E1_FECQ

Prévia do material em texto

FERRAMENTAS 
DE CONTROLE 
DE QUALIDADE
E-book 1
Marcelo Estevam da Silva
Neste E-Book:
INTRODUÇÃO ���������������������������������������������� 3
FERRAMENTAS DA QUALIDADE �����������4
CICLO DE MELHORIA CONTÍNUA ��������� 9
Método ������������������������������������������������������������������� 10
Folha de Verificação ��������������������������������������������� 12
Método ������������������������������������������������������������������� 12
Estratificação �������������������������������������������������������� 14
Método ������������������������������������������������������������������� 14
Erros comuns que devem ser evitados na 
estratificação: ��������������������������������������������������16
Gráfico de Pareto �������������������������������������������������� 17
Método ������������������������������������������������������������������ 18
BRAINSTORMING ������������������������������������� 23
Método ������������������������������������������������������������������� 24
Estruturada ������������������������������������������������������������ 25
Não estruturada ���������������������������������������������������� 25
DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO ������������26
Método ������������������������������������������������������������������� 27
Precauções na elaboração do diagrama de 
causa-efeito ����������������������������������������������������������� 30
CONSIDERAÇÕES FINAIS �����������������������31
SÍNTESE ������������������������������������������������������� 32
2
INTRODUÇÃO
Ao longo de nossos estudos, você aprenderá sobre 
as principais ferramentas utilizadas para análise 
de processos, prevenção e solução de problemas 
relacionados à qualidade de produtos e serviços. 
Iremos discutir conceitos, métodos, técnicas, e boas 
práticas de gestão da qualidade e da melhoria da 
produção, assim como entender e diferenciar as 
formas de ferramentas para qualidade e, também, 
fornecer subsídios para que você tenha condições 
de utilizar esses conceitos, métodos e técnicas em 
sua vida profissional.
Neste Módulo, iremos analisar as seguintes 
ferramentas: 
 ● Ciclo PDCA 
 ● Folhas de Verificação 
 ● Estratificação
 ● Diagrama de Pareto
 ● Brainstorming
 ● Diagrama de Ishikawa
Vamos lá?
3
FERRAMENTAS DA 
QUALIDADE
A busca constante pela inovação e o aumento da 
concorrência têm exigido das organizações a busca 
por vantagens competitivas no mercado. Cada 
vez mais, os olhos dos clientes se voltarão para 
produtos e serviços de empresas que atendam às 
suas necessidades e respondam, de modo ágil, aos 
seus apelos. 
A motivação para a melhoria da qualidade dos 
produtos e serviços é o que leva as empresas a 
optarem pela certificação dos seus Sistemas de 
Gestão de acordo com modelos, como a norma 
internacional ISO 9001. A necessidade de prover 
produtos e serviços que aumentem a satisfação 
dos clientes (conforme o requisito 5.2.1. da NBR 
ISO 9001:2015) deve envolver toda a organização, 
na qual todos os processos devem ser executados 
com mais eficácia e todos os colaboradores devem 
estar conscientes da sua contribuição para o alcance 
dos objetivos.
Nem sempre a tarefa de atingir, manter e melhorar 
tais objetivos é simples. Isso exige um elevado grau 
de comprometimento da Alta Direção e de todo o 
corpo gerencial – que devem utilizar meios e técnicas 
para que os objetivos sejam alcançados. Torna-se 
necessário, portanto, recursos que facilitem a tomada 
de decisão – que deve ser baseada em dados e 
fatos. Nesse ambiente surgem as Ferramentas 
da Qualidade como meio de facilitar a tarefa dos 
gestores e responsáveis pela melhoria contínua dos 
4
processos, visando à plena satisfação das partes 
interessadas.
Muitas dessas técnicas são de fácil assimilação 
e devem ser utilizadas por todos na organização, 
não só pelas funções gerenciais ou na área de 
produção. Exigem, assim, a capacitação e o 
envolvimento dos processos de planejamento, 
projeto e desenvolvimento, engenharia, comercial, 
suprimentos, recursos humanos, pós-venda, etc.
O uso adequado das Ferramentas da Qualidade tem 
como objetivos: 
 ● Envolver pessoas de diferentes áreas na solução 
e prevenção de problemas;
 ● Desenvolver e utilizar a criatividade;
 ● Facilitar a coleta e análise de dados; 
 ● Identificar e priorizar oportunidades de melhorias;
 ● Organizar atividades e monitorar eficácia das 
ações.
