenta gráfica que se usa nesta tarefa é um mapa com dois eixos: o de poder (vertical) e o
Coloque os interessados no mapa segundo os parâmetros da análise que você
um mapa com dois eixos: o de poder (vertical) e o de
Coloque os interessados no mapa segundo os parâmetros da análise que você já

Este diagrama segue esta estrutura:

Para entender o interesse de um stakeholder no projeto, pense no que ele tem a ganhar ou
perder com o sucesso do projeto e não se esqueça de que mesmo as pessoas “racionais” têm
comportamentos “irracionais”. A língua alemã tem até uma palavra para a sensação
que se tem diante
do infortúnio alheio: “schadenfreund”.
Claro que se você puder fazer algo para vencer as re
pensar nas estratégias para reverter opositores em aliados ou, pelo menos, em neutros.
Pense no exemplo do gerente de outra área que pode estar interessado no fracasso do seu
projeto. Para isso, ele pode desd
concorrente para os escassos recursos que o projeto demanda. Não se trata só de dinheiro: suponha
que há um grande especialista no
requisita justamente quando você precisa
Não há como buscar este recurso no mercado já que este profissional é altamente
especializado e deve possuir um profundo conhecimento das pecualiaridades dos produtos que sua
empresa fornece.
Ao retirar a possibilidade de contar com o especialista, o concorrente interno efetivamente impactou
seu projeto e isso deveria ter sido previsto antecipadamente. Discutimos mais esse tópico ao
falarmos sobre a Gestão de Riscos.
Relato uma situação que vivi, só omitindo os nomes para ser elegante. Fui chamado para
implantar um serviço numa empresa que já tentara isso duas vezes no passado, com seus
colaboradores. Procurei saber porque o projeto não deu certo. Conversando com várias pessoas fui
informado de que na primeira vez o engenheiro destacado era da velha guarda e não concordava com a
forma como o serviço seria implantando e sabotou o trabalho. Como este profissional não dominava o
idioma inglês, a versão oficial era que ele
chamado um jovem engenheiro
engenheiro mais velho se sentiu
30 anos mais jovem. Quando eu
saber quanto eu entendia da solução
Naquele momento eu sabia bem menos do que ele, mas disse
questão a fundo e precisaria da sua ajuda neste processo. Eu deixei claro que era consultor externo e
não pretendia me empregar naquela empresa, de
concorrente para ele. Mesmo assim trabalhei com cuidado para evitar qualquer ofensa
postura de bom discípulo do “mestre”. Eu comprei livros, estudei a tecnologia e em duas semanas
Este diagrama segue esta estrutura:
Para entender o interesse de um stakeholder no projeto, pense no que ele tem a ganhar ou
projeto e não se esqueça de que mesmo as pessoas “racionais” têm
A língua alemã tem até uma palavra para a sensação que se tem diante
do infortúnio alheio: “schadenfreund”.
Claro que se você puder fazer algo para vencer as resistências conhecidas, essa é uma boa hora
pensar nas estratégias para reverter opositores em aliados ou, pelo menos, em neutros.
Pense no exemplo do gerente de outra área que pode estar interessado no fracasso do seu
ele pode desde ativamente trabalhar contra ou simplesmente ser um potencial
recursos que o projeto demanda. Não se trata só de dinheiro: suponha
que há um grande especialista no assunto que seu projeto necessita e este concorrente interno o
requisita justamente quando você precisa dos conselhos deste especialista.
Não há como buscar este recurso no mercado já que este profissional é altamente
possuir um profundo conhecimento das pecualiaridades dos produtos que sua
sa fornece.
Ao retirar a possibilidade de contar com o especialista, o concorrente interno efetivamente impactou
seu projeto e isso deveria ter sido previsto antecipadamente. Discutimos mais esse tópico ao
sobre a Gestão de Riscos.
tuação que vivi, só omitindo os nomes para ser elegante. Fui chamado para
serviço numa empresa que já tentara isso duas vezes no passado, com seus
Procurei saber porque o projeto não deu certo. Conversando com várias pessoas fui
primeira vez o engenheiro destacado era da velha guarda e não concordava com a
seria implantando e sabotou o trabalho. Como este profissional não dominava o
oficial era que ele não conseguia se comunicar com os “gringos”. Depois foi
que falava inglês para ajudar o mais experiente a implantar o serviço. O
engenheiro mais velho se sentiu humilhado por ter de se reportar a uma pessoa bem mais jovem,
ovem. Quando eu fui conversar com ele, ele me recebeu com duas pedras na mão: queria
eu entendia da solução técnica e me sabatinou.
Naquele momento eu sabia bem menos do que ele, mas disse-lhe que gostaria de estudar a
da sua ajuda neste processo. Eu deixei claro que era consultor externo e
me empregar naquela empresa, de forma que não deveria ser visto como um
Mesmo assim trabalhei com cuidado para evitar qualquer ofensa
do “mestre”. Eu comprei livros, estudei a tecnologia e em duas semanas

Para entender o interesse de um stakeholder no projeto, pense no que ele tem a ganhar ou
projeto e não se esqueça de que mesmo as pessoas “racionais” têm
A língua alemã tem até uma palavra para a sensação que se tem diante
do infortúnio alheio: “schadenfreund”.
sistências conhecidas, essa é uma boa hora para
pensar nas estratégias para reverter opositores em aliados ou, pelo menos, em neutros.
Pense no exemplo do gerente de outra área que pode estar interessado no fracasso do seu
e ativamente trabalhar contra ou simplesmente ser um potencial
recursos que o projeto demanda. Não se trata só de dinheiro: suponha
assunto que seu projeto necessita e este concorrente interno o
Não há como buscar este recurso no mercado já que este profissional é altamente
possuir um profundo conhecimento das pecualiaridades dos produtos que sua
sa fornece.
Ao retirar a possibilidade de contar com o especialista, o concorrente interno efetivamente impactou o
seu projeto e isso deveria ter sido previsto antecipadamente. Discutimos mais esse tópico ao
tuação que vivi, só omitindo os nomes para ser elegante. Fui chamado para
serviço numa empresa que já tentara isso duas vezes no passado, com seus
Procurei saber porque o projeto não deu certo. Conversando com várias pessoas fui
primeira vez o engenheiro destacado era da velha guarda e não concordava com a
seria implantando e sabotou o trabalho. Como este profissional não dominava o
comunicar com os “gringos”. Depois foi
implantar o serviço. O
humilhado por ter de se reportar a uma pessoa bem mais jovem, uns
fui conversar com ele, ele me recebeu com duas pedras na mão: queria
lhe que gostaria de estudar a
da sua ajuda neste processo. Eu deixei claro que era consultor externo e
forma que não deveria ser visto como um
Mesmo assim trabalhei com cuidado para evitar qualquer ofensa e mantive uma
do “mestre”. Eu comprei livros, estudei a tecnologia e em duas semanas
dominava a questão técnica.
Fiz ao engenheiro uma série de perguntas que lhe mostraram que eu entendia o assunto e ele se
acalmou.
O segundo passo foi estabelecer contato com os técnicos no exterior, que se sentiram
mais tranquilos diante da minha fluência no idioma e me confessaram espanto com o atraso na
implantação. Eu estabeleci um bom relacionamento com eles e sabia o que tinha de fazer do nosso lado,
mas ainda assim não conseguia fazer o projeto andar.
Neste momento, o velho engenheiro foi indispensável para o sucesso do trabalho pois ele
conhecia todos os técnicos da empresa e lhes pedia atenção especial ao nosso projeto. Cada vez que era
atendido, ele se gabava de sua senioridade e respeito por todos os outros técnicos, muitos “ele mesmo
ensinara a trabalhar”. No final, com o serviço operacional ele veio me agradecer por ter tirado uma
pedra do seu sapato e ficamos bons amigos. Até hoje ele me chama de seu “pupilo”.
Se alguém ainda pensa que isso tudo é perda de tempo, é porque nunca teve uma experiência
ruim. Quando faço coaching de profissionais, eu exijo a planilha detalhada de análise porque ela indica o
quanto o Gestor conhece o terreno onde pisa. Muitas vezes ficamos horas discutindo os detalhes de
cada interessado crítico. Mas para isso agregar valor, você precisa partir de dados concretos, portanto
comece fazendo um levantamento completo. Com qualquer destas ferramentas, o importante mesmo é
investir no levantamento de informações sobre cada participante e refletir sobre seus interesses e
objetivos com o projeto.
Só assim você evita surpresas desagradáveis lá na frente.

