Gerenciamento e Técnicas de Vendas

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Autores: Profa. Solimar Garcia
 Prof. Fernando Gorni Neto
Colaboradores: Prof. Ricardo Camargo de Araújo
 Prof. André Galhardo Fernandes 
Gerenciamento e 
Técnicas de Vendas
Professores conteudistas: Solimar Garcia / Fernando Gorni Neto
Solimar Garcia
Escritora com diversos livros publicados, pesquisadora e jornalista com mais de 30 anos de experiência profissional, 
passou por diversos órgãos de imprensa como jornal O Estado de S. Paulo, Agência Estado e revistas especializadas, 
além de empresas na área de comunicação e marketing. Experiente gerente de equipes comerciais e administrativas, é 
consultora, palestrante e autora de diversos livros.
Com sólida formação acadêmica, é doutora e pós-doutora em Engenharia de Produção, mestra em Comunicação, 
MBA em Comunicação e Marketing, e especialista em Educação, Ensino Superior e Educação a Distância. Graduada 
em marketing, é jornalista e publicitária pela Fundação Cásper Líbero. Atualmente, coordena o curso a distância de 
Gestão Comercial, é docente presencial e a distância em diversas instituições, tendo artigos e capítulos de livros em 
publicações nacionais e internacionais.
Fernando Gorni Neto
Fernando Gorni Neto é graduado e pós-graduado pela Universidade Nove de Julho (Uninove) em Marketing. 
Também é pós-graduado em Agronegócios pela Universidade Federal do Paraná (UFPR) e em Formação em Educação 
a Distância pela Universidade Paulista (UNIP).
Acumula mais de 30 anos em comércio internacional nas áreas de desembaraço aduaneiro de importação e 
exportação, tráfego marítimo internacional de granéis tramp, tráfego marítimo de navios liners, distribuição de 
produtos por via rodoviária, ferroviária e marítima de cabotagem e em Business Intelligence Center.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
G216g Garcia, Solimar.
Gerenciamento e Técnicas de Vendas / Solimar Garcia, Fernando 
Gorni Neto. – São Paulo: Editora Sol, 2020.
220 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Gestão de pessoas. 2. Gestão de vendas. 3. Consumidor. 
I. Garcia, Solimar. II. Gorni Neto, Fernando. III. Título.
CDU 658.811
U508.32 – 20
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcello Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Deise Alcantara Carreiro – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Bruno Barros
 Jacinara Albuquerque de Paula
 Talita Lo Ré
Sumário
Gerenciamento e Técnicas de Vendas
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ........................................................................................................................................................ 10
Unidade I
1 GESTÃO DE PESSOAS ..................................................................................................................................... 13
1.1 Histórico de gerenciamento de pessoas ..................................................................................... 13
1.2 Planejamento em gestão de pessoas ........................................................................................... 16
1.3 Recrutamento ........................................................................................................................................ 18
1.4 Seleção ...................................................................................................................................................... 24
1.4.1 As técnicas de seleção .......................................................................................................................... 25
1.5 Treinamento e desenvolvimento .................................................................................................... 26
1.5.1 Educação corporativa ........................................................................................................................... 29
1.5.2 Gestão do conhecimento .................................................................................................................... 30
1.6 Benefícios ................................................................................................................................................ 30
1.6.1 Remuneração............................................................................................................................................ 31
1.6.2 Alimentação .............................................................................................................................................. 34
1.6.3 Educação .................................................................................................................................................... 34
1.6.4 Saúde ........................................................................................................................................................... 34
2 OUTROS SUBSISTEMAS DE RECURSOS HUMANOS E CULTURA ORGANIZACIONAL ........... 35
2.1 Cargos e salários ................................................................................................................................... 35
2.1.1 Cargos .......................................................................................................................................................... 36
2.1.2 Salários ........................................................................................................................................................ 41
2.2 Avaliação de desempenho ................................................................................................................ 43
2.2.1 Métodos de avaliação de desempenho ......................................................................................... 44
2.3 Avaliação por competências ............................................................................................................ 46
2.3.1 Avaliação e remuneração por competência ................................................................................ 48
2.4 Implantação da avaliação de desempenho ............................................................................... 48
2.5 Cultura organizacional ....................................................................................................................... 50
2.5.1 Níveis de análise cultural ..................................................................................................................... 53
2.6 Como a cultura organizacional é transmitida .......................................................................... 54
Unidade II
3 GESTÃO DE VENDAS ....................................................................................................................................... 60
3.1 Marketing transacional e marketing relacional ....................................................................... 61
3.2 Segmentação e posicionamento de mercado .......................................................................... 65
3.2.1 Segmentaçãode mercado ................................................................................................................... 65
3.2.2 Posicionamento de mercado .............................................................................................................. 67
3.3 Ciclo de vida do produto ................................................................................................................... 68
3.4 Planejamento da área de vendas ................................................................................................... 69
3.4.1 Previsão de vendas ................................................................................................................................. 71
3.4.2 Potencial de mercado ............................................................................................................................ 72
3.5 Plano de vendas .................................................................................................................................... 75
3.6 Planejamento da equipe de vendas .............................................................................................. 77
3.6.1 Objetivos da equipe de vendas .......................................................................................................... 78
3.6.2 Estratégias da equipe de vendas ...................................................................................................... 79
3.6.3 Estrutura da equipe de vendas .......................................................................................................... 81
4 GESTÃO DE EQUIPES COMERCIAIS ........................................................................................................... 83
4.1 Trabalho em equipe ............................................................................................................................. 83
4.2 Perfis de liderança para área comercial ...................................................................................... 86
4.3 Plano de metas ...................................................................................................................................... 89
4.3.1 Metas Smart .............................................................................................................................................. 90
4.3.2 Plano de ação 5W2H ............................................................................................................................. 91
4.4 Dimensionar a equipe de vendas no varejo .............................................................................. 92
4.5 Estabelecimento de quotas de vendas ........................................................................................ 95
4.6 Atração e retenção de talentos ...................................................................................................... 96
4.6.1 Turnover ...................................................................................................................................................... 98
4.7 Desenvolvimento de equipes ........................................................................................................... 99
4.8 Desempenho da equipe de vendas .............................................................................................100
4.8.1 Indicadores de performance ............................................................................................................101
4.8.2 Cancelamento de compras – churn ..............................................................................................102
4.9 Remuneração da equipe de vendas ............................................................................................103
4.9.1 A meritocracia ........................................................................................................................................104
4.9.2 Comissão de vendas ............................................................................................................................105
4.9.3 Outras premiações e reconhecimento..........................................................................................107
Unidade III
5 VENDAS E FATORES MOTIVACIONAIS ...................................................................................................113
5.1 Motivação ..............................................................................................................................................113
5.2 Teoria de Maslow ................................................................................................................................113
5.3 Motivação das equipes de vendas ...............................................................................................115
5.4 Fatores que proporcionam a desmotivação ............................................................................119
5.5 Como lidar com o vendedor desmotivado ...............................................................................121
5.6 Avaliação de desempenho em equipes de vendas................................................................122
5.7 Treinamentos para equipes de vendas .......................................................................................123
5.8 Modelos de treinamentos para equipes de vendas ..............................................................123
5.9 Erros em liderança comercial ........................................................................................................127
6 COMPETÊNCIAS PARA O PROCESSO DE VENDAS ............................................................................131
6.1 Competências da equipe comercial ............................................................................................131
6.2 Gatilhos mentais .................................................................................................................................133
6.3 Funil de vendas....................................................................................................................................135
6.4 Técnicas de upselling, cross-selling e down-selling .............................................................137
6.5 Plano de visitas do vendedor.........................................................................................................138
6.6 O processo de vendas .......................................................................................................................141
6.7 Scripts .....................................................................................................................................................143
6.8 O processo de vendas industriais .................................................................................................143
6.9 Processo de vendas em serviços ...................................................................................................145
6.10 Vendas imobiliárias ..........................................................................................................................148
6.10.1 Indicadores para acompanhar vendas imobiliárias ............................................................. 150
6.11 Planejamento de vendas nas pequenas e médias empresas ..........................................151
Unidade IV
7 O NOVO PAPEL DO VENDEDOR ................................................................................................................156
7.1 Vendas e prestação de serviços ....................................................................................................156
7.2 E-commerce e as tecnologias .......................................................................................................157
7.2.1 Big data e Analytics ............................................................................................................................ 158
7.2.2 Uso de dados na gestão de vendas ..............................................................................................159
7.2.3 Inteligência artificial ........................................................................................................................... 160
7.3 Ferramentas digitais para uso do vendedor ............................................................................161
7.4 Ferramentas importantes para o vendedor .............................................................................162
7.5 Ferramentas digitais para o varejo ..............................................................................................163
7.6 O profissional de vendas .................................................................................................................166
7.7 Características do vendedor ..........................................................................................................168
7.8 Perfis de vendedores a serem evitados ......................................................................................172
7.9 O processo de vendas e o comportamento do consumidor .............................................174
7.10 Decisão de compra ..........................................................................................................................176
7.10.1 Os papéis do consumidor na decisão de compra ................................................................. 176
8 COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR E O RELACIONAMENTO COM O CLIENTE ................179
8.1 Comportamento do consumidor .................................................................................................179
8.2 Fatores que influenciam o comportamento do consumidor ...........................................181
8.2.1 Fatores culturais ....................................................................................................................................181
8.2.2 Fatores sociais ........................................................................................................................................181
8.2.3 Fatores pessoais .................................................................................................................................... 182
8.2.4 Fatores psicológicos ............................................................................................................................ 184
8.3 Ciclo de vida do consumidor .........................................................................................................185
8.4 Motivações do consumidor ............................................................................................................187
8.5 Experiência do cliente e a tendência omnichannel .............................................................187
8.6 Relacionamento com os clientes .................................................................................................188
8.7 Customer relationship management (CRM – gestão de relacionamento 
com cliente)..................................................................................................................................................189
8.8 O pós-venda .........................................................................................................................................191
8.9 A importância de as empresas estudarem o comportamento do consumidor.........193
8.10 Fidelidade do cliente .......................................................................................................................195
8.11 Serviço de atendimento ao cliente ...........................................................................................195
8.12 Relacionamento em tempos de internet ...............................................................................197
8.13 Pesquisa de satisfação de consumidor ...................................................................................199
8.14 Satisfação do cliente ......................................................................................................................200
9
APRESENTAÇÃO
Desde meados do século XVIII, as alterações trazidas pela industrialização transformam o modo 
como vivemos, o jeito como trabalhamos e a maneira como nos relacionamos em todos os âmbitos. 