Não existem ferramentas milagrosas, capazes de 
solucionar de modo imediato e definitivo todos os 
problemas da organização. Caberá aos colaboradores 
o bom conhecimento das técnicas e sua aplicação 
para auxiliar na identificação, análise, avaliação e 
tomada de decisão.
 “Se a única ferramenta que possuímos é um 
martelo, é surpreendente o número de coisas 
que começam a se parecer com um prego.”
(Abraham Maslow)
5
Figura 1: Muitas Ferramentas para muitas aplicações Fonte: Stickel.
REFLITA
Existem diversas ferramentas da qualidade: es-
tatísticas, organizacionais, de gestão, análise 
e solução de problemas. Porém, o que adianta 
ter um quadro cheio de ferramentas e não saber 
usá-las?
Podemos dividir as ferramentas da qualidade em 
algumas categorias:
a) Ferramentas Clássicas – Foram as desenvolvi-
das, inicialmente, entre as décadas de 1940 e 1960, 
muitas delas pelos próprios “gurus” da qualidade 
(como Shewart, Deming, Ishikawa, etc.). São elas:
 ● Ciclo PDCA 
6
https://stickel.com.br/atc/arte/1329
 ● Estratificação
 ● Folhas de verificação
 ● Diagrama de Pareto
 ● Brainstorming 
 ● Diagrama de Ishikawa
 ● Histograma
 ● Diagrama de dispersão 
 ● Fluxograma
b) Ferramentas Gerenciais – Foram desenvolvidas 
com o objetivo de dar aos gerentes mecanismos para 
auxiliar na solução de problemas mais abrangentes:
 ● Cartas de controle
 ● 5S
 ● Controle estatístico de processo
 ● Plano de ação 5W2H
 ● Kaizen
 ● Just in time
c) Ferramentas Modernas – Desenvolvidas nas dé-
cadas de 1990 e anos 2000, com o objetivo de dar 
suporte na implementação de sistemas de gestão 
da qualidade, como ISO 9001, e técnicas avançada.
 ● Seis sigma
7
 ● Diagrama da tartaruga
 ● Teoria das restrições
Podcast 1 
8
https://famonline.instructure.com/files/407312/download?download_frd=1
CICLO DE MELHORIA 
CONTÍNUA
O Ciclo de Melhoria Contínua, ou Ciclo PDCA, ou 
ainda, Ciclo de Deming, foi desenvolvido na década 
de 1940, por William Edwards Deming (1900-1993). 
Porém, sua inspiração nasceu anos antes, na 
década de 1920, por Walter Shewhart (1891-1967). 
Ao analisar problemas de produção nas indústrias 
Bell’s Laboratories, Shewhart identificou falhas no 
desenvolvimento e na produção. Contudo, a maior 
falha era na comunicação interna. 
Projeto Produção Vendas
Não havia retroalimentação das informações de 
campo para que a engenharia pudesse inserir 
melhorias nos projetos. Foi então que Shewhart 
mudou as regras de comunicação, obrigando o 
departamento comercial a reportar os principais 
defeitos ao departamento de projetos.
Projeto Produção Vendas
Anos mais tarde, na década de 1940, Edward 
Deming, discípulo de Shewhart, organizou as fases 
desse ciclo, implementando-os em toda e qualquer 
atividade que possa ser continuamente melhorada, 
9
propondo uma abordagem organizada para a solução 
de problemas ou acompanhamento de um processo.
O Ciclo PDCA tem como objetivo a orientação, 
de forma simples e segura, sobre as etapas 
de preparação e execução de at iv idades 
predeterminadas para atingir o sucesso e 
aprimoramento de um processo qualquer.
Método
O ciclo PDCA pressupõe quatro etapas cíclicas e 
contínuas. A sigla PDCA vem do inglês:
P (Plan) – Planejar
D (Do) – Executar
C (Check) – Verificar
A (Act) – Agir/Aprimorar
Planejar: Consiste em estabelecer um plano, um 
projeto ou um conjunto de padrões. Essa etapa 
subdivide-se em:
Definir metas (o que fazer)
A meta dever ser:
 ● Clara – entendida da mesma forma por todos;
 ● Exequível – algo cuja execução seja possível;
 ● Mensurável – algo que possa ser medido 
(mensurável).