Análise
e Classificação dos Stakeholders por Silva e Moratti.pdf
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Análise e classificação dos Stakeholders para
Gestão de Projetos
Postado em 16/10/2014 por Técnico Mídias
Resumo: O artigo presente esclarece uma série de aspectos que devem ser observados na análise e
classificação dos stakeholders para alcance de seus interesses em um projeto e com intuito de formular
estratégias adequadas para gerenciamento de suas expectativas e demandas em relação ao serviço a ser
entregue no fim do projeto.
1. Introdução
O ambiente em que as organizações estão inseridas tem se tornado cada vez mais abstruso. As grandes
modificações ocorridas no cenário dos negócios, sobretudo, nas últimas décadas, têm determinado os
administradores a conduzir e entender uma múltipla série de aspectos, que vão desde transformações no
comportamento dos consumidores até tendências do mercado internacional.
Esses acontecimentos, cujas transformações dos diversos segmentos da sociedade ocorrem cada vez mais
rápidas e inesperadas, é fundamental que os gestores conheçam e entendam como a influência dos
stakeholders podem afetar o desenvolvimento dos negócios.
Neste artigo optou-se avaliar quais são os principais stakeholders e quais variáveis são geradas por esses
stakeholders.
2. Problema De Pesquisa
De acordo com a introdução apresentada, o problema de pesquisa se traduz na seguinte questão: Qual a
importancia dos Stakeholdes “Partes Interressadas” envolvidas no projeto e quais influencias os mesmo
tem no projeto?
3. Hipotese
Acredita-se que os Stakeholders são tão importantes quanto os gestores do projeto e os mesmos devem ser
incorporados como parte do mesmo, relatando o avanço e mantendo sempre os mesmo informados do
status. As partes interressadas podem influenciar positivamente e negativamente o projeto, devido a isso
se desenvolver estrategias especificas para cada um, fazendo com que os mesmo estejam dentro de um
campo de visão sendo monitorado.
4. Objetivo
• Objetivo Geral
É o objetivo do artigo mostrar qual a importancia de realizar o levantamento e acompanhamento dos
Stakeholder envolvidos, traçando estrategia para evitar que os mesmo influenciam no sucesso do Projeto.
• Objetivo Especifico
Realizar a avaliação do Stakeholder utilizando a Matriz de Stakeholder como forma de registro e
organização das ações, para mater os mesmo dentro do campo de visão evitando surpresas e desgastes que
poderiam ser evitados, se os mesmos estivesse deste o começo fazendo parte do projeto.
4. Justificativa
Os Stakeholder exercem influência sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de gerenciamento
de projetos precisa identificar as partes interessadas, determinar suas necessidades e expectativas e, na
medida do possível gerenciar sua influência em relação aos requisitos para garantir um projeto bem-
sucedido. A definição de Stakeholder se resume a qualquer pessoa ou organização que tenha interesse em
uma empresa, negócio ou indústria, que influência ou é influenciado de forma voluntária ou não
voluntária. Figura 01.
Figura 01: Influência da relação stakeholder-organização
Fonte: Google imagens
Segundo (Post, Preston, Sachs 2002), usa a seguinte definição do termo Stakeholder, uma pessoa, grupo
ou organização que tenha interesse ou preocupação em uma organização, Stakeholders pode afetar ou ser
afetado por ações, objetivos e políticas da organização.
Conforme (Clarkson 1995). Em inglês stake significa interesse, participação, risco. Já a palavra Holder
significa aquele que possui. Assim, stakeholder pode nos trazer o significado de parte interessada ou
interveniente. O termo stakeholder foi criado por um filósofo chamado Robert Edward Freeman,
americano filósofo e professor de administração de empresas, particularmente conhecido por seu trabalho
sobre a teoria dos stakeholders 1984.
Stakeholder é uma palavra inglesa muito utilizada em algumas áreas como, por exemplo: administração,
planejamento, comunicação, tecnologia da informação entre outros, cujo intuito é orientar as pessoas e
grupos mais importantes para um plano de negócio ou planejamento estratégico, ou seja, partes
interessadas.
Outro exemplo (Bowditch e Buono 1992) definem stakeholders como: “grupos ou pessoas identificáveis”
que uma organização depende para sobreviver, como por exemplo, acionistas, funcionários, clientes,
fornecedores e entidades governamentais.
5. Tipos De Stakeholder
A tomada de decisão da organização ou de qualquer grupo pode afetar as pessoas que estão ligadas a ele.
É possível perceber essa influência em alguns grupos internos e externos. Autores como Wood (1990) e
Clarkson (1995) classificam os stakeholders em dois grupos sendo eles: Primários e secundários.
• Stakeholder Primário
São indivíduos ou grupo que exercem influência direta sobre a empresa. É o público tradicional que
aparece nas primeiras análises das relações de stakeholders com a organização. São formados basicamente
pelos empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e proprietários. Wood (1990) e
Clarkson (1995). Figura 02
Figura 02 – Stakeholders primários
Fonte: Wood (1990)
Clarkson (1995) classifica a empresa como parte integrante de um sistema de stakeholders primários que
se caracteriza pela complexidade das relações dos grupos de interesse que possuem diferentes direitos,
objetivos, expectativas e responsabilidades. A inabilidade da empresa em atender satisfatoriamente as
expectativas de um dos grupos envolvidos pode comprometer não só o sucesso e sobrevivência da
organização, como também todo o sistema formado em torno dessa organização.
• Stakeholder Secundário
São indivíduos ou grupos que não estão diretamente ligados às atividades econômicas da empresa, porém
podem exercer influência considerável sobre ela ou podem afetar seriamente suas operações. Figura 03.
Figura 03 – Stakeholders secundários
Fonte: Wood (1990)
Os stakeholders secundários têm a capacidade de mobilizar a opinião pública, tanto contra como a
favor da organização. Apesar da sobrevivência da organização não depender diretamente da relação com
os stakeholders secundários, uma relação inadequada poderá causar problemas na condução dos negócios.
Segundo o citado autor, os stakeholders secundários podem ser contrários às políticas ou programas que a
organização tenha adotado para atender as expectativas de seus stakeholders primários, caso esses
interesses não sejam compatíveis. Clarkson (1995).
7. Identificação De Stakeholders
De acordo com Wood (1990), para que um processo de análise de stakeholders seja efetivo, existe a
necessidade de que seja sistematicamente processado por intermédio de três fases:
• Identificação dos grupos de stakeholders e seus interesses;
• Avaliação das relações entre os grupos de stakeholders e a organização, além das relações entre os
próprios stakeholders;
• Incorporação dos tempos e processos em uma série de mapas que ilustrem as mudanças nas
composições e forças que influenciam os grupos de stakeholders da organização.
Nessa linha, Frooman (1999) argumenta que o desenvolvimento de uma análise de stakeholders deve
responder três
questões principais:
• Quem são eles? Esta questão refere-se aos atributos dos stakeholders;
• O que eles querem? Esta questão refere-se às finalidades dos stakeholders;
• Como eles vão tentar conseguir o que querem? Esta questão refere-se aos métodos utilizados pelos
stakeholders.
Para Freeman (1984), a análise de stakeholders é composta, pelo menos, por dois níveis. O primeiro nível,
analisa o máximo possível as diferenças existentes entre os stakeholders de uma maneira relativamente
isolada. O segundo nível, tenta integrar os requisitos específicos dos stakeholders em um programa geral
