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Teoria das 
Organizações
 
Rio de Janeiro
UVA
2017
Luciana Nunes Viter
Teoria das 
Organizações
 
Rio de Janeiro
UVA
2017
Copyright © UVA 2017
Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida por qualquer 
meio sem a prévia autorização desta instituição.
Texto de acordo com as normas do Novo Acordo Ortográfico 
da Língua Portuguesa.
ISBN: 978-85-69287-41-4
Autoria do Conteúdo
Luciana Nunes Viter
Projeto Gráfico
UVA
Diagramação
Isabelle Martins
Revisão
Débora Silvestre Costa
Lydianna Lima
Imagens
www.shutterstock.com
Ficha Catalográfica elaborada pelo Sistema de Bibliotecas da UVA.
Biblioteca Maria Anunciação Almeida de Carvalho.
V843 Viter, Luciana Nunes 
 
 Teoria das organizações [livro eletrônico] / Luciana 
 Nunes Viter. – Rio de Janeiro : UVA, 2017. 
 
 3,2 MB. 
 
 ISBN 978-85-69287-41-4 
 Disponível também impresso. 
 
 1. Teoria da administração. 2. Administração de 
 empresas 3. Organização. I. Universidade Veiga de Almeida. 
 II. Título. 
 CDD – 658.001
SUMÁRIO
Apresentação..............................................................................................................7
Sobre a autora..............................................................................................................8
Capítulo 1 - Teorias clássicas.........................................9
Abordagem científica.................................................................................10
Teorias clássica e neoclássica..................................................................20
Teoria da burocracia..................................................................................31
Referências......................................................................................................41
Capítulo 2 - Abordagem comportamental.................43
Relações humanas.......................................................................................45
Enfoque motivacional.................................................................................52
Teoria estruturalista.....................................................................................60
Referências......................................................................................................70
Capítulo 3 - Teoria sistêmica e contingencial..........73
Teoria dos sistemas....................................................................................74
Teoria da contingência.............................................................................81
Cultura organizacional...............................................................................89
Referências..................................................................................................113
Capítulo 4 - Administração contemporânea...........117
Qualidade total, benchmarking e reengenharia.........................119
Aprendizagem organizacional..............................................................139
O moderno ambiente organizacional.............................................148
Referências...................................................................................................157 
Considerações finais.....................................................160 
7
APRESENTAÇÃO
 
APRESENTAÇÃO
Há várias perspectivas pelas quais podemos compreender os componen-
tes e os modos de ser e de atuar das organizações. Neste livro, busca-
mos analisar como diversas visões sobre esse tema foram construídas ao 
longo da Era Contemporânea, desde quando a administração começou, 
de fato, a existir enquanto ciência, procurando discutir os mais impor-
tantes movimentos filosóficos e sociais desse período que influenciaram 
os formatos das instituições e os estilos de gestão com os quais hoje 
convivemos. Essas abordagens, no entanto, não são exaustivas, uma vez 
que múltiplos são os olhares que podemos lançar para essas estruturas 
socialmente construídas, às quais chamamos de organizações. 
Assim, antes mesmo de começar a ler este livro, considere que, mesmo 
ao seu final, ele ainda não estará pronto, pois nem ele nem nenhum ou-
tro serão capazes de esgotar as óticas pelas quais podemos enxergar as 
organizações, e também porque a eles falta a principal perspectiva pela 
qual serão construídas as suas visões do que sejam as organizações: 
a sua perspectiva. Sua atuação profissional, sua observação atenta, 
suas experiências, muito mais do que quaisquer estudos teóricos, são 
o que será capaz de levá-lo a efetivamente entender o funcionamento 
e os propósitos de uma organização e de seus elementos, incluindo as 
pessoas que a ela integram-se e dela fazem parte. No entanto, cremos 
que as elaborações teóricas dos principais especialistas que refletiram 
sobre essas questões antes de nós poderão ajudá-lo a iniciar esse pro-
cesso de reflexão. Por isso oferecemos a você esta obra. 
Assim, desejamos que sua leitura seja proveitosa para sua formação 
profissional e pessoal, e que ela também possa contribuir para desen-
volver sua compreensão dos conteúdos abordados, de modo a enri-
quecer seus conhecimentos e permitir que você venha a ser capaz de 
refletir criticamente sobre o que é e como funciona uma organização, 
construindo suas próprias visões sobre esse assunto.