10
Definir método (como fazer)Além do como fazer, é necessário que se defina 
quem serão os responsáveis, como será realizada a 
atividade, o prazo e os recursos necessários. 
Executar: Executar tarefas exatamente como pre-
vistas na fase anterior (planejamento) e coleta de 
dados para verificação do processo. Nesta etapa é 
essencial o treinamento no trabalho decorrente do 
plano e a coleta de dados resultantes da execução.
Verificar/Controlar: Comparar dados coletados na 
fase anterior (execução) com os resultados obtidos 
a partir da meta planejada.
Agir/Aprimorar: Nesta etapa, o responsável pelo pro-
cesso deve cuidar para que haja a consolidação dos 
resultados, se estiverem conforme o planejado; ou 
propor ações corretivas, se algum problema foi loca-
lizado durante a fase anterior (verificação/controle).
“ACT”
Tome as ações 
adequadas Incorpore o 
que deu certo 
ao sistema e 
retorne o ciclo
 O que deu 
certo? 
O que deu 
errado?
Implemente 
o trabalho
Engaje-se 
em 
educação e 
treinamento 
 Determine 
os 
 métodos 
para atingir 
os objetivos
Por quê ?
 Abandone 
o que deu 
errado
 Determine os 
 objetivos com
 base em 
dados 
“PLAN”
 Planeje suas 
ações 
ou melhorias 
“DO”
Execute o plano 
“CHECK”
verifique os 
resultados da 
implementação
A P
C D
Figura 2: o ciclo PDCA. Fonte: Elaboração própria.
11
Folha de Verificação
Folhas de verificação (ou Checklist) são formulários 
elaborados para facilitar a coleta de dados para 
análise. Tem como objetivo sistematizar o modo de 
registrar as observações, visando a organizar e ter 
mais clareza e precisão dos fatos, transformando-
os em dados quantitativos que, posteriormente, 
poderão ser tradas estatisticamente. As Folhas de 
verificação podem ser usadas em qualquer processo 
que necessite coleta de dados.
Na elaboração da Folha de verificação devemos 
ser claros, simples e adequados, para facilitar o 
manuseio. As pessoas que irão coletar os dados 
devem ser instruídas a interpretá-lo da mesma 
maneira, usando os critérios estabelecidos. 
Método
1� Determinar o objetivo específico para a coleta 
dos dados (as questões a serem dirigidas);
2� Identificar os dados requeridos para atingir o ob-
jetivo (dirigir as questões);
3� Determinar como os dados serão analisados e 
por quem;
4� Elaborar um formulário para registrar dados. 
Prover espaços para registrar as informações sobre 
onde, quando e como os dados foram coletados.
5� Testar previamente o formulário, coletando e re-
gistrando alguns dados;
12
6� Analisar criticamente e corrigir o formulário, se 
necessário.
Exemplo: 
Figura 3: Conjunto de mesa + 4 cadeiras para cozinha. Fonte: Bela 
Vista Store.
Verificação de não conformidades 
Tipo de Móvel: Conjunto de mesa + 4 cadeiras 
para cozinha 
Período de avaliação: agosto/2019
Modelo: 
MS4Q
Inspetor: Jair 
P. 
Não conformidade Tabulação Total
Falta pregos ///// ///// ///// ///// // 22
Madeira incorreta ///// ///// // 12
Madeira rachada ///// ///// ///// ///// ///// // 27
Falta parafuso ///// ///// 10
Montagem incorreta ///// ///// ///// 15
Cor incorreta ///// 05
Falta de componentes ///// ///// ///// //// 19
Total = 110
13
https://www.belavistastore.com.br/202487721-jogo-de-mesa-com-4-cadeiras-de-madeira-moveis-rusticos-bv
https://www.belavistastore.com.br/202487721-jogo-de-mesa-com-4-cadeiras-de-madeira-moveis-rusticos-bv
Erros comuns que devem ser evitados na Folha de 
verificação:
 ● Não adequar a Folha de verificação ao tipo de con-
trole e condições de uso;
 ● Preenchimento complexo e demorado, desestimu-
lando o seu uso;
 ● Falta de definição de padrões de preenchimento. 
Estratificação
A ferramenta Estratificação é utilizada para separar 
(por estratos), de acordo com critérios estabelecidos, 
um conjunto de dados em grupos ou categorias 
distintas, para facilitar a identificação e análise dos 
dados, possibilitando um estudo mais detalhado 
dos seus efeitos. Pode ser usada sempre que 
houver necessidade de organizar informações 
separar os dados conforme características distintas 
predefinidas.
