Planejamento Estratégico - objetivos e decisão

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Professor autor/conteudista:
Luiz Eduardo Gasparetto
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SUMÁRIO
Introdução . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Funções administrativas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
A principal função do gestor: gerenciar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7
Planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Por que o gestor precisa planejar? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .10
Estratégia e o planejamento estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10
Planejamento institucional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
Planejamento tático ou departamental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
Planejamento operacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .11
Pensar estrategicamente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12
Gestores pensam estrategicamente?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13
O pensamento estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
Definição do negócio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .14
A missão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .16
A visão. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .18
Vantagem competitiva ou diferencial estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .19
O planejamento estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Conheça seu cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
O que tem valor para o cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .21
Fornecedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Concorrentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Produtos substitutos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
Análise do ambiente externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .24
Oportunidades e ameaças . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
Análise do ambiente interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26
Definição da estratégia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28
Resumo para identificar a estratégia a ser adotada . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Ações estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
Definição de objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31
O objetivo no planejamento tático . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .31
Características do objetivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Mensurável ou quantificável . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Base para comparação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Prazo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Controlável . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34
Específico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Determinação conjunta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Programa de atividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
 
Sugestões de como escrever um objetivo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Decisões estratégicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Como formular uma decisão estratégica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38
Controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Controle do detalhe ou controle de pontos principais? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41
Ideias erradas sobre controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41
Por que controlar?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .42
Dúvidas do gestor ao implantar o controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43
Estabelecer padrão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Como será medido . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Medir o desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
O sistema de valores e crenças ajudando no controle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .47
Comparar com padrão e analisar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Ações corretivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48
Decisão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Problema ou oportunidade?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .51
Causa aparente ou sintoma e causa real. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .52
Decisão individual ou decisão em grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Métodos para a decisão em grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Vantagens e desvantagens da decisão grupal . . . . . . . .. . . . . . . . . . . 55
As seis etapas que tornam as decisões eficazes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
Etapas para decidir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Matriz GUT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .61
Plano de ação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
Conclusão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
Glossário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
Referências bibliográficas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
 
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INTRODUÇÃO
Nas décadas de 1970 e meados de 1980, a ferramenta de gestão denominada planejamento 
estratégico fazia grande sucesso como um instrumento que tornava as organizações mais eficazes 
e com possibilidades maiores de sucesso no mercado em que atuavam.
Na década seguinte, o planejamento estratégico “caiu em desgraça” e foi remetido sem piedade 
para o ostracismo, motivado principalmente por uma inflação descontrolada, que tornava qualquer 
plano rapidamente obsoleto, principalmente os de longo prazo, característicos dessa atividade.
Mas, com o relativo controle da inflação como consequência da implantação do Plano Real, o 
planejamento estratégico, qual uma fênix, ressurgiu das cinzas e ocupou novamente uma posição 
de importância dentro das organizações, visando analisá-la sob aspectos internos e externos.
FIGURA 1 – Planejamento estratégico
Fonte: Sergey Nivens/shutterstock
Por esse motivo, volta a ser fundamental que o planejamento estratégico seja estudado, entendido 
e debatido em cursos voltados para treinamento e aperfeiçoamento de ocupantes da função de 
gestor.
 
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No material a seguir, você receberá informações sobre planejamento em geral e mais 
especificamente sobre o planejamento estratégico: o que é, quais suas etapas de implantação e 
quais cuidados necessários para implantá-lo, como estabelecer objetivos estratégicos, entre outras 
informações.
Além disso, receberá informações sobre outras duas ferramentas que de maneira geral auxiliam 
na função de gestão e, mais diretamente, na realização do planejamento estratégico, tornando-o 
mais eficaz: controle e decisão.
Com certeza, esta disciplina poderá facilitar sua efetiva participação e contribuição no processo 
de estabelecimento do planejamento estratégico em sua empresa.
FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS
Para atingir resultados por meio da utilização mais produtiva dos recursos disponíveis, um 
gestor executa funções consideradas básicas no processo de administração, que são as chamadas 
funções administrativas ou funções básicas do gestor:
Planejar – estabelecer objetivos e metas e como serão conseguidas. Nada mais é do que decidir 
o que, como, onde e quando será feito.
Organizar - definir o organograma, os níveis de autoridade e responsabilidade e a divisão de 
tarefas, identificando quem fará o que para que o que foi planejado seja conseguido.
Controlar - avaliar se o que foi definido como objetivos e metas está sendo atingido. Nada mais 
é do que medir o desempenho real, compará-lo com o previsto e efetuar correções de rota, se for 
necessário.
São funções interligadas, porque quando o gestor, por intermédio do controle, constata que os 
objetivos não estão sendo atingidos, faz novo planejamento, reorganiza a estrutura e as funções se 
necessário, toma decisões e volta a controlar. É um ciclo que se repete indefinidamente, e, por isso, 
podemos dizer que o gestor está constantemente planejando, organizando, controlando e decidindo.
Iremos estudar três dessas funções: planejar, controlar e decidir.
 
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A principal função do gestor: gerenciar
Gerenciar e não executar é a principal responsabilidade do gestor, pois é coordenando recursos 
e pessoas que ele atinge os objetivos organizacionais, e é nisso que os seus esforços devem estar 
concentrados. O melhor que o gestor pode fazer pela organização é mais gerenciar do que executar.
FIGURA 2 – Gestor
Fonte: Gajus/shutterstock
Seria bom que ele apenas gerenciasse e deixasse para seus colaboradores os trabalhos de 
execução, mas a organização não pode se dar ao luxo de ter gestores que só administram. Eles 
também têm algumas tarefas de execução, mas o importante é que ele tenha mais tarefas de gestão 
do que de execução.
Mas será que é isso que acontece no dia a dia? Nem sempre. Temos às vezes gestores que mais 
executam do que gerenciam. E por quê?
• Ele foi promovido ao cargo de gestor apenas por ter sido avaliado como ótimo executante
Ele ocupa uma função para a qual não foi preparado. Executar é seu forte. Frente a um problema 
que exige uma atuação como gestor (normalmente, um problema que envolve um colaborador), ele 
não sabe como agir.
 
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E aí o que ele faz? Encontra refúgio naquilo que ele sabe fazer bem: em tarefas de execução, 
que são a sua zona de conforto. Por isso é que encontramos vendedores que continuam vendendo 
mesmo depois de se tornarem gestores de vendas ou gestores da contabilidade que continuam 
fazendo lançamentos contábeis e conciliação bancária, funções de um técnico.
Com isso, esses gestores continuam resolvendo situações que deveriam ser resolvidas pelos 
seus subordinados, ao invés de treiná-los no sentido de resolverem seus próprios problemas e 
delegar a eles as soluções.
• Mesmo já sendo um gestor, a empresa atribui-lhe uma tarefa de execução que ele não pode 
delegar a um subordinado
Isso pode acontecer com o gestor que recebe na organização uma responsabilidade de execução 
que ela imagina que apenas ele pode executar. É o caso de um gestor da área de vendas que, 
apesar de estar no cargo de coordenação, é escalado para um atendimento pessoal e exclusivo a 
um importante cliente. Pode também acontecer se ele for, na empresa, a maior autoridade técnica 
numa determinada área. Quando houver um problema aí, ele é aquele chamado para solucionar.
• Os cursos e os treinamentos feitos por ele não o preparam de maneira mais prática para a 
função de gestor
Alguns dos cursos e treinamentos voltados para o gerenciamento nem sempre se dedicam 
intensamente a isso. Dedicam mais tempo ao marketing, à produção, à contabilidade, às finanças 
etc. do que à maneira como um gestor consegue resultados eficazes por intermédio de seu pessoal.
O gerenciamento só ocorre quando o gestor está trabalhando para obter resultados com seu 
pessoal. Os assuntos restantes são apenas ferramentas, mas esse trabalho junto aos recursos 
humanos muitas vezes é deixado em segundo plano.
• O chefe do gestor tem mais características de um executor do que de um gestor
Se o chefe do executor se preocupa mais com as atividades de execução do que com as de 
gerenciamento, naturalmente ele espera que seu subordinado, que também é um gestor, seja mais 
um executante. Ele cobra mais os resultados de tarefas de execução do que de tarefas de gestão.
Você está administrando quando obtém resultados com (e não para) seu pessoal. Você está 
executando quando realiza atividade que poderia ser feita por um executante, ou quando você 
obtém resultados para (e não com) seus subordinados.
 
