Qualidade e Competitividade

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Qualidade em serviços e competitividade
Prof. Marcello Romani-Dias
Descrição
Conhecimento do planejamento estratégico para qualidade em serviços e aplicação dos fundamentos da competitividade.
Propósito
Compreender os conceitos de estratégia necessários à qualidade dos serviços e à competitividade das organizações, com vistas a permitir sua
aplicabilidade, sob a ótica de gestor, colaborador ou público externo, em diferentes contextos organizacionais contemporâneos.
Objetivos
Módulo 1
Qualidade em serviços
Reconhecer os conceitos gerais de planejamento estratégico para a gestão da qualidade de serviços.
Módulo 2
Competitividade
Empregar os fundamentos da competitividade para a identificação da qualidade nas empresas.
Introdução
Sabemos que a obtenção da qualidade não é algo simples, por isso precisamos de métodos e conhecimentos teóricos, além da prática.
O que é qualidade, então? Pode significar o oferecimento de um valor maior que o valor oferecido pelo seu concorrente, ao mesmo tempo que para o
cliente pode significar uma boa relação custo-benefício com sua empresa.
Apesar das múltiplas possibilidades de entendermos e de gerirmos a qualidade nas organizações, uma coisa é certa: precisamos conhecer as etapas
das estratégias das organizações que influenciam na percepção da qualidade por parte de nossos clientes, que envolvem nosso diagnóstico de
mercado, a formulação da estratégia propriamente dita, sua implementação e seu controle. Além disso, precisamos utilizar nossos recursos
organizacionais do melhor modo possível, e assim, almejar vantagem competitiva para nossa empresa. Esses conceitos serão tratados neste
conteúdo.
Com estes conhecimentos você se tornará um profissional capaz de realizar novas reflexões sobre a gestão da qualidade e, principalmente, de
desenvolver um senso crítico aprimorado sobre como podemos alcançar qualidade superior nas empresas com base no que nos ensina o campo da
estratégia organizacional. Dito isso, mãos à obra!

1 - Qualidade em serviços
Ao �nal deste módulo, você será capaz de reconhecer os conceitos gerais de planejamento estratégico para a gestão da qualidade
de serviços.
Planejamento estratégico e qualidade
Etapas do planejamento estratégico
Vamos partir da seguinte questão:
Se você fosse chamado por um amigo que acabou de montar uma pizzaria no bairro para desenvolver o planejamento estratégico dos serviços da
empresa, o que você faria? Como montaria esse planejamento?
É fundamental compreendermos as etapas do planejamento, os principais componentes de cada etapa e os erros cometidos pelos gestores em sua
relação com os recursos das organizações.
Não há ordem rígida entre essas etapas no tempo, isto é, uma pode ocorrer antes ou após a outra, ainda que
usualmente faça sentido fazermos um diagnóstico antes de formularmos nossas estratégias. Mas há também o
caso de empresas que são abertas antes do diagnóstico de mercado ou de seus possíveis pontos internos de força e
fraqueza.
Independentemente da ordem de precedência, o fato é que as etapas do planejamento estratégico são voltadas a uma visão de longo prazo da
organização, que costuma gerar efeitos globais para toda empresa, e que, geralmente, são desenhadas pela alta administração da organização,
contando, preferencialmente, com a participação dos demais grupos de colaboradores da empresa.
Vamos ver cada uma dessas etapas agora.
Diagnóstico
Na fase de diagnóstico, olhamos para:
O ambiente interno
Dentro da empresa.
O ambiente externo
Fora da empresa.
No caso da pizzaria em questão, teríamos que investigar, entre outros aspectos, quais são os pontos fortes e fracos da empresa, como qualidade,
capital inicial disponível, pessoal necessário, atendimento, localização, e assim por diante.
Também teríamos que olhar para fora da pizzaria, em especial, para o que tem sido feito pela concorrência e para nossos potenciais clientes.
É nesta fase de diagnóstico que muitos negócios aparentemente promissores são descartados por seus idealizadores, após perceberem que não
possuirão a diferenciação de mercado que esperavam ter e, portanto, que sua qualidade estará comprometida.