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SOBRE A AUTORA
Luciana Nunes Viter é graduada em Letras, tendo concluído mestra-
do em Linguística Aplicada, pela Universidade Federal do Rio de Ja-
neiro – UFRJ, com ênfase na investigação das interações em contextos 
digitais. Possui experiência na gestão de organizações, com foco no 
planejamento estratégico, redesenho estrutural, avaliação de riscos e 
gerenciamento de crises. Possui também formação em Auditoria In-
terna de Sistemas de Gestão de Qualidade pela Fundação de Apoio à 
Escola Técnica – Faetec, onde atua como professora. É, ainda, autora de 
disciplina virtual da UVA e pesquisadora vinculada ao Núcleo de Pequi-
sas LingNet/UFRJ, com foco na investigação de temas relacionados à 
linguagem, educação e tecnologia.
9Abordagem científica
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CAPÍTULO 1 
TEORIAS CLÁSSICAS
No final do século XIX e início do século XX, as organiza-
ções, refletindo o viés mecanicista característico da época, 
eram vistas como máquinas. Considerava-se que o melhor 
modo para obter produtividade era estruturar a organiza-
ção do modo mais eficiente possível e controlar de perto 
suas operações. Os empregados também eram vistos como 
partes da máquina representada pela organização, e assim, 
também eram considerados elementos que poderiam au-
mentar ou reduzir os resultados de sua performance. Foi 
nesse contexto que nasceu a administração como ciência, 
com os seguintes nomes destacando-se inicialmente como 
principais desenvolvedores dessa visão: Taylor e Fayol. Foi 
aqui que também se destacou a descrição do modelo de 
organização burocrática por Max Weber. 
Teorias clássicas10
......................................................................................................................................................................................................................ABORDAGEM CIENTÍFICA
Frederick W. Taylor
Frederick Winslow Taylor, o fundador da abordagem cien-
tífica, nasceu em 1856 em uma família da Filadélfia finan-
ceiramente abastada. Seu pai foi um advogado, embora se 
mantivesse fora do exercício da profissão, assim como seu 
irmão, que era um médico não praticante. A abstenção de 
trabalho era uma evidência da riqueza e da posição social 
de seus familiares em ambos os casos. Esperava-se que 
Taylor, um aluno talentoso desde sempre, se formasse em 
Direito por Harvard, mas, em vez disso, ele decidiu tornar-
-se um engenheiro da área siderúrgica, começando como 
aprendiz até ser promovido a engenheiro-chefe. 
Taylor enfatizou a experimentação científica como base 
para uma nova filosofia de gestão, visando resolver as três 
principais questões que julgou serem as causas da baixa 
produtividade em sua época: ociosidade sistemática, siste-
mas de gestão ineficientes e ausência de padronização de 
procedimentos. Em relação à ociosidade sistemática, Tay-
lor cunhou o termo para descrever o padrão dominante de 
desempenho que observou nos locais onde trabalhou, em 
que o operário restringia-se a trabalhar o estritamente ne-
cessário para não ser dispensado. As causas atribuídas a 
esse comportamento eram o temor do desemprego, como 
resultado de possíveis aumentos de produtividade, e as 
práticas ineficientes adotadas empiricamente, que não 
eram devidamente supervisionadas ou corrigidas pelos 
administradores responsáveis. 
11Abordagem científica
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Sua tese fundamentava-se em que os melhores resultados 
para os objetivos de uma organização seriam obtidos por 
meio da aplicação de metodologias científicas à sua ges-
tão e à estruturação das suas atividades. Partindo do pres-
suposto de que uma tarefa poderia ser estudada cientifi-
camente, assim como um cientista analisa um fenômeno 
biológico utilizando um microscópio, Taylor propôs que 
cada tarefa a ser desempenhada em uma organização fos-
se analisada individualmente, a fim de que fosse determi-
nado o melhor modo de realizá-la. Após se envolver em 
estudos detalhados do tempo e do movimento requeridos 
até mesmo para tarefas simples, como o uso de uma pá, 
Taylor conseguiu demonstrar que a administração basea-
da em princípios científicos, a partir de investigações de-
talhadas sobre as atividades que deveriam ser executadas, 
poderia melhorar a eficiência do processo produtivo. 