Desde a Primeira Revolução Industrial, já estamos vivendo a ascensão da Quarta Revolução Industrial, 
com acentuada valorização do mercado de consumo e um avanço tecnológico sem precedentes, que 
causam impactos em todas as áreas.
Neste mundo que é volátil, incerto, complexo e ambíguo (Vuca, da sigla em inglês para volatility, 
uncertainty, complexity e ambiguity), a Quarta Revolução Industrial, também chamada de indústria 4.0, 
traz novamente a revolução tecnológica, causando mudanças de forma rápida e disruptiva, impactando 
todas as áreas.
Nos últimos cinquenta anos, o Brasil passou por várias transformações, com significativos efeitos 
sobre a economia. O padrão tecnológico atual de diversas áreas deve ser compreendido como resultado 
do esforço de agentes como produção, indústria, comércio, consumo, pesquisa e políticas públicas a fim 
de modernizar a sociedade. Nesse sentido, a gestão organizacional atravessou diversas alterações que 
impactaram a forma de administrar e de gerenciar pessoas e surpreendeu, sobretudo, na maneira como 
o cliente é atendido e enxergado pelas companhias.
Nesse sentido, esta disciplina apresenta os principais conceitos e desafios da área comercial, sob o 
ponto de vista estratégico, tático e operacional, bem como a atuação do gestor de equipes de venda 
e o papel do vendedor nos segmentos comerciais e de serviços em geral. Outros temas importantes 
nesse contexto estão contidos neste livro-texto, começando pela abordagem da cultura organizacional 
e a gestão de pessoas, temas que precisam ser compreendidos para o trabalho eficaz e a excelência na 
qualidade do serviço oferecido.
Em dias nos quais a informação é abundante e fácil de ser conseguida, ter as pessoas nos 
lugares certos, em posições que realmente consigam extrair o melhor de suas capacidades torna-se 
imprescindível para os resultados qualificados que a empresa necessita. O relacionamento com clientes 
também ocupa espaço de destaque neste livro-texto, tema importante para o bom desempenho das 
funções operacionais e gerenciais na área de vendas.
Ao longo desta disciplina, o estudante desenvolverá competências como a condução de projetos e 
liderança de equipes, com o uso de técnicas, metodologias e processos avançados. Também conhecerá 
as atividades da gestão de vendas em segmentos diversos, com motivação e capacidade de liderança 
junto às equipes, em processos gerenciais e operacionais, de forma ética e com responsabilidade social, 
considerando ainda a sustentabilidade nos ambientes em que atua.
10
INTRODUÇÃO
Neste livro, iniciamos conhecendo o histórico da gestão de pessoas e o planejamento para a 
área. Na sequência, estudamos os subsistemas em RH: recrutamento e seleção, treinamento e 
desenvolvimento, benefícios, avaliação de desempenho e cargos e salários. Trazemos ainda os 
conceitos de cultura organizacional e as formas como são percebidas e reconhecidas como elementos 
empresariais importantes. Esses temas são fundamentais para a lida com recursos humanos em 
qualquer área de atuação.
O destino de grande parte da produção industrial brasileira é o varejo, local em que as vendas ao 
consumidor acontecem. Por sua vez, esses locais devem atender às necessidades de seu público-alvo. 
De forma alguma podemos pensar que temas avançados ligados ao varejo, como custos, logística, 
tecnologia, gestão e planejamento, são “coisas para grandes empresas, que têm muito dinheiro para 
gastar com administração”. Mais importante do que o investimento envolvido, tecnologias de gestão e 
inovação são acessíveis também para pequenas e médias empresas, aquelas que mais necessitam desse 
conhecimento para enfrentar os mercados competitivos e, não raramente, hostis.
Nesse contexto, são apresentadas, em seguida, as principais funções da gestão de vendas e seusprocessos para o desenvolvimento das equipes de vendedores, da compreensão do processo de marketing, 
com a segmentação do mercado e posicionamento da empresa, ao ciclo de vida do produto. Aborda-se 
ainda o planejamento de vendas e seus controles, como o potencial de mercado e as previsões de 
vendas, sendo acompanhadas como parte da gestão da área e dos resultados. Ferramentas para criar 
o plano de vendas e as melhores formas para determinar os objetivos, estratégias e estrutura para as 
equipes de vendas também são tratados no trecho. As características do líder e a função de motivar o 
trabalho das equipes por meio de ferramentas adequadas de gestão, como o plano de metas, a criação 
pela metodologia Smart e o plano de ação pela metodologia 5W2H, abordando ainda o estabelecimento 
da remuneração e as formas de comissionamento.
Depois, são abordadas as condições para manter equipes de vendas motivadas por meio de 
treinamentos em técnicas de vendas e outros conhecimentos necessários ao desempenho da função, 
como gatilhos mentais e funil de vendas, entre outras. Ainda são apresentados os passos do processo 
de vendas: pré-abordagem, abordagem, levantamento de necessidades, apresentação do produto ou 
serviço, fechamento e pós-venda. Os conhecimentos são complementados pela apresentação dos 
processos de vendas industriais, de serviços, de vendas imobiliárias e de pequenas e médias empresas.
Por fim, apresentamos um paralelo para as novas funções do vendedor e a importância para o 
relacionamento com o cliente e o uso das tecnologias, como o big data e Analytics, a inteligência 
artificial e o Customer Relationship Management, ferramentas importantes e que devem entrar no 
cardápio dos novos aprendizados de qualquer área de trabalho.
Neste livro-texto, tratamos dos processos de vendas e como o vendedor deve se comportar em cada 
uma das fases que os envolvem, da mesma forma a gestão profissional de equipes comerciais, que exige 
um olhar moderno e futurístico para manter os profissionais sempre motivados e com o foco no cliente, 
prontos para prestar serviços cada vez mais qualificados. A busca pela formação de um profissional com 
11
foco para manter e gerenciar o relacionamento com os clientes, de maneira ampla e integral, visando à 
sua satisfação completa e garantindo sua preferência pela empresa.
Outro foco é o conhecimento do comportamento do consumidor e o atendimento ao cliente, áreas 
tão importantes para o desenvolvimento de qualquer empresa, por meio de todos os canais: serviços de 
atendimento ao cliente (SACs) próprios, pela internet e pelas redes sociais, todos eles controlados pelos 
programas de relacionamento, como os CRMs.
Ao final do estudo, espera-se que você tenha formado habilidades para entender a gestão de vendas 
para agir, analisar, criticar e fazer julgamentos profissionais em sua área de atuação.
Vamos começar!