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PLANEJAMENTO
Planejar é a atividade de pensar hoje no quepoderá acontecer amanhã. É uma ponte entre o 
presente e o futuro. É definir aonde se quer chegar, quando e como chegar.
Essas e outras definições da atividade de planejar têm um elemento comum: a ideia de que 
se tomarão decisões hoje para definir um resultado que se espera que aconteça no futuro. Hoje e 
futuro são duas ideias básicas no planejamento.
Naturalmente, muitas coisas estão acontecendo hoje que, sem dúvida, poderão influir no resultado 
esperado para amanhã. Essa influência poderá afetar positiva ou negativamente os resultados 
esperados, e é por isso que é necessário começar a pensar hoje nesses acontecimentos e no quanto 
poderão influenciar na situação. E o planejamento é a ferramenta que auxilia o gestor nessa tarefa.
Podemos dizer que, planejando, o gestor verá aumentar as chances de tomar, hoje, melhores 
decisões que afetarão o desempenho amanhã.
Planejar é definir um alvo e decidir o que, como e quando deve ser feito para atingi-lo.
FIGURA 3 – Objetivo
Fonte: Lightspring/shutterstock
 
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Por que o gestor precisa planejar?
Para poder controlar o progresso da execução. Se não tiver um plano, o gestor não poderá exercer 
um controle das tarefas e acabará realizando uma gestão controlada pelas variáveis do futuro. Não 
existe planejamento eficaz sem um bom controle.
Para ver toda a operação antes de realizá-la . Com o planejamento, o gestor terá a visão de toda a 
operação a ser realizada, inclusive os riscos que poderão surgir ou as dificuldades que poderão ser 
encontradas, antes da realização dela. Assim, poderá tomar as medidas de prevenção necessárias.
Para fazer uma previsão de quais recursos irá utilizar. Com o planejamento, o gestor saberá 
quais recursos estão envolvidos na tarefa e em que momentos eles serão utilizados, podendo com 
isso providenciá-los com antecedência.
Para não ser reativo e tornar-se proativo . Não reagirá aos acontecimentos “apagando incêndios”, 
nem às variáveis do ambiente, tornando-se um gestor ativo e eficaz.
ESTRATÉGIA E O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Se analisarmos como o mercado está competitivo e como cada vez mais os clientes estão 
exigentes e conscientes de seus direitos, concluímos que improvisar, achando que não é necessário 
o trabalho de pensar no futuro, pode ser um verdadeiro suicídio organizacional.
Hoje, não se pode funcionar na improvisação, e é por isso que os gestores precisam definir a 
estratégia da empresa indicando claramente para todos os colaboradores e acionistas aonde a 
empresa quer chegar e qual o caminho para fazer isso.
O conceito de estratégia vem da área militar, significando os planos que são estabelecidos pelos 
comandantes para colocar seu contingente em uma posição vantajosa na batalha em relação ao 
exército inimigo.
A administração apropriou-se desse termo, que passou a significar estabelecer planos na 
organização para colocá-la numa posição vantajosa frente a seus concorrentes no mercado em que 
atua. O processo de estabelecer o como fazer isso, isto é, como realizar essa estratégia, chama-se 
planejamento estratégico e ocorre em três níveis:
• planejamento institucional;
 
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• planejamento tático;
• planejamento operacional.
Planejamento institucional
É de responsabilidade da alta administração, porque são decisões que afetarão toda a organização 
por muito tempo (longo prazo) e que, por isso mesmo, têm que ser definidas por quem está de 
posse das informações sobre o mercado e conhece seus pontos fortes e fracos que auxiliariam ou 
dificultariam o aproveitamento de oportunidades ou a superação de ameaças do mercado.
Planejamento tático ou departamental
São decisões envolvendo ações mais limitadas no espaço, prazos mais curtos (médio prazo), 
áreas menos amplas e níveis mais baixos na hierarquia da organização. É quando se interpreta 
as decisões estratégicas, que são transformadas em planos capazes de serem entendidos pelo 
pessoal operacional.
É a ligação entre o planejamento estratégico e o planejamento operacional e produz metas e 
medidas, isto é, o que será feito e como. O objetivo é a eficácia (fazer as coisas certas). Exemplo: 
planos táticos de marketing, de finanças, de RH, de produção etc.
Planejamento operacional
Define as tarefas e operações necessárias para realizar o planejamento tático e preocupa-se, 
basicamente, com o como fazer. Tem uma característica de imediatismo e uma abrangência local 
e é detalhado no estabelecimento de tarefas e operações (curto prazo). Tem como resultado os 
planos de ação, que estabelecem o que será feito, quando será feito e por quem será feito. Seu 
objetivo máximo é a eficiência, isto é, fazer certo as coisas.
 
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FIGURA 4 – Planejamento tático
Fonte: Maksim Shmeljov/shutterstock
PENSAR ESTRATEGICAMENTE
O planejamento institucional é um momento de análise no qual se define toda a estratégia da 
empresa e como ela será realizada. É o momento em que se definem a missão e a visão da empresa, 
se estabelecem seus diferenciais estratégicos, se identificam e se analisam cliente, concorrentes, 
fornecedores e mercado com suas oportunidades e ameaças, bem como a empresa com suas 
forças e fraquezas.
Após essas análises, e baseadas em seus resultados, as diversas gerências estabelecem metas 
e medidas a ser realizadas pelos setores. É o planejamento tático. Em seguida, essas metas são 
transformadas em planos de ação nas diversas áreas operacionais, visando tornar mais claro o que 
deverá ser feito para realizá-las, quem serão os responsáveis, quando será feito e quanto custará. 
É o planejamento operacional.
 
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Gestores pensam estrategicamente?
Nota-se que alguns gestores não têm uma preocupação maior no que se refere a desenvolver 
a atividade de pensar estrategicamente. Isso acontece porque:
1) Boa parte deles veio de uma área mais operacional. Portanto, eles desenvolveram-se tomando 
decisões operacionais do dia a dia, com preocupação maior em decisões imediatas e pouca com 
a estratégia.
Quando chegam a cargos mais elevados de gestão, continuam a pensar de maneira operacional, 
porque foi assim que tiveram sucesso. E, como normalmente se diz (erradamente, por sinal) que 
em time que está ganhando não se mexe, muitos gestores não mudam a maneira de trabalhar.
2) A exportação faz com que gestores tenham que pensar em estratégias para atender aos 
requisitos dos países para onde venderão. Cada país tem seus costumes e cultura e age de maneira 
diferente no que diz respeito a negócios.
Sem a montagem de uma estratégia adequada, ficará impossível que os negócios internacionais 
aconteçam. Como o Brasil foi, durante muito tempo, um país fechado para negócios com outros 
lugares, isto é, com pouca exportação, o pensamento estratégico não se desenvolveu com intensidade 
em muitos de nossos gestores.
3) As vendas internas foram sempre a maior preocupação de nossos gestores, pois o mercado 
brasileiro sempre teve um grande potencial de consumo.
Com isso, nossos gestores estavam mais preocupados em aumentar esse mercado e a participação 
de suas empresas nele. Assim, com a participação crescendo, por que pensar estrategicamente 
para vender para outros países?
4) Provavelmente como uma herança da época da inflação descontrolada, quando as mudanças 
eram diárias e os gestores tinham que tomar medidas com urgência, sem planejá-las na maioria 
das vezes, criamos nas empresas uma cultura antiplanejamento, que podemos chamar da cultura 
do sair fazendo imediatamente.
Com isso, uma visão estratégica que é de longo prazo foi deixada de lado
 
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SAIBA MAIS
O planejamento estratégico é mais importante em momentos de crise. Veja no link:
http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/a-importancia-da-estrategia-e-do-planejamento-para-as-organizacoes-em-tempos-de-crise/37849/
O PENSAMENTO ESTRATÉGICO
Definição do negócio
Em que negócio nossa empresa está? Que necessidade do mercado ela satisfaz? Enfim, qual 
é o nosso negócio? Essas perguntas devem ser respondidas com clareza para que cada um dos 
colaboradores da empresa saiba exatamente qual é o espaço que ela ocupa no mercado.
Esta definição não pode mais ser feita como antigamente, isto é, de maneira intuitiva por cada 
colaborador, o que levava às vezes a entendimentos muito diferentes. Hoje, é necessário que 
todos entendam da mesma maneira, para que haja maior sinergia nas atividades que executam. 
Hoje, o negócio é definido levando-se em conta as necessidades do mercado e, principalmente, as 
necessidades dos clientes.
A definição é importante porque servirá para posicionar a empresa frente ao mercado e porque 
fará com que os seus colaboradores tenham todos a mesma percepção das atividades dela e do 
espaço que quer ocupar, permitindo a canalização de esforços, energias e recursos para se alcançar 
a missão e a visão propostas. Sem a definição do negócio, os colaboradores poderiam perder o 
foco da ação organizacional, com cada um trabalhando em uma direção.
 
