GESTAO-DEMOCRATICA-DA-EDUCACAO- pos

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2017 
 
GESTAO EDUCACIONAL 
 
 
Gestão Educacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Equipe de Elaboração 
Instituto Mineiro de Formação Continuada 
 
 
Coordenação Geral 
Ana Lúcia Moreira de Jesus 
 
 
Gerência Administrativa 
Marco Antônio Gonçalves 
 
 
Professor-autor 
Esp. Kênia Missuti 
 
 
Coordenação de Design Instrucional do Material Didático 
Eliana Antonia de Marques 
 
 
Diagramação e Projeto Gráfico 
Cláudio Henrique Gonçalves 
 
 
Revisão 
Ana Lúcia Moreira de Jesus 
Mateus Esteves de Oliveira 
 
 
ZAYN –Instituto Mineiro de Formação 
Continuada 
Travessa Antônio Olinto, 33 – Centro 
Carmópolis de Minas – MG 
CEP: 35.534-000 
TEL: (31) 9 8844-2523 
 
 
Gestão Educacional 
Boas-vindas 
 
Olá! 
 
É com grande satisfação que o ZAYN – Instituto Mineiro de Formação 
Continuada agradece por escolhê-lo para realizar e/ou dar continuidade aos 
seus estudos. Nós do ZAYN estamos empenhados em oferecer todas as 
condições para que você alcance seus objetivos, rumo a uma formação sólida 
e completa, ao longo do processo de aprendizagem por meio de uma fecunda 
relação entre instituição e aluno. 
Prezamos por um elenco de valores que colocam o aluno no centro de 
nossas atividades profissionais. Temos a convicção de que o educando é o 
principal agente de sua formação e que, devido a isso, merece um material 
didático atual e completo, que seja capaz de contribuir singularmente em sua 
formação profissional e cidadã. Some-se a isso também, o devido respeito e 
agilidade de nossa parte para atender à sua necessidade. 
Cuidamos para que nosso aluno tenha condições de investir no 
processo de formação continuada de modo independente e eficaz, pautado 
pela assiduidade e compromisso discente. 
 Com isso, disponibilizamos uma plataforma moderna capaz de oferecer 
a você total assistência e agilidade da condução das tarefas acadêmicas e, em 
consonância, a interação com nossa equipe de trabalho. De acordo com a 
modalidade de cursos on-line, você terá autonomia para formular seu próprio 
horário de estudo, respeitando os prazos de entrega e observando as 
informações institucionais presentes no seu espaço de aprendizagem virtual. 
 Por fim, ao concluir um de nossos cursos de pós-graduação, segunda 
licenciatura, complementação pedagógica e capacitação profissional, 
esperamos que amplie seus horizontes de oportunidades e que tenha 
aprimorado seu conhecimento crítico a cerca de temas relevantes ao exercício 
no trabalho e na sociedade que atua. Ademais, agradecemos por seu ingresso 
ao ZAYN e desejamos que você possa colher bons frutos de todo o esforço 
empregado na atualização profissional, além de pleno sucesso na sua 
formação ao longo da vida. 
 
 
 
Gestão Educacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Não é possível refazer este país, 
democratizá-lo, humanizá-lo, torná-lo 
sério, com adolescentes brincando 
de matar gente, ofendendo a vida, 
destruindo o sonho, inviabilizando o 
amor. Se a educação sozinha não 
transformar a sociedade, sem ela 
tampouco a sociedade muda... 
 
Paulo Freire 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão Educacional 
 
 
 
 
Organização do conteúdo: 
Profº Kênia Missuti 
EMENTA: 
 
A gestão escolar aborda questões concretas da 
rotina educacional e busca garantir que as 
instituições de ensino tenham as condições 
necessárias para cumprir seu papel principal: 
ensinar com qualidade e formar cidadãos com as 
competências e habilidades indispensáveis para 
sua vida pessoal e profissional. 
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 
 
 PROCESSOS DA ADMINISTRAÇÃO 
ESCOLAR NA PERSPECTIVA DAS 
EXIGÊNCIAS CONTEMPORÂNEAS. 
 
 A GESTÃO DA EDUCAÇÃO ANTE AS 
EXIGÊNCIAS DE QUALIDADE E 
PRODUTIVIDADE DA ESCOLA PÚBLICA 
 
ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR: O GLOBAL E 
O LOCAL. OS DESAFIOS PARA O 
EDUCADOR GESTOR DO SÉCULO XXI 
 
ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS 
 
GESTÃO POR PROCESSOS 
 
COMO MAPEAR SEUS PROCESSOS 
 
A REFORMA DO ESTADO E O MODELO DE 
GESTÃO EDUCACIONAL.. 
 
 A GESTÃO EDUCACIONAL E A 
LEGISLAÇÃO 
 
GESTÃO EDUCACIONAL NO CONTEXTO DE 
UM PLANO DE EDUCAÇÃO 
 
ADMINISTRAÇÃO EMPRESARIAL 
 
 
GESTÃO 
EDUCACIONAL 
2017 
5 
 
 
Gestão Educacional 
SUMÁRIO 
 
 
Texto I-Processos Da Administração Escolar Na Perspectiva Das Exigências 
Contemporâneas....................................................................................................8 
Texto 2. A Gestão Da Educação Ante As Exigências De Qualidade E 
Produtividade Da Escola Pública.........................................................................9 
 
ATIVIDADES:.........................................................................................................12 
 
Texto 3. Administração Escolar: O Global E O Local. Os Desafios Para O 
Educador Gestor Do Século 
XXI..........................................................................................................................14 
 
TEXTO 4. ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS...............................................18 
 
ATIVIDADES..........................................................................................................22 
 
TEXTO 6. GESTÃO POR PROCESSOS...............................................................23 
TEXTO 7. COMO MAPEAR SEUS PROCESSOS................................................27 
TEXTO 8. A REFORMA DO ESTADO E O MODELO DE GESTÃO 
EDUCACIONAL.....................................................................................................28 
TEXTO 9. A GESTÃO EDUCACIONAL E A LEGISLAÇÃO.................................31 
TEXTO 10. GESTÃO EDUCACIONAL NO CONTEXTO DE UM PLANO DE 
EDUCAÇÃO...........................................................................................................33 
TEXTO 11 - ADMINISTRAÇÃO 
EMPRESARIAL......................................................................................................35 
 
 
REFERÊNCIAS.......................................................................................................43 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gestão Educacional 
TEXTOS PARA ESTUDO 
 
 
TEXTO 1. PROCESSOS DA ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR NA PERSPECTIVA 
DAS EXIGÊNCIAS CONTEMPORÂNEAS 
 
Apresentação 
A administração, agora gestão escolar, tem mostrado na prática durante o 
decorrer de sua história um descolamento da evolução histórica da Teoria da 
Administração. Não é rara a desculpa de que a ela não pode vir a se relacionar 
com aquela, uma vez que uma trata da educação e a outra de economia e da busca 
da riqueza capitalista. 
Hoje o que vejo: a administração empresarial com um avanço considerável 
e a escolar de uma forma geral burocratizada e emperrada. No que pese a 
negação de alguns teóricos da educação os fatores, terra, trabalho, capital, 
conhecimento e organização são indispensáveis à qualquer organização, mesmo 
educacional, seja ela pública ou privada. 
As exigências contemporâneas cobram resultados, em educação são as 
mudanças, que as pessoas e a sociedade buscam para a sustentabilidade do 
processo vital. Estamos evoluindo do processo burocrático em que a prestação de 
contas por formulários de papel e a contábil (mais importante) passa à valorizar o 
resultado. Na expressão empresarial ”a satisfação do cliente”. 
Com o evento da administração sistêmica e a abordagem da gestão de 
processos será possível transferir para administração escolar as ideias de insumo-
processo resultado que melhor se adéquem a educação. 
Espero poder contribuir com a capacitação profissional de todos. 
 
TEXTO 2. A GESTÃO DA EDUCAÇÃO ANTE AS EXIGÊNCIAS DE QUALIDADE E 
PRODUTIVIDADE DA ESCOLA PÚBLICA* 
Vitor Henrique Paro∗ ∗ 
 
Resumo 
O caráter mediador da administração manifesta-se de forma peculiar na 
gestão educacional, porque aí os fins a serem realizados relacionam-se à 
emancipação cultural de sujeitos históricos, para os quais a apreensão do saber se 
apresenta como elemento decisivo na construção de sua cidadania. 
 
∗
Trabalhoapresentado no V Seminário Internacional Sobre Reestruturação Curricular, realizado de 6 a 
11/7/1998, em Porto Alegre, RS. Publicado em: SILVA, Luiz Heron da; org. A escola cidadã no contexto da 
globalização. Petrópolis, Vozes, 1998. p. 300-307. 
∗
Professor Titular da Faculdade de Educação da Universidade de São Paulo. 
 
 
7 
 
 
Gestão Educacional 
Por esse motivo, tanto o conceito de qualidade da educação quanto o de 
democratização de sua gestão ganham novas configurações. O primeiro tem a 
ver com uma concepção de produto educacional que transcende a mera exposição 
de conteúdos de conhecimento, para erigir-se em resultado de uma prática social 
que atualiza cultural e historicamente o educando. O segundo, ultrapassando os 
limites da democracia política, articula-se com a noção de controle democrático do 
Estado pela população como condição necessária para a construção de uma 
verdadeira democracia social que, no âmbito da unidade escolar, assume a 
participação da população nas decisões, no duplo sentido de direito dos usuários e 
de necessidade de escola para o bom desempenho de suas funções. 
 