que serve a múltiplos grupos. Conforme o autor, esta integração servirá para o desenvolvimento de
estratégias genéricas ou estratégias que poderão atender múltiplas situações e múltiplos stakeholders.
Abaixo etapas para análise das partes interessadas:
Identificar quem são os “stakeholders”: quem pode afetar o projeto ou ser afetado por ele?
• Avaliar sua relevância ao projeto: eles são pouco relevantes ou seu apoio é crucial para o projeto?
• Visar aqueles com impacto significativo sobre o sucesso do projeto;
• Visar aqueles significativamente afetados pelo resultado do projeto. Ex. pessoas afetadas por uma
construção de um prédio. Às vezes é necessário minimizar o impacto sobre essas pessoas;
• Determinar a comunicação apropriada.
Um dos modelos para avaliação das partes interessadas consiste em um gráfico como mostrado
na Figura dividido em 4 quadrantes:
• Baixo Interesse x Baixo Poder:Nesse quadrante encontramos os “stakeholders” do projeto com
baixo poder e baixo interesse. Este grupo tem baixa relevância e não necessita de muita atenção, por
isso apenas monitore.
• Alto Interesse x Alto Poder:Este é o mais crítico grupo de “stakeholders”. Este grupo merece um
acompanhamento próximo e informações imediatas e precisas.
• Baixo Poder x Alto Interesse: O gerente de projeto deve manter esses “stakeholders” informados
por causa de seu alto nível de interesse no projeto, porém não necessita de tanta atenção quanto aos
“stakeholders” de alto interesse e alto poder necessitam.
• Baixo Interesse x Alto Poder: Esses “stakeholders” merecem bastante atenção, pois apesar de não
terem muito interesse no projeto eles possuem alto nível de autoridade. Mantenha-os satisfeitos.
8. Matriz De Stakeholder
Para sistematizar a análise utiliza-se uma planilha para organizar a identificação dos Stakeholder’s, na
qual a planilha consiste em nomes/cargos dos interessados na primeira coluna, na segunda coluna
você lista as influências positivas e na terceira as negativas, na quarta coluna coloque uma uma nota de 1
a 10 para dimensionar o grau de poder (influência) que cada interessado tem no projeto (10 é o máximo),
na quarta e quinta colunas coloque o grau de interesse (de 0 a 10) no projeto.
Nesta planilha você pode colocar uma sexta coluna indicando como você vai tratar cada interessado, que
pode ser: monitorar (acompanhar a distância), manter informado (este caso já merece que se formalize
a comunicação no Plano de Comunicação), manter satisfeito (além de informado, este nível exige
um acompanhamento das expectativas) e gerenciar (nível máximo de acompanhamento, com contato
frequente e muita transparência). Como o patrocinador tem poder total sobre todas as etapas do projeto,
ele é um Stakeholder crítico que deve ser gerenciado e deve receber um acompanhamento muito próximo.
Pela natureza do seu conteúdo, este documento é estratégico e sigiloso. Ele tem este aspecto: Figura 04.
Figura 04 – Modelo da Planilha para analise e Identificação – Matriz de priorização
Fonte: Google imagens
Com a identificação e pontuação dos stakeholder utiliza-se a matriz abaixo organizando os mesmo
graficamente, facilitando as estratégias que serão adotadas a cada parte interessada:
Figura 5 – Modelo Matriz para estratégia das Partes Interessadas
Fonte: Google imagens
9. Gerenciando Os Stakeholder
Para Bruce e Langdon (2000) as partes interessadas devem ser envolvidas desde o início dos trabalhos do
projeto. Os mais entusiasmados, com o projeto, isto é, “aqueles que compararam a ideia”, devem ter
atenção do gerente do projeto, para que busquem motivar e envolver as demais partes interessadas,
buscando diminuir possíveis resistências à sua implantação. Outro ponto de atenção é a necessidade de
estabelecer fortes alianças com aqueles que controlam os recursos de que o projeto irá necessitar para seu
desenvolvimento.
Rodrigues (2011) destaca a importância de relatar aos stakeholders o andamento de um projeto. A falta ou
excesso de informações pode gerar ansiedade, desconfiança, resistência e em última análise prejudicar o
projeto.
Noro (2012) propõe uma metodologia com cinco etapas para gerenciar os stakeholders: (1) identificar
os stakeholders relevantes para a organização, quer sejam externos, internos, ou que façam interface; (2)
Identificar o subconjunto de stakeholder-chave, isto é, que podem ameaçar a organização; (3)
Diagnosticar os stakeholders-chave que apoiam a empresa, os que não apoiam os que apresentam aspectos
positivos e negativos e os que se posicionam de forma marginal; (4) Formular estratégias genéricas que
envolvam os stakeholders apoiadores, que defendem a empresa contra os não-apoiadores, de colaboração
com os que apresentam pontos fortes e fracos no relacionamento com a empresa e de monitoramento dos
que se posicionam a margem (5) Implementar estratégias genéricas e desenvolver táticas específicas,
assumindo a responsabilidade pelo gerenciamento dos stakeholders-chave.
Frooman (1999) propõe 4 estratégias de influência a partir da tipologia de dependência de recursos
entre stakeholder e firma/projeto.
Quadro 1 – Tipologia das estratégias de influência
Fonte: Adaptado de Frooman (1999).
As estratégias de influência dos stakeholders, segundo Frooman (1999) e Hoffman et al. (2008), são: a
estratégia de retenção, na qual os stakeholders cessam o fornecimento de recursos com a intenção de
mudar certo comportamento em uma organização; e estratégia de uso, na qual os stakeholders buscam
impor condições às organizações no fornecimento de determinado recurso. A estratégia direta é aquela em
que o stakeholder, de forma objetiva, manipula o fornecimento de recursos para uma organização. Já a
estratégia indireta ocorre quando um stakeholder relaciona-se com outrostakeholder com o propósito de
manipular o fornecimento de recursos.
NOTA DO PORTAL PMKB: faça download de modelo de Matriz de interesses dos stakeholders.
10. Referências
• BOWDITCH, J .I., BUONO, A. F. Elementos de Comportamento Organizacional. São Paulo:
Pioneira, 1992.
• BRUCE, Andy; LANGDON, Ken. Como gerenciar projetos. Publifolha. São Paulo. 2000.
• CLARKSON, Max B. E. A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporations.
Academy Management Review., v. 20, n. 1, p. 92-117, 1995.
• FREEMAN, R. Edward (1984) Gestão Estratégica: Uma abordagem das partes interessadas .
• FROOMAN, J. Stakeholder influence strategies. Academy of Management Review, New York, v.
24, n. 2, p. 191-203, abr. 1999.
• HOFFMAN, Valmir E.; PROCOPIAK, José A, Filho; ROSSETO, Carlos A. As estratégias de
influência dos stakeholders nas organizações da indústria da construção civil: setor de edificações
em Balneário Camboriú – SC. Ambiente Construído, Porto Alegre, v. 8, n. 3, p. 21-35, jul./out.
2008.
• JAMES E. Post, Lee E. Preston, e Sybille Sachs 2002 Stakeholder Management e Wealth
Organizacional
• NORO, Greice. A Gestão de Stakeholders em Gestão de Projetos. Revista de Gestão e Projetos –
GeP. São Paulo, v. 3, n. 1, p 127-158. 2012.
• PMI – Project Management Institute. A guide to the Project management body of knowledge
(PMBOK Guide). 5a edição. 2013.
• RODRIGUES, Eli. Como fazer Relatórios de Status. 2011. Disponível em <
http://www.elirodrigues.com/2011/03/30/statusreports/> Acesso
em 25/10/2013.
Os Autores:
Wallace Bruno da Silva e Kalber Freire Moratti
Contexto: o presente trabalho é resultado de pesquisa realizada com alunos da turma 5 do curso em MBA
Gestão de Projetos da Faculdade Pitágoras de Betim com professor Ítalo Coutinho.
Se você tem comentários, sugestões ou alguma dúvida que gostaria de esclarecer, aproveite o espaço
a seguir.
Tags: Artigo Técnico, estratégia, gestão de projetos, Matriz de Stakeholders, projetos, stakeholders
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Análise SWOT e Diagrama de Verificação de Risco aplicados em Auditoria.pdf