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FIGURA 5 – Definição do negócio
Fonte: emerge/shutterstock
O passo inicial para se definir o negócio da empresa é responder à pergunta: “Qual necessidade 
do cliente está sendo satisfeita pelo nosso produto ou serviço?”.
A definição do negócio compreende dois posicionamentos: específico e amplo.
Conforme Theodore Levitt, no livro Marketing myopia (1975), quando se posiciona o negócio da 
empresa de maneira específica, a preocupação das pessoas passa a ser mais a de se concentrar 
nos produtos ou serviços produzidos, esquecendo-se de certa maneira das necessidades ou dos 
desejos do cliente. Dá mais foco para os colaboradores, mas limita as opções.
Ainda conforme Levitt (1975), quando se posiciona o negócio de forma ampla em relação ao que 
o cliente deseja, o produto ou o serviço oferecido no presente é apenas uma das muitas alternativas 
possíveis para satisfazer a este. A empresa passa a ter um leque de opções muito maior, permitindo 
assim que haja mais criatividade dos colaboradores na criação de novos produtos e serviços.
A seguir, estão exemplos de definição de negócio restrita e ampla:
 
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QUADRO 1 – Tipo de negócio
Empresa Produto/serviço (restrita) Negócio (ampla)
Kopenhagen Chocolate Presentes
Avon Cosméticos Beleza
IBM Computadores Resolução de problemas
Bic Canetas Produtos descartáveis
Schindler Elevadores Transporte
Localiza Aluguel de carros Soluções em transporte
Arisco Temperos prontos Comodidade
Fonte: adaptado de http://nc-moodle.fgv.br/
A missão
É por meio da missão que a empresa deixa claro ao mercado (clientes, fornecedores, comunidade 
e governo) e aos seus próprios colaboradores a que veio, isto é, por que nasceu e qual o propósito 
da sua existência.
Muitos acham que a empresa existe para dar lucro a seus acionistas, o que não deixa de ser 
verdade, mas esta não é sua finalidade principal e sim uma consequência da realização daquilo que 
ela se propôs a realizar e que é chamada de missão. O objetivo principal de qualquer organização 
é atender às necessidades e aos desejos de todos os envolvidos diretamente com ela (acionistas, 
funcionários, clientes, fornecedores etc.).
Esse objetivo principal é a missão e precisa ser do conhecimento de todos os públicos com os 
quais a empresa mantém contato. O conceito de missão auxilia na divulgação de seus propósitos.
 
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FIGURA 6 – Missão
Fonte: armo.rs/shutterstock
Segundo Laruccia ([2017], p. 4):
A Missão facilita a todos compreensão das prioridades da empresa e onde as pessoas 
devem concentrar seus esforços. [...] A missão facilita a busca do consenso e agrupa 
os esforços das partes, provocando a sinergia em benefício de todos.
A declaração de Missão contribui para a perenidade da empresa e visa comunicar, interna e 
externamente, o propósito do negócio.
Conforme nos diz Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira em seu livro Planejamento estratégico: 
conceitos, metodologia e práticas (2015),
a missão deve ser entendida como uma identificação a ser seguida, mas nunca algo 
específico a ser alcançado. A determinação da missão é a utilização de uma bússola 
(definição da Missão) pela qual o navio (a empresa) se orienta. A bússola vai permitir 
que o navio faça sua viagem da maneira planejada e tranquila. O navio (empresa) 
pode precisar desviar sua rota para fugir da tempestade, diminuir sua velocidade 
num nevoeiro ou mesmo precisar parar diante de um furacão, mas sempre poderá 
retomar sua rota.
Exemplos de missão em algumas empresas:
 
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Ford
Atender às necessidades de transportes de nossos clientes, aprimorando nossos produtos e 
serviços, prosperando como empresa e proporcionando retorno aos acionistas.
Citibank
Oferecer qualquer serviço financeiro em qualquer país onde for possível fazê-lo de forma legal 
e rentável, com qualidade e confiança maior do que os concorrentes.
A visão
Na empresa, encontramos muitos objetivos, que foram estabelecidos por diretorias, departamentos 
e setores, mas a empresa como um todo precisa ter um grande objetivo, aquele que vai dar o 
direcionamento de aonde ela quer chegar e em quanto tempo isso deve acontecer. Por isso, todos 
os objetivos estabelecidos pelas diversas áreas devem estar voltados para atender a esse maior, 
que é chamado de visão, cuja meta é motivar as pessoas a atuar como uma equipe coesa em busca 
disso, dando a elas uma razão maior para se dedicarem a essa grande tarefa.
A visão tem as seguintes características:
• é apresentada em poucas palavras;
• estabelece um objetivo que pode ser atingido, mas que não é fácil demais;
• deve ser informada e ter visibilidade para todos os colaboradores;
• como objetivo, não é definitiva, mas deve sobreviver por algum tempo;
• necessariamente, deve ter um prazo de realização, pois é um objetivo, e todo objetivo deve 
ter isso estabelecido.
 A visão é uma convocação feita aos colaboradores, levando as pessoas a se sentirem fortes e 
unidas, acreditando que podem alcançá-la. A visão deve ser definida de maneira a causar impacto 
nos colaboradores, causar entusiasmo e desejo de atingi-la.
Na época da corrida espacial entre os Estados Unidos e a ex-União Soviética, em 1962, o então 
presidente norte-americano, John F. Kennedy, decidiu que precisava estabelecer uma visão desafiadora 
para o pessoal da Nasa, responsável pelo desenvolvimento de projetos para levar o homem à Lua.
 
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Na ocasião, ele poderia ter dito, de maneira mais burocrática, que “desenvolveremos tecnologia 
suficiente para, até o final desta década, permitir a investigação direta dos componentes biológicos e 
físicos de nosso satélite natural”. Uma visão objetiva, mas sem muito glamour e pouco entusiasmante. 
Mas, como um gestor que sabia motivar seu pessoal, ele disse a mesma coisa, mas em outras 
palavras: “Colocaremos um homem na Lua até o final desta década”.
Exemplos de negócio, missão e visão:
Estância hidromineral
Negócio: Lazer.
Missão: Proporcionar lazer individual e coletivo por meio de hospedagens, eventos e atividades 
que gerem alegria e descontração nas pessoas que viajam com objetivos turísticos.
Visão: A partir de XXXX, ser a principal escolha para quem busca em nossa região, pelo turismo, 
alegria e descontração para si e família.
Empresa de medicamentos
Negócio: Saúde..
Missão: Atender às necessidades de bem-estar e saúde da população infantil com medicamentos 
seguros, eficazes e de baixo custo, voltados prioritariamente para o mercadode produtos vendidos 
mediante receita médica.
Visão: Ser vista pelo mercado, nos próximos cinco anos, como uma empresa inovadora e segura 
no atendimento às necessidades de restabelecimento da saúde da população infantil no país.
Vantagem competitiva ou diferencial estratégico
A resposta à pergunta “por que o cliente me escolhe tendo tantas ofertas semelhantes?” dá a 
indicação de qual é a vantagem competitiva da empresa, isto é, qual a vantagem que temos sobre 
os concorrentes. É um diferencial nosso em relação à concorrência: o diferencial estratégico
 
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É alguma coisa que a empresa tem que pode ser tangível (instalações, localização, estacionamento 
etc.) ou intangível (atendimento, horário de funcionamento etc.), que os clientes percebem como 
um benefício para si e, por isso, estão dispostos a pagar por ele.
Para definir com mais facilidade uma vantagem competitiva, é importante conhecer os pontos 
fracos da concorrência e saber o que o cliente quer.
FIGURA 7 – Vantagem competitiva
Fonte: rudall30/shutterstock
A vantagem competitiva faz com que nossos produtos ou serviços não sejam vistos apenas como 
uma commodity, isto é, como iguais aos oferecidos por outras empresas e que só se diferenciam 
dos demais pelo preço, o que é muito ruim para a organização, que entra numa prejudicial guerra 
de preços.
Então a vantagem competitiva precisa:
• ser exclusiva – só a empresa ou poucas empresas têm;
• ser bem avaliada – o cliente ou o consumidor reconhece como importante;
• despertar o desejo – há disposição do cliente ou do consumidor de pagar por ela;
• sustentar-se - concorrentes não a terão por algum tempo.
 