Formulação
Após essa minuciosa análise inicial, formulamos, com base nas informações obtidas, nossa estratégia em si. Neste momento, traçamos nossa
direção estratégica, em que definimos:
Todos esses aspectos influenciarão sobremaneira na qualidade de nossos serviços e, claro, de nossos produtos.
No caso da pizzaria, teríamos que decidir sobre qual é o propósito central da empresa, isto é, qual é sua razão de existir (missão), o que ela almeja
para seu futuro (visão) e quais são seus valores centrais. Há pizzarias que têm o propósito de:
Nossos principais objetivos, nosso propósito, representado por nossa missão.
Nosso ideal de futuro, representado por nossa visão.
Nossos traços de cultura organizacional, representados por aspectos como valores, crenças e costumes.
oferecerem a pizza mais saborosa da região;
oferecerem a pizza de melhor custo-benefício do bairro;
oferecerem maior número de opções de sabores para seus clientes.
É necessário adotar um propósito para “chamar de seu”. O mesmo vale para a visão. Há aquelas que desejam, para o futuro, serem líderes de vendas
na região em que atuam.
Há outras possibilidades, como o desejo de querer atuar em outras regiões, ser uma das melhores empresas para trabalhar, com o melhor clima
organizacional no mercado, alcançar a melhor excelência de serviço de atendimento do mercado, e assim por diante. Quanto aos valores, devem estar
alinhados à missão e à visão adotadas pela empresa.
Observe os possíveis critérios:
Excelência de atendimento
O respeito ao cliente pode ser um valor norteador.
Entrega em tempo recorde
A praticidade e a comodidade podem ser valores importantes em minha pizzaria.
Excelência de atendimento
O reconhecimento aos colaboradores e à meritocracia podem ser valores fundamentais para minha organização, e assim por diante.
Nota-se, portanto, que além de serem condizentes com a missão e com a visão, os valores da empresa devem convergir com os valores de seus
colaboradores.
Alguns aspectos adicionais sobre a missão organizacional devem ser destacados. Enquanto a visão é usualmente descrita no tempo verbal futuro,
por tratar de um ideal de referência da empresa, a missão, em geral, é descrita no presente, e não deve servir apenas como um discurso da empresa,
isto é, deve refletir sua razão de ser, sendo disseminada e compreendida por todos os seus colaboradores.
Quando isso não ocorre, corre-se o risco de ser seguida apenas por seus altos gestores, o que possivelmente
acarretará em perda de motivação de parte de seus funcionários, falha no cumprimento de seus objetivos e
consequente perda de qualidade.
Uma boa missão pode ser construída de diversas maneiras. Orienta-se que em sua escrita sejam utilizadas ao menos três das seguintes categorias:
(I) Produto
O d t i
Posto de outro modo, a missão serve para orientar as atividades da organização e para unir os esforços de seus membros.
Atividade discursiva
Leia a Missão H. Stern:
“Encantar nosso cliente vendendo luxo e emoção em forma de joias, relógios, acessórios e serviços. Transformar ideias em produtos, respeitando
nossos princípios e valores.”
Das categorias como: produto; mercado; área geográfica e competências distintivas, qual é a única que não pode ser identificada na elaboração dessa
missão?
Os produtos e serviços que
ofereceremos aos
compradores.
(II) Mercado
Os segmentos de
compradores e suas
necessidades.
(III) Área geográ�ca
As regiões ou países em que
a empresa atuará.
(IV) Competências
distintivas
Os recursos e competências
que permitem à empresa
explorar as oportunidades e
combater as ameaças do
ambiente.
(V) Contribuição social
Como a empresa contribui
para o bem-estar da
sociedade em geral.

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Digite sua resposta aqui
Chave de resposta
No caso da H. Stern, observamos que a missão trata dos produtos oferecidos(joias, relógios, acessórios e serviços) e de aspectos do mercado
(deixando claro tratar-se do mercado de luxo), mas não da área geográfica de atuação (possivelmente por atuar em diversas regiões e
considerar tal informação como não estratégica para sua missão).Trata, modestamente, de uma possível competência distintiva (a de encantar,
proporcionando emoção aos clientes) e de uma possível contribuição social, relacionada à observância de princípios éticos em sua relação com
a sociedade.