13
GERENCIAMENTO E TÉCNICAS DE VENDAS
Unidade I
1 GESTÃO DE PESSOAS
As diversas linhas da administração das últimas décadas renderam-se à importância da gestão de 
pessoas para as empresas. Na era do conhecimento, na qual os ativos importantes não são apenas bens 
e dinheiro, reconheceu-se que as pessoas são responsáveis pelo sucesso da companhia. Para isso, elas 
precisam ter papel de destaque na administração moderna.
Assim, compreender como ordenar todas as funções e desafios que circundam o tema de gestão 
de pessoas torna-se fundamental numa época em que o conhecimento e o trabalho que as pessoas 
desenvolvem nas empresas são primordiais. Para isso, conhecer as habilidades e competências necessárias 
para cada área bem como a forma como as pessoas se desenvolvem e se motivam são fatores que devem 
ser gerenciados para que cada um promova o melhor desenvolvimento e resultados para a empresa.
De início, é bom lembrar que administrar é gerir os recursos – materiais, financeiros, tecnológicos – e 
as pessoas envolvidas em um projeto, uma empresa, um negócio. É possível considerar as pessoas como 
recursos? Posto dessa forma, parece que estamos categorizando gente da mesma forma que uma mesa 
e um computador, ou o dinheiro disponível para investimento na empresa.
Reflita se essa seria a forma correta de chamarmos as pessoas: recursos humanos. Por muito tempo 
as empresas adotaram essa nomenclatura e ainda hoje ela é bastante comum. Neste livro-texto não 
vamos tratar as pessoas como simples recursos, as quais, diferente dos recursos materiais e financeiros, 
são elas, com suas habilidades e competências, geradoras de recursos.
1.1 Histórico de gerenciamento de pessoas
Chiavenato (2006) explica que o nascimento do departamento de Recursos Humanos foi no século XIX, 
pois as nascentes companhias oriundas da Revolução Industrial, com suas máquinas e grande número 
de funcionários, precisavam contabilizar os registros dos trabalhadores, as faltas e os atrasos. 
Naquela época, os responsáveis pelo pessoal, os chefes de pessoal, eram profissionais inflexíveis e 
seguiam as leis. Também eram conhecidos por sua frieza na hora de demitir as pessoas, em que a simples 
informação de que o funcionário deveria ir ao departamento de pessoal já trazia ao trabalhador a ideia 
de que seria demitido.
Recursos humanos nas organizações passaram pelas seguintes fases:
• Fase contábil – início do século XIX até o início da década de 1930: fase pioneira em gestão 
de pessoas, cujo objetivo era controlar os custos das empresas; o pagamento da mão de obra era 
encarado como custo e registrado contabilmente como entradas e saídas.
14
Unidade I
• Fase legal – entre as décadas de 1930 e 1950: por essa época foi criada a Consolidação das Leis 
Trabalhistas (CLT), por Getúlio Vargas, que regia os direitos dos trabalhadores e a obrigatoriedade 
de as empresas cumprirem as leis. Surgiu também o chefe de pessoal, que era responsável por 
acompanhar e manter os trabalhadores dentro das novas leis trabalhistas.
• Fase tecnicista – entre 1950 e 1965: com a entrada da indústria automobilística no Brasil, 
no governo do presidente Juscelino Kubitschek, foram realizadas mudanças nas empresas e nos 
organogramas, reflexo das multinacionais do setor que se instalaram no país. Assim, surgiram os 
subsistemas de RH e começa a haver preocupação com a eficiência e desempenho dos funcionários. 
No mesmo período, a área de RH começa a acumular responsabilidades também pelo recrutamento 
e seleção, treinamento, cargos e salários, higiene e segurança, benefícios e outros.
• Fase administrativa – entre 1965 a 1985: considerada a fase em que houve uma revolução 
dos trabalhadores, com o desenvolvimento do movimento sindical, voltando-se a relação para um 
lado mais humanista, ampliando a importância das pessoas e das relações entre elas.
• Fase estratégica – desde 1985: por essa época surgem os planejamentos estratégicos nas 
empresas, área ligada ao desenvolvimento e planejamento central das organizações. O gerente de 
recursos humanos assume função de diretoria, com o reconhecimento da área para a empresa, 
elevando-a à categoria estratégica.
Desde então, observa-se mudanças constantes na administração e na área de gestão de recursos 
humanos, que avançam também com a melhoria tecnológica e da comunicação, em constante evolução 
e valorização das pessoas e das equipes para o resultado positivo das empresas.
A gestão de pessoas, ou de recursos humanos, como comumente é chamado o setor, tem como foco 
os processos envolvidos desde o processo de divulgação de vagas disponíveis, feita pelo recrutamento, 
até a demissão do funcionário.
 Observação
A função principal da gestão de pessoas é garantir os talentos 
necessários e afeitos à missão e à visão da organização, e, por essa razão, 
facilitadores para que a empresa atinja seus objetivos. Com tal importância 
para o sucesso empresarial, os funcionários, ou seja, o capital humano, não 
podem ser tratados apenas como uma fonte de custos e despesas, mas 
como um foco para investimentos da empresa.
A definição de capital humano,um termo bastante em uso quando se fala em gestão de pessoas, foi 
criado nos anos 1950 por Theodore W. Shultz e refere-se à capacidade, aos conhecimentos, a competências 
e atributos de personalidade que resultam na possibilidade de realização de determinado trabalho, com o 
objetivo de agregar valor econômico. Em outras palavras, capital humano envolve os atributos adquiridos 
pelo trabalhador por meio da educação e da experiência para desempenhar uma função.
15
GERENCIAMENTO E TÉCNICAS DE VENDAS
Na visão de Sandroni (1996), capital humano é o conjunto de investimentos destinados à formação 
educacional e profissional de determinada população. O termo é utilizado também para designar as 
aptidões e habilidades pessoais que permitem ao indivíduo auferir uma renda. Esse capital deriva de 
aptidões naturais ou adquiridas no processo de aprendizagem. Nesse sentido, o conceito de capital 
humano corresponde ao de capacidade de trabalho.
Na análise dos dois conceitos, podemos depreender que gerir o capital humano nas organizações inclui 
formar e informar os colaboradores para que possam exercer suas atividades de maneira satisfatória, 
sendo capazes de gerar valor econômico para a empresa. Por esses conceitos iniciais, dá para se ter uma 
ideia da importância que é gerenciar pessoas dentro das organizações.
Podemos dizer que sistema é um conjunto de elementos unidos por alguma forma de interação ou 
interdependência (SANDRONI, 1996). Os subsistemas são formados por conjuntos menores de partes. Quando 
falamos em administração de recursos humanos, temos um sistema integrado por cinco subsistemas, que 
visam atrair, aplicar, reter, desenvolver e monitorar talentos e são os seguintes (CHIAVENATO, 2006, p. 19):
1. Provisão de recursos humanos – refere-se aos processos de recrutamento, 
seleção e contratação, interna ou externa, dos colaboradores. Nesse 
subsistema, são definidas as pessoas que irão trabalhar na empresa.
2. Aplicação de recursos humanos – nesse subsistema define-se onde serão 
alocadas para trabalhar as pessoas contratadas e para isso são feitas análises 
de cargos e salários, para que a melhor pessoa seja designada para a função. 
Aqui, pensa-se ainda na integração, com a apresentação da empresa e das 
funções ao colaborador, e se realiza as análises de desempenho.
3. Manutenção de recursos humanos – esse subsistema se encarrega de 
reter e motivar os colaboradores, um dos maiores desafios da atualidade, 
quando as pessoas não se sentem presas às organizações, como já foram um 
dia. Entre os fatores envolvidos estão a remuneração, pacote de benefícios, 
salubridade do ambiente, respeito às relações de trabalho (horários e leis 
previstas na CLT e nos acordos sindicais).
4. Desenvolvimento de recursos humanos – planejamento e investimentos da 
empresa em treinamento e desenvolvimento, ou seja, nos cursos, palestras, 
workshops e treinamentos para capacitar os profissionais, com o objetivo 
de expandir suas habilidades técnicas, emocionais e comportamentais e 
investir em educação corporativa.
5. Monitoramento de recursos humanos – armazena as informações 
referentes aos colaboradores em um banco de dados do setor, como 
currículos, contratos de trabalho, documentos e cópias de diplomas, o que 
facilita, por exemplo, na gestão do conhecimento e na realocação de pessoas 
em funções mais adequadas com sua formação e habilidades.
16
Unidade I
 Lembrete
Os cinco subsistemas que integram todas as atividades de recursos 
humanos na empresa são recrutamento e seleção, treinamento e 
desenvolvimento, cargos e salários, benefícios, avaliação de desempenho.