Taylor buscou generalizar as descobertas verificadas a 
partir das experiências e dos eventos organizacionais em 
princípios coerentes com os esforços para aumentar a efi-
ciência, cuja abordagem foi estruturada a partir de cinco 
tópicos: pesquisa, padrões, planejamento, controle e coo-
peração, que serão detalhados a seguir. Esses princípios, 
também chamados de Organização Racional do Trabalho 
– ORT, foram estabelecidos por Taylor. Contudo, enfatiza-
-se que a abordagem científica era um processo em perma-
nente evolução, e não uma teoria propriamente dita, mas 
que poderia servir como base para avaliar as práticas mais 
significativas relacionadas a cada um desses tópicos.
Teorias clássicas12
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Pesquisa
Segundo Taylor, os melhores artesãos sabiam como as ta-
refas poderiam ser melhor executadas. Seu conhecimento, 
que derivava da sua experiência prática, havia lhes permi-
tido desenvolver um processo mais eficiente de trabalho, 
propiciando que fosse alcançado o domínio do melhor 
modo para executar uma tarefa. Em uma perspectiva cien-
tífica e ampliada para uma empresa, essa melhor forma de 
executar algo deveria ser descoberta por meio de pesqui-
sas, investigando os vários componentes do trabalho de 
uma forma completa e rigorosa, o que envolveria estudos 
da natureza e das medidas de trabalho, a partir das quais 
seria proposta a fragmentação de atividades em tarefas 
menores, com avaliação de suas medidas de tempo. Essas 
análises chegariam a definir o melhor modo para se fazer 
algo, assim como o trabalhador mais adequado para exe-
cutar determinada tarefa, o que também seria avaliado 
por testes a fim de maximizar resultados. A partir dessas 
proposições, percebe-se que Taylor considerava que o mé-
todo científico também deveria ser aplicado à seleção do 
trabalhador, à atribuição de tarefas e ao desenvolvimento 
das condições ambientais apropriadas para trabalhar.
13Abordagem científica
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Padronização
Taylor acreditava que preceitos científicos teóricos para a 
gestão emergiriam dos estudos de dados e das experimen-
tações realizadas. Sendo assim, os princípios da boa admi-
nistração deveriam ser estabelecidos pela organização com 
uso de construtos científicos e consubstanciados em regras 
e princípios claramente definidos, incluindo os melhores 
modos de executar as tarefas previstas. Esses padrões de-
veriam ser divulgados aos demais trabalhadores, a fim de 
que todos, e não apenas alguns, pudessem conhecê-los e tê-
-los como referências de prática de suas ações na empresa. 
Planejamento
Taylor considerava mais produtivo que o planejamento 
fosse realizado pelos gestores, enquanto as tarefas práticas 
propriamente ditas seriam realizadas pelos trabalhadores. 
Assim, os novos papéis de Taylor para a gestão incluíam 
o planejamento e a coordenação das atividades, algo que 
antes também era da responsabilidade dos trabalhadores. 
Na perspectiva científica, os gestores passam, então, a ter 
mais relevância nas organizações, sendo incentivados a 
realizar experiências para descobrir as técnicas mais efi-
cientes disponíveis e a planejar processos de trabalho que 
pudessem trazer benefícios. Isso se tornou cada vez mais 
necessário às organizações, uma vez que o planejamento 
de todos os processos e atividades da organização adqui-
riram novo status no contexto dos processos de produção. 
Controle
Na base dos postulados de Taylor, encontra-se o estudo 
do comportamento individual dos trabalhadores, a fim de 
que sua eficiência pudesse ser aprimorada. Construiu-se a 
visão de que eles são peças de uma máquina, que devem 
Teorias clássicas14
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ser ajustadas ao seu pico máximo de eficiência, pois reco-
menda-se a intensificação da divisão do trabalho, inclusi-
ve, para facilitar o controle dos níveis de produtividade 
obtidos. Desse modo, a abordagem de Taylor propõe divi-
dir o processo de trabalho em componentes menores, os 
quais serão atribuídos a trabalhadores que serão prepara-
dos para executar tarefas específicas o mais eficientemen-
te possível, sob a supervisão imediata de gestores encarre-
gados de cada área de atuação. 