Qualidade e produtividade 
Muito se tem falado, nos últimos anos, sobre qualidade do ensino e 
produtividade da escola pública. O discurso oficial, sustentado inclusive por 
argumentos de intelectuais que até pouco tempo atrás faziam sérias críticas ao 
péssimo atendimento do estado em matéria de ensino, assegura que já atingimos a 
quantidade, restando, agora, apenas buscar a qualidade, como se fosse possível 
a primeira sem a ocorrência da segunda. 
Quando se referem à quantidade, ressaltam que não há carência de escolas, 
visto já estar sendo atendida quase toda a população em idade escolar. Mesmo 
deixando de lado o fato relevante de que, no limiar do Século XXI, esse “quase” 
deixa, a cada ano, sem qualquer tipo de contato com o ensino escolarizado, 
milhões de crianças, filhas de cidadãos brasileiros completamente à margem 
dos benefícios da civilização que eles ajudam a construir, é preciso questionar 
seriamente se a precariedade das condições de funcionamento a que o Estado 
relegou os serviços públicos de ensino permite chamar de escola isso que se diz 
oferecer à “quase” totalidade de crianças e jovens escolarizáveis. É preciso 
perguntar se escola não seria mais do que um local para onde afluem crianças e 
jovens carentes de saber, que são acomodados em edifícios com condições 
precárias de funcionamento e são atendidos por funcionários e professores 
com salários cada vez mais aviltados Em outras palavras, para entender o que há 
por trás do discurso oficial, é preciso indagar a respeito do que é que o Estado está 
oferecendo na quantidade da qual ele tanto se vangloria. 
Mas, se estamos interessados em soluções para nosso atraso educacional, é 
preciso, antes de qualquer coisa, perguntarmos a respeito do que entendemos por 
educação de qualidade. A educação, entendida como a apropriação do saber 
historicamente produzido é prática social que consiste na própria atualização 
cultural e histórica do homem. Este, na produção material de sua existência, na 
construção de sua história, produz conhecimentos, técnicas, valores, 
comportamentos, atitudes, tudo enfim que configura o saber historicamente 
produzido. Para que isso não se perca, para que a humanidade não tenha que 
reinventar tudo a cada nova geração, fato que a condenaria a permanecer na mais 
primitiva situação, é preciso que o saber esteja sendo permanentemente passado 
para as gerações subsequentes. Essa mediação é realizada pela educação, do 
8 
 
 
Gestão Educacional 
que decorre sua centralidade enquanto condição imprescindível da própria 
realização histórica do homem (PARO, 1997b) 
Esta concepção de educação é integrante de uma visão do homem histórico, 
criador de sua própria “humanidade” pelo trabalho. Mas o trabalho, em seu papel 
mediador, embora categoria central, não é fim em si, mas o meio pelo qual o 
homem transcende a mera necessidade natural. Para o homem, “somente o 
supérfluo é necessário” (Ortega Y Gasset, 1963), visto que ele não se contenta com 
a satisfação das necessidades naturais. Estas independem de sua vontade e sua 
satisfação permite a ele apenas estar no mundo como os outros seres da natureza. 
Mas o homem não almeja apenas estar no mundo; o homem almeja estar bem. 
Por isso, enquanto único ser para quem “o mundo não é indiferente” (Ortega Y 
Gasset, 1963) o ser humano coloca-se sempre novos objetivos que transcendem a 
necessidade natural, os quais ele busca realizar por meio do trabalho. O trabalho 
não é, pois, o fim do homem, mas sua mediação para o viver bem. 
Isso tudo tem implicações mais do que importantes para uma educação 
escolar que tenha por finalidade a formação humana. Em primeiro lugar, é preciso 
ter presente que não basta formar para o trabalho, ou para a sobrevivência, como 
parece entender os que vêem na escola apenas um instrumento para preparar para 
o mercado de trabalho ou para entrar na universidade (que também tem como 
horizonte o mercado de trabalho). Se a escola deve preparar para a própria vida, 
mas esta entendida como o viver bem, no desfrute de todos os bens criados 
socialmente pela humanidade. E aqui já há um segundo aspecto, corolário do 
primeiro, a ser considerado: é preciso que a escola seja prazerosa para seus 
alunos desde já. A primeira condição para propiciar isso é que a educação se 
apresente enquanto relação humana dialógica, que garanta a condição de sujeito 
tanto do educador quanto do educando. 
Não obstante a importância da educação para a constituição do indivíduo 
histórico, mormente na sociedade atual, a escola é uma das únicas instituições para 
cujo produto não existe padrões definidos de qualidade. Isso talvez se deva à 
extrema complexidade que envolve a avaliação de sua qualidade. Diferentemente de 
outros bens e serviços cujo consumo se dá de forma mais ou menos definida no 
tempo e no espaço, podendo-se aferir imediatamente sua qualidade, os efeitos da 
educação sobre o indivíduo se estendem, às vezes, por toda sua vida, 
acarretando a extensão de sua avaliação por todo esse período. É por isso que, 
na escola, a garantia de um bom produto só se pode dar garantindo-se o bom 
processo. Isto relativiza enormemente as aferições de produtividade da escola 
baseadas apenas nos índices de aprovação e reprovação ou nas tais avaliações 
externas que se apoiam exclusivamente no desempenho dos alunos em testes e 
provas realizados pontualmente. 
Mas, o que é o produto da escola? A resposta a esta pergunta pode contribuir 
para uma crítica ao costume de se culpar o aluno pelo fracasso escolar. Enquanto 
“atividade adequada a um fim” (Marx, s.d.) o processo pedagógico constitui 
verdadeiro trabalho humano, que supõe a existência de um objeto de trabalho 
que, no caso, é o próprio educando. O produto do trabalho é, pois, o aluno 
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Gestão Educacional 
educado, ou o aluno com a “porção” de educação que se objetivou alcançar no 
processo. Não tem sentido, portanto, identificar a aula ou o processo pedagógico 
escolar como o produto da escola. 
Além disso, há que se atentar para a peculiaridade do processo 
pedagógico: diferentemente do que ocorre em outros processos de trabalho (na 
produção material, por exemplo), o objeto de trabalho é também sujeito, posto 
tratar-se do ser humano que, como tal, é preciso querer aprender para que o 
processo se realize com êxito. Não tem sentido, pois, pôr a culpa no educando pelo 
fracasso da aprendizagem, com o argumento de que esta não se deu porque o 
aluno não quis aprender. Ser detentor de vontade (enquanto sujeito humano que 
é) faz parte das especificações do próprio objeto de trabalho, que devem ser 
levadas em conta na “confecção” do produto. Levar o aluno a querer aprender é a 
tarefa primeira da escola da qual dependem todas as demais. 
 
Conclusão 
Pode-se concluir que há sim necessidade de melhor qualidade do ensino 
básico, mas não porque se tenha conseguidoa quantidade e se precise alcançar 
com maior eficiência os ideais de preparar pessoas para o mercado (agora, tendo 
em mira o emprego imediato; ou no futuro, tendo em mira o vestibular). A má 
qualidade do ensino público atual expressa, por um lado, a falta de escolas de 
verdade, com condições adequadas de funcionamento; por outro, a ausência, em 
nosso sistema de ensino, de uma filosofia de educação comprometida 
explicitamente com uma formação do homem histórico que, ultrapassando os 
propósitos da mera sobrevivência, se articule com o objetivo de viver bem, 
realizando um ensino que capacite o educando tanto a usufruir da herança cultural 
acumulada quanto a contribuir na construção da realidade social. 
Com relação à baixa produtividade do ensino, o que se constata é certa 
renúncia da escola pública a responsabilizar-se por um produto pelo qual ela deve 
prestar conta ao estado e à sociedade. Mas, pela dificuldade de medida de sua 
qualidade apenas por meio de exames ou testes pontuais, faz-se mister um 
acompanhamento constante do trabalho escolar, garantindo um bom produto pela 
garantia de um bom processo. 
Para responder às exigências de qualidade e produtividade da escola 
pública, a gestão da educação deverá realizar-se plenamente em seu caráter 
mediador. Ao mesmo tempo, em consonância com as características dialógicas da 
relação pedagógica, deverá assumir a forma democrática para atender tanto ao 
direito da população ao controle democrático do estado quanto à necessidade que a 
própria escola tem da participação dos usuários para bem desempenhar suas 
funções. 
 
 
 
 
10 
 
 
Gestão Educacional 
TEXTO 3. ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR: O global e o local. Os desafios para o 
educador gestor do século XXI 
Rivo Gianini Recife, 2000. 
 
Palestra - I Congresso da APEAEPE-PE (Associação de Profissionais e 
Especialistas em Administração Escolar e Planejamento Educacional do Estado de 
Pernambuco). UFPE, Recife, 1 a 3 de dezembro de 2000. 
 
Nos últimos anos, a base da economia dos países desenvolvidos transferiu-se 
do trabalho manual para o trabalho baseado no conhecimento, e o centro de 
gravidade das esferas sociais passou dos bens para o conhecimento. 
No limiar do próximo século ainda não sabemos administrar trabalhadores com 
conhecimento, até porque podemos considerar ainda recente a transferência para o 
trabalho baseado no conhecimento. A rigor, faz quase cem anos que começamos 
a nos preocupar com a administração do trabalhador em todos os níveis. É 
verdade que Robert Owen, em 1820, administrara trabalhadores manuais em uma 
fábrica de tecidos em Lanarkshire, na Escócia. Neste século que, está terminando, é 
que surgiram as escolas de administração: o Taylorismo, o Fayolismo, o 
Fordismo, o Toyotismo e outras. Podemos considerar o enfoque administrativo 
neste século que finda sob quatro aspectos: 
 
O Enfoque Jurídico: até 1930. Tradição do direito administrativo romano. 
Incorporação da infra-estrutura legal para a incorporação da cultura e dos princípios 
da administração européia. Legalismo x Experimentalismo. 
 
O Enfoque Organizacional: até 1960. Manifesto de 1932. Tecnocracia como 
sistema de organização. Pragmatismo. Administração Clássica - Henry Fayol, Max 
Weber, Gulick, Taylor. No Brasil, Benedito Silva. O enfoque foi também 
essencialmente normativo. Crença moral na divisão dos poderes executivo, 
legislativo e judiciário. Anísio Teixeira (William James - John Dewey) José Querino 
Ribeiro (Fayol) Antônio Carneiro Leão (eclético) Lourenço Filho (1ª obra) Princípios 
da administração clássica (planejamento, organização, assistência à execução ou 
gerência, avaliação, relatório). 
 