Podemos definir, então, estratificar, como sendo: 
separar em subgrupos, a partir de um grupo maior de 
dados, números ou quaisquer elementos, compostos 
por itens ou características semelhantes.
Método
1� Selecionando as variáveis a serem observadas.
14
A partir da necessidade de análise dos dados e do 
conhecimento das pessoas envolvidas, escolha-se 
as variáveis (temas a serem observados) que sejam 
mais vitais para a sua análise. Por exemplo:
 ● Defeitos em uma linha de montagem;
 ● Paradas não programadas em máquinas na 
produção.
2� Estabelecendo as categorias.
As categorias são definidas, de acordo com a 
necessidade de observação, como combinações 
específicas das variáveis selecionadas. Devem 
ser selecionadas de modo a facilitar a sua análise 
posterior. Por exemplo:
 ● Por tempo (hora, turno, dias da semana)
 ● Por local (máquina, departamento)
3� Coletando e Analisando os dados.
Por meio de uma Lista de verificação, os dados são 
registrados, de acordo com a ocorrência, e separados 
por categorias.
Exemplos: 
Folha de Verificação estratificada por tipo de proble-
ma (não conformidade) em montagem de móveis.
15
Estratificação de não conformidades 
Tipo de Móvel: Conjunto de mesa + 4 cadeiras para 
cozinha 
Data da avaliação: agosto/2019
Modelo: MS4Q
Inspetor: Jair P. 
Estratificação Total
Turnos A B C
Máquinas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Não confor-
midade
Falta 
pregos // / /// / // /// //// // / / / / 22
Madeira 
incorreta / / / // / / / // // 12
Madeira 
rachada //// // /// // // /// /// /// // / / 27
Falta 
parafuso / / / / / / / /// 10
Montagem 
incorreta / / /// / / / // / / / // 15
Cor 
incorreta / / / // 05
Falta de 
componen-
tes
// /// //// / / /// // / // 19
TOTAL 10 8 16 6 5 10 15 6 9 5 7 13 110
Ao analisar os dados estratificados, podemos 
concluir que as máquinas que mais precisam de 
atenção são a máquina 3 dos turnos A e B; e máquina 
4 do turno C. 
Erros comuns que devem ser 
evitados na estratificação:
 ● Deixar de selecionar as variáveis vitais do processo 
ou estabelecer as categorias pertinentes.
 ● Estratificar em demasia, criando categorias 
desnecessárias. 
16
Gráfico de Pareto
Vilfredo Pareto (1848-1923) foi um cientista, soci-
ólogo e político italiano que, entre outras contribui-
ções, definiu o princípio 80 – 20, observando que, 
aproximadamente 80% da terra na Itália pertencia 
a 20% da população e, também, em sua pequena 
horta doméstica, 20% das vagens continham 80% 
das ervilhas.
Analisando a economia italiana, ele também pôde 
concluir que a maior parte da riqueza (aproximada-
mente 80%) pertence a poucas pessoas (em torno 
de 20%), sendo estabelecida a relação que ficou co-
nhecida como Princípio de Pareto ou relação 80-20.
Aplicando este conceito à qualidade, o Dr. Joseph 
Moses Juran (1904-2008), na década de 1940, de-
mostrou que alguns poucos fatores são responsáveis 
pela maioria dos efeitos. Na prática, o diagrama (ou 
gráfico) de Pareto é uma forma especial do gráfico 
de barras verticais que nos permite priorizar quais 
problemas resolver, a partir de uma abordagem 
quantitativa.
O gráfico de Pareto pode ser utilizado para ressaltar 
a importância entre situações analisadas, no sentido 
de:
 ● Visualizar a maior ocorrência de determinado 
evento/situação;
 ● Priorizar a ação, considerando esta ocorrência;
 ● Analisar a melhoria dos processos.
17
Método 
1� Colete os dados, utilizando uma Folha de verifi-
cação. Observe o exemplo abaixo:
Verificação de não conformidades 
Tipo de Móvel: Conjunto de mesa + 4 cadeiras para cozinha 
Período de avaliação: agosto/2019
Modelo: MS4Q
Inspetor: Jair P. 
