planejamento em gestão de pessoas

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PLANEJAMENTO EM 
GESTÃO DE PESSOAS 
Pablo Rodrigo Bes 
Planejamento estratégico 
organizacional e em 
gestão de pessoas
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Indicar os principais elementos do planejamento estratégico 
organizacional.
  Elencar ações para o planejamento estratégico de gestão de pessoas.
  Relacionar planejamento de gestão de pessoas à estratégia 
organizacional.
Introdução
Para se manterem competitivas e efetivamente crescerem ao longo do 
tempo, as organizações precisam realizar planejamentos estratégicos. 
Estes indicam a direção e os caminhos a serem seguidos, de forma que 
os objetivos organizacionais sejam alcançados. Porém, os verdadeiros 
responsáveis por colocar em prática as estratégias organizacionais são 
as pessoas que fazem parte da organização, podendo levá-la, ou não, 
ao alcance dos seus objetivos de longo prazo. Assim, dentro de uma 
visão integrada, a gestão estratégica de pessoas pode contribuir decisi-
vamente para que o que foi planejado na estratégia organizacional de 
fato se concretize.
Neste capítulo, você vai aprender sobre o planejamento estratégico 
organizacional e sobre as ações que ocorrem no planejamento estratégico 
de gestão de pessoas, percebendo os seus pontos de aproximação e 
complementaridade para a eficácia organizacional.
1 Conceitos fundamentais
Uma boa alternativa para compreendermos bem o conceito de planejamento 
estratégico é entender, em um primeiro momento, os conceitos de planeja-
mento e estratégia. Planejar faz parte de nossas vidas; o planejamento pode 
ser considerado como o processo resultante das ações de análise, refl exão e 
previsão de ações, que, caso seguidas, poderão trazer os resultados deseja-
dos no futuro. Por esse motivo, normalmente, a formulação de planos ou de 
programas que os colocam em prática acompanha as ações de planejamento. 
Logo, planejamento é uma tentativa de organização de meios e ações que 
poderão levar ao alcance de um objetivo traçado. 
Já o termo estratégia tem a sua origem na área da guerra; eram chamados 
de estrategos os generais especializados em conquistar vitórias sobre seus ini-
migos a partir do estudo das suas forças e fraquezas, bem como das condições 
topográficas, climáticas, entre outras, do local. Um desses estrategos foi Sun 
Tzu, general chinês que se popularizou com a obra A Arte da Guerra, escrita 
há 2.500 anos. Nela, Sun Tzu dá conselhos para que os governantes possam 
empreender bem seus combates em defesa dos territórios já existentes ou para 
a conquista de novos. Acompanhe a seguinte citação de Sun Tzu (2006, p. 
23): “Conhece teu inimigo e conhece-te a ti mesmo; se tiveres cem combates 
a travar, cem vezes serás vitorioso. Se ignoras teu inimigo e conheces a ti 
mesmo, tuas chances de perder e de ganhar serão idênticas”. Ou seja, Sun Tzu 
entendia que as estratégias eram as formas de realizar as ações que levariam 
ao êxito nos combates que liderava; para isso, era de extrema importância o 
conhecimento dos pontos fortes e fracos de sua própria tropa e de seus inimigos. 
Assim, fazendo uma analogia do cenário da guerra com o ambiente de 
negócios atual, considerando que as organizações competem pelos territórios 
(market share) e que precisam de novas armas (diferenciais competitivos) para 
obterem sucesso, as estratégias estabelecem as maneiras como serão atingidos 
os objetivos a longo prazo. Trazendo para o contexto empresarial, de forma 
bem objetiva, Thompson Jr. et al. (2008, p. 3) definem estratégia como “[...] o 
plano de ação administrativo para conduzir as operações da empresa”. Ou seja, 
a estratégia está sempre relacionada ao modo como as coisas serão realizadas, 
à forma como cada área da organização vai agir, de forma integrada, para 
atingir os resultados projetados.