Bras ília, 14 de dezembro de 2010 - Ano XLIII - Nº 30

Análise SWOT e Diagrama de Verificação de Risco
Aplicados em Auditoria

PORTARIA-SEGECEX Nº 31, DE 9 DE DEZEMBRO DE 2010

SECRETARIA-GERAL DE ADMINIS TRAÇÃO

TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO
Boletim do Tribunal de Contas da União

http://www.tcu.gov.br BTCU@tcu.gov.br

SAFS Lote 1 Anexo I sala 422 - CEP:70042-900 - Brasília - DF
Fones: 3316-7650/3316-7079/3316-7870/3316-7869

Presidente
UBIRATAN DINIZ DE AGUIAR
Vice-Presidente
BENJAMIN ZYMLER

Ministros
ANTONIO VALMIR CAMPELO BEZERRA
WALTON ALENCAR RODRIGUES
JOÃO AUGUSTO RIBEIRO NARDES
AROLDO CEDRAZ DE OLIVEIRA
RAIMUNDO CARREIRO SILVA
JOSÉ JORGE DE VASCONCELOS LIMA
JOSÉ MÚCIO MONTEIRO FILHO

Auditores
AUGUSTO SHERMAN CAVALCANTI
MARCOS BEMQUERER COSTA
ANDRÉ LUÍS DE CARVALHO
WEDER DE OLIVEIRA

Ministério Público junto ao TCU
Procurador-Geral
LUCAS ROCHA FURTADO

Subprocuradores-Gerais
PAULO SOARES BUGARIN
CRISTINA MACHADO DA COSTA E SILVA

Procuradores
MARINUS EDUARDO DE VRIES MARSICO
JÚLIO MARCELO DE OLIVEIRA
SERGIO RICARDO COSTA CARIBÉ

SECRETARIA-GERAL DE ADMINISTRAÇÃO
Secretário-Geral
Fernando Luiz Souza da Eira
segedam@tcu.gov.br

Bolet im do Tribunal de Contas da União Especial – v. 1, n. 1 (1982) – . – Brasília : TCU,
1982- .
v.

Irregular.
A numeração recomeça a cada ano.
Continuação de: Boletim Interno [do] Tribunal de Contas da União. Edição Especial.
Conteúdo: Análise SWOT e Diagrama de Verificação de Risco

1. Ato administrativo – periód ico – Brasil. I. Brasil. Tribunal de Contas da União
(TCU).

RESOLUÇÃO-TCU N° 168, DE 9 DE JANEIRO DE 2004

Dá nova redação aos arts. 1º e 3º
da Resolução -TCU nº 146, de 28
de dezembro de 2001.

PORTARIA - TCU Nº 1, DE 9 DE JANEIRO DE 2004

Define a lotação das unidades da
Secretaria do Tribunal

PORTARIA - TCU Nº 2, DE 9 de JANEIRO DE 2004

Dispõe sobre a denominação e a
distribuição de funções de
confiança

RESOLUÇÃO-TCU N° 168, DE 9 DE JANEIRO DE 2004
Dá nova redação aos arts. 1º e 3º da
Resolução -TCU nº 146, de 28 de
dezembro de 2001.

PORTARIA - TCU Nº 1, DE 9 DE JANEIRO DE 2004

Define a lotação das unidades da
Secretaria do Tribunal

PORTARIA - TCU Nº 2, DE 9 de JANEIRO DE 2004

distribuição de funções de
confiança.
ANO XXVII Nº 01

Brasília, 12 de janeiro de 2004
RESOLUÇÃO-TCU N° 168, DE 9 DE JANEIRO DE 2004

Dá nova redação aos arts. 1º e 3º
da Resolução -TCU nº 146, de 28
de dezembro de 2001.

PORTARIA - TCU Nº 1, DE 9 DE JANEIRO DE 2004

Define a lotação das unidades da
Secretaria do Tribunal

PORTARIA - TCU Nº 2, DE 9 de JANEIRO DE 2004

Dispõe sobre a denominação e a
distribuição de funções de
confiança.

Ano XXXVII Nº 01

Brasília, 12 de janeiro de 2004
http://www.tcu.gov.br/
mailto:BTCU@tcu.gov.br
mailto:Segedam@tcu.gov.br
TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO 1
Segedam – Secretaria-Geral de Administração BTCU ESPECIAL Brasília Ano xliii n. 30 14/dez. 2010

\\_sarq_prod\Sistemas\Btcu (Sede) - \\_sarq_an\Sistemas\Btcu (Asa Norte) - \\srv-UF\Sistemas\Btcu (Estaduais)

PORTARIA-SEGECEX Nº 31, DE 9 DE DEZEMBRO DE 2010

Aprova a nova versão do documento Análise SWOT
e Diagrama de Verificação de Risco aplicados em
Auditoria.

O Secretário-Geral de Controle Externo, no uso de suas atribuições e no disposto no art. 32,
inciso III, da Resolução-TCU nº 214, de 20 de agosto de 2008 e,

Considerando que o Plano Estratégico do Tribunal definiu como objetivos estratégicos
“Aperfeiçoar a estrutura legal e normativa de suporte ao controle externo” e “Aperfeiçoar instrumentos de
controle e processos de trabalho”;

Considerando a necessidade de atualizar as instruções constantes do documento "Análise
SWOT e Verificação de Risco", aprovado pela Portaria-Segecex nº 252, de 1º de dezembro de 2003;
resolve:

Art. 1º Fica aprovado o anexo documento “Análise SWOT e Diagrama de Verificação de
Risco aplicados em Auditoria”.

Art. 2º A Segecex manterá atualizado o documento de que trata o artigo anterior, cabendo- lhe,
ainda, o esclarecimento de dúvidas e o recebimento de sugestões para o seu aperfeiçoamento.

Art. 3º Esta Portaria entra em vigor na data de sua publicação.