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O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Conheça seu cliente
A etapa do planejamento estratégico propriamente dito, que vai realizar o pensamento estratégico, 
começa com a análise de um importante ativo da empresa, que é o cliente. Para um trabalho 
eficiente nessa etapa, a primeira coisa é identificar e conhecer bem o cliente da empresa. Aí, duas 
perguntas são importantes:
Sei realmente quem é o cliente? Sei o que ele espera da empresa?
A pergunta: “Quem é meu cliente?” parece simples, e a resposta pode parecer óbvia: “Cliente é 
quem compra o que vendemos!”.
Talvez essa não seja a melhor resposta, porque vender a alguém um produto ou serviço não 
o transforma em cliente. O melhor seria dizer que cliente é “quem compra o produto ou serviço e 
repete a compra”.
Por isso é necessária a cuidadosa identificação do cliente a quem desejamos oferecer o produto, 
para garantir que ele repita a compra, mas lembrando que oferecer tudo para todos não é uma boa 
estratégia comercial.
Assim, é preciso identificar um nicho de mercado, ou segmento de mercado, e, aí sim, vender 
para esse grupo de consumidores. Essa é a chave para a realização de bons negócios e para a 
fidelização dos clientes. Também é preciso cuidado para não ter muitos nichos, porque hoje em 
dia é difícil obter sucesso tentando atender a todos com qualidade diante de tantas expectativas.
O que tem valor para o cliente
Além de conhecer quem é o cliente, também é preciso saber o que ele espera do relacionamento 
com a empresa. Isso é importante porque atender bem o cliente não é apenas dar a ele aquilo que 
deseja, mas um pouco mais do que isso. Como dizem os especialistas em atendimento ao cliente, 
é preciso surpreendê-lo dando a ele mais do que ele espera.
É uma ideia simples, mas é preciso cuidado para se evitar os exageros que poderão prejudicar a 
parte comercial da empresa. Para isso, é preciso “ler” os pensamentos do cliente e entender quais 
 
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são suas expectativas, o que nem sempre é fácil porque, muitas vezes, ele só entende quais elas 
são quando não são satisfeitas, e aí ele reclama.
Um bom serviço ou produto deve ter uma boa relação custo-benefício para a empresa. O segredo 
é ser excelente em muitas coisas que não custam muito dinheiro.
Fornecedores
Os fornecedores, assim como os clientes, são fundamentais para o sucesso da empresa. 
Normalmente, diz-se que uma boa venda começa com uma boa compra.
Não é bom que a empresa dependa de um ou de poucos fornecedores, porque de quanto menos 
ela depende para fornecimento de matéria-prima, mais ela poderá ter problemas de prazos não 
cumpridos, aumento de preço de insumos, problemas com qualidade, entre outros.
Por outro lado, quanto mais diversificados forem os fornecedores, com certeza melhores serão 
as condições de negociação. É por isso que, quando se prepara o planejamento estratégico, é preciso 
realizar uma análise cuidadosa de como está o relacionamento da empresa com seus fornecedores 
e qual seu poder de negociação.
O objetivo é verificar se a empresa tem, para os seus diversos insumos, uma quantidade de 
fornecedores que pode deixá-la tranquila em relação ao fornecimento ou então se ela está numa 
situação de submissão e dependência a eles, com poucos parceiros disponíveis no mercado (às 
vezes apenas um), que podem ditar as condições de negociação.
Quando a empresa percebe que sua situação é desfavorável frente a fornecedores, ela precisa 
estabelecer objetivos estratégicos em seu planejamento tático visando eliminar ou ao menos 
atenuar essa dependência, que é prejudicial a ela e, por tabela, aos seus clientes, procurando novos 
fornecedores nacionais ou internacionais.
 
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Concorrentes
FIGURA 8 – Concorrentes
Fonte: ProStockStudio/shutterstock
A situação da empresa no mercado, com relação à concorrência, é também objeto de análise 
quando da preparação do planejamento estratégico. Nesse momento, analisam-se quais são os 
pontos fracos de nossos concorrentes e onde eles são mais vulneráveis, além de, principalmente, 
quais são os pontos em que eles são fortes (qualidade, preço, prazos de pagamento e de entrega), 
visando estabelecer táticas de defesa e identificar onde devemos melhorar.
Para reforçar seus pontos fortes e eliminar ou atenuar os pontos fracos em relação aos 
concorrentes, também são estabelecidos objetivos estratégicos no planejamento tático, aquele 
que é de responsabilidade do nível intermediário da empresa (gerência).
 
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Produtos substitutos
Substitutos são produtos ou serviços que têm aplicação diferente dos oferecidos pela empresa, 
mas que na prática desempenham funções similares. A empresa deve analisar o quanto o outro 
produto ou serviço poderia também satisfazer as necessidades do cliente e substituir seu produto.
É preciso fazer uma análise isenta da possibilidade da entrada desses produtos ou serviços 
no mercado e, se a resposta for sim, em que prazo isso poderia acontecer. É uma possibilidade 
concreta ou já estão sendo oferecidos?
Não fazendo essa análise, a empresa fica vulnerável ao surgimento de um novo produto ou 
serviço que poderá tornar o seu obsoleto. Muitas organizações que não se preocuparam com isso 
perceberam, às vezes tarde demais, que estavam perdendo mercado para outra que estava lançando 
um produto ou serviço que vinha substituir o seu, às vezes com vantagem.
Foi o caso da Kodak, com suas câmeras e seus filmes fotográficos, que em determinado momento 
foram substituídos pelos aparelhos celulares, originalmente desenvolvidos para serem telefones, 
mas que também fazem fotografias e sem a necessidade de filmes, pegando a empresa de surpresa.
Análise do ambiente externo
Oportunidades e ameaças
Quais são os fatores externos (chamadas de forças) que afetam ou poderiam afetar a empresa, 
tanto positiva quanto negativamente? Como a empresa é um sistema aberto, isto é, influencia e 
também é influenciada pelo ambiente externo, torna-se fundamental a análise desse ambiente para 
detectar quais são essas forças existentes que poderãoafetá-la.
Esses fatores vindos de fora que podem afetar positivamente as atividades da empresa são 
considerados como oportunidades existentes no ambiente externo e que devem ser aproveitadas, 
enquanto os fatores que podem afetar negativamente são considerados como ameaças que 
precisam ser neutralizadas.
Os fatores que podem afetar negativamente (as ameaças) e os que poderão afetar positivamente 
(as oportunidades) serão objeto de planos táticos específicos no planejamento estratégico, para 
eliminar ou atenuar os primeiros e para aproveitar os segundos.
 
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FIGURA 9 – Oportunidades e ameaças
Fonte: macknimal/shutterstock
Exemplos de oportunidades:
• novos produtos/serviços lançados por clientes;
• novos incentivos à exportação;
• diminuição das taxas de importação;
• novos concorrentes aumentando o mercado;
• problemas técnicos de alguns concorrentes;
• falta de uma imagem positiva dos concorrentes no mercado;
• falta de investimentos de concorrentes em pesquisas;
• alto turnover de pessoal nos concorrentes;
• novas tecnologias disponíveis no mercado;
• boa quantidade de mão de obra especializada disponível no mercado;
• fácil acesso aos mercados internacionais.
Exemplos de ameaças:
• redução nos principais segmentos de clientes;
 
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• restrições comerciais em alguns mercados no exterior;
• clientes cada vez mais exigentes;
• clientes não identificam diferenciais da empresa;
• falta de alternativas para equipamentos;
• produtos/serviços obsoletos (ciclo de vida dos produtos vencido);
• proteção cada vez maior ao consumidor;
• aumento de impostos e taxas ou novos impostos;
• novos concorrentes estrangeiros, com capital para investir;
• equipamentos tornando-se obsoletos;
• competidores com tecnologia mais avançada.
Análise do ambiente interno
Internamente, a empresa precisa estar preparada para enfrentar os desafios de mercado e 
aproveitar as oportunidades que surgem, conforme análises feitas durante o planejamento estratégico. 
Nessa etapa do trabalho, a empresa é analisada de maneira crítica com o objetivo não de indicar 
falhas ou apontar irregularidades e fraquezas nas pessoas, mas de se verificar se ela está preparada 
para atuar eliminando ameaças e aproveitando oportunidades.
Essa análise de forças e limitações é que levará a empresa a atingir a eficácia e é parte fundamental 
do planejamento estratégico, pois, enquanto as forças levam ao atingimento da eficácia, as limitações 
restringem a capacidade de participação no jogo do mercado.
 