O processo completo da gestão deve atrair as pessoas, mantê-las nas tarefas adequadas na 
organização, que procura mantê-las monitoradas, sempre visando às pessoas mais adequadas no lugar 
certo e os melhores resultados para a empresa.
Vamos pensar nas empresas de telemarketing. Elas possuem uma alta rotatividade de funcionários, 
pois o trabalho é considerado rotineiro, desgastante e desmotivador. Geralmente, essas empresas focam 
seus esforços em recrutamento e seleção para manter um quadro de funcionários sempre pronto a 
retomar as vagas abertas pelos que se cansaram e saíram rapidamente da empresa. Dessa forma, parece 
que não existem ações para manter o funcionário motivado e em constante desenvolvimento, o que 
gera a saída constante das pessoas, mostrando um claro desequilíbrio no setor.
Chiavenato (2006, p.10) assegura que os resultados da empresa dependem da avaliação dos 
indicadores de eficiência e eficácia, nos quais ele inclui: resultados do negócio (lucratividade), 
impulsionadores de desempenho (resultados intermediários: produtividade, qualidade, inovação e 
satisfação do cliente), competências humanas (atitudes e habilidades esperadas do corpo funcional), 
sistema de administração de recursos humanos (controle dos subsistemas de RH: provisão, aplicação, 
manutenção, desenvolvimento e monitoração de recursos humanos).
1.2 Planejamento em gestão de pessoas
As empresas que optam por planejamento de recursos humanos podem apresentar um diferencial em 
relação à concorrência, pois apresentam melhora no desempenho comercial e produtivo, o que se reflete no 
âmbito geral. O planejamento pode ajudar as empresas a terem funcionários satisfeitos e em condições de 
exercerem o trabalho. O investimento em aperfeiçoamento do funcionário, na família e no bem-estar da família 
do funcionário compreende a importância do planejamento, o que torna a empresa mais atrativa às pessoas.
Saber exatamente o tipo de profissional que a empresa necessita para alcançar seus objetivos é 
função do planejamento em gestão de pessoas. Assim, deve-se definir os requisitos que devem ser 
cumpridos para conseguir os trabalhadores necessários para isso em determinado período ou tempo.
Um bom planejamento requer conhecimento dos objetivos, da matéria-prima, do mercado de 
trabalho e das disponibilidades internas da organização.
O planejamento da mão de obra deve considerar alguns fatores, como as mudanças na sua utilização 
e os efeitos na sua procura; análise da mão de obra existente; previsão das ofertas interna e externa de 
mão de obra. Devem ser ajustadas as previsões e, aí sim, há a tomada de decisão para a área.
17
GERENCIAMENTO E TÉCNICAS DE VENDAS
Vamos pensar em uma companhia de smartphones que pretende alcançar a maior fatia do mercado 
e tornar-se líder em determinado período. Do ponto de vista de recursos humanos, ela deverá visualizar, 
inicialmente, o que precisará ser feito, se há necessidade de remanejar pessoas de funções para que 
não haja ninguém com subutilização de capacidades, demitir alguém ou contratar mais pessoas para o 
aumento do quadro para atender ao crescimento da produção. Esse é o planejamento, e quando ele é 
bem conduzido, reflete-se em bons resultados para a empresa, por isso deve demandar tempo e reflexão, 
a fim de evitar atitudes impensadas nessa área, que podem transformar-se em fracasso nos resultados 
das ações da empresa.
Santos (2013) aponta como condutas relevantes para um gestor da área de recursos humanos:
• Saber identificar as reais necessidades da empresa para as diversas áreas.
• Ter experiência no trato com pessoas pode representar maior “faro” para saber quem escolher 
para determinadas funções.
• Saber como lidar com situações que envolvam demissões.
• Facilitar o aparecimento do espírito de equipe no grupo.
• Saber como mensurar as capacidades dos indivíduos.
• Ter jogo de cintura ao agregar membros na formação de uma equipe.
• Prover uma estrutura (física ou não) que permita aos colaboradores bem-estar que reflita em 
resultados para a empresa.
• Estar em consonância com as mudanças na forma de administrar os recursos humanos.
As funções e subsistemas de RH devem funcionar como um filtro que a cada nível deixa o funcionário 
preparado para atuar melhor e na plenitude de todo o seu potencial. Com o surgimento da vaga, deve-se 
recrutar internamente, quando é o caso,a pessoa mais bem preparada para ela. Ao chegar à empresa, 
os funcionários estão motivados e dispostos a fazer o melhor trabalho possível. Com o passar do tempo, 
essa motivação vai se esvaindo e a gestão de pessoas deve agir para que não se estabeleça essa situação, 
bem como para modificá-la, utilizando da função de desenvolvimento de pessoas, por meio da avaliação 
de desempenho, confrontando a dificuldade do funcionário e associando-a ao problema dele.
O mesmo ocorre quando o trabalho se torna rotineiro e sem novidades. Os funcionários entram 
em fase de acomodação de desempenho, e a qualidade já não é mais a mesma. Assim, deve-se 
reciclar os profissionais para adaptação deles às situações, ou seja, o treinamento é necessário para 
despertar a mudança.
Essa situação mostra o quanto o planejamento é importante para a gestão de pessoas.
18
Unidade I
Figura 1 – Pessoas certas atuando no lugar certo fazem a diferença para os resultados da companhia
Vamos conhecer agora os subsistemas em gestão de recursos humanos, temas fundamentais quando 
tratamos de gestão de pessoas. São eles: recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, cargos 
e salários, benefícios e avaliação de desempenho.
As atividades que fazem parte da provisão de recursos humanos são os processos de recrutamento, 
seleção e contratação.
1.3 Recrutamento
Recrutar é o processo de identificar e atrair pessoas por meio de divulgação e pesquisas (FERREIRA, 
2013). O recrutamento busca por candidatos com potencial para preencher uma vaga e que podem estar 
disponíveis dentro ou fora da empresa, no mercado de trabalho. Tudo começa pela descrição do cargo, 
que vai facilitar a elaboração de análise para orientar a busca para os melhores candidatos e como deve 
ser o processo de recrutamento.
A descrição do cargo apresenta as atividades ou funções que o candidato vai executar na empresa, 
quanto esse funcionário vai custar para ela e quais as características (perfil) que deve ter para se 
adaptar ao cargo, o que facilita a busca no mercado. As características podem dizer respeito a 
informações como experiência necessária, formação escolar e profissional, idade, estrutura familiar, 
vida social, entre outras.
Existem três métodos de recrutamento: interno, externo e misto. O recrutamento interno recorre 
ao quadro de colaboradores da empresa e analisa se existem candidatos potenciais para a vaga. O 
recrutamento externo recorre ao mercado de trabalho local – comunidade de atuação da empresa ou 
conforme as exigências do cargo, podendo ser regional, nacional ou até internacional. No recrutamento 
misto, a empresa se utiliza do meio interno e do meio externo ao mesmo tempo para o preenchimento 
das vagas existentes.
19
GERENCIAMENTO E TÉCNICAS DE VENDAS
O recrutamento interno ocorre, entre outras formas, com a divulgação por meio de quadros de aviso 
internos; por meio do “boca a boca”; pela apresentação direta; por indicação do colega de trabalho. As 
principais vantagens do método são que se aproveita melhor o colaborador que já trabalha na empresa; 
traz mais motivação interna; estimula a permanência do empregado e sua fidelidade à empresa; mostra 
a perspectiva de carreira na empresa. Como desvantagem, podem ser citados o impedimento da entrada 
de pessoas diferentes e, consequentemente, de novas ideias e experiências; favorece a rotinização; não 
há mudança; as pessoas já estão acostumadas com a empresa; não renova o quadro de empregados; cria 
rivalidade interna, gerando “ciúmes” do candidato escolhido; favorece o protecionismo.
Já no recrutamento externo, que pode ser feito por meio de preenchimento de ficha de proposta de 
emprego, currículo (simples), anúncios em jornais, agências de recrutamento (custo maior), headhunters 
(caça-talentos – também de custo elevado), cartazes/anúncios/outdoors, apresentação por indicação, 
consulta no banco de dados da empresa, internet, etc. A vantagem é a vinda de novos talentos para a 
empresa, renovando as aspirações da companhia e das pessoas, porque o novato chega com novas ideias. 
As desvantagens, por sua vez, afetam o RH interno, pois gera insatisfação e “ciúmes” do novato que 
chega, além de poder reduzir a fidelidade por parte dos colaboradores antigos, requer melhor seleção e 
é mais oneroso e demorado.