- o Enfoque Comportamental: Após a 2a Guerra Mundial - Comportamentalismo - 
identifica-se com o movimento psicossocial das relações humanas (Hawthome, 
1927), E.U.A. Mary Parker Follet, Elton Mayo, Chester Bernard, Herbert Ilmon. 
Baseia-se nas ciências do comportamento (Psicologia e Sociologia). Dinâmica de 
grupo, comportamento organizacional, sensibilidade, treinamento de liderança. Na 
administração da educação - vinculação da psicologia com a pedagogia. 
Remonta ao psicologismo pedagógico do século XVIII (Pestalozzi e Froebel). Deve 
tomar em conta a realidade psicológica do educando com todas as exigências do 
seu mundo subjetivo. 
 
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Gestão Educacional 
O Enfoque Sociológico: Emile Durkhein - Katz e Kahn, Jacob Cetzels, Talcot 
Parsons, Robert Merton, Guerreiro Ramos – sociológico antropológica; Celso 
Furtado essencialmente política 
 
O Enfoque Interdisciplinar: Teoria de sistemas. Estamos agora na era do 
conhecimento, e podemos perspectivar um novo enfoque, o informacional. O 
surgimento do conhecimento como centro da sociedade e como fundamento da 
economia e da ação social muda drasticamente a posição, o significado e a estrutura 
do conhecimento. Os meios de conhecimento estão em constante mutação. No 
campo do ensino, as faculdades, departamentos e disciplinas existentes não são 
apropriados por muito tempo. Logicamente, poucas são antigas, para começar. 
Não havia, há cem anos, a bioquímica, a genética e até mesmo a biologia era 
incipiente. Havia a geologia e a botânica. Não deve admirar, portanto, que a 
distinção entre química orgânica e química inorgânica não seja mais 
significativa. Já se projetam polímeros inorgânicos em que o conhecimento do 
químico orgânico é aplicado nas substâncias inorgânicas, como os silicônios. 
Inversamente já se está projetando "cristais orgânicos" em que tanto a química 
inorgânica quanto a física está produzindo substâncias orgânicas. 
Por analogia, as antigas linhas entre a fisiologia e a psicologia têm cada 
vez menos sentido, bem como as que separam o processo da economia, a 
sociologia das ciências do comportamento, a lógica matemática e estatística da 
linguística, e assim por diante. 
A hipótese mais provável é que cada uma das antigas demarcações, disciplinas 
e faculdades tomar-se-ão obsoletas e uma barreira para o aprendizado e para o 
entendimento. Em realidade está se abandonando rapidamente uma visão 
cartesiana do universo, segundo a qual a ênfase tem recaído nas partes e nos 
elementos, dentro de uma visão global destacando o todo e os padrões, 
desafiando toda a linha divisória entre as áreas de estudo e o conhecimento. 
As instituições precisam ter condições de descartar-se do passado. A 
universidade não é exceção. Ela precisa de liberdade para introduzir novas 
disciplinas e combinar disciplinas tradicionais de novas maneiras. 
O processo de introdução de disciplinas novas e o abandono das antigas 
não são, atualmente, comuns para o sistema de ensino, mas terá que ser posto 
rapidamente em prática agora, mais do que antes. 
Em 1996, a UNESCO empreendeu um grande esforço de repensar a 
educação, no contexto da mundialização das atividades humanas, através da 
Comissão Mundial para o século XXI que resultou no amplo relatório de 
Jacque Delors, que propõe quatro pilares que deverão basear a educação do 
próximo milênio: aprender a conhecer aprender a fazer, aprender a viver; juntos e 
aprender a ser. 
Edgard Morin, com sua excepcional visão integradora da totalidade pensou os 
valores na perspectiva da complexidade contemporânea, abordando novos 
ângulos, muitos dos quais ignorados pela pedagogia atual, para servirem de eixos 
norteadores para a educação do próximo milênio. 
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Gestão Educacional 
Morin identifica sete valores fundamentais com os quais toda a cultura e 
toda a sociedade deveriam trabalhar segundo suas especificidades. Esses valores 
são respectivamente as Cegueiras Paradigmáticas, o Conhecimento Pertinente, 
o Ensino da Condição Humana, o Ensino das Incertezas, a Identidade Terrena, 
o Ensino da Compreensão Humana e a Ética do Gênero Humano. 
Para Morin, o destino planetário do gênero humano é ignorado pela educação. 
A educação precisa ao mesmo tempo trabalhar a unidade da espécie humana 
de forma integrada com a ideia de diversidade. O princípio da 
unidade/diversidadedeve estar presente em todas as esferas. 
É necessário educar para os obstáculos à compreensão humana, 
combatendo o egocentrismo, o etnocentrismo e o sociocentrismo, que procuram 
colocar em posição subalterna questões relevantes para a vida das pessoas e da 
sociedade. 
Calvino, escritor ítalo-cubano, elaborou em vida, uma proposta para o próximo 
milênio, em conferências que havia preparado para a Universidade de Harvard e que 
nunca foram proferidas, pela sua morte súbita em 1985. As seis propostas que vão 
de Virgilio a Queneau, de Dante a Joyce, em cima de uma concepção de literatura 
como transparência e lucidez, e como respeito aos próprios instrumentos e aos 
próprios objetos. 
A leveza, rapidez, exatidão, visibilidade, multiplicidade e consistência, 
virtudes a nortear não somente a atividade dos escritores, mas cada um dos 
gestos de nossa existência em todos os setores da atividade humana. A partir daí, 
vamos tentar estabelecer as perspectivas do educador gestor e o aspecto paradoxal 
entre a globalização e o localismo, fenômenos do nosso tempo nessa transição de 
século que estamos vivendo. 
Segundo Castells, pode-se distinguir: 
-"Identidade legitimadora, cuja origem está ligada às instituições dominantes; 
- Identidade de resistência, gerada por atores sociais que estão em posições 
desvalorizadas ou discriminadoras. São trincheiras de resistência; e 
- Identidade de projeto, produzida por atores sociais que partem dos materiais 
culturais a que tem acesso, para redefinir sua posição na sociedade". 
Como vemos, essa tipologia expõe a diversidade de manifestações que podem 
se enquadrar na categoria de movimentos sociais. Alguns poderiam ser chamados 
de novos movimentos e outros de tradicionalistas. 
A globalização não apagou a presença de atores políticos. Criou para eles 
novos espaços pelos quais se inicia um processo histórico que não tem direção 
prevista. A criatividade, a negociação e a capacidade de mobilização serão os mais 
importantes instrumentos para conquistar um lugar na nova sociedade que está se 
constituindo em rede. 
Uma das características distintivas da modernidade é uma interconexão 
crescente entre os dois extremos da "extencionalidade" e da "intencionalidade": de 
um lado influências globalizantes e, do outro, disposições pessoais. Quanto 
mais a tradição perde terreno, e quanto mais reconstitui-se a vida cotidiana em 
termos da interação dialética entre o local e o global, mais os indivíduos veem-se 
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Gestão Educacional 
forçados a negociar opções por estilos devida em meio a uma série de 
possibilidades. O planejamento da vida organizada reflexivamente torna-se 
característica fundamental da estruturação da auto identidade. 
A era da globalização pode ser considerada também a era do ressurgimento 
do nacionalismo, manifestado tanto pelo desafio que impõe a Estados-Nação 
estabelecidos, como pela (re) construção da identidade com base na nacionalidade 
invariavelmente definida por oposição ao estrangeiro. Sem dúvida, essa tendência 
histórica tem surpreendido alguns observadores, após a morte do nacionalismo ter 
sido anunciada por uma causa tripla: a globalização da economia e a 
intercionalização das instituições políticas; universalismo de uma cultura 
compartilhada, difundida pela mídia eletrônica, educação, alfabetização, 
urbanização modernização; e os ataques desfechados por acadêmicos contra o 
conceito de nações consideradas comunidades imaginadas" numa versão menos 
agressiva da teoria antinacionalista, ou "criações históricas arbitrárias, advindas de 
movimentos nacionalistas controlados pela elite em seu projeto de estabelecimento 
do Estado-Nação moderno. 
A parte central da aprendizagem ainda é feita dentro da escola, mas em volta 
dela aglutinam-se as atividades significativas dentro da comunidade em que a 
escola está inserida com a aquisição de conhecimentos relevantes sobre o mundo 
em geral. 
Dessa forma, será possível preparar melhor as novas gerações para suas vidas 
como seres individuais e atores sociais responsáveis, permitindo encontrarem o seu 
lugar no mundo do trabalho e tornando-os cidadãos de pleno direito nas 
comunidades a que pertencem, nos seus países e num mundo do futuro. 
Georg Knauss, conselheiro da fundação Bertelsmann e antigo dirigente do 
Ministério da Educação da Bavária, sugere as seguintes teses inovadoras para a 
concepção da educação no próximo milênio. 
1. "Para agir de forma responsável na sociedade de hoje e de amanhã, as crianças e 
os jovens têm de adquirir as necessárias aptidões profissionais, metodológicas, 
sociais e de comunicação. 
As escolas só podem ser inovadoras se definirem e, de forma constante, 
desenvolverem os seus objetivos, os seus métodos pedagógicos e conteúdos 
curriculares de acordo com as normas adequadas, baseados nas necessidades e 
potencialidades dos seus "clientes", as crianças e os jovens. 
2. Para responderem aos desafios do presente e do futuro, de uma forma positiva, 
as escolas individualmente, enquanto organizações capazes de aprender (Learning 
Institutions), devem gozar de um certo grau de liberdade no campo da 
organização e da administração, devendo fazer uso dessa liberdade no sentido do 
melhoramento dos seus resultados. 
3. O mais importante pré-requisito das boas escolas são os professores 
criativos, motivados e bem preparados. Os papéis que desempenham e as 
responsabilidades, que lhes são próprias, requerem um processo de aprendizagem 
permanente, ao longo da vida (life-long learning). 
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Gestão Educacional 
4. Cabe à liderança de uma escola inovadora promover as iniciativas e o sentido de 
responsabilidade dentro da escola. 
5. As escolas desempenham os seus deveres educacionais em paralelo e em 
complemento da ação da família. Por um lado, as escolas têm de perseguir fins 
bem definidos, por outro têm de ser flexíveis, ajustando-se às exigências de 
mudança. Por isso, as escolas devem promover ativamente e liderar o intercâmbio 
com uma gama variada de relevantes atores sociais. 
6. Os órgãos de gestão escolar, as autoridades respectivas e os dirigentes 
políticos partilham da responsabilidade de estruturar as atividades escolares e, em 
colaboração, assegurarem o contínuo melhoramento do trabalho nas escolas. 
7. Todos aqueles que estão envolvidos no sistema educacional contribuem de forma 
consistente, para o melhoramento da sua qualidade. Os procedimentos para essa 
avaliação formal e fiável são uma pré-condição para a delegação de 
responsabilidade para o nível da escola. 
8. As escolas inovadoras precisam, para florescer, de um clima favorável. É tarefa 
das entidades nacionais e locais estabelecerem o equilíbrio entre a autonomia da 
escola e a necessidade de garantir oportunidades educativas para todas as crianças 
e jovens. 
Quanto à questão da gestão educacional, já desde a década de 80 têm ocorrido, em 
vários países, significativas alterações do papel do Estado nos processos de decisão 
política e administração da educação. Pode-se dizer que essa alteração vai no 
sentido de transferir poderes e funções do nível nacional e regional para o nível 
local, reconhecendo a escola como um locus central da gestão e a comunidade local 
(em particular os pais de alunos) como um parceiro essencial na tomada de decisão. 
Esta alteração afeta países com sistemas políticos e administrativos bastante 
distintos e tem no reforço da autonomia da escola uma das expressões mais 
significativas. 
TEXTO 4. ADMINISTRAÇÃO POR PROCESSOS 
 