Art. 4º Fica revogada a Portaria-Segecex nº 252, de 1º de dezembro de 2003.

PAULO ROBERTO WIECHERS MARTINS

TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO 2
Segedam – Secretaria-Geral de Administração BTCU ESPECIAL Brasília Ano xliii n. 30 14/dez. 2010

\\_sarq_prod\Sistemas\Btcu (Sede) - \\_sarq_an\Sistemas\Btcu (Asa Norte) - \\srv-UF\Sistemas\Btcu (Estaduais)

TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO
SECRETARIA-GERAL DE CONTROLE EXTERNO
SECRETARIA DE FISCALIZAÇÃO E AVALIAÇÃO DE PROGRAMAS DE
GOVERNO
ANÁLISE SWOT
E
DIAGRAMA DE VERIFICAÇÃO DE RISCO
APLICADOS EM AUDITORIAS

SEGECEX / SEPROG
DEZEMBRO/2010

TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO 3
Segedam – Secretaria-Geral de Administração BTCU ESPECIAL Brasília Ano xliii n. 30 14/dez. 2010

\\_sarq_prod\Sistemas\Btcu (Sede) - \\_sarq_an\Sistemas\Btcu (Asa Norte) - \\srv-UF\Sistemas\Btcu (Estaduais)
Tribunal de Contas da União

Internet: http://www.tcu.gov.br
SAFS Quadra 4 Lt. 01
CEP: 70042-900 – Brasília-DF

Secretário-Geral de Controle Externo
Paulo Roberto Wiechers Martins

Secretário Adjunto de Planejamento e Procedimentos
Marcelo Luiz Souza da Eira

Secretário de Fiscalização e Avaliação de Programas de Governo - Seprog
Carlos Alberto Sampaio de Freitas

Supervisão
Glória Maria Merola da Costa Bastos – Diretora da 1ª Diretoria Técnica da Seprog

Equipe Técnica
Carmen Pereira Rêgo Meireles

Brasil. Tribunal de Contas da União.

Análise SWOT e Diagrama de Verificação de Risco aplicados em
Auditoria / Tribunal de Contas da União. Brasília : TCU, Secretaria de
Fiscalização e Avaliação de Programas de Governo (Seprog), 2010.
22 p.

1. Auditoria operacional – Análise SWOT e Diagrama de Verificação de
Risco aplicados em Auditoria – manual. I. Título

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca Ministro Ruben Rosa

http://www.tcu.gov.br/
TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO 4
Segedam – Secretaria-Geral de Administração BTCU ESPECIAL Brasília Ano xliii n. 30 14/dez. 2010

\\_sarq_prod\Sistemas\Btcu (Sede) - \\_sarq_an\Sistemas\Btcu (Asa Norte) - \\srv-UF\Sistemas\Btcu (Estaduais)
SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................ 5
OBJETIVO ............................................................................................................................................... 5
O QUE É ANÁLISE SWOT .................................................................................................................... 5
APLICAÇÃO DE ANÁLISE SWOT EM AUDITORIA ........................................................................ 6
POTENCIALIDADE E LIMITAÇÕES DA ANÁLISE SWOT .............................................................. 7
REQUISITOS PARA UMA BOA ANÁLISE ......................................................................................... 8
COMO APLICAR A TÉCNICA .............................................................................................................. 8
O QUE É DIAGRAMA DE VERIFICAÇÃO DE RISCO (DVR) .......................................................... 9
APLICAÇÃO DO DVR EM AUDITORIA ........................................................................................... 10
POTENCIALIDADE E LIMITAÇÕES DO DVR ................................................................................. 10
REQUISITOS PARA UMA BOA ANÁLISE ....................................................................................... 10
COMO APLICAR A TÉCNICA ............................................................................................................ 10
REFERÊNCIAS ..................................................................................................................................... 13
APÊNDICES .......................................................................................................................................... 14

TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO 5
Segedam – Secretaria-Geral de Administração BTCU ESPECIAL Brasília Ano xliii n. 30 14/dez. 2010

\\_sarq_prod\Sistemas\Btcu (Sede) - \\_sarq_an\Sistemas\Btcu (Asa Norte) - \\srv-UF\Sistemas\Btcu (Estaduais)
INTRODUÇÃO
Este documento trata da aplicação das técnicas denominadas análise SWOT e Diagrama de Verificação
de Risco (DVR), esta conhecida na literatura como Matriz de Probabilidade e Impacto de Risco,
destacando as oportunidades de seu uso em auditorias realizadas pelo Tribunal.
Além de orientar a aplicação das técnicas e análise de seus resultados, o documento traz, em seus
apêndices, exemplos de análise SWOT e do Diagrama de Verificação de Risco. A abordagem utilizada
tem referência na literatura especializada e agrega a experiência do TCU na aplicação dessas t écnicas em
suas auditorias, além disso, o documento está alinhado aos padrões de auditoria adotados pela
International Organization of Supreme Audit Institutions (Intosai).
OBJETIVO
1. O objetivo deste documento é auxiliar as equipes de auditoria na aplicação da técnica análise
SWOT, utilizada em conjunto com o Diagrama de Verificação de Risco, como ferramentas de
diagnóstico em fiscalizações previstas no Regimento Interno do Tribunal de Contas da União.
O QUE É ANÁLISE SWOT
2. A palavra SWOT é um acrônimo formado pelas palavras inglesas Strengths (forças), Weaknesses
(fraquezas), Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças). Estas quatro dimensões de estudo
resultam em uma lista de prós e contras que auxiliam na tomada de decisão. Consiste na análise
subjetiva das capacidades internas, para identificar as forças e as fraquezas da organização, e do
ambiente externo no qual atua a organização, para apontar as oportunidades e ameaças presentes
(Figura 1).

Figura 1 – Elementos integrantes do diagnóstico

AMBIENTE
INTERNO

FORÇAS
E FRAQUEZAS
DIAGNÓSTICO

AMBIENTE
EXTERNO

OPORTUNIDADES
E AMEAÇAS

3. A análise SWOT foi desenvolvida pela escola do design, do grupo de administração geral da
Harvard Business School (CHRISTENSEN; BOWER, 1965). O modelo proposto pela escola é a
"formulação de estratégia que busque atingir uma adequação entre as capacidades internas e as
possibilidades externas" (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000). Atribui-se, no entanto, a
Sun Tzu, em seu livro A Arte da Guerra, a base do pensamento da SWOT.
4. A análise SWOT integra as metodologias de planejamento estratégico organizacional. A
aplicação da técnica, segundo alguns autores, pode ocorrer quando do diagnóstico estratégico, após a
definição da missão ou após o estabelecimento de objetivos de uma determinada organização. De
qualquer forma, deve ser aplicada anteriormente à formulação estratégica de ação.
TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO 6
Segedam – Secretaria-Geral de Administração BTCU ESPECIAL Brasília Ano xliii n. 30 14/dez. 2010

\\_sarq_prod\Sistemas\Btcu (Sede) - \\_sarq_an\Sistemas\Btcu (Asa Norte) - \\srv-UF\Sistemas\Btcu (Estaduais)
APLICAÇÃO DE ANÁLISE SWOT EM AUDITORIA
5. Nos trabalhos de auditoria, a elaboração da matriz SWOT auxilia a equipe a caracterizar, de forma
sistemática, situações relacionadas às forças ou fraquezas internas, bem como às oportunidades e às
ameaças externas do objeto da auditoria. Permite, dessa forma, identificar estratégias adequadas e
equilibradas para priorizar a atuação na auditoria.
6. Segundo a International Organization of Supreme Audit Institutions (Intosai), as EFS adotam
diferentes métodos quando realizam a análise preliminar do objeto de auditoria. As técnicas mais
utilizadas são a análise de risco, a análise SWOT, a análise de problemas, entre outras (ISSAI 3000/
Appendix 1, 2004).
7. A análise SWOT possibilita uma interpretação mais estruturada dos resultados e permite que esses
sejam transformados em ações concretas, mais rapidamente (TOIVANEN, 1999). Os pontos fortes
e fracos são decorrentes de variáveis internas e controláveis pelo órgão ou programa. As
oportunidades e ameaças são decorrentes de variáveis externas, não diretamente controláveis pelo
gestor do objeto da auditoria, mas sobre as quais, por vezes, pode exercer influência. As
oportunidades podem propiciar
condições favoráveis, desde que o gestor tenha interesse e condições
de usufrui- las. As ameaças podem criar condições desfavoráveis, devendo ser minimizadas. A
Figura 2 descreve cada um desses aspectos.