Quanto ao método misto, ele apresenta as mesmas vantagens e desvantagens do interno e externo.
Para a escolha do método e das fontes, a empresa deve levar em consideração:
• urgência do preenchimento da vaga;
• custo do recrutamento;
• orçamento disponível para o recrutamento;
• tipo do cargo a ser preenchido;
• tipo de profissional que a empresa quer;
• situação do mercado (oferta e procura);
• mercado local;
• concorrência;
• qualidade da mão de obra existente na empresa e no mercado etc.
Descrição de cargos
A descrição de cargos é o documento que apresenta as principais responsabilidades e os 
pré-requisitos de cada função, ajudando os subsistemas do RH em suas diversas necessidades. 
20
Unidade I
O modelo pode ser padronizado para todas as vagas, ou específicos para cada perfil de função, 
baseado nos objetivos pretendidos.
 Saiba mais
O site carreira.com apresenta diversos exemplos de descrição de cargos. 
Lembre-se que não é necessário copiar nenhum modelo, mas adaptá-los 
para atender à necessidade da empresa.
CARREIRA MULLER. Modelo 2. [s.d.]. Disponível em: http://carreira.com.
br/wp-content/uploads/2016/10/Modelo_2.pdf. Acesso em: 19 jun. 2020.
Veja, por exemplo, esta missão para o cargo e as atividades específicas:
Papel/Missão
Este cargo tem como missão principal responder pelo cumprimento das linhas conforme programação 
e eventuais necessidades.
Atividades específicas:
1. Viabilizar as linhas programadas com eficácia, observando padrões de pontualidade, qualidade, 
segurança e regularidade.
2. Organizar viagens extras e especiais, com base em análise de demanda.
3. Controlar toda a frota em circulação, decidindo a retirada em operação de embarcações por ciclos 
de manutenção, junto com o superior.
4. Identificar eventos mais impactantes na operação, bem como programar a necessidade de 
embarcações e viagens extras.
5. Reduzir a ocorrência de viagens improdutivas e a incidência de atrasos de viagens.
Em atividades comuns, apresentam-se diversos pontos gerais que todos os funcionários 
devem conhecer.
Atividades comuns
1. Conhecer a visão, missão e valores da empresa, bem como os procedimentos internos e 
políticas preestabelecidas.
21
GERENCIAMENTO E TÉCNICAS DE VENDAS
2. Participar de treinamentos internos e externos, atendendo orientação ou solicitação efetuada pelo 
superior imediato, buscando o conhecimento e/ou especialização de assuntos inerentes aos negócios da 
empresa, área de atuação ou cargo exercido, bem como o aprimoramento e atualização técnica, visando 
ao desenvolvimento profissional e pessoal.
3. Atender às normas de segurança, higiene, disciplinares ou de outra natureza estabelecidas pela 
empresa, seguindo o regulamento estabelecido e as orientações do superior imediato, sanando qualquer 
dúvida a respeito, visando efetuar o cumprimento do regulamento vigente e incentivar, sendo exemplo 
de conduta para outros colaboradores da área em que atua.
4. Responsabilizar-se e comprometer-se pelo bom ambiente de trabalho, de modo que todos possam 
participar e contribuir para a otimização dos resultados propostos.
5. Prestar atendimento e realizar outras atividades profissionais correlatas e inerentes ao cargo 
exercido, conforme orientação e/ou solicitação do superior imediato.
As empresas criam seus formulários para a descrição de cargos e são adaptados para as necessidades 
específicas de cada uma. Uma empresa de tecnologia certamente precisa de informações sobre o futuro 
funcionário diferentes do que busca uma empresa de educação, por exemplo.
Uma sugestão de modelo pode ser assim. Você pode adaptar para a sua necessidade específica.
Descrição de cargos
Título do 
cargo: 
Função: ______________________________________________________Subordinado à Divisão / Departamento / 
Local: 
Desafio: ______________________________________________________
 ____________________________________________________________
 ____________________________________________________________
 ____________________________________________________________
Sumário: _____________________________________________________
 ____________________________________________________________
 ____________________________________________________________
 ____________________________________________________________
22
Unidade I
Atividades principais: ____________________________________________
 ____________________________________________________________
 ____________________________________________________________
Competências técnicas
Formação desejável (escolaridade): __________________________________
Experiência profissional: __________________________________________
Capacitação profissional/técnica e idiomas: ___________________________
Comportamentais
Habilidade funcional: ____________________________________________
Apresentação pessoal: ___________________________________________
Relacionamento interpessoal:______________________________________
Trabalho em equipe: _____________________________________________
Supervisão exercida: ____________________________________________
Erros, patrimônios e valores: _______________________________________
Dados confidenciais: ____________________________________________
Complexidade e desafios: _________________________________________
Capacidade de análise e soluções de problemas: ________________________
Segurança no trabalho
Esforço físico: ___________________________________________________
Esforço mental: ________________________________________________
Esforço visual: ___________________________________________________
Ambiente do trabalho: ___________________________________________
Riscos e segurança: _____________________________________________
Dimensões do cargo
Total de subordinados: ___________________________________________
Orçamento da área: _______________________________________________
23
GERENCIAMENTO E TÉCNICAS DE VENDAS
Amplitude estrutural
Superior imediato: ______________________________________________
Próximo nível de supervisão: ______________________________________
Título de cargos subordinados diretos / indiretos: _______________________
Título de cargos subordinados ao seu superior (cargos pares): ________________
Informações adicionais
 ____________________________________________________________
 ____________________________________________________________
 ____________________________________________________________
Aprovações
 ___________________________ ___________________________
 Gerente de Recursos Humanos Superior imediato 
Descrito por:
Revisado por:
Um recrutamento inadequado, ou deficiente, representa prejuízos e dificuldades, como o alto índice 
de turn-over (saída e entrada de pessoal), aumento dos custos de recrutamento e treinamento, ambiente 
de trabalho desmotivador e equipe insatisfeita, entre outros.
 Lembrete
Ao anunciar uma vaga, deve-se apresentar informações sobre a vaga e, 
principalmente, o endereço para onde os candidatos devem encaminhar os 
currículos; o telefone e o nome da pessoa para contato, se houver; o horário 
de contato. Pode-se ainda detalhar a empresa e a vaga, falando ainda do 
produto, das atividades do cargo, além da experiência e formação desejadas.
Exemplo de aplicação
Agora que você já sabe como fazer o recrutamento de novos funcionários, encontre modelos para 
elaborar a descrição de cargos. Faça uma pesquisa na internet, aproveite o material e construa uma 
descrição para o cargo de vendedor interno de uma grande fabricante de refrigerantes.
Redija um anúncio para os classificados dos jornais publicados na internet para o cargo de vendedor 
externo, que será exercido na mesma empresa de refrigerantes. Reveja o que já foi dito sobre os elementos 
que não podem faltar em seu anúncio e capriche nas informações!
24
Unidade I
1.4 Seleção
Selecionar significa escolher entre diversas opções. Assim, em um processo de seleção de novos 
funcionários, selecionar é um processo de comparação para a escolha da pessoa adequada para a vaga 
em aberto na empresa. Como fazer isso? A escolha vai ocorrer pela comparação do perfil dos candidatos 
com os requisitos da vaga. Após o recrutamento (interno, externo ou misto), escolhe-se e seleciona-se 
o candidato pela comparação.
O responsável pela seleção deve compreender a importância do cargo, bem como as atividades que serão 
realizadas e a relação do cargo com os outros cargos da empresa. A experiência, os conhecimentos necessários 
e as características pessoais para a boa execução das funções também são analisadas nessa fase.
O processo é comparativo entre as características do candidato e as especificações do cargo. O 
selecionador deve identificar as características necessárias no candidato ideal para o cargo. Deve ainda 
conhecer o tipo de cargo, se são atividades simples e rotineiras, se exige tomada de decisões ou de boas 
relações interpessoais. Com essas informações, o selecionador determina os tipos de testes, entrevistas 
e técnicas práticas devem ser aplicadas aos candidatos. Do ponto de vista da empresa, ao escolher um 
candidato, deve haver a compreensão de que está agregando e enriquecendo seu capital intelectual.
Em processos mais simples de seleção de pessoal, que ocorrem geralmente nas micro e pequenas 
empresas, com pequeno número de funcionários, há bastante subjetividade e o selecionador compara, 
escolhe e aprova de acordo com suas características pessoais. O dono ou proprietário escolhe o currículo, 
chama para a entrevista e seleciona o candidato, por isso o processo é muito subjetivo, pois certamente 
escolherá o candidato com o qual teve mais empatia.