Conceito de processo - Processo é um conjunto de causas (máquinas, matérias 
primas, etc.) que provoca um ou mais efeitos (produtos). Um "problema" é o 
resultado indesejável de um processo. Portanto, problema é um item de controle 
com o qual não estamos satisfeitos. Para conduzir um bom gerenciamento, temos 
que, numa primeira instância, aprender a localizar os problemas e então 
aprendemos a resolver estes problemas. 
 
Controle de processos - Uma unidade escolar não pode ser controlada pôr 
resultados,mas durante o processo. O resultado final é tardio para se tomar ações 
corretivas. 
 
Conceito de controle - Manter sob controle é saber localizar o problema, analisar 
o processo, padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema 
nunca mais ocorra. As pessoas são inerentemente boas e sentem satisfação pôr um 
bom trabalho realizado. Quando um problema ocorre, não existe um culpado! 
15 
 
 
Gestão Educacional 
Existem causas que devem ser buscadas pôr todas as pessoas da empresa de 
forma voluntária. 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
 
Gestão Educacional 
Prática do controle da qualidade - o controle de qualidade total é um novo 
modelo gerencial centrado no controle do processo, tendo como meta a 
satisfação das necessidades das pessoas. A participação das pessoas não é 
conseguida pôr exortação, mas por educação e treinamento na prática do controle 
da qualidade. O controle da qualidade é abordado com três objetivos: 
1. Planejar a qualidade desejada pelos alunos. 
2. Manter a qualidade 
3. Melhorar a qualidade 
 
Estabelecimento de metas pode provir de várias fontes: 
1. Das necessidades de seus alunos. 
2. Do planejamento estratégico geral da organização escolar. 
3. Da visão estratégica do próprio gerente. 
 
Itens de controle [5W1H]: 
WHAT - Quais os itens de controle em qualidade, custo, entrega, moral e 
segurança? Qual a unidade de medida? 
WHEN - Qual a frequência com que devem ser medidos? Quando atuar? 
WHERE - Onde são conduzidas as ações de controle? 
HOW - Como exercer o controle. Indique o grau de prioridade para ação de cada 
item. 
44 
WHY - Em que circunstancias o "controle" será exercido [i.e. o marketshare caiu 
abaixo de 50%] 
WHO - Quem participara das ações necessárias ao controle [i.e. reunião] 
PROGRAMA 5S - visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direção de um 
melhor comportamento para toda a vida. É para todas as pessoas da empresa. 
SEIRI (arrumação) SEITON [ordenação], SEISOH (limpeza) 
SEIKETSU (asseio) SHITSUKE (autodisciplina). 
 
Aplicação na Administração: 
1S – Arrumação: Identificação de dados e informações necessárias e 
desnecessárias para decisões. 
2S – Ordenação: Determinação do local de arquivo para pesquisa e utilização de 
dados a qualquer momento. Deve-se estabelecer um prazo de 5 minutos para se 
localizar um dado. 
3S – Limpeza: Sempre atualização e renovação de dados para ter decisões 
corretas. 
4S – Asseio: Estabelecimento, preparação e implementação de informações e dados 
de fácil entendimento que serão muito úteis e praticas para decisões. 
5S – Autodisciplina: Habito para cumprimento dos procedimentos determinados pela 
empresa. 
 
Aplicação na Produção: 
17 
 
 
Gestão Educacional 
1S – Arrumação: Identificação dos equipamentos, ferramentas e materiais 
necessários e desnecessários nas oficinas e postos de trabalho. 
2S – Ordenação: Determinação do local especifico ou layout para os equipamentos 
serem localizados e utilizados a qualquer momento. 
3S – Limpeza: Eliminação de pó, sujeira e objetos desnecessários e manutenção da 
limpeza nos postos de trabalho. 
4S – Asseio: Ações consistentes e repetitivas visando arrumação, ordenação e 
limpeza e ainda manutenção de boas condições sanitárias e sem qualquer poluição. 
5S – Autodisciplina: Hábito para cumprimento dos procedimentos especificados pelo 
cliente. 
 
Construir um modelo orientado a processos pode resolver diversos 
problemas que normalmente tendem a estar ocultos em um modelo funcional 
tradicional. 
O desenho de um modelo de processos permite aos colaboradores 
compreenderem a visão global da organização e qual a sua colaboração na 
organização. A construção desse modelo requer trabalho em equipe, de forma a 
assegurar que todo o conhecimento disponível será utilizado. 
Um modelo simples pode conter elementos tão específicos como atividades, 
etapas e tarefas de um processo, funções ou áreas organizacionais, máquinas ou 
outra informação. Um modelo mais elaborado pode conter competências 
(conhecimento e habilidades), riscos e contingências sobre problemas potenciais 
nos processos de educação, cenários para absorção de ideias para melhorias e 
outros comentários. 
Uma parte muito importante para a gestão dos processos de educação é a 
documentação. A documentação de todos os processos da organização facilita a 
comunicação interna a todos os níveis. O maior desafio numa organização é manter 
toda a documentação atualizada e acessível. 
 
 
 
TEXTO 6. GESTÃO POR PROCESSOS 
Marcelo Raducziner* 
 
O que é Gestão de Processos? 
Um processo de negócio (ensino) é um conjunto de atividades relacionado 
com o objetivo essencial da sua organização - entregar um produto ou um 
serviço (educação) ao cliente (aluno). 
Os processos de educação são tipicamente avaliados do ponto de vista do 
aluno, dos colaboradores e dos investidores. Para assegurar que os processos de 
educação ocorram de forma regular é necessário para maximizar o valor agregado 
percebido pelos alunos colaboradores e dos investidores. 
Gerir processos de educação eficientemente é crítico para o sucesso da 
organização. No entanto, geri-los é mais complicado do que poderia parecer à 
18 
 
 
Gestão Educacional 
primeira vista – fundamentalmente porque não estão isolados e porque interagem 
entre si. 
Quanto mais coordenados e controlados forem os seus processos, maior é o 
potencial para que eles tragam os benefícios e resultados planejados pela empresa. 
Para assegurar a gestão efetiva e a melhoria contínua dos seus processos de 
educação, é necessário considerar os seguintes aspectos críticos: 
 
Seus objetivos devem ser claros e mensuráveis. 
∆ É essencial assegurar um forte compromisso por parte dos gestores e dos 
colaboradores da organização. 
∆ Seus colaboradores são fontes valiosas de informação e conhecimento, e o seu 
envolvimento facilita a criação do compromisso necessário e a aceitação das 
mudanças propostas. O que chamamos de Ambiência Organizacional. 
∆ A comunicação ajuda a criar a Ambiência Organizacional e o compromisso dos 
colaboradores, bem como a definição dos objetivos a serem atingidos. 
 
 
 
 
19 
 
 
Gestão Educacional 
 
Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de 
custos e qualidade, por isso é o assunto é recorrente na agenda de qualquer 
executivo. 
O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que 
tecnologia exerce nos negócios, vem fazendo com que o tema processos e, mais 
recentemente, gestão por processos (Business Process Management, ou BPM) seja 
discutido e estudado com crescente interesse pelas empresas. 
 
Os principais fatores que têm contribuído para essa tendência são: 
●O aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e 
lançamento de novos produtos e serviços de forma mais ágil e rápida. 
 
●Com a implantação de sistemas integrados de gestão, os chamados ERPs, 
existe a necessidade prévia de mapeamento dos processos. Entretanto é muito 
comum a falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantação 
sistema. 
 
●As regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais 
desatualizados, devido ao ambiente de constante mudança. Em tal situação, erros 
são cometidos ou decisões são postergadas por falta de uma orientação clara; 
 
●A maior frequência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem 
dificultado a gestão do conhecimento e a documentação das regras do negócio, 
gerando maior dificuldade como na integração e no treinamento de novos 
colaboradores. 
Os efeitos dessas e outras situações têm levado um número crescente de 
empresas a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas começam 
pelo desenvolvimento e revisão das normas da organização ou ainda pelo 
mapeamento de processos. Entretanto, fazer isso de imediato é “colocar o carro na 
frente dos bois”. 
20 
 
 
Gestão Educacional 
Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes e 
como devem ser operacionalizadoscom eficiência. Questões que podem ajudar 
nesta análise são: 
◊Qual a dimensão ideal da equipe para a execução e o controle dos processos? 
◊Qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas? 
◊Quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem 
utilizados? 
◊Qual é o nível de integração e interdependência entre processos? 
 