Figura 2 – Análise do Ambiente Interno/Externo
AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
+ Forças Oportunidades +
Pontos fortes – as características positivas internas que
uma organização pode explorar para at ingir as suas
metas. Referem-se às habilidades, capacidades e
competências básicas da organização que atuam em
conjunto para ajudá-la a alcançar suas metas e
objetivos. Ex.: equipe experiente e mot ivada, recursos
tecnológicos adequados.

Características do ambiente externo, não controláveis
pela organização, com potencial para ajudá-la a crescer
e atingir ou exceder as metas planejadas. Ex.: d iretrizes
governamentais favoráveis ao fortalecimento
institucional, novas fontes orçamentárias, parcerias com
outras instituições.

AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO
- Fraquezas Ameaças -
Pontos fracos – as características negativas internas
que podem inib ir ou restringir o desempenho da
organização. Referem-se à ausência de capacidades
e/ou habilidades críticas. São, portanto, deficiências e
características que devem ser superadas ou contornadas
para que a organização possa alcançar o nível de
desempenho desejado. Ex.: alta rotatividade de pessoal,
sistemas de informação obsoletos, processos internos
excessivamente burocratizados.
Características do ambiente externo, não controláveis
pela organização, que podem impedi-la de at ingir as
metas planejadas e comprometer o crescimento
organizacional. Ex.: dispersão geográfica do público-
alvo, disparidades regionais, conflito de competência.

8. A título de exemplificação, sem intenção de esgotar os campos de investigação, estão listados na
Figura 3, itens que devem ser verificados ao se formular o diagnóstico do ambiente, avaliando se
seus efeitos são positivos ou negativos sobre o desempenho do objeto de auditoria. Ainda, como
mostrado na Figura 3, as informações colhidas no ambiente interno, sobre os pontos fortes e fracos
do objeto de auditoria, devem revelar condições favoráveis para o auditado ou indicar questões que
provoquem situações desfavoráveis em relação ao seu ambiente interno.

TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO 7
Segedam – Secretaria-Geral de Administração BTCU ESPECIAL Brasília Ano xliii n. 30 14/dez. 2010

\\_sarq_prod\Sistemas\Btcu (Sede) - \\_sarq_an\Sistemas\Btcu (Asa Norte) - \\srv-UF\Sistemas\Btcu (Estaduais)
Figura 3 – Exemplos de Variáveis Ambientes
+/- AMBIENTE INTERNO AMBIENTE EXTERNO +/-
Qualidade da operação do serviço;
Sistema de atendimento ao beneficiário;
(informação, ouvidoria, linha 0800);
Mecanismos de divulgação;
Sistema de monitoramento e avaliação;
Infra-estrutura do serviço;
Sistema de planejamento;
Sistema de controles internos;
Recursos humanos;
Programas de capacitação.
Tecnologias existentes usadas por outros
órgãos/programas;
Política econômica;
Legislação;
Impactos no meio ambiente;
Fontes de financiamento;
Organizações da sociedade civil (Sindicatos,
ONGS, Redes de Especialistas);
População alvo;
Infra-estrutura na comunidade beneficiária;
Fatores geográficos;
Fatores climát icos;
Fornecedores de insumos.

9. As informações sobre oportunidades e ameaças podem estar referenciadas, no micro-ambiente, a
beneficiários, fornecedores, concorrentes (programas semelhantes de iniciativa de outras esferas de
governo). No macro-ambiente podem referir-se a situações econômicas, demográficas, políticas,
culturais, tecnológicas, legais, ecológicas, sociais. Essas informações podem ser obtidas de diversas
fontes, entre elas especialistas, usuários, grupos de interesse, artigos acadêmicos, relatórios de
atividades e revistas especializadas.
10. Assim sendo, as informações obtidas por meio da análise SWOT são organizadas em uma ordem
lógica que auxilia o entendimento, a apresentação, a discussão e a tomada de decisão sobre como um
determinado trabalho deve ser encaminhado.
POTENCIALIDADE E LIMITAÇÕES DA ANÁLISE SWOT
11. Parodoxalmente, uma das principais potencialidades da análise SWOT, a flexibilidade, pode ser
também sua maior limitação na tentativa de compreender o ambiente em estudo. Esta flexibilidade
pode levar a uma perda de foco ou a uma análise superficial que pode ser controlada se alguns
cuidados (parágrafo 15) forem seguidos, permitindo o melhor conhecimento do objeto auditado e a
definição do escopo da fiscalização.
12. Além disso, pode fornecer elementos para orientar a equipe na formulação de deliberações. Alguns
tipos de recomendações que podem ser sugeridas são:
12.1 reavaliar as metas institucionais, considerando o conjunto de habilidades que a organização
já possui;
12.2 identificar outras fontes de recursos para adquirir o conjunto de habilidades necessárias para
o alcance das metas;
12.3 identificar parceiros com a competência necessária para apoiar as atividades a serem
desenvolvidas;
12.4 reformular os processos de trabalho;
12.5 aprimorar a qualidade dos serviços prestados aos beneficiários.
TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO 8
Segedam – Secretaria-Geral de Administração BTCU ESPECIAL Brasília Ano xliii n. 30 14/dez. 2010