Unindo, então, esses dois conceitos, planejamento e estratégia, chegamos 
ao significado de planejamento estratégico. Este, segundo Oliveira (2010, p. 
17), “[...] é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica 
para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao 
Planejamento estratégico organizacional e em gestão de pessoas2
otimizado grau de interação com os fatores externos — não controláveis — 
e atuando de forma inovadora e diferenciada”. Para que se consiga ter essa 
sustentação comentada pelo autor, existem vários modelos criados para o 
planejamento estratégico; todos eles apresentam elementos semelhantes, que 
devem ser considerados pelas organizações. Vamos acompanhar um desses 
modelos na Figura 1.
Figura 1. Etapas do processo de elaboração do planejamento estratégico.
Fonte: Adaptada de Thompson Junior, Strickland III e Gamble (2008).
Durante a etapa inicial, os executivos do alto escalão da empresa deverão 
estabelecer os rumos que a empresa deverá tomar no longo prazo; para tanto, 
formulam a visão da organização. Oliveira (2010) acrescenta que, no início, é 
importante que se realize um diagnóstico estratégico da organização, avaliando 
os seus pontos fortes, as suas fragilidades, as ameaças e as oportunidades 
que o seu segmento de mercado está oferecendo. A visão tem forte caráter 
estratégico, pois se refere ao ponto “[...] para onde nos dirigimos e qual será 
nosso foco futuro em relação a produto/cliente/tecnologia”, conforme definem 
Thompson Junior, Strickland III e Gamble (2008, p. 23).
Também nessa primeira etapa será formulada a missão da organização, 
que “[...] é a razão de ser da empresa”, de acordo com Oliveira (2010, p. 109). 
Ou seja, é a representação textual que afirma qual é o negócio da organização 
e o que ela pretende atender ou ofertar no seu segmento de mercado. Tam-
bém nesse momento é importante que se considerem quais são os valores da 
organização, ou seja, quais são os princípios filosóficos e estéticos que são 
considerados importantes dentro da cultura organizacional.
3Planejamento estratégico organizacional e em gestão de pessoas
Uma ferramenta muito utilizada para realizar o diagnóstico estratégico inicial, que dá 
subsídios para a formulação da visão e da missão, é a matriz SWOT, cuja sigla corres-
ponde aos termos em inglês strengths, weaknesses, opportunities e threats, ou forças, 
fraquezas, oportunidades e ameaças, respectivamente. Por meio dela, podemos mapear 
os elementos internos (forças e fraquezas) e os externos (oportunidades e ameaças).
Na segunda etapa do planejamento estratégico, serão determinados os obje-
tivos, que deverão ser capazes de “[...] converter a visão estratégica em metas 
de desempenho específi cas”, conforme lecionam Thom Thompson Junior, 
Strickland III e Gamble (2008, p. 29). Por meio do acompanhamento e do 
monitoramento desses objetivos formulados, os gestores poderão verifi car 
se as ações planejadas estão sendo cumpridas de forma efi caz e rumo ao 
resultado projetado estrategicamente. Os objetivos estratégicos costumam se 
referir ao posicionamento da organização frente ao mercado em que atuam. 
Thompson Junior, Strickland III e Gamble (2008) citam como exemplos de 
objetivos estratégicos:
  obter uma participação de mercado de x%;
  ter custos gerais menores do que os rivais;
  suplantar os principais concorrentes em desempenho do produto, qua-
lidade ou atendimento ao cliente;
  obter x% de receitas com a venda de novos produtos introduzidos nos 
últimos cinco anos;
  conquistar a liderança tecnológica;
  possuir melhor seleção de produtos do que os rivais;
  fazer um reforço ao apelo da marca;
  ter vendas nacionais ou globais e capacidade de distribuição maiores 
do que as dos concorrentes;
  lançar continuamente no mercado produtos novos ou aperfeiçoados 
antes dos concorrentes.