Outro ponto importante, respeitado pela H.Stern, é o de que a missão não pode ser genérica, isto é, deve ser precisa ao cuidar do propósito de
determinada empresa. O melhor cenário seria aquele em que conseguimos descobrir de que empresa se trata apenas lendo sua missão.
Exemplo
Considere a missão da empresa x que é a de contribuir com o progresso da mobilidade de pessoas e produtos, facilitando a liberdade, segurança,
eficiência e também o prazer de viajar.
Você seria capaz de identificar de que empresa é esta missão?
Em aulas presenciais, os alunos já tentaram adivinhar o nome dessa empresa, escolhendo por nomes conhecidos de diferentes setores: Uber, 99 táxi,
Latam, Gol, Azul, FedEx, Correios, Boeing, Embraer, Viação Cometa, entre outros. Apesar das inúmeras tentativas, ninguém descobriu que a empresa
em questão é a fabricante de pneus Michelin.
Isso ocorre porque a missão da Michelin é muito genérica, isto é, valeria para uma série de outras empresas (inclusive de outros setores), o que
dificulta sua compreensão por parte do pessoal interno. Isso prejudica nossa oferta de qualidade!
As etapas que envolvem o posicionamento estratégico das empresas
Veja as principais etapas que envolvem o posicionamento estratégico das empresas no contexto da gestão de serviços.
Implementação
Na implementação, são definidos aspectos como:

a estrutura da empresa;
seu processo decisório e suas linhas de autoridade;
seu fluxo de informação e incentivos aos colaboradores;
seus planos operacionais;
seus orçamentos.
Nesta fase, é fundamental compreendermos os principais erros cometidos pelas empresas que influenciarão na qualidade. Há, obviamente, uma série
de possíveis equívocos na fase de implementação da estratégia.
Tais erros podem ser decorrentes da resistência das pessoas à mudança, devido, às vezes, ao perfil do pessoal da organização, ou à ausência de
explicação mais detalhada sobre os caminhos que serão tomados pela empresa.
Também há casos em que o planejamento não é bem feito, o que implica uma implementação baseada em uma série de desastrosos improvisos,
especialmente quando há pressão de tempo nas atividades da empresa, ou quando o time de colaboradores não é capacitado para as tarefas.
Dificuldades financeiras e falta de comprometimento do grupo de trabalho também estão entre os principais fatores geradores de erros na fase de
implementação da estratégia da empresa, e que devem ser evitados pelos gestores.
Controle
Na etapa de feedback e controle, ocorre a avaliação do desempenho empresarial em suas diversas áreas, também por meio de ferramentas como o
Balanced Score Card, e de seu sistema de inteligência competitiva, reavaliação, correção e adaptação.
Devido à importância de seu uso, cabe uma explicação mais detalhada sobre a ferramenta Balanced Score Card, mais conhecida como BSC,
amplamente utilizada nas gestões da qualidade e organizacional. Essa ferramenta foi desenvolvida no início da década de 1990 por David Norton e
Robert Kaplan, da Universidade de Harvard.
O BSC é utilizado na etapa de controle do planejamento estratégico, também conhecida como monitoramento ou feedback. Trata-se de uma
ferramenta que expõe os objetivos da empresa dentro dessas quatro dimensões:
1. financeira;
2. clientes;
3. processos internos;
4. aprendizado.
Cada objetivo, classificado dentro de uma das quatro dimensões, possui sua respectiva meta. Esta se diferencia do objetivo porque o quantifica, por
exemplo, por meio de números relativos aos resultados esperados, dentro de períodos específicos.
A literatura em Administração defende que as metas devem ser claramente explicadas, especificadas e metrificadas, daí a necessidade do uso de
números.
Além dos objetivos e metas, também observamos o resultado alcançado, que pode ou não superar aquilo que estava previsto pela organização.
O BSC é, portanto, uma ferramenta de avaliação de desempenho.
Observe a tabela que ilustra o uso dessa ferramenta:
BSC PARA EMPRESA FICTÍCIA
Perspectivas Objetivos Metas Resultados Status
Financeira
Tornar-se líder de
mercado.
Aumentar as vendas em 20% no
decorrer do 1º trimestre de 2020.
A empresa conseguiu aumentar
as vendas em apenas 5%.