\\_sarq_prod\Sistemas\Btcu (Sede) - \\_sarq_an\Sistemas\Btcu (Asa Norte) - \\srv-UF\Sistemas\Btcu (Estaduais)
REQUISITOS PARA UMA BOA ANÁLISE
13. A análise SWOT deve ser elaborada preferencialmente com a participação da equipe responsável
pelo objeto de auditoria, pois são esses atores que melhor conhecem o ambiente no qual atuam. Essa
participação contribui para a elaboração de uma análise capaz de refletir a realidade do objeto de
auditoria.
14. Para facilitar a aplicação desta técnica, é importante verificar se o objeto da auditoria possui clara
definição de "missão", "objetivos", "produtos e indicadores" e "metas", conforme exemplificado no
Apêndice A deste documento.
15. Os cuidados que devem ser tomados para não se perder o foco da análise são, por exemplo:
15.1 garantir que as informações levantadas sejam baseadas na experiência, capacidades, atitudes
e cultura da equipe técnica do objeto de auditoria e não só nas percepções e sentimentos
desse grupo;
15.2 atentar para que as situações identificadas sejam corretamente classificadas em
forças/fraquezas e oportunidades/ameaças e que sejam realistas;
15.3 classificar as situações por relevância e descrevê-las com o cuidado necessário para que
sejam compreendidas por qualquer leitor;
15.4 aplicar, em seguida, uma técnica complementar para aprofundar a análise das situações
identificadas. Nos trabalhos de auditoria indica-se a aplicação do DIAGRAMA DE
VERIFICAÇÃO DE RISCO. O uso de duas técnicas produz bons resultados no que se refere
à identificação de eventos adversos que afetam a gestão do objeto de aud itoria, permitindo
considerá- los na definição do problema e das questões de auditoria.
16. Exemplos de situações que podem estar associadas à ocorrência de eventos adversos (ISSAI
3000/3.2, 2004):
16.1 estruturas gerenciais complexas que envolvem diferentes organizações governamentais, de
uma mesma esfera ou de esferas de governo diferentes, e organizações não-governamentais;
16.2 falta de informações confiáveis ou atualizadas sobre o desempenho do objeto de auditoria,
como alcance de metas, custos dos produtos, público atendido;
16.3 problemas de estrutura, de planejamento, de controle;
16.4 falta de clareza sobre objetivos, metas, responsabilidades, processos de tomada de decisão;
16.5 problemas operacionais com sistemas informatizados.
COMO APLICAR A TÉCNICA
17. Inicialmente, devem ser realizadas
oficinas, com participação dos gestores do objeto de auditoria,
sob a orientação da equipe de auditoria que vai elaborar o diagnóstico do ambiente em estudo.
18. Recomenda-se, no entanto, que antes de consultar os gestores do objeto de auditoria, a equipe
prepare uma análise preliminar com base no levantamento de informações realizado. Deve-se ter o
cuidado de não influenciar os gestores com as idéias dessa análise inicial. Trata-se de um guia que
permitirá aos condutores da oficina manter o foco da discussão e dirigir questões sobre variáveis não
abordadas espontaneamente pelos participantes. Recomenda-se ainda que a análise SWOT resultante
seja discutida com atores externos como, por exemplo, especialistas e integrantes da sociedade civil
organizada para agregar uma visão mais independente ao diagnóstico. Na impossibilidade de
organizar uma oficina a equipe deve considerar a entrevista como forma de colher as informações
necessárias à aplicação da técnica, validando posteriormente com os gestores.
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19. Para a realização da Oficina devem-se seguir as seguintes indicações:
19.1 em uma grande folha em branco afixada em quadro ou na parede da sala onde se realiza a
oficina, desenhar 2 colunas denominadas ”Ambiente Interno e Ambiente Externo”;
19.2 na coluna ambiente interno, abrir 2 caixas denominadas “Forças” e “Fraquezas”;
19.3 na coluna ambiente externo, abrir 2 caixas denominadas ”Oportunidades” e “Ameaças”;
19.4 um integrante da equipe de auditoria deve iniciar a sessão pedindo que os participantes
apresentem os pontos que consideram importantes para o preenchimento do quadro,
utilizando um bloco de folhas autocolantes para escrever a opinião dos participantes – utilize
uma técnica cognitiva, como o brainstorming, que auxilia a coleta de elevado número de
idéias ou soluções;
19.5 na caixa “Forças”, aplicar as folhas autocolantes correspondentes aos pontos fortes do
objeto da auditoria, que são as características positivas internas que uma organização pode
explorar para atingir suas metas;
19.6 na caixa “Fraquezas”, aplicar as folhas autocolantes com as características negativas
internas que podem inibir ou restringir o desempenho da organização;
19.7 na caixa “Oportunidades”, aplicar as folhas autocolantes que registram as características do
ambiente externo com potencial para ajudar a organização a atingir ou exceder as metas
planejadas, atentando para os fatores do micro/macro-ambiente;
19.8 na caixa “Ameaças”, aplicar as folhas autocolantes que correspondem às características do
ambiente externo que podem impedir o alcance das metas planejadas, atentando para os
fatores do micro/macro-ambiente;
19.9 analisar a situação com os participantes, classificando as oportunidades e ameaças, segundo
o seu impacto para o objeto de auditoria; identificando a correlação entre pontos fortes e
fracos com as oportunidades e ameaças. Dessa forma, identificam-se as ações a serem
realizadas para tirar o máximo proveito das oportunidades e dos pontos fortes com o
objetivo de minimizar o impacto das ameaças e neutralizar os pontos fracos.
20. Após consulta aos atores externos e a consolidação das informações obtidas na oficina, a equipe
deve agendar com os gestores responsáveis pelo objeto da auditoria e de nível hierárquico mais alto,
nova reunião para validar a análise registrada. A compreensão do objeto da auditoria permit e
identificar riscos e pontos críticos existentes e é indispensável à definição do objetivo e do escopo da
auditoria.
21. O quadro resumo deve constituir anexo do projeto de auditoria nos moldes dos Apêndices B e E.
O QUE É DIAGRAMA DE VERIFICAÇÃO DE RISCO (DVR)
22. O Diagrama de Verificação de Risco (DVR), conhecido na literatura como Matriz de Probabilidade
e Impacto de Risco, integra o universo do planejamento estratégico organizacional. É uma técnica da
Gestão de Risco que visa, resumidamente, gerenciar efeitos adversos que possam comprometer um
processo de gestão. Na área de controle, sua aplicabilidade foi bem difundida pelo Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO), que tem como missão fornecer
orientações sobre aspectos críticos de governança, ética, controle interno, gestão de riscos, fraudes, e
relatórios financeiros.
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APLICAÇÃO DO DVR EM AUDITORIA
23. A partir da análise do risco existente, é possível aferir o impacto e as probabilidades de ocorrência
de risco no contexto dos controles existentes e enumerar prioridades gerenciais e apontar formas de
como os riscos devem ser melhor controlados. Nos trabalhos de auditoria, essa é uma técnica
usualmente empregada para analisar as informações obtidas por meio da SWOT.
POTENCIALIDADE E LIMITAÇÕES DO DVR
24. Aplicada a partir das informações obtidas na matriz SWOT, auxilia a equipe a definir o
encaminhamento do trabalho de auditoria e indicar possíveis achados. Os resultados dessa análise
irão compor um diagrama de verificação de risco (DVR), considerado uma simplificação da
Matriz de Probabilidade e Impacto de Risco. Dessa forma será possível:
24.1 identificar riscos que irão afetar o desempenho do objeto da auditoria;
24.2 auxiliar a formulação do problema e das questões de auditoria;
24.3 identificar áreas de risco do objeto da auditoria que poderão ser investigadas com
profundidade;
24.4 sistematizar e estruturar informações relevantes sobre o ambiente de análise.
25. Uma limitação da técnica no campo da auditoria pode ser a impossibilidade de classificar
probabilidades e impactos e atribuir- lhes pesos para enquadramento nas escalas detalhadas, em razão dos
prazos estipulados para os trabalhos e da ausência de informações gerenciais.
REQUISITOS PARA UMA BOA ANÁLISE
26. De acordo com o documento Gerenciamento de Riscos Corporativos – Estrutura Integrada,
elaborado pelo COSO, a análise de ambiente deve sempre anteceder a identificação de eventos, a
avaliação e a resposta a riscos, uma vez que o gerenciamento de risco é uma das atividades do
processo de gestão.
27. Concluída a análise SWOT, conforme indicado no parágrafo 19.9, e identificados os pontos
sensíveis do objeto em estudo, aqueles que vão merecer maior aprofundamento, a equipe de
auditoria deve verificar de que forma o gestor está tratando o processo de gerenciamento de riscos.
COMO APLICAR A TÉCNICA
28. Para elaborar o Diagrama de Verificação de Risco, é importante identificar os possíveis danos ou
efeitos que cada uma das fraquezas e ameaças apontadas na SWOT podem gerar para o alcance dos
objetivos do objeto de auditoria. Tais efeitos devem ser analisados detalhadamente e registrados no
diagrama.
Atenção:
No Diagrama de Verificação de Risco só devem ser registrados os riscos
decorrentes de fraquezas e ameaças identificadas na SWOT