Cooperação
Taylor encarava a gestão científica como uma revolução 
tanto por parte do trabalhador em relação aos seus em-
pregadores como por parte dos gestores em relação aos 
seus subordinados, o que caracteriza os princípios de Tay-
lor como uma visão sociológica a respeito da organiza-
ção e de seus participantes para além dos mecanismos de 
produção que ele propunha. A partir dessa perspectiva, o 
gestor deveria passar a ser visto pelos seus subordinados 
15Abordagem científica
......................................................................................................................................................................................................................como um professor aberto ao diálogo, em vez de ser como 
um monitor a ser temido. Os trabalhadores, em contra-
partida, deveriam ser vistos como colaboradores ao enga-
jarem-se no alcance dos objetivos da empresa por parte 
dos administradores. Taylor enfatizava que os interesses 
dos trabalhadores e dos gestores deveriam caminhar em 
consonância mútua, de modo que os melhores resultados 
para ambos fossem obtidos, fossem eles salários e prê-
mios por produtividade, no caso do trabalhador, ou lu-
cros, no caso do empregador. Essas perspectivas também 
incluíam motivações não financeiras, reforçando o papel 
do treinamento para o desenvolvimento de pessoal e suge-
rindo que trabalhadores talentosos pudessem envolver-se 
no planejamento das atividades para proporem melhorias.
Outras contribuições à abordagem científica 
A despeito da centralidade devida a Taylor como líder do 
desenvolvimento da abordagem científica, tanto que sua 
abordagem passou a ser chamada de taylorismo, também 
é possível destacar outras importantes contribuições a 
essa perspectiva surgidas após o início de seu trabalho, 
no começo do século XX.
Frank Bunker Gilbreth, engenheiro civil, inventor e em-
preendedor, e Lillian Evelyn Moller Gilbreth, sua esposa, 
colaboradora e coautora de vários livros escritos em par-
ceria com o marido, foram discípulos dedicados dos pre-
ceitos de Taylor, que ajudaram a divulgar com suas obras, 
testando suas teorias com relação aos movimentos dos 
trabalhadores da construção civil e em outros campos de 
atuação por meio da realização de diversos experimentos 
em busca de maior produtividade. Lillian Gilbreth também 
foi uma pioneira na aplicação dos princípios da psicologia 
Teorias clássicas16
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à administração, concentrando esforços na análise da sa-
tisfação humana obtida por meio do trabalho e no papel 
da fadiga em contextos de produção. Isso a levou a sugerir 
maiores períodos de descanso, bem como redução das jor-
nadas diárias de trabalho, como estratégias para melhorar 
a eficiência nas organizações em sua época. 
Henry Gantt, engenheiro assistente de Taylor, também rea-
lizou estudos sobre produtividade e controle de produção. 
Desenvolveu um diagrama — que recebeu o seu nome —, 
com o objetivo de acompanhar o desenvolvimento de um 
projeto, no qual podem ser visualizadas as atividades de 
cada participante e o tempo despendido para realizá-las. 
Esse tipo de diagrama (ou gráfico) é utilizado ainda hoje 
para análise de desempenho em relação a prazos e custos, 
podendo ser elaborado, de forma simplificada, a partir da 
listagem das tarefas envolvidas no projeto e de suas datas 
de início e da estimativa de tempo necessário para comple-
tar cada uma dessas tarefas, conforme o exemplo abaixo: 
(Gráfico de Gantt – Modelo Simplificado)
Tarefa 1
0 10 255 2015 30
Tarefa 2
Tarefa 3
Tarefa 4
Tarefa 5
17Abordagem científica
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Henry Ford, por sua vez, contratou Taylor, em 1908, para 
que ele observasse as atividades dos operários em sua 
companhia e sugerisse metodologias mais eficientes de 
trabalho, visando ao aumento da produtividade. Levando 
em conta as observações de Taylor, Ford avaliou cada tare-
fa que era necessária para produzir um carro, o que o levou 
a estruturar as primeiras linhas de montagem, nas quais as 
estruturas dos carros moviam-se em esteiras rolantes, en-
quanto os operários trabalhavam nelas em tarefas especí-
ficas. Ford também implementou outras medidas inovado-
ras com sucesso, como pagamento de aumento substancial 
de salários e de participação nos lucros aos empregados 
e redução de jornada de trabalho de nove para oito horas 
diárias em cinco dias por semana, visando atrair e reter 
trabalhadores mais qualificados, com o objetivo de reduzir 
despesas com treinamentos e aumentar a produtividade. 