Ser mais atrativa para
potenciais investidores.
Ter aumentado o ROI em 15% ao final
do ano de 2021.
A empresa conseguiu aumentar o
ROI em 20%.
BSC PARA EMPRESA FICTÍCIA
Clientes
Ter excelência no
atendimento aos
clientes.
Diminuir em 10% o número semestral
de reclamações.
A empresa conseguiu reduzir as
reclamações em 10%.
Ser mais atrativa junto
aos clientes da
concorrência.
Aumentar a taxa de conversão em
20% no decorrer do 1º bimestre de
2021.
A empresa conseguiu aumentar a
taxa de conversão em 25%.
Processos
internos
Ser a empresa com a
maior capacidade
produtiva do setor.
Ter aumentado a capacidade de
produção em 30% ao final do ano de
2021.
Melhorar a gestão de
perdas das plantas
fabris.
Diminuir em 13% a taxa de
desperdício de insumos de produção.
A empresa conseguiu reduzir o
desperdício de produção em 10%.
Aprendizado
Ter excelência na
capacitação de
colaboradores.
Capacitar, por meio do apoio a
cursos, 30% da equipe de
colaboradores por semestre, com
oferta de bolsas de estudo.
A empresa conseguiu capacitar
30% dos colaboradores no
período mencionado.
Desenvolver o grau de
instrução dos
colaboradores.
Ter ao menos 80% dos colaboradores
de nível de gerência com MBA
completo até o final de 2022.
A empresa alcançou o percentual
de 95% de colaboradores em nível
de gerência com MBA completo.
Tabela: Aumento da capacidade produtiva de uma empresa em 35%
Marcello Romani-Dias
A primeira coluna do BSC, “Perspectivas”, refere-se às suas quatro dimensões de objetivos organizacionais. Agora, vamos entender as partes tocantes
a objetivos e aprendizados:
Os objetivos financeiros, como o nome sugere, podem ser expressos por metas baseadas em indicadores econômico-financeiros, como no
caso do aumento das vendas e de ROI.
Os objetivos dos clientes dizem respeito à melhora nos processos de trabalho, que, por sua vez, pode influenciar na satisfação dos clientes —
no exemplo, temos a excelência de atendimento. Esta dimensão também pode se referir na conquista de clientes da concorrência.
Os objetivos de processos internos, como o nome já sugere, dizem respeito à melhoria da operação da empresa como um todo. Dentro destes
objetivos, temos, como exemplo, a melhoria da capacidade produtiva das fábricas e a redução de desperdícios em seus processos.
Os objetivos do aprendizado dizem respeito aos conhecimentos e habilidades fundamentais aos funcionários para a inovação e melhoria da
empresa. Na tabela, foram descritos os objetivos de capacitação de colaboradores e de desenvolvimento de seu grau de instrução.
Além dos resultados fictícios obtidos pela empresa hipotética, temos, na última coluna, denominada status, as cores verde, amarelo, e
vermelho, que dizem respeito, respectivamente, à superação, à obtenção e à não obtenção da meta.
Objetivos 
Aprendizados 
Uma série de objetivos adicionais também podem ser trazidos pelo BSC, mas é sempre fundamental que essses objetivos sejam classificados
dentro de uma das quatro perspectivas, e que tenham metas claras e associadas a elas, e também que, ao final do período de monitoramento,
sejam apresentados os seus resultados, para que possamos melhorar, justamente, a qualidade dos processos.
Desse modo, a empresa fornecerá feedback detalhado para seus colaboradoressobre o andamento de seus diversos objetivos, sejam de
dimensão organizacional, departamental ou individual.
Perceba que há dois objetivos para cada perspectiva, e uma meta associada a cada objetivo, sendo exposta de forma clara e quantificável em
quantidade e tempo.
Além disso, vale destacar que tem sido cada vez mais frequente o uso do BSC individual, no qual cada colaborador possui seus próprios objetivos,
metas e resultados. Nesse contexto, o BSC se consolidou como uma das principais ferramentas da gestão detalhada da qualidade nas organizações.
A adequação entre a missão organizacional e a real entrega dos serviços ao
cliente
Veja a adequação entre a missão organizacional e a real entrega dos serviços ao cliente.

Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
Sobre os conceitos de estratégia empresarial aplicáveis à qualidade nas organizações, assinale a afirmativa incorreta:
Parabéns! A alternativa D está correta.
A alternativa inverte os conceitos de missão e de visão organizacional. É, portanto, a visão que deve ser descrita no tempo futuro, por ser um
ideal de referência da organização, conforme exposto no tópico denominado. As demais alternativas explicam, de forma correta, as etapas do
planejamento estratégico, bem como alguns de seus principais componentes.
A
O processo de planejamento estrátégico é composto por quatro etapas principais: análise, formulação, implementação e controle
(ou feedback). Essas etapas se relacionam e, por isso, não há rígida relação temporal de precedência entre todas elas.
B
A etapa de análise pode ser dividida em análise externa e interna. Na análise externa, o gestor estuda a estrutura da indústria,
analisa as concorrências, os clientes, o ambiente político e econômico, entre outros fatores externos, mas que influenciam a
empresa em sua atividade. O foco da análise externa não é, portanto, o grupo de colaboradores da empresa.
C
Na etapa de formulação, há um componente denominado direção estratégica. Este inclui a definição dos objetivos da empresa e o
desenvolvimento de sua missão, visão e exposição de valores. Um dos desafios desta etapa consiste na convergência entre os
valores da empresa e os de seus colaboradores.
D
A missão da empresa define aquilo que a organização deseja ser no futuro, seu ideal de referência. Por essa razão,
frequentemente, é descrita com os verbos no futuro.
E
A visão organizacional define aquilo que a organização deseja ser no futuro, seu ideal de referência. Por essa razão,
frequentemente, é descrita com os verbos no futuro.
Questão 2
(Modificada com base em: 2019 ‒ UFMA/ADMINISTRADOR). Sobre planejamento estratégico para a qualidade organizacional, assinale a
alternativa correta:
Parabéns! A alternativa A está correta.
De fato, o planejamento estratégico envolve a capacitação de líderes para o enfrentamento de incertezas ligadas aos ambientes interno e externo
da organização.
2 - Competitividade
Ao �nal deste módulo, você será capaz de empregar os fundamentos da competitividade para a identi�cação da qualidade nas
empresas.
A Propicia capacitar os líderes para enfrentar as incertezas ambientais internas e externas da empresa.
B
Busca alcançar os objetivos operacionais propostos, impulsionando a empresa na direção correta, auxiliando-a na antecipação às
ameaças e no diagnóstico de oportunidades e melhorias de qualidade.
C
Por ser voltado para o presente, reduz as incertezas em ambientes competitivos, visando alcançar resultados de qualidade em
curto prazo.
D
O Balanced Scorecard (BSC) é uma metodologia comumente utilizada pelas organizações na gestão da qualidade, e para a
implementação de seu planejamento estratégico, sendo voltado, fundamentalmente, para os aspectos financeiros, tais como:
balanço, fluxo de caixa e indicadores de desempenho.
E Na prática, apenas propicia capacitar os líderes para enfrentar as incertezas ambientais externas da empresa.
Vantagem competitiva por meio da qualidade
O conceito de vantagem competitiva, tão utilizado atualmente, é baseado na necessidade de estar à frente dos concorrentes em tempos de
competições cada vez mais acirradas. Aí está um termo fácil de se compreender teoricamente, porém difícil de se adquirir na prática, não é mesmo?
Veremos como a qualidade é fundamental para o alcance de uma posição de destaque de uma empresa em seu concorrido mercado de atuação.
Uma empresa pode estar posicionada de três seguintes maneiras diferentes no mercado em que oferta seus serviços e seus produtos:
Desvantagem competitiva
Significa estar atrás dos rivais em termos de estratégia. Este é o pior cenário, e ao se prolongar, acaba impossibilitando a continuidade da
organização.
Igualdade competitiva
Sugere que a empresa não está necessariamente atrás da média do mercado em termos de estratégia. Pode ser comparado com a imagem do copo
ou “meio cheio” ou “meio vazio”: se por um lado a empresa pode estar a um passo de adquirir uma vantagem competitiva modesta em seu mercado
de atuação; por outro, pode estar a um passo da desvantagem frente aos rivais!