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FIGURA 10 – Análise do ambiente interno
Fonte: Sergey Nivens/shutterstock
Nessa análise, as forças e principalmente as limitações devem ser relacionadas de maneira 
objetiva, sem acobertar ou transigir no que diz respeito principalmente aos erros. Por isso, precisa 
ficar claro que não se está fazendo uma avaliação de setores e que não há razão de se criar eventuais 
inimizades.
Exemplos de forças:
• conhecimentos técnicos da equipe;
• formação escolar do pessoal;
• equipe de vendas dinâmica;
• pessoal motivado;
• envolvimento do pessoal com a empresa e com o trabalho;
• equipamentos modernos, atualizados, novos, bem conservados;
• sistema de qualidade total implantado;
• diversificação da linha de produtos ou serviços;
• imagem positiva junto aos clientes;
• bom serviço no atendimento ao cliente.
Exemplos de limitações:
• baixos conhecimentos técnicos;
 
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• equipe desmotivada;
• força de vendas despreparada ;
• pouca experiência da equipe;
• chefia desatualizada;
• pessoal não envolvido;
• dificuldade de decisão e de delegação de tarefas;
• comunicação difícil, com muitas barreiras;
• equipamentos desatualizados;
• pessoal com pouca experiência.
Definição da estratégia
As análises feitas até aqui tanto no pensamento estratégico como no planejamento estratégico 
propriamente dito permitem avaliar como está a empresa em termos de ameaças e oportunidades 
e pontos fortes e fracos.
Com isso, já é possível definir qual será a melhor estratégia para se atingir o grande objetivo 
da empresa: a visão. A definição da estratégia levará a definição das ações estratégicas, no que 
falaremos mais à frente.
Segundo Djalma Rebouças de Oliveira (1995), podemos classificar as estratégias em quatro tipos:
Estratégia de sobrevivência
Deve ser adotada quando o ambiente é totalmente desfavorável à empresa, porque existem 
muitos pontos fracos internos, seus produtos estão em declínio no ciclo de vida do produto, tem 
poucos clientes e os maiores não parecem dispostos a aumentar o consumo. A empresa, nessa 
situação, não tem outra alternativa.
Essa estratégia é apenas uma situação momentânea, isto é, uma parada para estabelecimento 
de planos visando renovar os produtos, aumentar o número de clientes, aumentar as vendas, criar 
novos produtos. Se a estratégia de sobrevivência não funcionar, não haverá outra alternativa a não 
ser liquidar o negócio.
Nesse momento, a empresa deve, como prevenção, parar os investimentos e reduzir ao mínimo 
suas despesas, até que a situação melhore.
 
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Estratégia de manutenção
Escolhida quando existem diversas ameaças no ambiente externo, mas por outro lado a empresa 
possui pontos fortes (tecnologia, pessoal, recursos financeiros etc.) acumulados ao longo do tempo 
e que possibilitarão a ela manter a posição que ocupa.
Esses pontos fortes devem ser aproveitados ao máximo enquanto a empresa minimiza os seus 
pontos fracos. Nesse momento, ela faz investimentos com moderação, reforça seu diferencial 
estratégico ou define novo diferencial, melhora seus produtos.
Estratégia de crescimento
Escolhida quando a empresa tem alguns pontos fracos internamente, mas o ambiente externo 
está propício para o aproveitamento de oportunidades.
É o momento de lançar novos produtos para aumentar o volume de vendas, desenvolver novas 
tecnologias antecipando-se aos concorrentes, buscar mercados em regiões diferentes da que atua 
e talvez se associar com outras empresas.
FIGURA 11 – Estratégia de crescimento
Fonte: ByEmo/shutterstock
 
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Estratégia de desenvolvimento
Indicada quando os pontos fortes internos predominam na empresa e as oportunidades de 
mercado também. Nesse caso, a organização procura novos mercados e clientes, diferentes dos 
atuais, ou novas tecnologias, diferentes das que domina. Leva seus produtos a novos mercados 
(geográficos ou novos segmentos), melhora seus produtos para os mercados atuais, por exemplo, 
com novas características, e pode se associar com outras empresas (capital ou tecnologia).
Resumo para identificar a estratégia a ser adotada
O quadro a seguir ajuda a visualizar a melhor estratégia para a empresa, combinando-se a coluna 
na vertical (ameaças ou oportunidades) com a linha superior (pontos fortes ou pontos fracos). O 
resultado indica a estratégia adequada para a empresa.
Exemplo: ameaças com pontos fracos = estratégia de sobrevivência.
QUADRO 2 – Pontos fortes e fracos
Predominam Pontos fracos Pontos fortes
Ameaças Sobrevivência Manutenção
Oportunidades Crescimento Desenvolvimento
Fonte: adaptado de https://apostilaadministrativa.wordpress.com/2012/11/13/matriz_swot/
Ações estratégicas
Nesse momento, a alta direção da empresa, levando em conta todas as análises feitas até 
então e considerando sempre a visão definida, indica quais são as suas intenções, isto é, o que 
eles pretendem que se faça para atingir esse grande objetivo. Ainda não há a preocupação em 
estabelecer objetivos com quantificação e prazos.
Essas intenções são chamadas de ações estratégicas. Posteriormente, elas se transformarão 
em decisões estratégicas,com metas estabelecidas (quantificadas e com prazo), trabalho feito 
pelas gestões intermediárias (gerentes) no planejamento tático.
Exemplos de ações estratégicas (intenções da alta administração):
 
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• Ampliar nossa atuação nos atuais canais de venda e na abertura de novos canais.
• Fazer parcerias com outras empresas para participar em novos nichos de mercado.
• Desenvolver novas aplicações para produtos atuais, para serem utilizados em novos nichos 
de mercado.
• Revisar a estrutura organizacional (organograma).
• Revisar o sistema de distribuição.
• Atuar em segmentos com pouca representatividade em nosso mix de clientes.
• Melhorar os controles gerenciais (orçamento, fluxo de caixa, relatórios e geral), permitindo a 
tomada de decisão mais ágil.
• Envolver os colaboradores na realização do planejamento estratégico.
• Preparar tecnicamente nosso pessoal por meio de treinamentos.
• Atualizar nosso pessoal de chefia pela realização de programas de desenvolvimento gerencial.
• Desenvolver esforços no sentido de identificar novos fornecedores de matéria-prima.
DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS
Na definição de quais serão os objetivos a ser estabelecidos para a realização das ações 
estratégicas definidas pela alta administração, começa a fase do planejamento tático, realizado 
pelo nível intermediário da empresa, que normalmente é chamado de gerência.
O objetivo no planejamento tático
O conceito de objetivo é o resultado final a ser alcançado. É o alvo. É a indicação de onde se 
quer chegar e em que prazo se chegará lá. É a resposta à pergunta: o que fazer e até quando fazer?
 
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FIGURA 12 – Definição de objetivos
Fonte: Lightspring/shutterstock
Tipos de objetivos:
• Rotina – Ligado à maneira como as coisas são feitas. Esse objetivo procura manter a situação 
atual, isto é, a empresa caminhando.
• Solução de problemas – Ocorreu uma mudança não desejada na situação atual. Esse objetivo 
procura trazer as coisas de volta para a situação desejada.
• Inovação – Tudo pode melhorar. O objetivo de inovação faz a empresa ir além do que foi 
previsto, do planejado. A intenção é aproveitar as oportunidades do mercado.
Características do objetivo
Mensurável ou quantificável
Um objetivo só poderá ser administrado e sua realização, controlada se ele for quantificado. Sem 
essa característica, ele será inútil, pois não saberemos se foi ou não atingido. Sem quantificação, 
que é um indicador do desempenho, será melhor deixa-lo de lado.
 
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Para quantificar um objetivo, várias unidades de diversos tipos podem ser utilizadas, como 
monetária, numérica, de proporção, porcentagem etc.
Veja a diferença entre estes dois objetivos:
a) Vender mais.
b) Vender 20% mais.
O objetivo A, da maneira como está redigido, não passa de uma intenção, porque não há um 
indicador de quantificação do quanto mais se quer vender. Já o objetivo B apresenta uma das 
características necessárias a um objetivo, que é a quantificação: 20% mais.
Não é incomum encontrar “objetivos” que na verdade são intenções, como aumentar as vendas, 
obter mais lucro, reduzir o número de acidentes do trabalho ou reduzir o número de queixas de 
clientes. Em todos, falta a quantificação, o que os transforma em simples intenções.
Base para comparação
Sempre que adequado, deve ser possível comparar o objetivo com outra medida ou padrão. 
Deve haver uma base para comparação. Entre as mais comuns, temos um período passado, a 
quantidade de unidades processadas em um determinado período, comparação com resultados 
de concorrentes, entre outros.
Veja a diferença entre estes dois objetivos:
a) Vender 20% mais.
b) Vender 20% mais do que no ano anterior.
O objetivo B caminha para ser realmente um objetivo, porque utiliza uma base de comparação, 
as vendas no ano anterior. Essa característica de base de comparação não é obrigatória, porque 
às vezes se trata de um produto novo, o que torna impossível estabelecê-la. Mas, se puder ser 
incluída, valoriza o objetivo.
 