Não conformidade Tabulação Total
Falta pregos ///// ///// ///// ///// // 22
Madeira incorreta ///// ///// // 12
Madeira rachada ///// ///// ///// ///// ///// // 27
Falta parafuso ///// ///// 10
Montagem incorreta ///// ///// ///// 15
Cor incorreta ///// 05
Falta de componentes ///// ///// ///////// 19
Total = 110
2� Classifique cada item e anote sua posição na co-
luna classificação da folha de verificação. Logo em 
seguida, reorganize os dados em ordem decrescente.
Verificação de não conformidades 
Tipo de Móvel: Conjunto de mesa + 4 cadeiras para 
cozinha 
Período de avaliação: agosto/2019
Modelo: MS4Q
Inspetor: Jair P. 
Não 
conformidade
Tabulação Frequência 
do item
Ordem % 
Individual
% 
Acumulada
Falta pregos ///// ///// ///// 
///// //
22 2°
Madeira 
incorreta
///// ///// // 12 5°
Madeira 
rachada
///// ///// ///// 
///// ///// //
27 1°
Falta parafuso ///// ///// 10 6°
Montagem 
incorreta
///// ///// ///// 15 4°
Cor incorreta ///// 05 7°
18
Verificação de não conformidades 
Tipo de Móvel: Conjunto de mesa + 4 cadeiras para 
cozinha 
Período de avaliação: agosto/2019
Modelo: MS4Q
Inspetor: Jair P. 
Falta de 
componentes
///// ///// ///// 
////
19 3°
Total = 110
Verificação de não conformidades 
Tipo de Móvel: Conjunto de mesa + 4 cadeiras para 
cozinha 
Período de avaliação: agosto/2019
Modelo: MS4Q
Inspetor: Jair P. 
Não 
conformidade
Tabulação Frequência 
do item
Ordem % 
Individual
% 
Acumulada
Madeira 
rachada
///// ///// ///// 
///// ///// //
27 1°
Falta pregos ///// ///// 
///// ///// //
22 2°
Falta de 
componentes
///// ///// ///// 
////
19 3°
Montagem 
incorreta
///// ///// ///// 15 4°
Madeira 
incorreta
///// ///// // 12 5°
Falta 
parafuso
///// ///// 10 6°
Cor incorreta ///// 05 7°
Total = 110
3� Calcule a porcentagem individual e anote na colu-
na, % individual, da folha de verificação. Para calcular 
essa porcentagem, utilize a seguinte fórmula:
% individual = Frequência do item . x 100
Frequência total 
19
Exemplo: 
No item “madeira Incorreta”: = 0,109 x 100 
= 10,9%
Verificação de não conformidades 
Tipo de Móvel: Conjunto de mesa + 4 cadeiras para 
cozinha 
Período de avaliação: Agosto/2019
Modelo: MS4Q
Inspetor: Jair P. 
Não 
conformidade
Tabulação Frequência 
do item
Ordem % 
Individual
% 
Acumulada
Madeira 
rachada
///// ///// ///// 
///// ///// //
27 1° 24,5%
Falta pregos ///// ///// 
///// ///// //
22 2° 20,0%
Falta de 
componentes
///// ///// ///// 
////
19 3° 17,3%
Montagem 
incorreta
///// ///// ///// 15 4° 13,6%
Madeira 
incorreta
///// ///// // 12 5° 10,9%
Falta 
parafuso
///// ///// 10 6° 9,1%
Cor incorreta ///// 05 7° 4,5%
Total = 110 100%
4� Calcule a porcentagem acumulada e anote na 
coluna % acumulada da folha de verificação. Para 
tanto, soma-se à porcentagem individual do item 
em questão a porcentagem acumulada até o item 
imediatamente anterior.
Verificação de não conformidades 
Tipo de Móvel: Conjunto de mesa + 4 cadeiras para 
cozinha 
Período de avaliação: agosto/2019
Modelo: MS4Q
Inspetor: Jair P. 
Não 
conformidade
Tabulação Frequência 
do item
Ordem % 
Individual
% 
Acumulada
12 .
110
20
Madeira 
rachada
///// ///// ///// 
///// ///// //
27 1° 24,5% 24,5%
Falta pregos ///// ///// 
///// ///// //
22 2° 20,0% 44,5%
Falta de 
componentes
///// ///// ///// 
////
19 3° 17,3% 61,8%
Montagem 
incorreta
///// ///// ///// 15 4° 13,6% 75,5%
Madeira 
incorreta
///// ///// // 12 5° 10,9% 86,4%
Falta parafuso ///// ///// 10 6° 9,1% 95,5%
Cor incorreta ///// 05 7° 4,5% 100,0%
Total = 110 100%
5� Construa o gráfico, após determinar as escalas 
do eixo horizontal e vertical.