Vantagem competitiva
Dividi-se entre vantagens não aproveitadas, vantagens de curto prazo e vantagens de longo prazo, também conhecidas como vantagens competitivas
sustentáveis (“sustentáveis” diz respeito ao tempo, ao que se sustenta no longo prazo).
O termo “não aproveitada” indica, por exemplo, que uma empresa não está explorando bem sua vantagem competitiva. Já a ideia de vantagem de
curto prazo pode ser ilustrada com a obtenção de uma vantagem hoje e uma possível perda dela em um curto espaço de tempo. E por fim, a
vantagem duradoura é aquela que, em termos relativos, somente um grupo seleto de empresas conquistou desde a Revolução Industrial, e que parece
ser cada vez mais difícil de se atingir em meio ao acirramento da concorrência nos mercados capitalistas.
A percepção de longo prazo, portanto, varia de acordo com cada sociedade. De acordo com a perspectiva um tanto exagerada do economista
britânico John Maynard Keynes, em longo prazo todos estaremos mortos.
Resumindo, empresas que estão há meia década liderando em seus mercados de atuação têm tido vantagem competitiva sustentável.
Ainda assim, é bom ter em mente que isto não garante a continuidade de sua vantagem para os próximos cinquenta anos.
Longo Prazo? Afinal, como obter vantagem competitiva por meio da qualidade?
A Visão Baseada em Recursos, uma corrente da Administração, defende que a obtenção de vantagens na luta contra os rivais do mercado vem dos
recursos da organização, ou seja, aquilo que é intrínseco e necessário para que a empresa oferte, ou continue a ofertar seus serviços e seus produtos
no mercado em que atua.
Recursos organizacionais e modelo VRIO para qualidade
Não temos a intenção de cobrir a discussão sobre os recursos organizacionais, porém é necessário saber que há dois tipos básicos de recursos nas
organizações:
Recursos tangíveis
São aqueles percebidos pelos nossos sentidos, como máquinas, equipamentos, instalações e pessoas — simplificando, podemos ver estes
recursos a olho nu.
Recursos intangíveis
Estão a reputação da marca e as patentes da empresa, que embora sejam recursos abstratos, são fundamentais para a manutenção da empresa
no mercado.
Dentre os recursos tangíveis, nota-se que as pessoas são os recursos-chave das organizações, sendo estratégicas para a posição competitiva das
empresas. Para melhor compreensão sobre este papel fundamental das pessoas, recorreremos à ferramenta denominada VRIO, ou seja, valor,
raridade, dificuldade de imitação e boa organização.
A ferramenta (ou modelo) VRIO sintetiza a aplicabilidade, baseada em recursos, das ideias e da visão, defendendo que a empresa só atinge vantagem
competitiva sustentável se tiver recursos valiosos, raros, difíceis de imitar e bem explorados pela organização.
Uma empresa estará bem posicionada se tiver um conjunto de recursos, como um todo, que contribua para sua vantagem.
O modelo VRIO é uma ferramenta de diagnóstico para a organização voltada para a competitividade no mercado em que a empresa atua. A
ferramenta demonstra que se determinado recurso tiver valor no mercado de atuação, for raro naquele mercado, difícil de ser imitado pelos
concorrentes e bem organizado ou explorado pelos gestores, ele contribuirá para uma vantagem competitiva de longo prazo para a empresa, pautada
por sua qualidade de entrega.
Exemplo
Poderíamos citar Steve Jobs, fundador e ex-CEO da Apple. Ele foi um recurso humano da empresa que, analisado isoladamente, contribuiu para a
vantagem competitiva dela, justamente por ele ter sido valioso (haviam filas para participar de suas apresentações de lançamentos de novos
produtos da Apple); raro e difícil de imitar (até hoje a empresa busca um sucessor à sua altura); e por ter sido, em seu segundo mandato junto à Apple,
bem explorado/organizado pela empresa, isto é, por ter alcançado ampla autonomia em sua atuação como CEO.
Um cuidado que devemos tomar ao utilizar a ferramenta VRIO é o de analisarmos os recursos da empresa, sejam eles tangíveis ou intangíveis, em
conjunto, e não apenas isoladamente.