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Prazo
A definição de um prazo para o atingimento do objetivo é uma característica obrigatória. As 
formas mais comuns são: ao fim de um determinado período (até final de 20XX), ao início de um 
determinado período (até o início do segundo semestre de 20XX), durante determinado período 
(durante o ano de 20XX) ou em uma data específica (em 31 de dezembro de 20XX).
No planejamento estratégico, a realização dos objetivos é usualmente determinada para, no 
máximo, períodos de tempo semestrais ou anuais. Se o prazo estabelecido for muito curto para a 
sua realização, ele poderá ser apenas uma previsão, pois pouco poderá ser feito para mudar alguma 
coisa. Já um prazo muito longo poderá ser apenas uma esperança de que aconteça, pois muitas 
coisas poderão ocorrer durante o período.
Veja a diferença entre estes dois objetivos:
a) Vender 20% mais do que no ano anterior.
b) Vender, até outubro de 20XX, 20% mais do que no ano anterior.
O objetivo B está mais completo porque inclui, além de quantificação e da base de comparação, 
o prazo para a realização (até outubro de 20XX).
Controlável
Significa que o responsável pelo atingimento do objetivo tem autoridade para realizar ações que 
o levem a atingi-la. Em outras palavras, o objetivo está sob seu controle. Exemplo: o responsável 
pelo objetivo “vender mais 20%” tem autoridade para definir o que será feito para que ele seja 
atingido, como contratar vendedores, treinar o pessoal, realizar promoções de vendas. Também 
tem autoridade para estabelecer ações para correção de rota, se necessário.
Por isso é que não se estabelecem objetivos para que sejam efetivados por outras pessoas sem 
dar a elas a devida autoridade para tomar as decisões necessárias.
 
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FIGURA 13 – Controle dos objetivos
Fonte: bizvector/shutterstock
Específico
O conteúdo a que se refere o objetivo deve ser identificado de maneira específica e não genérica, 
para poder ser entendido com facilidade por qualquer pessoa.
Veja a diferença entre estes dois:
a) Vender, até outubro de 20XX, 20% mais do que foi vendido no ano anterior.
b) Vender, até outubro de 20XX, 20% mais do que foi vendido no ano anterior, referente aos 
produtos X, Y, Z.
O objetivo B está mais completo porque permite identificar quais são os produtos que devem 
ter um aumento de 20% nas vendas.
 
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Determinação conjunta
Um bom objetivo é aquele que, ao ser estabelecido, envolve também quem deverá trabalhar 
para realizá-lo. Isso motiva e faz com haja comprometimento com sua realização, pois o mesmo 
não foi imposto.
Essa determinação conjunta permite que a pessoa responsável pelo seu cumprimento possa 
fazer um autocontrole de como ele está caminhando.
Programa de atividades
Parte importante de um bom objetivo é informar o que será feito para atingi-lo, evitando assim 
que se fique na base do “se Deus quiser” ou então “se não chover” etc. É o programa de atividades 
que vai garantir sua realização.
A ausência disso faz com que o objetivo se transforme apenas em uma previsão, que poderá 
ou não acontecer.
Sugestões de como escrever um objetivo
• Inicie com um verbo de ação
Exemplos: aumentar, diminuir, implantar, manter, vender.
• Coloque um indicador
O que se pretende aumentar, diminuir, implantar, manter, vender.
• Informe a situação atual
A situação atual a ser aumentada, diminuída, implantada, mantida.
• Diga qual é a meta
É a situação proposta.
• Indique o prazo
Informe a data limite em que o objetivo estará realizado.
Exemplo:
 
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Aumentar (verbo) as vendas mensais (indicador) do total de 100 unidades (situação atual) para 
150 unidades (meta) a partirde 1.3.20xx (prazo).
ACONTECEU
O Google aplica uma metodologia para traçar seus objetivos que foi utilizada por uma empresa 
brasileira. Conheça o relato dessa aplicação:
https://endeavor.org.br/como-o-google-nos-ensinou-definir-e-alcancar-objetivos/
Erros mais comuns no estabelecimento de um objetivo
• Meta referente ao objetivo muito elevada ou muito inferior, fazendo com que, de qualquer uma 
das duas maneiras, as pessoas envolvidas se desmotivem, porque ou é fácil demais atingi-la, 
sem esforço, ou é impossível.
• Custo de medição muito elevado: a mediação do andamento ou do atingimento do objetivo tem 
um custo maior do que os benefícios que serão trazidos caso os resultados sejam atingidos.
• Número exagerado de objetivos: o número de objetivos estabelecidos é tão elevado que não 
se consegue dar atenção a todos ou, se isso é feito, perde-se a noção do que já foi alcançado 
em cada um.
• Objetivo com redação complexa: a redação deve ser a mais simples e clara possível, permitindo 
a qualquer pessoa entendê-la. Complicar na redação pode fazer com que o objetivo não seja 
atingido.
DECISÕES ESTRATÉGICAS
Considerando todas as análises feitas até agora, a missão e a visão estabelecidas, a estratégia 
de ação escolhida pelos gestores e as ações estratégicas definidas pela alta administração, o gestor 
vai tomar as decisões estratégicas.
 
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FIGURA 14 – Decisão estratégica
Fonte: ra2studio/shutterstock
As decisões estratégicas podem ser classificadas em três categorias:
1) Decisões referentes ao ambiente externo, que preparam a empresa para enfrentar as ameaças 
e para aproveitar as oportunidades existentes nesse ambiente.
2) Decisões mercadológicas, que procuram colocar a empresa em vantagem no mercado em que 
atua ao neutralizar os pontos fortes da concorrência e aproveitar seus pontos fracos, ao estabelecer 
objetivos visando bexpansão de mercado, desenvolvimento de produtos e novos negócios e satisfação 
dos clientes, principalmente com o estabelecimento de novas vantagens competitivas.
3) Decisões de eficácia, que procuram reforçar as forças positivas e eliminar ou atenuar as 
forças negativas existentes internamente, além de criar novas forças propulsoras visando aumentar 
o nível de eficácia e melhorar os resultados da empresa.
Como formular uma decisão estratégica
Uma decisão estratégica é composta de um objetivo (que deverá ter quantificação e prazo) e de 
medidas (ou programa de atividades), que são as ações que contribuirão para a realização daquele 
e também com quantificação e prazo.
 
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Exemplos de decisões estratégicas:
Objetivo
Aumentar o lucro líquido da empresa em, no mínimo 12%, até 12.20xx.
Medidas (ou programa de atividades)
1. Reduzir o custo fixo em no mínimo 20%, até 12/20XX.
2. Reduzir o custo variável em no mínimo 5% até 9/20XX.
3. Aumentar a utilização dos equipamentos em no mínimo 10% até 8/20XX.
4. Diminuir o desperdício com matéria prima em no mínimo 10%,até 9/20XX.
Exemplo de uma decisão estratégica estabelecida para uma cadeia de restaurantes:
Objetivo
Aumentar para 3.000 o número de clientes/mês atendidos em nossos restaurantes, até dezembro 
de 20xx, com lucro líquido mínimo de 20% sobre a receita.
Medidas
a) Adquirir restaurante em Campinas até março de 20XX.
b) Adquirir restaurantes na região de Santos até junho de 20XX.
c) Aumentar em 20% a capacidade atual de atendimento até abril de 20XX.
d) Reduzir as despesas gerais em no mínimo 20% até agosto de 20XX.
 
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CONTROLE
Por que alguns gestores não gostam de executar essa responsabilidade?
Quando ouvem a palavra controle, alguns gestores associam a palavra a algo negativo, desagradável 
de fazer, como controlar para manipular ou então para restringir uma atividade ou para descobrir 
erros e falhas, o que acaba levando a uma admoestação a alguém.
Por isso, alguns acabam não exercendo o controle ou controlando de maneira menos rígida, 
porque veem essa atividade como controlar o comportamento das pessoas. Mas eles não podem 
esquecer que esta é uma das principais ferramentas a ser utilizadas para garantir que os objetivos 
organizacionais sejam atingidos.
Na verdade, estamos falando do controle gerencial, que verifica o desempenho do planejamento 
e seus resultados, e não do controle sobre pessoas.
FIGURA 15 – Controle gerencial
Fonte: Stokkete/shutterstock
O controle gerencial tem um lado positivo para o gestor porque dá a ele mais segurança a respeito 
das decisões que precisa tomar para que o planejamento caminhe e os objetivos sejam atingidos. 
 