Olga Popova / Shutterstock.com
Em 1926, Ford empregava 150 mil pessoas e fabricava cer-
ca de dois milhões de carros por ano, sendo que sua linha 
de montagem ainda hoje é um método de produção utili-
zado em indústrias contemporâneas. 
Teorias clássicas18
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Pontos positivos e negativos da abordagem 
científica 
De certo modo, uma visão humanista perpassava a visão 
de Taylor, quando propunha que a ciência passasse a em-
basar os processos de trabalho, substituindo o empirismo 
por métodos científicos. Sua meta era melhorar o relacio-
namento entre trabalhadores e gestores, reduzindo o 
exercício arbitrário da autoridade por parte dos gerentes e 
pressionando os administradores a compartilharem as 
responsabilidades sobre as performances alcançadas. 
Desse modo, a autoridade passaria a ser embasada em co-
nhecimento real, que seria colocado a serviço dos traba-
lhadores para executar suas tarefas. Além disso, esperava-
-se que a distribuição desse conhecimento trouxesse 
benefícios às condições de trabalho e contribuísse para 
melhorias sociais. 
Todavia, como crítica, é possível destacar que o desenvol-
vimento da abordagem científica da gestão não modifica a 
visão tradicional de que os gestores determinam e os tra-
balhadores executam, nem altera as prioridades dos ges-
tores, cuja principal seria, em geral, extrair o máximo es-
19Abordagem científica
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forço dos trabalhadores, por vezes exercendo atividades 
repetitivas e monótonas, para obter lucros. Outras pos-
síveis críticas referem-se ao excesso de normatização e à 
ênfase da escola científica em aspectos operacionais, ne-
gligenciando outros componentes organizacionais, como 
os aspectos econômicos e as diversas variáveis humanas 
relacionadas ao comprometimento de seus membros.
20
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Teorias clássicas
TEORIAS CLÁSSICA E NEOCLÁSSICA
Jules Henri Fayol 
O pai da teoria clássica, Jules Henri Fayol, nasceu em 1841, 
em Istambul, mas viveu a maior parte da sua vida na Fran-
ça, onde seu pai trabalhou como superintendente de uma 
usina siderúrgica. Fayol decidiu atuar como engenheiro na 
área de mineração, tendo uma carreira exitosa, e assumiu a 
empresa Commentry-Fourchambault-Decazeville para tirá-
-la da falência e levá-la ao sucesso. Além dos resultados ob-
jetivos alcançados, Fayol era um administrador muito bem 
visto por seus colaboradores, visitando as linhas de frente 
de suas unidades com frequência e mantendo diálogo tan-
to com investidores e diretores como com os operários. 
Demonstrava espírito científico, desenvolvendo pesquisas 
a respeito da mineração de carvão e escrevendo diversos 
artigos sobre como evitar e eliminar incêndios nesse tipo 
de mina, área na qual era especialista. Mais tarde, reuniu 
todas as suas ideias sobre administração em um livro que 
foi publicado em 1916, Administration Industrielle et Ge-
nerale (Administração Industrial e Geral), que obteve bas-
tante repercussão na Europa, mas só foi traduzido para o 
inglês em 1930. Depois de publicar essa obra, Fayol dedi-
cou-se a divulgar suasideias por meio de conferências e 
artigos, e seus princípios, assim como ocorreu com Tay-
lor, passaram a ser chamados de fayolismo.
Diferentemente de Taylor, que enfatizou mais os aspectos 
operacionais em sua abordagem, Fayol construiu uma visão 
21Teorias clássica e neoclássica
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mais ampla das organizações, baseando-se em príncipios 
administrativos claros e lógicos tanto para gestores como 
para empregados. A autoridade dos líderes nas organiza-
ções se fundamentaria em regras pre estabelecidas, que de-
veriam ser claramente comunicadas para que todos com-
preendessem como a organização deveria funcionar, bem 
como quais funções eram atribuídas a cada participante.