Isso porque nenhuma empresa conseguirá obter vantagem competitiva a partir de somente um recurso, não é mesmo? No caso da Apple, Steve Jobs
foi importante sim, mas se não houvesse um produto à altura de seu talento, alta tecnologia e capital na empresa, possivelmente o “recurso Steve
Jobs” não seria suficiente para o alcance de vantagem competitiva para a Apple.
Devemos olhar, portanto, sempre o conjunto de recursos das organizações. Veja um exemplo de como pode ser montado o modelo VRIO:
Modelo VRIO
Valioso? Raro? Difícil de imitar? Explorado pela organização Implicância competitiva
não não desvantagem competitiva
sim não não paridade competitiva
sim sim não não vantagem temporária
sim sim sim sim vantagem sustentável
Tabela: Modelo VRIO
Marcello Romani-Dias
Demos um exemplo positivo de vantagem competitiva, mas como seria um exemplo negativo?
Simples. Você deve se lembrar do caso das paleterias mexicanas que foram febre em 2014 (veja matéria completa da Exame disponível na seção
Explore +). Elas adotavam um preço médio de cerca de R$10,00 por picolé, e neste período de 2014 havia certo valor de mercado para o produto, dado
que as pessoas procuravam e até faziam filas para comprar o sorvete. Porém, depois de um tempo, devido à facilidade de imitação do produto, a
exclusividade acabou, e passamos a ver uma série de paleterias mexicanas espalhadas pelas cidades brasileiras.
Quanto à organização destas empresas, não podemos dizer que havia de fato grandes diferenças entre a maioria dos concorrentes. Um exemplo
disso estava em recursos humanos, no qual os atendentes se portavam de modo similar, isto é, o atendimento ao cliente era feito sem grandes
distinções pelos atendentes.
Se meu produto, apesar de não ter raridade, tiver certo valor, é difícil de ser imitado e é organizado de forma similar
entre meus concorrentes e minha empresa, eu terei, na melhor das hipóteses, um cenário de igualdade competitiva.
Quando uma série de empresas de determinado mercado possui igualdade competitiva, esse mercado, por lógica, passa a ter uma concorrência
muito acirrada. Foi o que aconteceu com as paleterias mexicanas, que em meados de 2015, ou seja, cerca de apenas um ano e meio após seu
lançamento, já enfrentavam prejuízos consideráveis.
A crise gerou o fechamento de diversas paleterias espalhadas pelo Brasil, salvo as raras exceções, representadas pelas pioneiras deste mercado,
especialmente por serem marcas um pouco mais conhecidas e por terem economia de escala.
Dentro da lógica da ferramenta VRIO, proposta por Jay Barney, ainda na década de 1990, o diagnóstico de competitividade pode me trazer um
resultado que vai, no pior cenário, de uma desvantagem competitiva (quando meu serviço ou produto sequer tem valor para o mercado – o que ocorre
quando, por exemplo, ele não é ao menos procurado pelos clientes), até o cenário de vantagem competitiva de longo prazo, quando alcanço as quatro
letras do VRIO.
Dica
Dentro da aplicabilidade da ferramenta para a gestão pessoal da qualidade, podemos enxergá-la a partir de um nível de análise individual. Por
exemplo, se você quiser montar sua própria ferramenta, você pode substituir a ideia de recursos por competências ao listar uma série de
competências que possui e ao investigar quais e em que medida têm valor, raridade, dificuldade de imitação e boa organização.
Dessa forma, você descobrirá quais competências contribuem para sua vantagem frente aos outros profissionais, sempre em relação aos objetivos e
metas que traçou para si em termos de qualidade.
Sobre as críticas ao uso dessa ferramenta temos a ideia de que ela só analisa os aspectos internos da organização – por ser focada nos seus
recursos a ferramenta não analisa, por exemplo, os aspectos econômicos, políticos e sociais que podem impactar na competitividade da empresa.
Por essa razão, sugere-se seu uso em conjunto com outras ferramentas de estratégia para a qualidade, como as Cinco Forças de Porter e a análise
SWOT. Mesmo diante de suas limitações, esta é uma das principais ferramentas de gestão para os administradores que lidam com gestão da
qualidade e com os mais diversos recursos organizacionais.