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Assim, é difícil imaginar que uma organização tenha sucesso sem que um mínimo controle seja 
exercido.
Controle é a função administrativa que visa obter informações sobre o desempenho real, compará-
lo com padrões previamente estabelecidos, analisar os desvios e tomar medidas corretivas que 
garantam atingir o objetivo.
Controle do detalhe ou controle de pontos principais?
Ao estabelecer um sistema de controle, o gestor já define o estilo que será utilizado. Será rígido, 
procurando saber em detalhes o que acontece no andamento do planejamento, ou será moderado, 
acompanhando apenas alguns pontos estratégicos do andamento das tarefas?
Aí surge a dúvida: qual será o melhor tipo de controle a ser utilizado na organização para que 
ela tenha sucesso, o detalhado e rígido ou o de pontos estratégicos, mais suave?
O tipo, mais rígido ou mais suave, não significa necessariamente sucesso. O que leva ao sucesso 
ou ao fracasso é a presença ou falta de um sistema de controle.
O que é preciso é que o tipo de controle definido pelo gestor seja adequado ao tipo de organização 
em que ele será implantado, à sua cultura e ao tipo de trabalho que ali se executa.
É por isso que há graus diferentes, por exemplo, em uma agência de propaganda e em uma 
montadora de veículos, porque o controle rígido na agência inibiria a criatividade e a iniciativa, 
necessárias ao negócio, enquanto um controle insuficiente numa montadora de veículos levaria 
ao desperdício de recursos.
Ideias erradas sobre controle
Algumas ideias erradas são divulgadas a respeito de controle e muitas vezes acabam sendo 
aceitas como verdadeiras. Dentre elas, está a que diz que “menos controle é igual a maior autonomia 
no trabalho”, sendo que, na verdade, pode ser exatamente o contrário. Menos controle pode significar 
até menos liberdade de atuação, já que o gestor chefiará com mais rigor seu setor e as pessoas 
que com ele trabalham num ambiente sem controle, deixando pouco espaço para iniciativas de 
seus subordinados.
 
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Outra ideia errada sobre controle é que sua principal finalidade é verificar a obediência às normas 
e aos procedimentos da empresa. Controlar significa acompanhar os resultados obtidos referentes 
ao atingimento de objetivos e não o controle do comportamento das pessoas.
Também é uma ideia errada imaginar que, em princípio, as pessoas não querem ser controladas 
em suas atividades, porque não se acostumariam. Isso não é verdade, porque o que as pessoas 
não querem é conviver com controles desnecessários, que não lhes trazem nenhum benefício, mas 
aqueles que as ajudam são bem-vindos.
Entre os sistemas de controle com os quais convivemos diariamente, que nos são úteis, dos 
quais não abrimos mãos e com os quais nos acostumamos, estão o de notas escolares (controle 
o desempenho do aluno), o de avaliação do desempenho dentro das organizações, o bancário de 
controle de saldos (não nos deixa ou pelo menos nos avisa quando estamos no “vermelho”), as 
avaliações médicas que controlam nossa saúde, entre outros.
Por que controlar?
Por melhor que tenha sido o planejamento estratégico daempresa, sempre será necessário fazer 
ajustes à medida que ele vai transcorrendo, porque as mudanças são muitas desde o momento em 
que o colocamos em ação. São mudanças em mercado, clientes, fornecedores, concorrência etc.
O planejamento estratégico da empresa precisa se adaptar a essas mudanças, mas elas somente 
serão percebidas se houver um eficiente sistema de controle gerencial.
Além disso, o controle é necessário também porque as atividades empresariais se tornam cada 
vez mais complexas, com atividades sendo executadas por diversas pessoas em diversos lugares, 
exigindo que o sistema de controle entre em ação para evitar que os colaboradores e os próprios 
gestores se percam nesse emaranhado de novas atividades.
Finalmente, o controle é necessário porque, mesmo que se tome todos os cuidados, os erros 
acontecem, o que pode prejudicar a empresa e sua imagem no mercado, ou coisa pior, como acidentes.
 
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FIGURA 16 – Controle de erros
Fonte: Sira tomertu/shutterstock
O pior momento para que um erro da empresa seja encontrado é quando é descoberto pelo 
cliente, o que pode o levar até mesmo a deixar de comprar o produto ou o serviço por ela oferecido.
Finalmente, o controle é necessário porque o gestor eficiente delega tarefas a seus subordinados, 
e é preciso que ele exerça algum controle para verificar se a tarefa delegada está sendo executada 
conforme os procedimentos e protocolos estabelecidos.
Dúvidas do gestor ao implantar o controle
Ao implantar um sistema de controle na empresa ou em seu setor, o gestor pode ter três dúvidas 
que ele precisa responder: o que devo medir, como vou medir e quando irei medir?
O que devo medir? Nesse momento, deve estar claro para o gestor o que será medido, isto é, 
quais são os fatores dentro de um objetivo que podem realmente influenciar em sua realização. Ele 
deve lembrar que nem todos os fatores têm a mesma importância e contribuição para a realização 
do objetivo. Separar os itens mais importantes para que sejam objeto de uma medição mais apurada 
é um trabalho do gestor.
Esses fatores que mais contribuem para a realização do objetivo e que fazem realmente a 
diferença são chamados de fatores críticos e merecem atenção especial. Os outros, talvez, poderão 
ser acompanhados de uma distância maior, pois a sua contribuição para o resultado final é menor.
 
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Como vou medir? A medição será feita por evento (medição 100%), ou isso não será necessário, 
e a medição por amostra já é suficiente?
Para decidir de qual das duas maneiras será feita a medição, é preciso levar em conta qual a 
importância da exatidão que se deseja, e isso será definido pelo mercado ou pelo cliente.
Quando a exatidão é absoluta e é isso que o mercado ou o cliente esperam, a medição 100% é a 
que deve ser utilizada, isto é, uma verificação total. Quando a necessidade é apenas verificar uma 
tendência, a medição por amostragem é suficiente.
Exemplos: para produtos farmacêuticos como medicamentos, o mercado e o cliente esperam 
uma exatidão absoluta = controle total. Já para um jornal, por exemplo, a medição pode ser feita 
por amostragem.
Também o que algumas vezes influencia na escolha do sistema de verificação é a quantidade 
de produtos a ser controlados. Poucos produtos = controle total. Já uma quantidade muito grande 
talvez leve a um controle por amostragem.
É evidente que, ao se definir o como medir, também deverá ser levado em conta o custo dessa 
medição, isto é, não se deve gastar mais com ela do que o benefício obtido por esse controle.
Quando irei medir? Isso vai depender do tipo de tarefa que é executada para atingir o objetivo.
Conforme nos indicam os autores Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1986), temos basicamente 
três momentos em que essa medição pode ser executada: antecipado, concorrente e posterior.
A medição antecipada procura prever problemas ou desvios do padrão. A correção é feita antes 
da ocorrência e procura evitar erros ou realizar correções antes que possam acontecer. É um controle 
voltado para o futuro. Exemplo: manutenção preventiva.
A medição concorrente acontece enquanto a atividade está sendo executada, por exemplo, o 
piloto do avião que observa seus instrumentos e corrige a rota do avião que se desvia do planejado. 
Por isso se diz que é um controle voltado para o presente, isto é, para o que acontece agora.
A medição posterior é realizada quando a atividade já ocorreu. É impossível voltar atrás e corrigi-
la, mas é importante fazer correções para evitar que o fato se repita. É um controle voltado para 
 
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o passado ou para o histórico, mas que também está olhando para o futuro quando evita que se 
repita. Exemplo é a avaliação do desempenho de um colaborador ou avaliação de serviço prestado 
por um profissional.
Qualquer das três formas de controle é útil, e cabe ao gestor avaliar qual sistema melhor se 
adapta à situação que será controlada, não esquecendo de levar em conta o custo da medição e 
o tempo de realização.
Megginson, Mosley e Pietri Jr. (1986) indicam ainda os seguintes passos para a implantação 
de um sistema de controle:
1. Estabelecer padrão (para pontos de controle).
2. Determinar como será medido o desempenho.
3. Medir o desempenho (informações sobre realização).
4. Comparar com padrão e analisar desvios.
5. Tomar ação corretiva.
Estabelecer padrão
FIGURA 17 – Padrões
Fonte: ImageFlow/shutterstock
 
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Padrão é uma unidade de medida que serve como ponto de referência para a avaliação dos 
resultados. Comumente, encontramos três tipos de padrões nas empresas: físicos, monetários e 
de tempo.
Os padrões devem ser expressos de forma quantificada para serem facilmente comunicados 
e entendidos, podendo eventualmente admitir tolerâncias. Só não serão quantificados quando for 
realmente impossível fazê-lo.
Ao estabelecer padrões, levamos em conta, por exemplo, registros ou informações relativos 
a experiências passadas: são os chamados padrões históricos. Mas podemos também ter os 
chamados padrões predeterminados, baseados em um planejamento feito com base em estudos 
cuidadosos e análises do ambiente externo e interno da organização.
Os padrões externos são aqueles obtidos de outras organizações ou de outras unidades da 
mesma organização. Finalmente, temos os padrões subjetivos, que se baseiam no conhecimento 
e na vontade do gestor. 
Como será medido
Como e quando medir o desempenho envolve a frequência em que será medido, a forma de 
medição e quem estará envolvido nessa tarefa.
Medir o desempenho
A medição do desempenho precisa ser de fácil execução, de baixo custo e possível de explicar 
facilmente aos envolvidos. Essa medição poderá ser feita por observação, relatórios, métodos 
automáticos, inspeção ou amostras.
Para medir por qualquer desses métodos, o gestor precisa de uma estrutura que levante as 
informações sobre o que está acontecendo. É o sistema de diagnóstico, que faz a mensuração do 
progresso dos planos em direção aos objetivos e informa se correções serão necessárias.
Como exemplo, o painel do carro é um sistema de diagnóstico que dá ao motorista algumas 
informações importantes sobre o comportamento do veículo. O relatório gerencial também é um 
exemplo muito utilizado nas empresas e mede o progresso em relação ao alvo que foi estabelecido. 
Mas será que se pode confiar totalmente num sistema de diagnóstico?
 