5 passos para o sucesso e algumas armadilhas 
A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente 
por parte da organização sobre os seus processos e sobre como estão relacionados. 
Essa visão é o que chama de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve 
considerar no mínimo cinco diferentes passos fundamentais: 
 
1. Tradução do negócio em processos: é importante definir quais são os 
processos mais relevantes para a organização e aqueles que os apóiam. Isso é 
possível a partir do entendimento da visão estratégica, de como se pretende atuar 
e quais os diferenciais atuais e desejados. Com isso, é possível construir o mapa 
geral de processos da organização; 
 
2. Mapeamento e detalhando os processos: a partir da definição do mapa geral 
de processos, inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O 
mapeamento estruturado, com a definição de padrões de documentação, permite 
uma análise de todo o potencial de integração e automação possível. De forma 
complementar, são identificados os atributos dos processos, o que permite, por 
exemplo, realizar estudos de custeio das atividades que compõe o processo ou, 
ainda, dimensionar o tamanho da equipe que deverá realizá-lo; 
 
3. Definição de indicadores de desempenho: o objetivo do BPM é permitir a 
gestão dos processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão 
importante quanto mapear os processos é definir os indicadores de desempenho, 
além dos modelos de controle a serem utilizados; 
 
4. Geração de oportunidades de melhoria: a intenção é garantir um modelo de 
operação que não leve ao retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere 
altos custos ou ofereça riscos ao negócio. 
Para tal, é necessário identificar as oportunidades de melhoria, que, por 
sua vez, seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, 
automatizar ou eliminar. Enquanto na primeira se busca o ganho de escala, na 
última busca-se a simples exclusão da atividade ou a sua transferência para 
terceiros; 
 
21 
 
 
Gestão Educacional 
5. implantação de um novo modelo de gestão: o BPM não deve ser entendido 
como uma revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores 
resultados e, nesse caminho, trata-se de uma mudança cultural. É necessária 
maior percepção das relações entre processos. Nesse sentido, não basta controlar 
os resultados dos processos, é preciso treinar e integrar as pessoas visando 
gerar fluxo de atividades mais equilibrado e de controles mais robustos. 
É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de 
maneira planejada e orientada a resultados de curto, médio e longo prazos. Como 
já dissemos, o BPM representa uma visão bem mais abrangente, na qual a busca 
por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. 
 
 
TEXTO 7. COMO MAPEAR SEUS PROCESSOS 
Por Rafael Scucuglia* 
 
Um dos assuntos relacionados a gestão organizacional, muito em evidência 
hoje em dia é a “gestão por processos”. Desde que foi incluso como um dos 
fundamentos da ISO 9001 versão 2000, o assunto espalhou-se, ganhou 
notoriedade e foi muito discutido pelas organizações. Os auditores passaram a 
realizar auditorias “por processo”. Organizações passaram a mapear suas 
atividades, a nomear seus processos, a identificar as tão famosas “entradas”, 
“saídas”, “recursos”, etc. 
Mas será que temos feito isto de forma a, efetivamente, agregar valor à gestão 
organizacional? Será que tais identificações, nomenclaturas e definições de fato 
contribuem para a administração das empresas? Será que estas teorias têm como 
significativo efeito uma melhoria nos resultados organizacionais finais? 
Tomemos como base os conceitos do Modelo de Excelência em Gestão da 
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade, entidade legitimamente constituída para 
disseminar os fundamentos da excelência em gestão para o aumento de 
competitividade das organizações e do Brasil, respeitada nacional e 
internacionalmente. Segundo a FNQ, definimos processos por “um conjunto de 
atividades preestabelecidas que, executadas numa sequência determinada, 
vão conduzir a um resultado esperado que assegure o atendimento das 
necessidades e expectativas dos clientes e outras partes interessadas”. 
É este o conceito que consideramos como ideal, utilizado na prática pelas 
organizações reconhecidamente bem sucedidas. Uma empresa, neste conceito, é 
um “mar de processos”, em contínua execução pelas pessoas que compõem 
sua força de trabalho. Ainda segundo a FNQ, os processos estão inter-
relacionados e interagem entre si, de tal forma que, produtos e serviços deles 
provenientes, constituem a entrada para um ou mais processos na sequência de 
execução, que busca o atendimento das necessidades e expectativas dos clientes. 
Resumindo: toda organização é um sistema. Ou seja, funciona como um conjunto 
de processos. A identificação e o mapeamento destes processos permitem um 
22 
 
 
Gestão Educacional 
planejamento adequado das atividades, a definição de responsabilidades e o uso 
adequado dos recursos disponíveis. 
O mapeamento das atividades de uma organização é complexo. É instável 
(pois os processos são “vivos”, constantemente adaptados ao ambiente que estão 
inseridos). É, em um primeiro momento pelo menos, desorganizado em muitas de 
suas etapas. Possui incongruências, legítimas e que configuram oportunidades 
de melhoria. E destas oportunidades é que surgem os principais benefícios da 
gestão por processos. É detalhista ao extremo: devem conter todo e qualquer inter-
relacionamento entre atividades, retratando todo o ambiente organizacional. O 
resultado é, sempre, um desenho grande, complexo, de difícil compreensão, cujo 
entendimento pontual só se dá por meio de um estudo detalhado, perfeccionista e 
paciente. 
Mapear os processos de uma organização é muito mais do que um simples 
retrato da lógica de entradas e saídas entre pessoas, cargos, departamentos, 
gerências ou áreas. É um exercício de reflexão e debates cujo objetivo é retratar 
fielmente, através de fluxogramas ou qualquer outra ferramenta visual existente, 
como ocorrem os trâmites internos, quais são os seus pontos fracos, onde estão as 
incongruências pontuais, como ocorrem os fluxos de informações (em meio 
eletrônico e físico), quais são as responsabilidades por cada etapa, e, 
principalmente, quais são as entregas efetivas que constituem os produtos dos 
clientes internos das organizações. 
Mapear os processos, a primeira etapa de uma gestão por processos efetiva, é 
um dos trabalhos mais importantes nesta metodologia de gestão. É a 
construção da principal ferramenta de gerenciamento e melhoria interna. 
Uma vez bem feito, as deficiências operacionais e os inputs para melhoria 
ficam tão evidentes que parecem lógicos, banais e simplistas ao extremo. 
Como princípio fundamental para um mapeamento eficaz, é necessário 
entender as diferenças entre tarefas, atividades, objetos, sub-processos, 
processos e macroprocessos (todos eles diferentes de áreas, já que um processo, 
sempre, envolve as atividades de colaboradores envolvidos em diversas áreas da 
empresa - dizemos que um processo “passeia” entre os departamentos). Não nos 
cabe, neste artigo, nos aprofundar nestes conceitos e teorias. Alguns deles são 
polêmicos, divergentes entre autores. 
O importante é que, sob nenhuma hipótese, eles devem ser desconsiderados 
em um processo de mapeamento. É de extrema importância entender que uma 
tarefa é diferente de uma atividade, que um processo é composto de sub-processos, 
o que são objetos, etc. São conceitos bastante fundamentais. 
Sugiro ao leitor que os compreenda profundamente antes de iniciarqualquer 
tipo de mapeamento. Os fluxos mais detalhados a serem desenhados são os de 
atividades. Eles detêm todas as características minimistas a serem consideradas 
para proposições de mudanças e alterações de práticas. Os fluxos de sub-
processos, processos e macro-processos, por suas vezes, têm um caráter 
gerencial: seus objetivos são apenas retratar, de uma forma global, a lógica geral 
de funcionamento interno da organização para geração do serviço/produto. 
23 
 
 
Gestão Educacional 
 
Bibliografia 
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade. Cadernos de Excelência: Processos. São 
Paulo: FNQ, 2007. 
 
 
TEXTO 8. A REFORMA DO ESTADO E O MODELO DE GESTÃO EDUCACIONAL 
 
Situando o período histórico bem recente, sabemos que o Brasil passou por um 
regime político ditatorial, de meados dos anos 1960 até meados de 1980, época 
em que o Estado já vivia um processo de transição política. Instalado o novo 
governo, se fazia imperativo outro reordenamento jurídico em virtude da nova ordem 
que se instalava. Assim, promulgada a Constituição Federal de 1988, o governo dá 
prosseguimento a um conjunto de políticas, tendo como norte a ideia de “ajuste” do 
Estado brasileiro às mudanças em âmbito internacional, ou seja, a realização de 
uma reforma administrativa. 
Ao mesmo tempo, inicia-se a elaboração do novo aparato legal para cumprir 
diretrizes constitucionais. Por outro lado, a sociedade mobilizava-se, pressionando 
por mudanças no âmbito da economia, das instituições sociais, culturais e políticas, 
bem como na natureza das relações entre esses diferentes âmbitos. 
Essas considerações iniciais permitem que nos situemos quanto às 
transformações relativas ao planejamento e à gestão educacional, de modo 
especial esta última, no contexto das reformas dos anos 1990, em que a 
modernização do Estado brasileiro era objetivo básico. Esse objetivo passou a 
concretizar-se mediante a Reforma do Estado, iniciada em 1995, justificada pelos 
seus mentores não só como uma necessidade para superar as crises de ordem 
econômica, mas também, pela reivindicação da democratização do país. 
Os defensores da Reforma apresentavam diversos argumentos, a começar 
pela ideia da modernização do Estado – de procedimentos destinados a reduzir 
custos, ajustar estruturas, ou seja, defendiam a reestruturação e a adequação do 
desempenho dos serviços públicos, dirigidas ao fortalecimento do aparato 
burocrático do Estado. É possível assegurar que, em grande medida, a Reforma foi 
induzida por fatores externos, ou seja, foi determinada por mudanças no 
cenário político-econômico internacional. Mais ainda, esteve orientada para a 
regulamentação do campo social de acordo com a ordem econômica globalizada. 
Enfim, havia um consenso de que o Estado se encontrava despreparado para as 
novas pressões dessa realidade globalizada e, por isso, tinha de ser repensado. 
O contexto internacional, cujas forças econômicas e políticas condicionavam 
a formulação de políticas públicas e a gestão das instituições sociais, incluindo-se a 
escola, vai produzindo um novo cenário, cuja maior expressão é a globalização, 
associada à revolução tecnológica, conformando-se um novo paradigma social. 
 