A partir dos exemplos de objetivos apresentados, é possível refletir sobre 
como as organizações que conhecemos estão se portando hoje no mercado. 
Planejamento estratégico organizacional e em gestão de pessoas4
Provavelmente você pode identificar alguns desses objetivosnas ações de 
empresas conhecidas, certo? 
Na terceira etapa, a elaboração das estratégias exige uma atuação decisiva 
do principal responsável em coordenar o processo de criação das estraté-
gicas, que é o diretor executivo (CEO, do inglês chief executive officer) da 
organização. Os CEOs costumam ser visionários e coordenam a elaboração 
de objetivos e estratégias e a sua implementação. De acordo com Thompson 
Junior, Strickland III e Gamble (2008), as estratégias possuem uma hierarquia, 
que parte das estratégias corporativas, evidenciadas no plano estratégico e 
que servem de base para a formulação das estratégias da unidade de negócios 
(para cada ramo de atuação da empresa), e das estratégias das áreas funcio-
nais e operacionais de cada unidade de negócios que a organização possui. 
Convém destacar que cada departamento da organização deverá conhecer o 
planejamento estratégico, para que possa criar as suas próprias ações, visando 
a contribuir para a implementação das estratégias corporativas e, assim, 
atingirem, todos juntos, os objetivos estratégicos que a organização possui.
Na etapa seguinte, implementação e execução da estratégia, as ações 
planejadas estrategicamente deverão ser convertidas em operações, sendo 
postas em funcionamento, na prática, para que contribuam com o alcance dos 
objetivos e da visão organizacional. É uma fase importante e complexa, que 
exige esforços combinados de todos os gestores, pois, conforme comentam 
Thompson Junior, Strickland III e Gamble (2008, p. 42):
Trata-se facilmente da parte mais trabalhosa e demorada do processo de 
gerenciamento da estratégia. Converter planos estratégicos em ações e re-
sultados testa a capacidade de um gerente para cuidar da mudança organiza-
cional, motivar pessoas, estabelecer e reforçar a capacitação e a capacidade 
competitiva da empresa, criar e incentivar um clima de trabalho que apoie a 
estratégia e alcançar ou suplantar as metas de desempenho.
Na etapa fi nal desse modelo de planejamento estratégico, que abrange o acom-
panhamento, a avaliação e os ajustes, são realizadas ações que visam a 
mensurar o desempenho dos planos postos em prática e visualizar os ajustes 
que se fi zerem necessários nas estratégias ou, em alguns casos, até mesmo 
na visão que a organização formulou para o seu futuro. Assim, essa etapa se 
caracteriza por “[...] monitorar os novos acontecimentos externos, avaliar o 
progresso da empresa e fazer ajustes corretivos”, segundo Thompson Junior, 
Strickland III e Gamble (2008, p. 43). É durante essa fase do planejamento 
estratégico que pode ser percebida uma característica comumente observada 
nas ações de planejamento: a fl exibilidade. A fl exibilidade é importante pois, 
5Planejamento estratégico organizacional e em gestão de pessoas
em um mercado altamente competitivo, costumam surgir eventos repentina-
mente, propondo novos cenários que precisam ser considerados e modifi cando 
as ações estratégicas que a organização propôs inicialmente.
Como podemos observar, o planejamento estratégico organizacional possui 
etapas distintas, igualmente importantes e complementares, que, quando 
formuladas com eficiência, integrando todos os setores e as pessoas que tra-
balham na organização, poderão conduzir as organizações aos seus objetivos 
estratégicos de longo prazo. Em síntese, o planejamento estratégico auxilia 
as organizações a traçarem as linhas de ação que utilizarão para atingirem o 
resultado almejado no futuro.
2 Planejamento estratégico de gestão de 
pessoas
Existe um forte consenso hoje no ambiente organizacional de que as pessoas 
são as grandes responsáveis pelos resultados esperados pelas organizações. 