O processo de comparação pode ser realizado por meio de técnicas e testes, que servem para 
confirmar as características do candidato e ainda resguardar a empresa de problemas futuros, como 
doenças profissionais e falta de capacidade declarada pelo candidato, seja no currículo ou na entrevista.
As técnicas mais usadas são as entrevistas, provas de conhecimento e de capacidade, testes 
psicométricos e de personalidade, testes de simulação e dramatização.
Figura 2 – A entrevista é uma das técnicas mais utilizadas para a seleção de pessoal
25
GERENCIAMENTO E TÉCNICAS DE VENDAS
1.4.1 As técnicas de seleção
A entrevista pode ser realizada em quaisquer das fases de recrutamento, mas se for após o início da 
seleção, pode reduzir o número de candidatos. A entrevista é uma conversa básica entre o entrevistador 
e o candidato, que deve seguir os preceitos da ética na busca de informações sobre o candidato pela 
empresa, como sobre a empresa pelo candidato.
O entrevistador conduz a entrevista e deve estimular respostas abertas, evitando as que possam 
ser respondidas com sim, não e talvez, depende. Além das respostas, o entrevistador deve atentar-se 
também às reações do candidato, sendo claro com as explicações e as perguntas em si.
Apesar de seguir um roteiro, a entrevista não pode ser engessada, que não abra novas possibilidades 
durante a entrevista.
Ferreira (2007) sugere as informações que precisam ser perguntadas em uma entrevista:
• O histórico profissional do candidato.
• Os conhecimentos e as habilidades específicas.
• A vida social e familiar. Seus hobbies e interesses.
• Suas aptidões e atitudes em determinados momentos.
• Como ele pode contribuir para melhorias no seu futuro emprego.
• Outras perguntas de seu interesse.
As vantagens na realização da entrevista é o contato pessoal e a interação direta com o candidato, 
o que permite uma avaliação do comportamento e das reações do candidato, além de ser visto como 
uma pessoa, e não apenas como um número ou um currículo. Por outro lado, as desvantagens focam-se 
na subjetividadeimprimida ao método, o que pode gerar grande margem de erro e deixar o candidato 
tenso. Se houver um número grande de candidatos, isso torna a comparação mais difícil e exige mais 
experiência e treinamento do entrevistador, que também deve dominar muito bem o cargo para o qual 
está selecionando o candidato.
Apesar de apresentar muitas informações, as entrevistas devem ser avaliadas do ponto de vista mais 
geral do candidato, como a impressão que ele causou, a maneira como respondeu às perguntas, sua 
linguagem corporal (como anda, olha, veste-se e senta-se, por exemplo) e ainda suas reações sobre as 
perguntas realizadas.
As provas de conhecimentos ou de capacidades servem para avaliar os conhecimentos, as 
capacidades e as habilidades dos candidatos, adquiridas por meio de estudos, da prática ou do 
exercício da atividade. Elas podem ser feitas de várias formas, como provas orais, escritas ou práticas 
26
Unidade I
(redação, digitação, realização da atividade em si etc.), sendo utilizadas as provas objetivas (múltipla 
escolha), tradicionais, que podem ser dissertativas ou expositivas, ou ainda mistas, utilizando o 
método tradicional e objetivas combinadas.
Os testes psicométricos avaliam o desenvolvimento mental, aptidões e habilidades do candidato de 
uma forma objetiva e comprovada estatisticamente. Os mais comuns incluem avaliações para aptidões 
numéricas, capacidade de compreensão e expressão verbal, capacidade de memória, raciocínio indutivo 
ou concreto (das partes para o todo) ou dedutivo (do todo para as partes).
Os testes de personalidade são aplicados por psicólogos e buscam avaliar o interesse e a motivação 
dos candidatos. Os avaliadores buscam os tipos de personalidade, e suas características visíveis, ou de 
temperamento, que não são visíveis. Essas características diferenciam as pessoas e são importantes 
quando se busca determinado tipo de perfil para a vaga.
As técnicas de simulação ou dramatização consideram as atitudes do candidato em um trabalho 
em equipe. Ele é observado e avaliado por suas reações e atitudes em uma dramatização de algum 
acontecimento relacionado ao futuro papel que vai desempenhar na empresa. Deve ser aplicada também 
por pessoas experientes ou psicólogos para obter melhor aproveitamento dos resultados.
O subsistema de treinamento e desenvolvimento faz parte do item geral de desenvolvimento 
de recursos humanos, que busca preparar as pessoas com conhecimentos e habilidades técnicas e 
comportamentais, incluindo a educação corporativa.
1.5 Treinamento e desenvolvimento
As duas palavras, treinamento e desenvolvimento, muitas vezes são confundidas nas empresas. Vamos 
acabar com essa dúvida. Nas palavras de Chiavenato (1999), treinamento é preparar o funcionário para 
determinado cargo e o desenvolvimento se ocupa de preparar a pessoa para a vida. Assim, podemos dizer 
que o treinamento é feito pela área de recursos humanos de forma pontual, preparando o funcionário 
para um cargo específico, por exemplo, a área de vendas, e o desenvolvimento é voltado para pensar o 
futuro dos colaboradores dentro da organização, pensando em sua carreira.
Ferreira (2007) admite as funções de treinamento e desenvolvimento de pessoas com o de preparar os 
indivíduos para o exercício satisfatório de suas atividades, em especial para o cargo que estão ocupando. 
Pode-se observar que, atualmente, o treinamento e o desenvolvimento têm sido vistos como uma forma 
de ampliar competências no sentido de aumentar a produtividade e a criatividade, além de favorecer a 
competitividade da empresa no mercado (LEITE, LOTT, [s.d].).
Essa área atende a diversas necessidades da empresa em relação aos seus funcionários: pode tratar 
desde o treinamento inicial do novo trabalhador, desenvolver capacidades e habilidades necessárias 
ao desempenho de funções, como a liderança para preparar novos gestores. Também é responsável 
pelas informações estratégicas da área, cuidando ainda das pesquisas de clima e outros métodos para 
gerenciar o setor.
27
GERENCIAMENTO E TÉCNICAS DE VENDAS
Como podemos observar, essa área se responsabiliza pela qualidade do trabalho oferecido pelos 
empregados na empresa e é natural que precise de recursos para isso. No entanto, algumas empresas 
tratam o treinamento e o desenvolvimento das pessoas apenas como um custo, e não como um 
investimento, o que pode gerar distorções e pessoas que não estejam treinadas e menos ainda motivadas 
para executar suas funções e responsabilidades.
 Observação
Uma das primeiras perguntas que devemos nos fazer é: por que 
treinar pessoas? Não seriam as próprias pessoas responsáveis por seus 
conhecimentos?
Segundo Lacombe (2011), as dificuldades competitivas podem ser uma consequência da falta de 
treinamento e desenvolvimento de funcionários preparados para as funções e cargos na empresa.
Algumas empresas ressentem-se em treinar e preparar funcionários, com medo de que eles vão 
para outras empresas já aptos, com os conhecimentos necessários, gerando perda do investimento e 
beneficiando a concorrência com seus custos de treinamento.
Esse risco pode ser diminuído se a empresa oferecer os treinamentos livremente, treinando o 
maior número de pessoas, ou seja, preparando o maior número de pessoas para as vagas, o que pode 
reduzir o risco de perda financeira se um único funcionário for treinado e resolver sair da empresa por 
motivos pessoais. A empresa também precisa criar um plano para aproveitar as pessoas que foram 
treinadas, estimulando-as à constante melhoria e evitando a frustração de não serem aproveitadas, o 
que desestimularia seu trabalho.
O treinamento é um processo educacional de curto e médio prazo, que deve ser aplicado de maneira 
sistemática e organizada, preparando as pessoas para a eficiência no desempenho de suas atribuições. 
As pessoas adquirem, por meio do treinamento, conhecimentos e habilidades específicos para atingir 
os objetivos definidos para a função dentro da organização e com o propósito claro de aumentar a 
produtividade. O treinamento, no entanto, não visa alterar ou influenciar o comportamento das pessoas. 
O desenvolvimento se caracteriza pelo processo contínuo de melhoria, perpetrando uma mudança 
(CHIAVENATO, 2009; VOLPE; LORUSSO, 2009).