As Ciências sociais na época da globalização - Ruptura histórica 
24 
 
 
Gestão Educacional 
A globalização do mundo pode ser vista como um processo histórico-social de 
vastas proporções, abalando mais ou menos drasticamente os quadros sociais e 
mentais de referência de indivíduos e coletividades. Rompe e recria o mapa do 
mundo, inaugurando outros processos, outras estruturas e outras formas de 
sociabilidade, que se articulam ou impõem aos povos, tribos, nações e 
nacionalidades. Muito do que parecia estabelecido em termos de conceitos, 
categorias ou interpretações, relativos aos mais diversos aspectos da realidade 
social, parece perder significado, tornar-se anacrônico ou adquire outros sentidos. 
Os territórios e as fronteiras, os regimes políticos e os estilos de vida, as culturas e 
as civilizações parecem mesclar-se, tencionar-se e dinamizar-se em outras 
modalidades, direções ou possibilidades. As coisas, as gentes e as ideias movem-se 
em múltiplas direções, desenraizam-se, tornam-se volantes ou simplesmente 
desterritorializam-se. Alteram-se as sensações e as noções de próximo e distante, 
lento e rápido, instantâneo e ubíquo, passado e presente, atual e remoto, visível e 
invisível, singular e universal. Está em curso a gênese de uma nova totalidade 
histórico-social, abalroando a geografia, a ecologia e a demografia, assim como a 
economia, a política e a cultura. 
Considerado uma das maiores referências nacionais com relação ao tema 
globalização, Ianni apresenta essa importante síntese sobre o assunto. Para ele, há 
um novo ciclo que precisa ser entendido não somente como modo de 
produção ou de organização da economia mas que pode ser pensado também 
como um processo civilizatório. Significa dizer que envolve as instituições, a 
mídia, a cultura, as competições esportivas, a música, nem sempre identificadas às 
raízes, mercadorias globais, às vezes combinação de peças fabricadas em 
diferentes continentes. Embora, geralmente, seja vinculada apenas ao campo 
econômico, para este autor, a globalização é um fenômeno multidimensional, 
que abarca dimensões de ordem econômica, política e cultural. 
A globalização significa uma visível perda de fronteiras referente à vida 
cotidiana, no que diz respeito a diferentes dimensões, como a economia, a 
informação, a ecologia, a técnica, os conflitos transculturais e a sociedade civil. 
Porém, não pode ser compreendida como aglomeração do mundo inteiro, não é um 
fato ou processo automático, nem unilateral. Hoje, toda a vida, assim como as 
organizações e instituições, está reorientada e reorganizada na perspectiva de uma 
relação local-global, ou seja, pode-se dizer que a globalização, apoiada na revolução 
tecnológica, está provocando uma recriação do espaço local. 
Enfim, é nesse contexto de transformações mundiais, orientadas pelo 
neoliberalismo, que o Brasil apostou na reorganização do setor público, tendo 
em vista o ajuste ao capitalismo internacional. 
No plano institucional, cogitava-se alterar tanto a estrutura quanto o 
funcionamento do setor público, possibilitando-se a ampliação de sua autonomia, 
maior eficiência na consecução dos resultados e maior controle por parte da 
sociedade. Ideologicamente, previa-se a mudança de paradigma administrativo, 
substituindo-se a burocracia estatal pelo modelo gerencialista, com a consequente 
introdução de práticas típicas de mercado na administração pública. 
25 
 
 
Gestão Educacional 
Esta concepção de gestão norteou a Reforma, cujas mudanças ocorreram sob 
orientação do neoliberalismo consoante ideias e orientações de agências 
multilaterais como o Banco Mundial (BIRD) e o Banco Interamericano de 
Desenvolvimento (BID), entre outros. 
Criado durante a Conferência de Bretton Woods, na cidade norte-americana 
homônima, em 1944, no processo de construção da hegemonia internacional norte-
americana após a 2.ª Guerra Mundial, o Banco Internacional para a Reconstrução e 
Desenvolvimento (BIRD) ficou conhecido, genericamente, como Banco Mundial. 
Abrange uma série de outras instituições (o próprio BIRD, a Associação 
Internacional de Desenvolvimento – IDA, a Corporação Financeira Internacional – 
IFC, o Centro Internacional para Resolução de Disputas sobre Investimentos – 
ICSID, a Agência de Garantia de Investimentos Multilaterais – MIGA, e o Fundo 
Mundial para o Meio Ambiente – GEF). Diferentemente de seu objetivo inicial, ainda 
no final dos anos 1960, a linha de atuação do Banco Mundial passou a ter como 
um de seus focos principais a área educacional, sobretudo nos países latino-
americanos, o que se intensificou sobremaneira nos anos 1980-1990. Desde então, 
as diretrizes do Banco Mundial vêm sendo utilizadas como fundamento principal 
para as políticas educacionais brasileiras, no contexto da reforma do Estadoe da 
educação. Em síntese, são elas: 
 
1) focalização do gasto público no ensino básico, com ênfase no ensino 
fundamental; 
2) descentralização do ensino fundamental, o que vem sendo operacionalizado 
através do processo de municipalização do ensino; 
3) estímulo à privatização dos serviços educacionais e à criação de verdadeiras 
indústrias em torno das atividades educacionais; 4) ajuste da legislação educacional 
no sentido da desregulamentação dos métodos de gestão e das instituições 
educacionais, garantido ao governo central maior controle e poder de intervenção 
sobre os níveis de ensino (via sistemas nacionais de avaliação e fixação de 
parâmetros curriculares nacionais, por exemplo), mas sem que ele mesmo participe 
diretamente da execução de tais serviços. Em linhas gerais, a interferência do 
Banco Mundial na educação tem como objetivo promover os ajustes de 
interesse do grande capital internacional (sobretudo o financeiro) com relação 
ao Estado brasileiro. Busca adequar o conjunto das políticas educacionais em um 
plano mais amplo, que é o da atuação do Estado, como um todo, frente aos 
desígnios do processo de acumulação mundial de capital. A tal processo chamou-se 
de Reforma do Estado. 
A Reforma é parte de um conjunto de ações orientadas por organismos 
internacionais, não ocorre isoladamente e interfere, sobremaneira, no setor 
educacional. Tendo em vista as orientações expressas pelas agências, as lideranças 
do setor devem criar espaços de reflexão, com relação aos projetos que propõem, a 
fim de adaptar suas intencionalidades à realidade local, bem como não reproduzi-las 
sem a necessária crítica. Por outro lado, nos recordemos que a reforma 
educacional (1996) ocorreu próxima ao período da Reforma do Estado, 
26 
 
 
Gestão Educacional 
adotando, portanto, toda sua orientação. É nesse contexto que se assiste um 
movimento inédito de formulação de propostas no âmbito da administração 
educacional, influenciada pela Reforma, interferindo na administração dos 
sistemas de ensino nas esferas federal, estadual e municipal, bem como nas 
escolas. 
 
 
TEXTO 9. A GESTÃO EDUCACIONAL E A LEGISLAÇÃO 
 
1 – O contexto de elaboração dos novos instrumentos legais – A Constituição 
Federal de 1988 
 
Nesse inicio, é preciso que recordemos uma parte da recente história do país, 
destacando-se o período situado a partir dos anos 1960. Certamente, “regime 
militar”, “transição democrática”, “Nova República”, “Diretas já”, “gestão 
democrática”, entre outras, são expressões conhecidas por nós, , seja por termos 
vivenciado experiências históricas relativas ao período, seja por meio de 
documentos, estudos etc. Essas expressões retratam o período compreendido 
entre meados dos anos 1960 até meados dos anos 1980. Assim, podemos dizer que 
as histórias de vida do brasileiro, em geral, guardam registros dos fatos gerados no 
período ditatorial. 
O regime militar começa a enfrentar esgotamento em meados dos anos 
1970, pois eram visíveis os riscos de sua manutenção, tendo em vista a falência do 
modelo econômico e da crise econômica internacional. Desse modo, inicia-se a 
transição democrática, movimento assim designado por caracterizar-se pela 
passagem do regime militar, normalmente denominado de burocrático-autoritário, 
para outro mais representativo. Melhor dizendo, segundo compreensão existente do 
período, um regime democrático moderno. 
O conceito de transição, no sentido mais geral, pode ser explicado como 
mudança radical de uma estrutura político-social para outra, e, em nosso caso, 
foi normalmente interpretada como um sinal marcante do processo de 
modernização. Assim, é possível recordar fatos importantes, ocorridos no período, 
que contribuíram, do mesmo modo, para a mudança de regime. As lutas pelas 
liberdades democráticas evidenciaram-se por meio de diversas ações. 
De igual modo, a conquista das liberdades e da organização político-partidária, 
assim como muitas outras conquistas, ia configurando um novo cenário no Estado 
brasileiro. Esses eventos foram considerados de inquestionável importância 
para o processo de transição, pois expressavam desejos de mudança 
manifestados pela sociedade brasileira. Não obstante, é possível argumentar que 
ocorreu uma transição conservadora, pois foi considerada muito mais o resultado de 
pactos e negociações com o regime precedente ao invés de uma construção de 
instituições fortes e necessárias ao processo democrático. 
O novo governo assumiu, mediante acordos políticos, e foi denominado Nova 
República. Segundo seus mentores, procurava resgatar as aspirações populares 
27 
 