Logo, é por meio delas que o planejamento estratégico da organização poderá 
vir a ter êxito. Assim, dentro de uma abordagem estratégica de gestão de 
pessoas, serão planejadas ações que possam fazer com que o capital humano 
dos colaboradores se amplie de forma contínua, pois, dessa forma, as pessoas 
passam a integrar a cadeia de valor da organização.
Perceba, porém, que as pessoas são muito diferentes em seu nível de 
experiências profissionais, sua educação formal e não formal, seus conheci-
mentos e suas habilidades. Assim, cabe ao departamento de gestão de pessoas 
possibilitar um alinhamento e uma integração de saberes entre todos, o que 
exige profissionais com expertise e ferramentas adequadas. 
Ao analisar as mudanças de ênfase históricas na atuação da gestão de 
pessoas, Knapik (2008, p. 37) comenta o modelo atual:
Em uma economia instável, as pessoas revelam seus talentos e competências 
como ferramentas estratégicas para obter vantagem competitiva para as em-
presas que querem sobreviver à concorrência acirrada do mundo globalizado. 
Pessoas comprometidas, focadas em resultados, capacitadas, resistentes à 
pressão e com habilidades de relacionamento são os alicerces e a engrenagem 
que conferem à organização uma vantagem competitiva nesse contexto.
Planejamento estratégico organizacional e em gestão de pessoas6
Partindo da citação da autora, poderíamos acrescentar que, em todos os 
cenários econômicos, mesmo de estabilidade, são os talentos e as competências 
que poderão vir a garantir o sucesso da organização. Talentos e competências 
estas que não costumam ser facilmente localizadas nos colaboradores e que 
precisarão ser desenvolvidas.
Ao se referir à importância da integração estratégica das pessoas na cadeia 
de valor da organização, Chiavenato (2014) propõe a sequência de etapas 
apresentada na Figura 2.
Figura 2. A cadeia de valor da organização a partir dos colaboradores.
Fonte: Adaptada de Chiavenato (2014).
Acompanhando a imagem acima, perceba que um indivíduo, hoje, para 
ser contratado por uma organização, será testado em relação a determinados 
conhecimentos ou habilidades. Porém, isso não significa que seja considerado 
um talento nesse primeiro momento, uma vez que “[...] um talento é sempre 
um tipo especial e pessoa: aquela que possui competências. E nem sempre 
toda pessoa é um talento. Para ser talento a pessoa precisa possuir algum 
diferencial competitivo que a valorize”, conforme aponta Chiavenato (2014, 
p. 46). Dessa forma, um talento será aquele colaborador que tem potencial, a 
partir das competências que possui, para ajudar a atingir os objetivos estra-
tégicos que a organização traçou para si. Um talento organizacional costuma 
possuir algumas características, conforme apresentado no Quadro 1 a seguir.
7Planejamento estratégico organizacional e em gestão de pessoas
 Fonte: Adaptado de Chiavenato (2014). 
Conhecimento
É o saber que esse colaborador possui. É o 
resultado de sua capacidade de aprender e de 
fazer algo de forma contínua e sistemática
Habilidade
É o saber fazer. É como o colaborador transforma 
o conhecimento que possui em resultados, como 
aplica o conhecimento para resolver problemas 
ou situações, criar e inovar, quando necessário.
Julgamento
É saber analisar a situação e o contexto em que se 
encontra. Obter dados e informações, ter espírito crítico e 
capacidade de julgar, ponderar e estabelecer prioridades. 
Atitude
É saber fazer acontecer. Ter atitude empreendedora, 
que permita alcançar e superar metas, assumir 
riscos, ser um agente de mudança, buscar 
a excelência e o resultado. Contribui para a 
autorrealização do potencial do colaborador.