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29. Ao identificar na SWOT, por exemplo, a fraqueza inexistência de protocolos e normas
operacionais padronizadas para o programa, deve-se responder a seguinte pergunta: Quais são os
riscos associados à falta de protocolos e normas operacionais padronizadas para o objeto da
auditoria?
Os eventos de risco associados devem ser vinculados às fraquezas ou ameaças
previamente identificadas. Para facilitar, os eventos de risco devem ser identificados por letras e
números. Pode haver mais de um risco por fraqueza (F1, ..Fx) ou ameaça (A1, ..Ax) e um risco pode
estar associado a uma ou mais fraquezas e ameaças.
30. Recomenda-se que, antes da oficina com os gestores, a equipe faça uma primeira análise de
probabilidade de ocorrência e do impacto causado, para elaborar uma matriz preliminar que servirá
de guia durante a oficina com os gestores.
31. As etapas da oficina para elaboração do Diagrama de Verificação de Risco são as seguintes:
31.1 em uma outra grande folha em branco afixada em quadro ou na parede da sala onde se
realiza a oficina, desenhar uma matriz, conforme Figura 4, para iniciar a análise de
probabilidade e impacto, como indicada a seguir, e registrar os riscos decorrentes de
fraquezas e ameaças listadas na SWOT, identificadas por letras e números. Pode haver
mais de um risco por fraqueza ou ameaça;
31.2 identificação dos riscos - a partir dos pontos fracos e das ameaças identificadas na análise
SWOT a equipe deverá identificar os possíveis riscos associados;
31.3 análise do risco - a análise deve determinar, em consulta aos gestores, a existência de
controles e estabelecer as consequências e a probabilidade de ocorrência de risco no contexto
desses controles. A consequência e a probabilidade de ocorrência deverão ser combinadas de
modo a produzir um nível estimado de risco, quantificável, se possível, ou qualificado em
uma escala de baixo a alto, conforme esquema a seguir:

Impacto
Potencial

Probabilidade
de Ocorrência

31.4 avaliação do risco – a avaliação do risco permitirá enumerar as prioridades e apresentar as
informações para tomada de decisão sobre a forma como os riscos devem ser controlados;
31.5 tratamento do risco – identificados e avaliados os riscos no DVR, deve-se determinar as
áreas que poderão ser investigadas pela auditoria com maior profundidade.
32. Na possibilidade de o gestor haver implantado um sistema de gerenciamento de risco, deve-se
prosseguir com as seguintes ações: os riscos de baixo impacto poderão ser aceitos e monitorados, por
precaução; e os riscos de alto impacto poderão requerer a adoção de medidas alternativas para os
programas/projetos ou serviços.
33. O Diagrama de Verificação de Risco deve ser apresentado conforme figura 4:

Nível de risco
Alto
Baixo
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Figura 4 – Exemplo de Diagrama de Verificação de Risco

Alto

Impacto
potencial
no alcance
dos objetivos

Baixo

34. O quadro resumo deve constituir anexo do projeto de auditoria nos moldes dos Apêndices C e F.
Baixa Probabilidade de ocorrência Alta
Alta probabilidade
Baixo impacto

MÉDIO

Baixa probabilidade
Baixo impacto

BAIXO

Alta probabilidade
Alto impacto

ALTO
Baixa probabilidade
Alto impacto

MÉDIO
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REFERÊNCIAS

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edition. 1965.

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Estrutura. Audibra.

DAYCHOUW, M. 40 ferramentas e técnicas de gerenciamento. Rio de Janeiro : Brasport. 2007.

DEALTRY, Richard. Dynamic SWOT Analysis – the Developer’s guide. IPC, UK, 1994

HINDLE, Tim; LAWRENCE, Margaret. Field Guide to Strategy - A Glossary of Essencial Tools and
Concepts of Today Managers, Harvard Business School Press, Boston, 1994.

LACERDA, A. C. et al. Tecnologia: Estratégia para a competitividade. Siemens ltda, CEFET-PR,
Nobel, 2001, p. 65-80.

Mind Tools - SWOT Analysis, Discover New Opportunities. Manage and Eliminate Threats -
http://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_05.htm , consulta em 29/6/2010.

MINTZBERG, H. AHLSTRAND, B. LAMPEL, J.. Safári de Estratégia. Porto Alegre : Editora Artmed
– Bookman., 2000.

NATIONAL AUDIT OFFICE. Evaluation and its use in value for money studies: Learning from
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RYAN, Christopher. How to use SWOT Analysis to Pinpoint your B2B Marketing Strengths and
Weaknesses. http://fusionmarketingpartners.com/resources/swot-analysis/, consulta em 29/6/2010.
Extraído do livro: How to Create an Unstoppable Marketing and Sales Machine. Fusion Marketing
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SUN TZU. A Arte da Guerra. Editora Record.

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of public oral health services as perceived by adult patients in Finland. Community Dent Oral
Epidemiol 1999; 27: 386–91.

TRIBUNAL DE CONTAS DA UNIÃO. Visão e Raciocínio Estratégico: material de curso (coletânea
do professor Ricardo Baiocchi de Macedo).

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http://fusionmarketingpartners.com/resources/swot-analysis/
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APÊNDICES
Apêndice A - Elementos da Orientação Estratégica do Programa Nacional de Imunizações (PNI)

Tipo Conceito Descrição
Missão O que o programa
almeja?
Contribuir para o controle, eliminação e/ou erradicação das
doenças imunopreviníveis.

Objetivos estratégicos Como chegar lá? Vacinar 100% das crianças menores de um ano, com todas as
vacinas listadas no esquema básico, por meio de duas estratégias
básicas:
vacinação de rotina;
campanhas anuais.
Manter a erradicação da poliomielite;
Contribuir para o controle ou eliminação do sarampo, da difteria,
da coqueluche, do tétano acidental e neonatal, da tuberculose, da
hepatite B, da febre amarela, da caxumba e da rubéola;
Coordenar a utilização e o suprimento de alguns imunobiológicos
indicados para situações ou para grupos populacionais
específicos, como idosos, soldados, entre outros.

Fatores críticos que
influenciam o sucesso
do programa

o que precisa ser feito
com eficiência?
Atingir metas de cobertura de forma homogênea entre estados e,
especialmente, entre municípios para evitar a formação de grupos
suscetíveis e eliminar a vulnerabilidade epidemiológica.
Produtos e indicadores
de desempenho
importantes
Como medir o
desempenho?
Indicadores já desenvolvidos:
cobertura vacinal nas crianças menores de 1 ano de idade.
taxa de abandono
acompanhamento de doses aplicadas
indicadores operacionais de avaliação dos serviços de saúde
para imunização
indicadores operacionais de desempenho
indicadores aplicados aos eventos adversos pós -vacinação
produtos:
normatização : O PNI emite normas técnicas referentes à
conservação, ao transporte e à admin istração dos
imunobiológicos, incluindo programação e avaliação do
Programa.

Metas Como saber o que é um
bom resultado?
Alcançar