Para que o treinamento seja capaz de levar ao desenvolvimento organizacional e aos resultados 
esperados, é preciso haver um planejamento adequado da área e de forma eficaz. Nesse sentido, 
podemos entender que o treinamento trata de um processo para facilitar a aquisição de habilidades, 
conhecimentos e de regras, bem como promover mudança de atitudes exigidas para a função 
e que são cobradas dos colaboradores quando estão em seu exercício. Outro ponto de vista mostra 
que pessoas em constante desenvolvimento possuem maior predisposição para serem treinadas 
e, consequentemente, serem mais produtivas. Como os conceitos são interdependentes, podemos 
depreender que o conceito apresenta uma visão mais holística, verificando o colaborador como um 
todo, e não mais apenas na execução rotineira de suas tarefas.
28
Unidade I
Como já foi dito, o treinamento precisa ser planejado para atingir os objetivos esperados e consta 
das seguintes etapas (CHIAVENATO, 2010).
• Diagnóstico: fase na qual são levantadas as necessidades de treinamento que deverão ser 
satisfeitas e em qual horizonte de tempo, em longo e médio prazo; é importante compreender 
do que a empresa realmente precisa: é desenvolver líderes, é melhorar o clima, é aumentar a 
produtividade? Dessas definições dependerá a qualidade do resultado. Assim, quanto mais 
personalizado o treinamento, melhor será o resultado.
• Programação do treinamento: escolhe-se o programa para atender às necessidades encontradas 
na fase anterior; sendo importante definir os seguintes pontos:
— Objetivo: delimitar o que se pretende como treinamento e para quantas pessoas ele será aplicado.
— Metodologia: deve-se definir a abordagem mais efetiva para beneficiar todos os treinandos e 
quais atividadesserão realizadas durante o treinamento.
— Tempo: quanto tempo vai durar o treinamento e o tempo de cada uma das atividades que 
serão realizadas.
• Implementação: aplicação e condução do programa de treinamento, definindo local e data, ou seja, 
quando vai ocorrer o treinamento. Profissionais capacitados para tal e com o conhecimento e domínio 
do tema abordado, além de conhecer o cenário e o perfil das pessoas que serão treinadas. Um dos 
métodos utilizados hoje em treinamento é “o coaching, que auxilia o palestrante/treinador a aplicar seu 
conteúdo com efetividade, a partir da geração de rapport, promovendo envolvimento, engajamento, 
interação e comprometimento dos participantes para com os resultados esperados” (MARQUES, 2015).
• Avaliação: fase importante para conhecer os resultados obtidos com o treinamento e na qual 
deve-se saber o que será medido para avaliação da efetividade do treino, avaliando as reações e 
feedbacks dos participantes. Os resultados geralmente são observados em médio e longo prazos, 
uma vez que propõem mudanças de hábitos e comportamentos para garantir a efetividade das 
mudanças e aprendizados.
Muitas formas de treinamento e desenvolvimento de pessoas podem ser aplicadas nas empresas. 
Lacombe (2011) apresenta as seguintes:
• Treinamento no trabalho ou on-the-job: acontece no dia a dia dos funcionários, na realização 
de suas tarefas sob orientação da chefia e por meio de feedbacks.
• Treinamento formal interno: representado por cursos, palestras e seminários para a capacitação 
dos funcionários e é realizado fora do local de trabalho.
• Treinamento formal externo: é aberto ao público e apresenta a vantagem da troca de experiências 
e contato com pessoas de outras empresas.
29
GERENCIAMENTO E TÉCNICAS DE VENDAS
• Treinamento a distância: o avanço da internet possibilitou o acesso a ferramentas de treinamento, 
mesmo para aquelas pessoas que não teriam acesso ao local para participar.
Quanto ao tipo de público atendido pelos treinamentos, podemos observar os seguintes:
• Integração de novos empregados: a finalidade principal é dar as boas-vindas aos novos 
funcionários e fornecer informações sobre o local de trabalho. Geralmente ocorre por meio de 
manuais sobre a empresa e promove a integração dos novos colegas no ambiente empresarial.
• Treinamentos específicos para trainees: novos funcionários com nível superior e que serão 
preparados para cargos de responsabilidade na empresa em um determinado período.
• Os programas de estágios: também incluem jovens estudantes de ensino superior e visa avaliar 
e treinar os jovens para suas funções.
Chiavenato (2010) aponta como objetivos para o treinamento o preparo das pessoas para a execução 
de suas tarefas específicas na organização e ainda possibilitar o contínuo desenvolvimento pessoal, 
incluindo o preparo para novos cargos que venha a exercer. Podemos observar que o processo precisa 
ser contínuo para surtir efeito. Com essa atitude, a empresa vai conseguir manter as pessoas motivadas 
e em condições de enfrentar os desafios necessários à competitividade. Assim, observa-se a necessidade 
de criar programas que possibilitem o desenvolvimento das pessoas em sua plenitude, incluindo a 
educação para criar e melhorar habilidades comportamentais e competências técnicas.
Figura 3 – Existem vários tipos de programas de treinamentos empresariais
1.5.1 Educação corporativa
São tantas as mudanças observadas nos últimos 30 anos, como a globalização e o processo contínuo de 
melhoria e inovação em processos e produtos, que preparar as pessoas para os desafios torna-se não mais 
uma função de gestão de pessoas, mas uma necessidade constante para dar conta de manter a empresa em 
constante evolução e em condições efetivas de concorrer e manter-se no mercado de forma competitiva.
Assim, preparar as pessoas para esse cenário torna-se um desafio, pois as empresas precisam de 
pessoas ágeis, competentes, com características empreendedoras e dispostas a assumir riscos (GIL, 2001). 
As pessoas apenas treinadas não conseguem fazer a diferença nos processos empresariais. Passa-se a 
uma necessidade de ter pessoas engajadas nos processos da empresa.
30
Unidade I
Para isso, tornou-se cada vez mais comum áreas inteiras dedicadas à educação corporativa, 
incluindo as universidades corporativas, que funcionam como um instrumento-chave da estratégia 
para a capacitação dos colaboradores.
Grandes companhias possuem suas universidades corporativas, como o McDonalds, a AmBev e 
a Chevrolet. Essas instituições usam a ferramenta para treinar e desenvolver equipes na companhia, 
tornando ainda um instrumento para criar e replicar conhecimento na organização.
1.5.2 Gestão do conhecimento
O subsistema de treinamento e desenvolvimento compreende ainda o monitoramento de recursos 
humanos, com o cuidado em armazenar as informações dos colaboradores em um banco de dados do 
setor, incluindo currículos, contratos de trabalho e documentos diversos.
Essa capacidade de controle de informações facilita processos de realocação de pessoas em funções 
adequadas aos seus conhecimentos e habilidades, em consonância a sua formação e experiência.
Esses processos ajudam ainda na gestão do conhecimento organizacional. Muitas atividades são 
realizadas sem processos determinados, e quem sabe como eles funcionam são os funcionários, sendo 
eles os detentores do conhecimento da empresa. Quanto mais forem definidos os processos, menos 
dependentes as empresas ficam de seus funcionários, atuando a gestão de conhecimento para agregar 
todas as informações das áreas e das pessoas.
A gestão do conhecimento é a capacidade de encontrar esses processos e gerenciá-los de tal forma 
a multiplicar e reter conhecimento com a qualidade necessária para que a organização crie e mantenha 
uma vantagem competitiva em relação às outras, com o objetivo de lucrar e garantir sua sobrevivência 
e expansão no mercado (DRUCKER, 1999).
A criação de conhecimento que precisa ser disseminado na empresa, conhecimento esse que deve 
ser incorporado aos produtos, serviços e sistemas, é questão fundamental para que a companhia se 
mantenha no mercado, ou seja, é uma questão de sobrevivência empresarial.
No item manutenção de recursos humanos, temos a remuneração, o pacote de benefícios, salubridade 
do ambiente, respeito às relações de trabalho (horários e leis previstas na CLT e nos acordos sindicais).
1.6 Benefícios
Um funcionário preocupado com um filho que está doente ou que contraiu dívidas e está com 
dificuldades financeiras precisa “se virar” para resolver seus problemas, certo? Afinal, as dificuldades de 
cada um dizem respeito apenas a si mesmo. Não é mais o que pensam ou, pelo menos, deveriam pensar 
as empresas que procuram manter-se atualizadas com as tendências mundiais e, principalmente, 
com as que estão preocupadas em manter seus funcionários produtivos e com foco na qualidade do 
produto e serviço que a empresa oferece.
31
GERENCIAMENTO E TÉCNICAS DE VENDAS
Dessa forma, ajudar com as dificuldades dos funcionários faz parte de um bom tratamento a eles, os 
quais, além de tudo, vão conseguir manter e melhorar a sua produtividade. Assim, as empresas oferecem 
benefícios para atrair e reter talentos, bem como manter a equipe motivada para a produtividade.