 Quadro 1. Características de um colaborador visto como um talento para a organização 
Ao possuir um grupo de colaboradores que possam ser considerados ta-
lentos, a organização terá um ótimo nível de capital humano. Isso, aliado aos 
elementos que compõem sua arquitetura organizacional, às suas políticas e 
práticas de gestão de pessoas, à sua cultura organizacional e ao estilo de gestão 
adotado pelos líderes da empresa, resultará no incremento do capital intelectual 
dessa organização e, consequentemente, em maiores probabilidades de alcance 
dos resultados. Ou seja, realizar a gestão das pessoas, aprimorando suas 
competências e incrementando seucapital humano, eleva significativamente 
as chances de o planejamento estratégico organizacional ser bem-sucedido.
Para cada estratégia que a organização tenha formulado, deverá existir 
uma ação de planejamento estratégico de gestão de pessoas, conforme leciona 
Chiavenato (2014, p. 68):
Um dos aspectos mais importantes do planejamento estratégico de GP é o alinha-
mento da função de GP com a estratégia organizacional. É necessário traduzir 
os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de GP. Isto é 
feito pelo planejamento estratégico de GP. Assim, o planejamento estratégico de 
GP refere-se à maneira como a função de GP deve contribuir para o alcance dos 
objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos 
objetivos funcionais de suas áreas e dos objetivos individuais dos funcionários. 
Trata-se de alinhar talentos e competências com as necessidades da organização. 
Planejamento estratégico organizacional e em gestão de pessoas8
Percebemos então que cada estratégia organizacional vai requerer ações 
específicas da área de gestão de pessoas, uma vez que deverá haver um ali-
nhamento em busca dos resultados esperados. Assim, cabe conhecer algumas 
ações que podem ser realizadas de acordo com os três modelos de estratégias 
mais amplamente utilizados pelas organizações. No Quadro 2, você poderá 
visualizar as ações de gestão de pessoas em relação às estratégias organiza-
cionais conservadora e defensiva e prospectiva e ofensiva.
 Fonte: Adaptado de Gómez-Mejía, Balkin e Cardy (1995). 
Área estratégica 
de gestão de 
pessoas
Estratégia conservadora 
e defensiva
Estratégia prospectiva 
e ofensiva
Fluxos de 
trabalho
  Produção eficiente
  Ênfase no controle
  Descrição de cargos 
explícita
  Planejamento detalhado 
do cargo
  Inovação
  Flexibilidade
  Classes amplas de 
cargos
  Planejamento superficial 
do cargo
Admissão  Recrutamento interno
  Departamento de 
recursos humanos 
decide sobre a seleção
  Ênfase nas qualificações 
técnicas
  Processo formal de 
admissão e socialização
  Recrutamento externo
  Gerente decide sobre a 
seleção
  Adequação da pessoa à 
cultura
  Processo formal e 
informal de admissão e 
socialização
Treinamento  Treinamento individual
  Treinamento no cargo
  Treinamento específico
  Comprar habilidades
  Treinamento em equipe
  Treinamento externo e 
interno
  Treinamento genérico 
para flexibilidade
  Construir habilidades
Recompensas  Salário fixo
  Salário baseado no 
cargo
  Salário baseado na 
antiguidade
  Decisões centralizadas 
sobre salário
  Salário variável
  Salário baseado no 
indivíduo
  Salário baseado no 
desempenho
  Decisões 
descentralizadas
 Quadro 2. Comparação de estilos de estratégias e ações de gestão de pessoas 
9Planejamento estratégico organizacional e em gestão de pessoas
Como podemos observar no quadro acima, as políticas e práticas de gestão 
de pessoas deverão estar alinhadas com os objetivos estratégicos que a organi-
zação estabeleceu para atingir o seu resultado a longo prazo. Para realizar esse 
alinhamento, a gestão de pessoas deverá considerar o perfil da organização 
e a forma como ela se posiciona estrategicamente perante o mercado em que 
atua. Ou seja, o estilo de estratégia utilizada, seja ela mais conservadora ou 
mais ofensiva, também vai impactar as ações realizadas pelo departamento de 
gestão de pessoas. Isso porque ele impõe condições necessárias para as com-
petências que os colaboradores deverão possuir, bem como afeta diretamente 
os sistemas de gestão de pessoas e suas práticas organizacionais.