 
Gestão Educacional 
dos anos 1970, as bandeiras da democracia, ao mesmo tempo em que surgia como 
expressão de mudanças, baseadas na retórica da justiça social, cujo discurso se 
estendia a todos os setores da sociedade. Tais movimentos, encabeçados por 
setores progressistas da sociedade brasileira, formavam parte da reação à 
ordem vigente, de modo especial ao caráter autoritário e centralizador que 
caracterizou o funcionamento do Estado durante o Regime Militar (1964-1985). 
Naquele período, entre outros aspectos, as atividades administrativas do Estado 
caracterizavam- se pela separação entre o planejamento e a execução, ou seja, uma 
burocracia hierarquizada, seguindo os preceitos da racionalidade técnica. 
Pois bem, todo esse movimento exigiu um novo reordenamento jurídico para o 
país, tendo em vista que prevalecia aquele oriundo do regime militar e, por 
conseguinte, não expressava a orientação política da nova ordem estabelecida. A 
garantia dos direitos que a sociedade conquistava naquele momento exigia a 
instituição de instrumento legal de caráter nacional. Assim, na perspectiva de 
um novo tempo que buscava expandir e alcançar direitos sociais, civis etc., instalou-
se, em fevereiro de 1987, o Congresso Constituinte, com a finalidade de 
elaborar uma nova Constituição Federal. Estimulados pelos acontecimentos, 
diversos setores da sociedade apresentavam suas contribuições, e os grupos 
organizados procuravam defender seus interesses, formulando e apresentando 
propostas ao Congresso Nacional por meio de entidades associativas. 
 
2 – A Lei n.º 9.394/1996 – Lei de Diretrizes e Bases da Educação (LDB) – e o 
princípio da gestão democrática 
As aspirações para manter a hegemonia tanto por parte do setor público como 
do privado constituíram motivos de luta no contexto de elaboração da Constituição 
Federal e da nova LDB. Entre esses motivos, está o princípio da gestão 
democrática. Por um lado, o fórum em defesa da escola pública, entidade 
constituída por segmentos da sociedade civil organizada, defendia a inserção desse 
direito, e os defensores do setor privado reagiam a essa inclusão. 
Ao final, prevaleceram o desejo e as pressões desse setor, constando a gestão 
democrática como princípio do ensino público na forma da lei e da posterior 
legislação dos sistemas de ensino, ou seja, excluindo-se o setor privado. 
A Constituição Federal, ao estabelecer como princípio do ensino a gestão 
democrática do ensino publico, na forma da lei (art. 206), além de configurar uma 
conquista parcial, pois excluiu o ensino privado, delegou a exequibilidade do 
princípio à legislação complementar. 
Essa determinação da legislação causou grande polêmica devido à restrição 
que contém. É um questionamento que, em geral, os educadores atentos se fazem. 
Também é importante assinalar que a democratização da gestão do ensino público é 
mencionada em outros artigos do dispositivo legal que delibera as incumbências dos 
estabelecimentos de ensino e dos docentes. 
 
TEXTO 10. GESTÃO EDUCACIONAL NO CONTEXTO DE UM PLANO DE 
EDUCAÇÃO 
28 
 
 
Gestão Educacional 
 
Ivan Luiz Novaes 
Políticas Educacionais 
 
As novas políticas destinadas a modernizar e tornar mais eficientes e eficazes 
os processos de gestão educacional sustentam-se sobre dois conceitos: a 
democratização e a descentralização da gestão da educação. 
Pode-se considerar,em síntese, que o conceito de democratização quando 
utilizado no campo das organizações educacionais apresenta-se associado a duas 
perspectivas: uma refere-se à adoção de políticas que visam promover, em grande 
escala, o acesso da população à escola, e, a outra, refere-se ao maior grau de 
participação dos sujeitos nos processos de gestão da educação. Com efeito, 
em ambos os casos existem políticas e ações em curso e um aparato normativo 
visando alcançá-los. 
No primeiro caso, a democratização materializa-se a partir de iniciativas de 
governos no sentido de ampliar as redes de ensino, criando e construindo mais 
escolas, convocando crianças em idade escolar para a matrícula. 
No segundo caso, a democratização assume sentido de participação dos 
sujeitos, pressupondo a tomada de decisão, o acompanhamento e avaliação dos 
processos de gestão educacional de maneira geral, e, em particular, da gestão da 
escola. Nesse caso as iniciativas governamentais no sentido de promover a 
democratização convergem para a constituição de conselhos ou colegiados de 
natureza consultiva, normativa, deliberativa e fiscalizadora. Em geral, esses 
conselhos são compostos por professores e representantes da sociedade. Atende-
se, assim, não apenas aqueles que têm vínculos diretos 
A descentralização, de outra parte, pode significar a transferência de poderes 
concentrados no topo da hierarquia da organização educacional para os órgãos ou 
setores intermediários e locais dessa hierarquia. Nesse caso, dois fatores podem 
afetar o processo de descentralização: o primeiro refere-se às condições 
materiais e técnicas que os setores dispõem para assumir novos atributos. A 
segunda relaciona-se à capacidade e à competência técnica que o pessoal 
responsável pela gestão dispõe para lidar com novos atributos. 
No plano geral, observa-se que ocorreram dois grandes movimentos no sentido 
de promover políticas de descentralização educacional no Brasil. Inicialmente esse 
movimento se caracterizou, nas décadas de 80 e 90, pela transferência de 
atribuições centradas nos níveis federal e estadual de governo, para as esferas 
municipais de governos. Posteriormente, assumiu nova conotação quando a 
descentralização passou a ser direcionada aos estabelecimentos escolares ou 
unidades de ensino. 
O processo de descentralização da gestão educacional passou a ganhar 
formas mais definidas a partir do incremento de políticas estabelecidas no âmbito 
federal, tais como: Programa de Alimentação Escolar, o Programa de Distribuição 
do Livro Didático, o Programa de Repasse de Recursos para a Manutenção das 
Escolas Públicas do Ensino Fundamental, Programa Dinheiro Direto na Escola, e, 
29 
 
 
Gestão Educacional 
por fim, a criação do Fundo de Desenvolvimento da Educação Básica, 
recentemente. 
No que se refere a organização macro dos sistemas de ensino, os pilares da 
democratização e a descentralização que orientam a gestão educacional passou a 
demandar das esferas de governos à necessidade de redefinir e incrementar 
relações de cooperação entre os diversos órgãos e setores da educação. As 
relações de cooperação, conforme preceitua a Constituição Federal, a LDB e 
normas complementares, s estabelece entre Governos Federal, Estadual, Municipal 
e a sociedade por meio de Conselhos educacionais ou Associações de pais. 
Um sistema educacional é composto por organizações educacionais, 
setores e unidades escolares, requer e pressupõe que haja algum tipo de 
interatividade e inter-relação entre eles. A materialidade desse tipo de 
organização é muito recente e está em processo desenvolvimento. organizacional 
nos termos da gestão democrática e descentralizada, esse tipo de concepção torna-
se ainda mais inovador e desafiador. 
 
Considerações Finais 
 
Estabelecer políticas e diretrizes que visem à formação dos profissionais 
da educação, especialmente, para àqueles que lidam com as questões que afetam 
à educação tornou-se uma demanda imperativa para os diversos níveis de 
governo. Os desafios que se apresentam no sentido de constituir e consolidar 
novos modelos de gestão educacional assenta-se nos princípios de democratização 
e descentralização. A viabilidade desse modelo de gesta vislumbra a inclusão dos 
sujeitos que atuam nos conselhos de educação, associações educacionais ou outras 
instituições correlatas que integram os sistemas de ensino. 
A relevância e urgência com que fluem as demandas em torno de políticas e 
ações que visam orientar os sistemas de ensino exigem no sentido de investir na 
qualificação de seus profissionais, apresentando planos e programas no 
sentido de qualificar seus profissionais definindo políticas que contribuam 
com o Plano de Formação dos Profissionais da Educação. 
 
 
TEXTO 11 - ADMINISTRAÇÃO EMPRESARIAL 
 
• A administração 
constitui a maneira de 
utilizar os diversos 
recursos organizacionais, 
humanos, materiais, 
financeiros, de informação 
e tecnologia – para 
alcançar objetivos e atingir 
elevado desempenho. 
30 
 
 
Gestão Educacional 
• A administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso 
dos recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de 
maneira eficiente e eficaz Chiavenato (2000, p. 5). 
• A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a revolução 
industrial (início no século XVIII, na Inglaterra) levou os profissionais de 
outras áreas mais antigas e maduras a buscar soluções específicas para 
problemas que não existiam antes. Assim a pesquisa de métodos especiais 
para administrar estes empreendimentos deu origem aos rudimentos da 
ciência da administração. 
PROCESSO DE ADMINISTRAR – Atividade dinâmica, que consiste em tomar 
decisões sobre objetivos e recursos. Ele é inerente a qualquer situação em que haja 
pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
DECISÕES – Tomar decisões significa fazer escolhas. 
 
Processo Significado 
 
Planejamento 
É o primeiro passo do Processo de Administrar, é pensar antes de 
agir ou preparar as maneiras mais adequadas para a ação. Dessa 
forma objetiva-se o melhor caminho para se atingir os resultados 
RECURSOS 
Pessoas 
Informação e Conhecimento 
Espaço 
DECISÕES 
 
Planejamento 
Organização 
OBJETIVOS 
 
Resultados esperados 
do sistema 
31 
 
 
Gestão Educacional 
esperados. 
 
Organização 
É o segundo passo do Processo de Administrar, consiste em 
procurar a melhor forma para executar o que foi planejado. Nesse 
momento é importante a eficiência das operações. 
Direção É usar das habilidades técnicas, conceituais e principalmente 
humanas, para se construir junto às pessoas o resultado esperado. 
 
Controle 
É saber se o que foi planejado e organizado está dando os 
resultados esperados, é medir o sucesso ou insucesso de todo o 
processo administrativo. É fundamental o controle para garantir a 
eficiência e eficácia da Administração. 
 