De modo a reter seus melhores talentos, não se oferece somente um salário condizente ao cargo 
que o funcionário está executando, mas também podem oferecer um amplo pacote de benefícios, de 
maneira que o funcionário não somente mantenha-se fiel à empresa que o contratou, mas para que ele 
se sinta constantemente motivado.
Benefícios são vantagens, facilidades e conveniências oferecidas pelas empresas aos seus 
funcionários, para evitar que eles tenham esforços e preocupações em áreas alheias ao trabalho. 
Esses benefícios podem ser pagos parcial ou totalmente pela companhia e dificilmente se convertem 
em dinheiro direto para o empregado. Esses benefícios, no entanto, tornam-se indispensáveispara 
manter a satisfação e a produtividade da força de trabalho.
Os benefícios oferecidos variam de uma empresa para outra, conforme o porte da companhia e da 
posição hierárquica de quem vai receber o benefício. Os autores estudados acreditam que a empresa atinge 
seus objetivos quando garante o atendimento das necessidades básicas dos funcionários, o que ajuda a 
manter baixos os índices de rotatividade e faltas ao trabalho, pois a boa qualidade de vida dos empregados 
pode significar menos estresse, o que vai fazer a empresa mais competitiva no mercado (MARRAS, 2009).
Existem diversas formas de oferecer benefícios aos funcionários. Eles representam um dos maiores 
custos para as organizações, que são as remunerações direta e indireta, oferecidas conforme os 
níveis hierárquicos. Os benefícios pagos de forma indireta – fora do salário do funcionário e sem a 
obrigatoriedade legal – representam substancial custo para o orçamento das empresas e contribuem 
para a satisfação dos empregados (CHIAVENATO, 2008).
Os benefícios sociais e incentivos, em linhas gerais, são compostos de remuneração, alimentação, 
educação e saúde.
1.6.1 Remuneração
Representa os pagamentos feitos ao funcionário de forma direta, como os salários, bônus e comissões, 
ou indireta, como recompensas não financeiras que podem incluir programas de reconhecimento do 
funcionário, atividades gratificantes e horário de trabalho flexível para acomodar as necessidades 
pessoais (BOHLANDER, 2003).
Podemos dizer que a remuneração do trabalhador é formada por seu salário mais os benefícios que 
são concedidos pela empresa. Você já deve ter ouvido falar de algum parente ou amigo que entrou em 
uma empresa x para ganhar pouco, mas receberia, por exemplo, ajuda para pagar a faculdade ou que 
tem um plano de saúde muito bom ou, ainda, que pelo plano de carreira, poderia trabalhar em uma área 
desejada em algum tempo.
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Unidade I
Isso é o que chamamos de remuneração indireta. As pessoas valorizam muito essa questão, pois o 
custo desses serviços, fora da empresa, são muito altos e representam parcela alta do salário recebido.
O salário nada mais é do que a troca do trabalho pelo dinheiro recebido da empresa. Dessa forma, se é 
uma troca, tem um preço que é estabelecido no mercado de trabalho, de comum acordo entre as partes.
Sem entrar no mérito sociológico ou antropológico do valor do trabalho, se o salário é justo, ou se 
é correto trocarmos nosso tempo e nosso trabalho por dinheiro, dedicando nossa vida a uma empresa, 
o salário pode ser visto como o pagamento de um trabalho, uma medida do valor de uma pessoa na 
organização e ainda como uma hierarquia de status dentro da organização.
Já para a empresa, o salário dos funcionários é visto como um custo e como um investimento: como 
custo, pois faz parte do custo do produto ou do serviço final; e como um investimento porque seria 
como receber dinheiro em forma de trabalho, o que lhe traria retorno financeiro em curto ou médio 
prazo. Complexo isso, não?
O salário, como remuneração direta, é influenciado por fatores internos e externos. Entre os internos 
estão a política de remuneração da empresa; o valor do trabalho; o valor relativo do funcionário; a 
capacidade de pagamentos da empresa. Como fatores externos a influenciar nos salários existem as 
condições do mercado de trabalho; as faixas salariais da região; o custo de vida e a negociação coletiva. 
Vamos lembrar que os benefícios são considerados como um salário indireto, pois o funcionário deixa 
de gastar com o serviço oferecido, como plano de saúde, por exemplo.
Após conhecermos, em linhas gerais, os benefícios, vamos detalhá-los melhor. Na visão de 
Chiavenato (2008, p. 336), as empresas apresentam os planos de benefícios sociais para três área da 
vida do funcionário:
1. No exercício do cargo (como prêmios de produção, gratificações, seguro 
de vida etc.).
2. Dentro da empresa, mas fora do cargo (transporte, lazer, refeitório etc.).
3. Longe da empresa, ou seja, na comunidade (atividades comunitárias, 
recreação etc.).
Na classificação do autor, os planos de benefícios sociais podem ser classificados de acordo com sua 
exigência (legais ou espontâneos), sua natureza (monetários ou não monetários) e quanto aos objetivos 
(assistenciais, recreativos e supletivos).
Quanto à exigência, podem ser legais ou espontâneos. Benefícios legais são os exigidos pela lei; no 
caso brasileiro, pela Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), convenções coletivas ou previdenciárias. 
Alguns desses benefícios são pagos pela empresa e outros pelos órgãos previdenciários.
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GERENCIAMENTO E TÉCNICAS DE VENDAS
Os principais exemplos de benefícios legais concedidos pela CLT são o 13° salário, as férias, a 
aposentadoria, o seguro de acidentes de trabalho, o auxílio-doença entre outros que você conhece.
Os benefícios espontâneos não são exigidos pela lei e são oferecidos livremente pelas empresas, como 
forma de motivação para os funcionários. Entre eles estão o transporte, as gratificações, os empréstimos, 
as refeições, cesta básica, o seguro de vida em grupo e o auxílio creche, entre outros.
Os benefícios monetários são pagos em dinheiro e se repetem com os que são legais: 13° salário, 
férias e aposentadoria, reembolsos e empréstimos entre outros. Os benefícios não monetários podem 
ser oferecidos sob a forma de vantagens, serviços ou facilidades para os funcionários, dos quais temos, 
entre outros: refeitórios, assistência médico-hospitalar e odontológica, serviço social e aconselhamento, 
clube ou grêmio, seguro de vida em grupo, transporte de casa para a empresa e da empresa para casa e 
horário flexível de entrada e saída do pessoal de escritório.
Os planos de benefícios podem ainda ser classificados de acordo com os seus objetivos, que podem 
ser assistenciais, recreativos e supletivos.
Os planos assistenciais procuram oferecer certa segurança ao empregado e sua família, em casos de 
imprevistos ou emergências fora de controle. Incluem-se nessa categoria a assistência médico-hospitalar 
e odontológica, assistência financeira através de empréstimos, serviço social e complementação de 
aposentaria, entre outros.
Os planos recreativos oferecem condições de repouso, recreação, diversão, higiene mental ou lazer 
construtivo, sendo extensivos aos familiares ou não. Fazem parte desse rol, entre outros benefícios: grêmio 
ou clube, música ambiente, áreas de lazer, atividades esportivas, passeios programados, entre outros.
Os planos supletivos têm o objetivo de oferecer situações para melhorar a qualidade de vida do 
empregado e incluem transporte e condução, restaurante e estacionamento, entre outros.
Figura 4 – O salário é a principal remuneração oferecida pela empresa
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Unidade I
1.6.2 Alimentação
Trata-se de um benefício bastante consolidado pela maior parte das empresas, principalmente 
das médias e grandes, e representa uma forma de garantir alimentação balanceada aos funcionários. 
As empresas pagam-no por meio de: vale-refeição; cesta básica; restaurante subsidiado na empresa; 
vale-supermercado; reembolso de refeições, café da manhã, entre outros. Algumas oferecem ainda a 
possibilidade de o funcionário escolher a opção de refeição que mais lhe interesse.
Um ponto a ser observado é que se trata de um benefício com o qual ambos ganham: a empresa e 
o funcionário. A empresa pode deduzir do imposto de renda devido ao valor que aplica no custeio de 
Programas de Alimentação do Trabalhador (PAT), conforme o art. 229 do Regulamento do Imposto 
de Renda (RIR/99).
Veja que a empresa não oferece o benefício só por ser generosa e conscienciosa de seu papel junto 
ao funcionário. Vale refletir sobre isso!
1.6.3 Educação
Conhecimentos atualizados e especificidades técnicas são significativos para manter a empresa em 
condições de competitividade, sendo que a educação dos funcionários pode ser um caminho para manter 
a qualidade dos produtos e serviços, além de atrair pessoas preocupadas em ampliar seu desempenho