3 Contribuições da gestão de pessoas para a 
estratégia da organização
A gestão de pessoas infl uencia diretamente os resultados organizacionais, uma 
vez que ela pode “[...] ser compreendida como um conjunto de políticas, práti-
cas, atitudes e ações empregadas para interferir no comportamento humano e 
focá-lo nos objetivos organizacionais”, segundo Knapik (2008, p. 120). Assim, 
os objetivos que a organização estabeleceu em seu planejamento estratégico 
poderão vir a ser atingidos caso haja uma gestão de pessoas que também atue 
com ênfase na estratégia, desenvolvendo nos colaboradores e na organização 
como um todo as competências que são necessárias.
Quando falamos em uma gestão de pessoas estratégica baseada em com-
petências, temos que considerar que existem várias classificações sobre o 
conceito de competências, como as competências organizacionais, essenciais e 
básicas. No esquema da Figura 3, são apresentados esses tipos de competência.
Figura 3. Competências existentes nas organizações.
Fonte: Adaptada de Fleury e Fleury (2004).
Planejamento estratégico organizacional e em gestão de pessoas10
Acompanhando a imagem, podemos afi rmar que a gestão estratégica de pessoas 
vai focar em converter os recursos humanos da empresa para além das com-
petências básicas, tornando-as essenciais, também conhecidas como core 
competences. Assim, os colaboradores poderão garantir a competitividade da 
organização no mercado em que atua e fornecer condições para a consolida-
ção dos planos e objetivos estratégicos. Acompanhe o exemplo a seguir para 
compreender de forma mais clara essa articulação entre a gestão de pessoas, 
o planejamento estratégico organizacional e as competências.
A empresa Delta atua na área de prestação de serviços para a manutenção residencial e, 
atuando em rede de franquias, já conseguiu abranger boa parte do mercado nacional. 
Agora, traçou em seu planejamento estratégico o objetivo de expandir sua participação 
de mercado para o nível internacional, tendo como foco os demais países latinos, bem 
como suplantar seus concorrentes nas práticas de atendimento ao cliente. Pensando 
de forma estratégica, a gestão de pessoas passou a considerar como competências 
básicas para os seus colaboradores: conhecer as técnicas que envolvem as tarefas 
realizadas nos domicílios atendidos, como consertos de fogões, refrigeradores e demais 
eletrônicos, realizar pequenos reparos em instalações elétricas, bem como atuar em 
pequenas reformas de alvenaria e pintura. 
A partir dos dois objetivos estratégicos propostos, a gestão de pessoas passou a 
considerar como competências essenciais, que podem garantir uma postura mais 
competitiva, o domínio da língua espanhola e o relacionamento interpessoal em 
busca de um atendimento de excelência. Assim, desde o processo de recrutamento e 
seleção de pessoas, essas competências passarão a ser buscadas nos novos colabora-
dores. Para os já existentes, serão propostas atividades voltadas para a aprendizagem 
organizacional, que possam fazer com que todos desenvolvam tais competências 
consideradas essenciais. Perceba que, na atualidade, somente as competências técnicas, 
consideradas básicas, não são suficientes para manter a empregabilidade.
Ao considerar a importância dos colaboradores como aqueles que têm a 
capacidade de provocar um aumento real na vantagem competitiva das organi-
zações, Barreto e Costa (2012) afirmam que existem três perspectivas teóricas 
básicas na gestão estratégica de pessoas: a universalista, a configuracional 
e a contingencial. A perspectiva universalista defende que a existência de 
melhores práticas de gestão de pessoas traria, automaticamente, melhores resul-
tados para as organizações, independentemente do que consta em seus planos 
estratégicos, do setor em que atuam, do seu porte ou do tipo de organização.