RECURSOS – Utilizados por organizações, classificam-se em 6 tipos: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
OBJETIVOS: São os resultados esperados, ou fins que as organizações ou 
sistemas procuram atingir, por meio de emprego dos recursos. 
 
 
 
 
Organização 
• Pessoas 
• Informação e Conhecimento 
• Espaço 
• Tempo 
• Dinheiro 
• Instalações 
Objetivos 
32 
 
 
Gestão Educacional 
PESSOAS – Elas são os principais agentes do processo. Elas tomam decisões, 
compartilham o processo decisório com outras pessoas ou são afetadas pelas 
decisões que outras tomam. 
ADMINISTRADORES OU GERENTES – São as pessoas que tomam decisões de 
administração. Podem ser indivíduos (como um Presidente de Empresa). Você é 
administrador de seus objetivos pessoais, de seu próprio tempo e de outros recursos 
pessoais. Algumas pessoas administram trabalho de outra pessoa, porque ocupam 
posições de chefia. 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESA X ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR 
 
 
ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESA ADMINISTRAÇÃO ESCOLAR 
Desenvolve teorias sobre a organizaçãodo trabalho nas empresas capitalistas. 
Apresenta proposições teóricas sobre a 
organização do trabalho na escola e no 
sistema escolar. 
A pessoa planeja muito bem o produto 
que deseja obter, analisa tudo que é 
necessário para elaborá-lo, divide as 
parcelas de trabalho envolvidas nessa 
elaboração e dispõe de boa mão-de-obra 
e boa organização. 
Se compara ao da Administração dos 
hospitais, em que a grande figura é o 
cirurgião; o administrador é apenas a 
pessoa que dispõe o hospital nas 
condições mais favoráveis possíveis 
para que o cirurgião exerça com a maior 
perfeição possível a sua função. 
É a administração de fábricas, onde a 
função de planejar é suprema e a função 
de executar é mínima. 
É aquela na qual o elemento mais 
importante não é o administrador, mas o 
professor. A administração no ensino 
primário é máxima, pois quanto mais 
imperfeito for o magistério, mais é 
preciso melhorar as condições de 
administração. 
Produtora de bens e serviços em geral é 
bastante grande a participação relativa 
das máquinas e demais meios de 
produção em geral. 
É a mão-de-obra que possui participação 
relativa mais elevada. 
 
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 
 
A maioria de nós tem o hábito de reagir com pavio curto a quase todas as 
situações que nos trazem ameaças, esquecendo tudo de bom que foi construído ao 
longo do tempo. 
 O sociólogo Sérgio Abranches costuma dizer que, discordando em 10%, 
colocamos a perder os 90% que construímos anteriormente. Amizades de anos, às 
33 
 
 
Gestão Educacional 
vezes décadas, foram rompidas repentinamente por causa de um - isto mesmo, um - 
desentendimento. O que é pior, muitas das vezes, sem o menor motivo. 
 Veja alguns exemplos de Autoridade x Autoritarismo: 
 
AUTORIDADE AUTORITARISMO 
Forma legítima de exercer o poder. Arbitrariedade do poder, uma prática 
condenável em qualquer gestão moderna. 
É reconhecida de fora para dentro, ou 
seja, alguém reconhece a autoridade 
de quem se expressa. 
É reconhecido de dentro para fora, alguém 
tem de aceitar aquilo porque está sendo 
imposto e não porque elas reconhecem 
aquilo como sendo a melhor coisa a se a 
fazer. 
Quem fala com autoridade convence, 
não pela imposição, mas pela 
credibilidade que é transmitida. 
Repreensão excessiva – grava duplamente 
o mal na mente da criança e provoca nela o 
desejo de repetir o mesmo mal. 
Recorrer à lógica – explicar 
pacientemente à criança o porquê 
das coisas. 
Impor-se pelo temor – a criança pode deixar 
de praticar o mal pelo temor de ser 
repreendida, mas interiormente ela está 
gravando em sua mente um duplo mal: o 
desejo de praticá-lo e o temor. 
Dar ao educando a liberdade de se 
expressar e respeitar sua 
individualidade. 
Violência e punição – crianças que sofrem 
violência e punição quando desobedecem a 
seus superiores, tendem a ser adultos 
opressores de seus subordinados. 
Orientar o pensamento e a vitalidade 
da criança. 
Coação – quando é coagida a fazer algo, a 
criança se rebela e perde o interesse por 
aquilo que está sendo forçada a fazer. No 
caso dos estudos, por exemplo, passa a 
detestá-los. 
 
COMO SURGEM OS CONFLITOS E COM RESOLVÊ-LOS: 
 
Os conflitos surgem por razões: 
 
• Tipo competição entre as pessoas. 
• Por recursos disponíveis, mas 
escassos. 
• Pela divergência de alvos entre as 
partes. 
• Pelas tentativas de autonomia ou 
libertação de uma pessoa em 
relação a outra, 
• Direitos não atendidos ou não 
conquistados. 
Como resolver os conflitos: 
 
• Criar uma atmosfera afetiva. 
• Esclarecer as percepções. 
• Focalizar em necessidades individuais e 
compartilhadas. 
• Construir um poder positivo e 
compartilhado. 
• Olhar para o futuro e, em seguida, 
aprender com o passado. 
• Gerar opções de ganhos mútuos. 
• Desenvolver passos para a ação a ser 
34 
 
 
Gestão Educacional 
• Mudanças externas 
acompanhadas por tensões, 
ansiedades e medo. 
• Luta pelo poder. 
• Necessidade de status - desejo de 
êxito econômico. 
• Necessidades individuais não 
atendidas. 
• Carências de informação, tempo e 
tecnologia. 
• Escassez de recursos. 
• Marcadas diferenças culturais e 
individuais. 
• Divergência e metas. 
• Tentativa de autonomia. 
• Meio-ambiente adverso e 
preconceitos. 
efetivada. 
• Estabelecer acordos de benefícios 
mútuos. 
• Ambas as partes saibam se comunicar, 
ouvir, e perguntar, pois sem diálogo, não 
há comunicação nem solução possível 
para os problemas. 
 
 
 
OS OUVINTES E SEUS COMPORTAMENTOS 
Sabemos que é diferente o comportamento dos indivíduos isoladamente e em grupo. 
Não há regras gerais, pois cada grupo é um grupo, mas é freqüente observarmos 
alguns tipos de grupos, são eles: 
• O Belicoso - Não conteste. Mantenha a calma. Tome cuidado para que ele não 
monopolize a reunião. 
• O Positivo - Ele é um ponto de apoio. Permita que ele faça o uso da palavra 
sempre que necessário, pois normalmente contribui com informações positivas e de 
interesse geral. 
• O Sabe Tudo - Convém, em muitas circunstâncias, deixá-lo habilmente por conta 
do grupo. 
• O Falante - Interrompa-o com habilidade. Limite o tempo que ele tem para falar, 
pois tende a divagar e ser prolixo. 
• O Acanhado - Motive-o a participar fazendo perguntas fáceis para que tenha 
condições de respondê-las, de preferência algo relacionado com o que ele já 
conheça com isto a autoconfiança aumenta gradativamente. Agradeça sempre sua 
contribuição, mas não exagere com esta técnica. 
• O que Não Aceita e Não Coopera - Explore sua ambição. Reconheça e use sua 
experiência e seu conhecimento. Respeite-o, mas não se deixe persuadir por ele. 
Use sua experiência e bom senso de líder. 
• O Desinteressado - Dirija-lhe perguntas sobre sua atividade profissional. Solicite 
habilmente exemplos de algo que ele esteja interessado. Procure motivá-lo e 
conscientizá-lo da importância de sua participação. 
• O Desdenhoso – (Da pouca importância) Não o critique, seja hábil, use a técnica 
do "sim, mas...". Não tente justificativas diretas, pois seja exatamente isto que ele 
queira, para se auto-afirmar perante todos. 
35 
 
 
Gestão Educacional 
• O Perguntador Persistente - Normalmente atrapalha o líder. Convém passar suas 
perguntas para o grupo respondê-las, entretanto, não convém exageros desta 
técnica pois pode causar impressão aos demais de que o líder se deixou persuadir 
por ele ou está inseguro. 
 
Em cada reunião, cada grupo é um grupo, e nem sempre tudo ocorre conforme o 
esperado. Certas técnicas podem controlar situações difíceis. 
 
7. O grupo fica incontrolável 
Nota-se um clima tenso, pode haver antipatias, desacordos, rigidez, subgrupos de 
opiniões divergentes, recomenda-se: 
• De peso: faça uma pausa de ordem na reunião; começar a caminhar é uma ação 
física que reclama a atenção para o dirigente; no intervalo que se seguir os 
participantes poderão se acalmar. 
• Intervalo. 
 
8. O grupo não fala 
O silêncio é responsável pelos momentos mais difíceis para o condutor de reuniões. 
Ele se vê na frente do grupo, todos olhando, ninguém dizendo uma palavra e já 
terminou o que tinha a dizer. Sente vontade de continuar falando, para colocar um 
pouco de som no ambiente. O silêncio pode representar muitas coisas: que o grupo 
está ponderando sobre algo que está confuso, cansado, simplesmente não está 
gostando de estar ali ou do que está ouvindo. 
Eis algumas técnicas para lidar com o silêncio: 
• Dirija uma pergunta geral ao grupo que não possa ser respondida com 
monossílabos; 
• Se utilizar perguntas que permitam respostas sim ou não, introduza logo em 
seguida o "Por quê?"; 
• Faça uma pergunta a alguém que tem certeza que saberá respondê-la; 
• Não responda de imediato a suas próprias perguntas, espere um pouco. Caso o 
faça, o grupo se tornará indolente e deixará que trabalhe por ele; 
• O condutor deve resistir à tentação de romper o silêncio, deixando a cargo de um 
participante fazê-lo. É ficando à distância do silêncio que poderá entrevistar o grupo 
sobre o sentido