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Para poder realizar um bom diagnóstico, é necessário estabelecer um padrão, comparar os 
pontos críticos de controle com este, analisar os desvios, decidir o que fazer, implantar a decisão 
e medir novamente.
Mas, mesmo que o sistema de diagnóstico indique que os padrões estão sendo atingidos, o 
gestorpoderá ter uma dúvida: até que ponto ele pode confiar que a empresa está se beneficiando 
por esse fato? Ele pode confiar no sistema de diagnóstico implantado?
A resposta é sim se ele foi bem estruturado, mas mesmo assim se pode ter problemas com o 
comportamento das pessoas. O sistema de diagnóstico, mesmo indicando bons resultados, poderá 
estar escondendo algumas falhas.
Uma delas é que as pessoas podem estar pensando apenas em realizar os objetivos, não 
visualizando outras oportunidades que surgem, ou então pensam em atingir os padrões a qualquer 
custo, sem medir as consequências que isso poderá causar.
Podem estar fazendo tudo para chegar ao resultado desejado, mas sem levar em conta os atos 
praticados, como se o fim justificasse os meios. E é possível isso passar despercebido ao gestor, 
porque um sistema de diagnóstico mede apenas o que se conseguiu e não como se conseguiu. E 
os valores e princípios da empresa? E os prejuízos que determinadas atitudes que visam apenas 
atingir objetivos numéricos podem causar junto a clientes, fornecedores, comunidade etc.?
Por isso, é necessário complementar um sistema de diagnóstico medindo, também, como os 
resultados são obtidos.
O sistema de valores e crenças ajudando no controle
A divulgação constante das crenças, dos valores e das políticas da empresa serve como um freio 
para que não exista apenas a preocupação, por parte do colaborador, com o que fazer, mas também 
com o como fazer. Isso acaba levando-o a exercer um autocontrole sobre o seu comportamento, que 
procura evitar desvios e descaminhos que poderiam causar prejuízos à empresa ou a ele próprio.
Mas, para que o sistema de crenças e valores funcione, é preciso que a organização tenha um 
bom esquema de comunicação dessas crenças e valores para todos os funcionários, por meio de 
reuniões, encontros informais, treinamentos e seminários, e que os gestores, desde o mais graduado, 
não só acreditem, mas principalmente pratiquem esses valores.
 
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Comparar com padrão e analisar
A comparação é feita para se saber se o desempenho real está de acordo com o que foi previsto 
no planejamento. Para isso, utiliza-se o chamado sistema de diagnóstico. Os desvios detectados 
são analisados, e a pergunta que se faz é: por que os padrões não foram atingidos? Com isso, 
estamos executando um exercício de comparação e de análise. É preciso encontrar as reais causas 
dos desvios, porque, se isso não ocorrer, o gestor poderá ficar trabalhando apenas em cima de 
sintomas, e o desvio não será corrigido.
FIGURA 18 – Análise de padrões
Fonte: Jirsak/shutterstock
Ações corretivas
Se as coisas não estão andando como foi previsto, é hora de corrigi-las, e a ação corretiva é uma 
função básica do gestor ao realizar um controle. Nesse momento, o gestor define que providências 
serão tomadas para eliminar as variações entre o desempenho atual e o desempenho previsto. O 
objetivo da ação corretiva é corrigir os desvios observados em relação ao padrão e eliminá-los.
A ação corretiva geralmente incide sobre a própria tarefa, isto é, na maneira como as coisas 
estão sendo feitas, mas pode incidir também desde a etapa inicial do planejamento, que pode ter 
sido mal feita, passando depois pela etapa de organização das tarefas, por sua distribuição etc.
Em muitos casos de desvios exagerados, a causa pode estar nas falhas humanas decorrentes 
de falta de treinamento, não obediência a normas e procedimentos, negligência ou desmotivação 
 
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do colaborador. Nesses casos, a ação corretiva é uma ação disciplinar para orientar ou corrigir, e 
não para punir, ou uma ação de treinamento para ensinar a realizar a tarefa, ou até mesmo uma 
ação motivadora.
A ação disciplinar, se necessária, nunca deve ser punitiva, mas sempre orientada para fins 
positivos e construtivos, pois o objetivo é reduzir a diferença entre o real e o previsto e não punir 
pessoas.
Outras ações corretivas podem envolver o estabelecimento de novas metas (as anteriores foram 
mal formuladas), a mudança no método de produção, nos equipamentos ou na matéria-prima e 
mudanças no padrão.
Plano de ação
Setor____________________________________ P .A . nº
Responsável:____________________________________
Objetivo: (o que se espera alcançar)
Programa de atividades: (passos necessários para atingir objetivos)
O que fazer responsável quando
Investimentos necessários: (para atingir objetivos)
Desempenho real: (o que foi alcançado)
A ser preenchido somente após vencimento do prazo estabelecido para a realização da meta.
DECISÃO
Quem decide pode errar. Quem não decide já errou!
Conceito de decidir: escolher um caminho a ser seguido entre opções disponíveis para atingir 
o resultado desejado.
 
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Para que uma decisão seja eficaz, três componentes devem estar presentes:
1. O poder de decidir.
Este poder é dado pela organização por intermédio da ferramenta chamada delegação.
2. A vontade de decidir.
Segundo estudos realizados pelo professor Nobuo Takahashi (apud COHEN, 2001), da Universidade 
de Tóquio, 65% dos gestores japoneses estudados usam com frequência a prática de fugir da das 
decisões.
3. Uma técnica para decidir.
Decidir é uma técnica e, como toda técnica, pode ser aprendida.
FIGURA 19 – Técnica de decisão
Fonte: ra2studio/shutterstock
Tipos de decisão dos gestores:
a) Decisão estruturada é aquela tomada com base em uma norma, em um procedimento ou 
nos costumes da empresa.
 
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Essa decisão tem a vantagem de poder ser tomada mais rapidamente, porque já existe toda 
uma orientação do que fazer frente à situação apresentada, e não há a necessidade de se pensar 
muito sobre o assunto. Outra vantagem é que as decisões sobre o mesmo problema, tomadas em 
momentos diferentes, mantêm uma uniformidade.
A desvantagem é que a decisão não é tomada pelo gestor, por exemplo, e sim por quem aprovou 
a norma, já que o gestor apenas a segue. Outra desvantagem é que quem toma a decisão foge da 
responsabilidade se algo não der certo, pois ela foi tomada “segundo as normas”.
As orientações para a tomada dessas decisões estão nos diversos Manuais de Normas e 
Procedimentos encontrados nos setores.
b) Decisão não estruturada é aquela para a qual não existe nenhuma norma ou procedimento a 
ser seguido por quem decide. Por isso, são decisões únicas, isto é, cada caso é um caso, podendo 
com isso um gestor tomar a decisão que julgue ser a melhor para o caso.
Ela exige do gestor o conhecimento de técnicas de decisão, e nesse momento ele assume a 
responsabilidade pela decisão tomada.
Dica: transforme decisões não estruturadas em estruturadas, treine o pessoal para decidir e 
delegue autoridade para eles. Como gestor, dedique-se às decisões não estruturadas, que exigem 
mais do seu trabalho.
Problema ou oportunidade?
Algumas vezes a situação se apresenta com todas as características de um problema e assim 
é tratada por quem deve analisá-lo e decidir.
Mas a pessoa pode estar cometendo um erro ao proceder assim, porque muitas vezes os 
sintomas são de um problema, mas na realidade é uma oportunidade disfarçada de problema.
Qual a diferença entre problema e oportunidade?
Problema é tudo aquilo que se desvia do planejado, é um resultado indesejável que, ao ser 
resolvido, nos faz atingir o objetivo. Já a oportunidade é toda situação que surge e que, se for 
aproveitada, nos leva além do objetivo.
 
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Portanto, sempre, frente a um problema, é bom examinar se não estamos frente a uma oportunidade.
Para identificar se é um problema, temos que encontrar suas causas. Nesse momento, precisamos 
ter cuidado para não ficar apenas no sintoma, que nos faz resolver o problema, mas não o solucionar.