Fa
lta
 P
re
go
s
Defeitos
0
5
10
15
20
25
30
27
22
19
15
12
10
5
Ma
de
ira
 ra
ch
ad
a
Fa
lta
 d
e 
co
m
po
ne
nt
es
Mo
nt
ag
em
 in
co
rre
ta
Ma
de
ira
 in
co
rre
ta
Fa
lta
 p
ar
af
us
o
Co
r i
nc
or
re
ta
21
6� Construa a curva da % acumulada. Ela oferece 
uma visão mais clara da relação entre as contribui-
ções individuais da cada um dos fatores.
0
5
10
15
20
25
30
27
22
19
15
12
10
5
Ma
de
ira
 ra
ch
ad
a
Fa
lta
 P
re
go
s
Fa
lta
 d
e 
co
m
po
ne
nt
es
Mo
nt
ag
em
 in
co
rre
ta
Ma
de
ira
 in
co
rre
ta
Fa
lta
 p
ar
af
us
o
Co
r i
nc
or
re
ta
24,5%
44,5%
61,8%
75,5%
86,4%
95,5%
100,0%
0,0%
20,0%
40,0%
60,0%
80,0%
100,0%
120,0%
22
BRAINSTORMING
A Tempestade de Ideias é uma técnica de 
estimulação da criatividade de uma equipe, para 
gerar e esclarecer uma série de ideias, problemas 
ou questões. Não é exatamente uma ferramenta da 
qualidade, mas uma técnica de apoio para o uso de 
outras ferramentas. Foi criada na década de 1940, 
pelo publicitário Alex Osborn (1888-1966). É usada 
para identificar possíveis soluções para problemas 
e oportunidades em potencial para a melhoria da 
qualidade. O grande objetivo do brainstorming é a 
QUANTIDADE de ideias, e não a QUALIDADE delas.
É uma técnica muito flexível em termos de 
possibilidades de aplicação. Dentre as muitas 
situações na quais pode ser aplicada, podemos citar:
 ● Desenvolvimento de novos produtos;
 ● Listagem das atividades a serem desenvolvidas 
no processo de implantação;
 ● Solução de problemas;
 ● Listagem das causas prováveis do problema;
 ● Listagem das possíveis soluções.
Comparando o nosso cérebro com um baú de 
brinquedos: Assim como a criança, dona do baú, vai 
sempre procurar os brinquedos que estão no fundo, 
sendo obrigada a retirar todos aqueles que estão 
em cima, o brainstorming “retira” as ideias obvias 
23
do nosso consciente, abrindo espaço para novas 
ideias, que estão, muitas vezes, no subconsciente.
Figura 4:  Baú de Brinquedos. Fonte: Shoptime.
Método
1� Definir o objetivo
2� Definir os participantes da reunião
3� Informar antecipadamente os objetivos aos 
participantes
4� Definir o coordenador e o secretário
5� Iniciar o processo de geração de ideias
24
https://www.shoptime.com.br/produto/33039627/bau-organizador-de-brinquedos-em-madeira-2-em-1-vira-banquinho-estante-porta-treco-infantil-caixa-or
Regras para o sucesso da reunião:
1� Nenhuma ideia deve ser criticada ou discutida;
2� Anotar as ideias com as mesmas palavras de 
quem as deu e em local que todos possam vê-las.
O processo continua até que não haja geração de 
novas ideias ou se esgote o tempo previamente de-
terminado. Esta etapa pode ser realizada de duas 
formas:
Estruturada
Neste método, cada membro do grupo pode con-
tribuir com uma ideia, quando chegar a sua vez no 
rodízio, ou deixar passar até a próxima rodada. O 
aspecto positivo é possibilitar a participação das 
pessoas mais tímidas, mas isso pode criar certa 
pressão sobre elas.
Não estruturada
Neste método, os membros do grupo simplesmente 
apresentam a ideias à medida que elas ocorrem. A 
vantagem deste método é de tornar a sessão mais 
descontraída e facilitar o surgimento de ideias; mas 
também há o risco da sessão ser monopolizada ape-
nas pelas pessoas mais extrovertidas.