11Planejamento estratégico organizacional e em gestão de pessoas
Segundo Barreto e Costa (2012), a perspectiva configuracional admite que 
deve existir um alinhamento entre todas as práticas de gestão de pessoas da 
organização, de forma horizontal, e entre as respectivas estratégias que a mesma 
possui, formuladas anteriormente. É, porém, a perspectiva contingencial que 
mais nos convém aprender, pois, segundo Barreto e Costa (2012, p. 198), ela: 
[...] advoga que as estratégias de gestão depessoas serão mais efetivas quando 
estiverem devidamente integradas ao contexto ambiental e às estratégias 
organizacionais. Assim, têm-se a ênfase no ajuste externo ou vertical, res-
saltando a busca do alinhamento entre os sistemas de gestão de pessoas e a 
gestão estratégica e as metas organizacionais.
Cabe lembrar, porém, que esse ajuste externo ou vertical não deve ser con-
fundido com uma prática linear, “de cima para baixo” e autoritária, em que a 
gestão de pessoas age de forma passiva, mas, sim, como uma ação conjunta ao 
longo de todo o processo. Essa é a perspectiva mais amplamente utilizada ao unir 
a gestão de pessoas com o planejamento estratégico da organização. Assim, para 
que ela possa atingir seus resultados estratégicos, o ideal seria que os esforços 
de construção e implementação do planejamento estratégico organizacional 
fossem realizados de forma simultânea e integrada com os respectivos sistemas 
de gestão de pessoas considerados apropriados para tal finalidade.
Uma das ferramentas utilizadas para a integração entre a gestão de pessoas e o 
planejamento estratégico da organização é o balanced scorecard (BSC), que opera 
a partir da análise intersetorial de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna 
e de aprendizado e inovação. Utilizando o BSC, os gerentes poderão ter uma melhor 
compreensão dos vínculos entre as decisões e as ações que a organização põe em 
prática e as suas respectivas metas estratégicas formuladas. Em todas as dimensões, 
a análise envolve as pessoas, o que sabem realizar e o que precisam aprender para 
desenvolver suas competências essenciais.
Ulrich (1996), ao analisar como os departamentos de gestão de pessoas pode-
riam vir a agregar valor para as organizações por meio de suas práticas cotidianas, 
reitera que existem três formas mais usuais pelas quais a gestão de pessoas se 
relaciona com as questões da estratégia organizacional, conforme o Quadro 3.
Planejamento estratégico organizacional e em gestão de pessoas12
 Fonte: Adaptado de Ulrich (1996). 
Planejamento adaptativo
  O foco se concentra no planejamento 
empresarial, sendo as práticas de 
gestão de pessoas consideradas como 
reflexões posteriores.
  As discussões cabem aos gerentes de 
linha, com envolvimento tangencial de 
profissionais de gestão de pessoas. 
  O resultado é uma síntese das práticas 
de gestão de pessoas necessárias à 
realização dos planos empresariais.
Planejamento 
autônomo e isolado
  O foco se concentra nas práticas de 
gestão de pessoas e na forma como 
a função de gestão de pessoas pode 
adicionar valor à empresa.
  Os profissionais de gestão de pessoas 
trabalham no plano e o apresentam aos 
gerentes de linha.
  O resultado é um plano para a função 
de gestão de pessoas, incluindo práticas 
prioritárias.
Planejamento integrado
  O foco se concentra na síntese entre 
o planejamento estratégico e o 
planejamento de gestão de pessoas.
  Os gerentes de linha e os profissionais 
de gestão de pessoas trabalham como 
parceiros, para garantir a ocorrência 
de um processo integrado de 
planejamento de gestão de pessoas.
  O resultado é um plano que destaca 
as práticas de gestão de pessoas 
prioritárias para a obtenção de 
resultados estratégicos empresariais.
 Quaddro 3. Relações entre a gestão de pessoas e o planejamento estratégico 
Ao analisarmos essas três tendências propostas pelo autor, percebemos que 
os ganhos são muito mais significativos para as organizações ao adotarem o 
processo de planejamento integrado de gestão de pessoas (ULRICH, 1996). 