A gestão da qualidade como geradora de vantagem competitiva
Confira mais sobre gestão da qualidade como peça fundamental para a obtenção de vantagens competitivas para as empresas.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
1. Sobre vantagem competitiva no contexto da gestão da qualidade, julgue a veracidade das seguintes afirmações:
I. Há diferentes tipos de vantagens competitivas para as organizações, podendo ser elas, por exemplo, de curto prazo, de longo prazo ou não
aproveitadas.
II. A vantagem competitiva de longo prazo é a mais difícil de ser alcançada pelas empresas, ao mesmo tempo em que é a mais almejada.
III. Uma vantagem desaproveitada pode significar que a empresa possui os recursos necessários para sair na frente da concorrência, mas que
não explora de forma adequada estes recursos, isto é, não os administra bem.
Está correto o que se afirma em:
Parabéns! A alternativa A está correta.
Todas as afirmativas estão corretas. Essa questão ilustra adequadamente exemplos de tipos de vantagem competitiva, e a segunda afirmação
ratifica a ideia de que a vantagem competitiva de longo prazo é a mais duradoura para as empresas, sendo, por esta razão, a mais almejada.
Questão 2
Sobre o modelo VRIO, no contexto da gestão da qualidade, julgue a veracidade das seguintes afirmações:
I. Este modelo ilustra adequadamente a Visão Baseada em Recursos;
II. O modelo defende que só posso atingir vantagem competitiva sustentável se meu conjunto de recursos for valioso, raro, difícil de imitar e bem
exlorado por mim como organização;
III. Não devo comparar meus recursos com os de meus concorrentes para desenvolver o modelo VRIO de minha organização;
IV. O modelo VRIO se aplica a todos os tipos de recursos organizacionais, isto é, tangíveis e intangíveis.
Está correto o que se afirma em:
A I, II e III.
B II e III.
C I e II.
D I e III.
E nenhuma das alternativas.
A II e III.
B I, II e IV.
Parabéns! A alternativa B está correta.
A afirmação III é a única incorreta, pois deve-se olhar para os concorrentes para diagnosticar se os recursos são de fato valiosos, raros e difíceis
de serem imitados por minha concorrência. Cabe destacar que o modelo VRIO pode, realmente, ser utilizado para a análise de recursos tangíveis,
como pessoal e máquinas, e intangíveis, como reputação de mercado.
Considerações �nais
Tratamos de alguns dos principais conceitos de estratégia aplicáveis à gestão da qualidade. Vimos a importância do planejamento, em suas
diferentes etapas, para qualidade superior frente à concorrência.
Sobre fundamentos da competitividade, vimos quea qualidade superior tende a gerar vantagem competitiva para a empresa, podendo ser de curto ou
de longo prazo, a depender de suas estratégias e, claro, das estratégias da concorrência. Toda empresa deve refletir sobre estes aspectos de seu
planejamento.
Com este material, você terá as informações necessárias para uma rica reflexão sobre qualidade nas organizações, o que também possibilitará seu
preparo para a ação em mercados cada vez mais competitivos.
Desejamos sucesso nesta jornada!
Podcast
Para encerrar, ouça um resumo sobre os principais assuntos abordados neste conteúdo.
C I e IV.
D I e III.
E III e IV.

Explore +
Confira as indicações que separamos especialmente para você!
Leia os seguintes livros:
AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. MINTZBERG, H. Safári da Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2009.
BARNARD, C.I. As funções do executivo. São Paulo: Atlas, 1971.
PORTER, M. E. What is strategy? Boston: Harvard Business Review, 1996.
Pesquise nos sites das revistas citadas e leia os seguintes artigos:
Exame: Picolé recheado é nova febre de empreendedores, 2014.
Veja: Paleterias não sobrevivem nem mesmo a um inverno quente, 2015.
Referências
BARNEY, J. Firm resources and sustained competitive advantage. In: Journalof Management, v.17, n. 1, pp. 99-120, 1991.
BARNEY, J. O futuro da estratégia [entrevistado por Flávio Carvalho de Vasconcelos e Luiz Artur Ledur Brito]. GV Executivo, v. 3, n. 2, pp. 45-48, 2004
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