Podcast 2 
25
https://famonline.instructure.com/files/407313/download?download_frd=1
DIAGRAMA DE CAUSA-EFEITO
Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Espinha de 
Peixe ou Diagrama de Ishikawa é uma estrutura que 
permite o agrupamento de informações, possibilitando 
a identificação das possíveis causas de um problema 
ou efeito. Este diagrama foi desenvolvido pelo Dr. Kaoru 
Ishikawa (1915-1989), engenheiro químico nascido em 
Tóquio, Japão. Na década de 1960, quando integrava 
a União Japonesa de Cientistas e Engenheiros (JUSE), 
desenvolveu este diagrama com o objetivo de ser uma 
ferramenta que facilmente pudesse ser usada por não 
especialistas para analisar e resolver problemas, por 
meio de análise criteriosa das relações entre um de-
terminado efeito (por exemplo, a variação de uma ca-
racterística da qualidade) e suas causas potenciais.
Embora possa ser utilizado individualmente, a principal 
qualidade do Diagrama de Ishikawa é sua capacidade 
de focalizar a discussão em grupo, estimulando a parti-
cipação de todos e aproveitando ao máximo o conheci-
mento de cada pessoa. Permite, assim, a organização 
das ideias e sua visualização agrupada, destacando 
os grupos de possíveis causas mais significativas.Método
1� Identifique e defina o problema ou efeito, tomando 
cuidado para que esteja claramente entendido por 
todos�
26
2� Identifique os principais grupos de possíveis 
causas.
Nesta fase, caso os fatores não estejam bem claros 
para toda a equipe, recomenda-se utilizar os seguin-
tes grupos:
 ● Mão de obra;
 ● Máquinas;
 ● Matéria-prima;
 ● Meio ambiente;
 ● Método
 ● Meio de Medição
Os 6M’s acima não devem ser fator limitante. Outros 
grupos de possíveis causas poderão ser considera-
dos, em função da complexidade do processo, como 
os exemplos que seguem.
 ● Clima organizacional;
 ● Gerenciamento;
 ● Recursos Financeiros.
3� Construa o Diagrama.
Para a construção do diagrama, escreva o problema 
ou efeito, definindo-o (do lado direito), e desenhe uma 
longa flecha apontada para ele.
EFEITO
PROBLEMA
27
Disponha os grupos identificados conforme a figura 
abaixo.
PROBLEMA
MediçãoMáquinaMão de obra
MédotoMeio AmbienteMatéria-prima
4� Realize um Brainstorming.
Nesta fase, identifica-se as chamadas “causas ge-
rais”, pois, como será resultado de um Brainstorming 
(tempestade de ideias), em que serão consideradas 
várias ideias, algumas dessas causas podem não ser 
relacionadas aos grupos básicos (6M).
PROBLEMA
MediçãoMáquinaMão de obra
MédotoMeio AmbienteMatéria-prima
5� Escolha as causas prováveis�
Por meio de um “Reverse Brainstorming” (se no 
Brainstorming é proibido criticar ideias, no Reverse é 
proibido proteger as ideias), pode-se excluir as causas 
gerais, permanecendo apenas as causas prováveis.
28
PROBLEMA
MediçãoMáquinaMão de obra
MédotoMeio AmbienteMatéria-prima
6� Determinar as causas reais�
Por meio de discussão técnica, experimentos, 
observação em campo, análise de tendências 
estabelecidas em listas de verificação, essas causas 
devem ser tradadas como prioridades, porém, 
as causas prováveis não devem ser totalmente 
ignoradas, permanecendo registradas no diagrama.
PROBLEMA
MediçãoMáquinaMão de obra
MédotoMeio AmbienteMatéria-prima
Precauções na elaboração do 
diagrama de causa-efeito
 ● Construir um diagrama em separado para cada 
problema e ou efeito;
29
 ● Entender claramente cada causa;
 ● Na definição do problema, a equipe deve se restrin-
gir à sua área de responsabilidade, para minimizar 
frustrações.
Exemplo:
PROBLEMA
MáquinaMaterial
açúcar Trigo vencido
Não verificou 
antes
acabou 
o gás
alguém 
fechou o gás
forno aquece falta de termostato
Mão de obraMétodo
fermento 
vencido
regulou o termostato 
temp. errada
receita errada
Tempo insufic.