Isso porque este, efetivamente, é formulado em consonância com o planeja-
mento estratégico organizacional, por meio das parcerias dos líderes de todas 
as áreas que compõem a organização.
13Planejamento estratégico organizacional e em gestão de pessoas
Ao defender a ideia de que o planejamento estratégico de gestão de pessoas 
deve ser holístico, Chiavenato (2014. p. 69) afirma o seguinte:
O planejamento estratégico de GP deve ser formulado juntamente ao pla-
nejamento estratégico da empresa como um conjunto integrado, para poder 
garantir a plataforma referida. Quando o planejamento estratégico de GP é 
feito após a elaboração do planejamento estratégico da empresa e procura se 
ajustar a ele no sentido de contribuir para sua implementação, recebe o nome 
de planejamento adaptativo de RH. Isso significa fragmentar o planejamento 
estratégico. Ele não deve ser uma colcha de retalhos, mas o trabalho integrado 
de toda a organização.
Como podemos perceber, tanto o planejamento de gestão de pessoas adap-
tativo quanto o autônomo se distanciam da ideia de estabelecimento de relações 
entre os departamentos organizacionais, o que pode prejudicar as estratégias 
que a organização planejou para o longo prazo, reduzindo a finalidade da 
gestão de pessoas à manutenção dos seus sistemas. Isso distancia o departa-
mento de gestão de pessoas das suas possibilidades de contribuição para o 
desenvolvimento das competências dos colaboradores e, consequentemente, 
o aumento da eficácia da organização. Logo, a integração entre a gestão de 
pessoas e o planejamento estratégico organizacional é fundamental para que 
a empresa possa alcançar, por meio das pessoas, seus objetivos estratégicos.
Para verificar como o processo de planejamento estratégico exige esforços das orga-
nizações, sejam elas públicas ou privadas, acesse o relatório do Banco do Brasil (2018), 
disponível no link a seguir, e verifique suas projeções estratégicas para o período de 
2019 a 2023 e como ele pretende operacionalizá-las.
https://qrgo.page.link/88Hgz
Planejamento estratégico organizacional e em gestão de pessoas14
BARRETO, L. M. T. S.; COSTA, B. K. Estratégias de gestão de pessoas. In: MARRAS, J. P. 
(org.). et al. Gestão estratégica de pessoas: conceitos e tendências. São Paulo: Editora 
Saraiva, 2012.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organiza-
ções. 4. ed. Barueri: Manole, 2014.
FLEURY, A.; FLEURY, M. T. L. Estratégias empresariais e formação de competências: um 
quebra-cabeça caleidoscópio da indústria brasileira. 3. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2004.
GÓMEZ-MEJÍA, L. R.; BALKIN, D. B.; CARDY, R. L. Managing human resources. Englewood 
Cliffs: Prentice Hall, 1995.
KNAPIK, J. Gestão de pessoas e talentos. 2. ed. Curitiba: Editora Ibpex, 2008.
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceito, metodologia e práticas. 28. ed. 
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THOMPSON JUNIOR, A. A.; STRICKLAND III, A. J.; GAMBLE, J. E. Administração estratégica. 
15. ed. São Paulo: McGraw-Hill, 2008.
TZU, S. A arte da guerra. Porto Alegre: L&PM Editores, 2006.
ULRICH, D. Human resources champions: the next agenda for adding value and delivering 
results. Brighton: Harvard Business School Press, 1996.
Os links para sites da web fornecidos neste capítulo foram todos testados, e seu fun-
cionamento foi comprovado no momento da publicação do material. No entanto, a 
rede é extremamente dinâmica; suas páginas estão constantemente mudando de 
local e conteúdo. Assim, os editores declaram não ter qualquer responsabilidade 
sobre qualidade, precisão ou integralidade das informações referidas em tais links.
15Planejamento estratégico organizacional e em gestão de pessoas