Motor da batedeira 
fraco
Erro na mistura
Inexperiência
cansaço ou 
preocupação
distração ou 
esquecimento
alguém desligou 
o forno
errou ao copiar
erro na impressão
30
CONSIDERAÇÕES FINAIS
As Ferramentas da Qualidade nos auxiliam na 
prevenção e solução de problemas e na melhoria 
contínua dos processos. Existem: 
 ● Ferramentas Clássicas
 ● Ferramentas Gerencias
 ● Ferramentas Modernas
Por enquanto, conhecemos as ferramentas:
 ● Ciclo PDCA 
 ● Folhas de verificação 
 ● Estratificação
 ● Diagrama de Pareto
 ● Brainstorming
 ● Diagrama de Ishikawa
E esse foi só o início de nossos estudos. Há muito 
mais para descobrir. Nos próximos módulos, iremos 
nos aprofundar em uma série de outras técnicas e 
ferramentas de controle da qualidade.
31
SÍNTESE
FERRAMENTAS E 
CONTROLE DA QUALIDADE
As Ferramentas da Qualidade nos 
auxiliam na prevenção e solução de 
problemas e na melhoria contínua dos 
processos.
Por enquanto, conhecemos as ferramentas:
• Ferramentas 
Clássicas;
• Ferramentas 
Gerencias;
• Ferramentas 
Modernas.
• Ciclo PDCA – Ciclo de melhoria contínua, com as 
fases: Planejar, Fazer, Checar e Agir;
Existem:
• Folhas de Verificação – Checklist para 
levantamento de informações de modo organizado;
• Estratificação – Organização, por similaridade, dos 
dados e informações levantados no checklist;
• Diagrama de Pareto – Usando o princípio 80/20, 
priorizar os assuntos para definir uma ação mais 
especifica;
• Brainstorming – Tempestade de Ideias, para gerar 
informações sobre possíveis causas ou problemas a 
serem investigados;
• Diagrama de Ishikawa – Diagrama causa x efeito, 
analisa e organiza, a partir dos 6M (mão de obra, 
matéria-prima, maquina, método, medição, meio 
ambiente), as prováveis causas para um determinado 
problema.
Referências Bibliográficas 
& Consultadas
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da Qualidade: con-
ceitos e técnicas, 3. ed. São Paulo: Atlas, 2016. 
[Minha Biblioteca]
CARPINETTI, L. C. R.; GEROLAMO, M. C. Gestão da 
Qualidade ISO 9001:2015. São Paulo: Atlas, 2019. 
[Minha Biblioteca]
HINO, S. O Pensamento Toyota: princípios de ges-
tão para um crescimento duradouro. Porto Alegre: 
Bookman, 2009. [Minha Biblioteca] 
JURAN, J. M.; DeFEO, J. A. Fundamentos da qua-
lidade para líderes. Porto Alegre: Bookman, 2015. 
[Minha Biblioteca]
LOBO, R. N. Gestão da Qualidade. São Paulo: Érica, 
2010. [Minha Biblioteca]
MONTGOMERY, D. C. Introdução ao controle es-
tatístico da qualidade, 7. ed. Rio de Janeiro: LTC, 
2017. [Minha Biblioteca]
MORGAN, J. M.; LIKER, J. K. Sistema Toyota de 
desenvolvimento de produto: integrando pessoas, 
processos e tecnologia. Porto Alegre: Bookman, 
2008. [Minha Biblioteca]
OLIVEIRA, O. J. (Org.). Gestão da produção e ope-
rações: bases para competitividade. São Paulo: 
Atlas, 2014 [Minha Biblioteca]
PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: teoria e práti-
ca, 3. ed. São Paulo: Atlas, 2012. [Minha Biblioteca]
TOLEDO, J.; BORRÁS, M. A.; MERGULHÃO, R. C.; 
MENDES, G. H. Qualidade: gestão e métodos. Rio 
de Janeiro: LTC, 2017. [Minha Biblioteca]
	_Hlk24119898
	Introdução
	Ferramentas da Qualidade
	Ciclo de Melhoria Contínua
	Método
	Folha de Verificação
	Método
	Estratificação
	Método
	Erros comuns que devem ser evitados na estratificação:
	Gráfico de Pareto
	Método 
	Brainstorming
	Método
	Estruturada
	Não estruturada
	Diagrama de causa-efeito
	Método
	Precauções na elaboração do diagrama de causa-efeito
	Considerações finais
	Síntese