Elementos da gestão
Administrar consiste em planejar, organizar, 
coordenar, comandar e verificar. (Fayol)
Planejar é pensar um passo à frente, preparar-se para o fu-
turo, estabelecendo metas de curto, médio e longo prazos. É 
ter visão que se encontra em harmonia com a perspectiva de 
gestão estratégica praticada atualmente pelas organizações. 
Organizar envolve estabelecer a capacidade produtiva em 
médio prazo, provendo a organização de tudo que ela ne-
cessita a fim de operar suas atividades: suprimentos, fer-
ramentas, pessoal, meios financeiros. 
Coordenar constitui-se em harmonizar todos os recursos 
produtivos em curto prazo, adaptando os meios às metas 
estabelecidas. Fayol acreditava que, em uma empresa bem 
coordenada, cada departamento caminha em sincronia 
com os demais: o departamento de compras sabendo o 
que deve comprar, e o departamento de produção ciente, 
do que deve entregar, e assim sucessivamente, asseguran-
do-se fluxos de fornecimento e produção adequados à rea-
lidade da companhia. 
22
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Teorias clássicas
Essas três etapas (planejar, organizar e coordenar) são fa-
ses preparatórias antes da ação de comandar. São o gati-
lho das operações de produção propriamente ditas e da 
atividade de verificar, que tem lugar depois que uma ope-
ração ocorre, como um instrumento de controle. 
Preparação Ação
Planejar Comandar
Organizar Verificar
Coordenar
(Elementos da gestão, segundo Fayol)
Comandar é, basicamente, liderar uma atividade operacio-
nal, sendo um papel cotidiano dos líderes da organização. 
Ainda que a importância desse passo possa ser reduzido 
quando os elementos preparatórios das etapas anteriores 
foram bem executados, ele é necessário para colocar a ati-
vidade em ação, sendo papel do líder assumir essa função. 
Verificar, por sua vez, consiste em conferir se tudo ocorre 
em conformidade com os planos definidos e as regras es-
tabelecidas previamente, bem como tomar medidas correti-
vas caso haja desvios em relação ao planejamento original. 
23Teorias clássica e neoclássica
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Princípios administrativos
Fayol desejou construir uma estrutura normativa da ad-
ministração, na qual os princípios que designou servissem 
tanto como preceitos teóricos como para aplicação prática 
nas organizações. Tais princípios são:
1. Divisão do trabalho: as tarefas devem ser dividi-
das segundo as suas especificações e conforme as 
habilidades e responsabilidades de cada indivíduo.
2. Autoridade e responsabilidade: segundo Fayol, a 
autoridade não pode ser concebida sem responsabi-
lidade, sem que sobre quem a detenha não recaiam 
também os ônus que acompanham o exercício do 
poder. Trata-se de recompensas ou penalidades. 
3. Disciplina: devem ser estabelecidos limites e re-
gras de forma clara, assim como previstas as conse-
quências para quem não obedecer às determinações 
previamente apresentadas.
4. Unidade de comando: cada trabalhador deve re-
ceber ordens de um único chefe/gerente imediato, a 
quem deve reportar-se.
5. Unidade de direção: um único líder deve estar à 
frente de um único plano para um grupo de ativida-
des que tenha os mesmos objetivos, devendo haver 
consistência mútua entre as ações propostas e pra-
ticadas pelas demais lideranças da organização. 
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Teorias clássicas
6. Subordinação: os interesses individuais devem 
ser colocados abaixo dos interesses coletivos da or-
ganização.
7. Remuneração do pessoal: os salários devem ser 
justos e, tanto quanto possível, satisfazer tanto aos 
trabalhadores como aos administradores.
8. Centralização: consoante às habilidades dos líde-
res nos diversos níveis da organização, será atribuí-
da a eles a gestão de áreas correspondentes. 
9. Hierarquia: cada participante da organização, do 
nível mais básico ao mais alto, deve ser capaz de 
identificar seu papel na cadeia de hierarquia. 
10. Ordem: as pessoas e os recursos certos devem 
estar nos lugares adequados.
25Teorias clássica e neoclássica
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11. Equidade: a justiça deve ser resultado de regras 
justas e preestabelecidas. 
12. Estabilidade do pessoal: uma vez que há uma 
curva de aprendizado para qualquer indivíduo do-
minar os conhecimentos necessários ao exercício de 
uma determinação função, é de interesse da orga-
nização promover a estabilidade dos funcionários 
qualificados na empresa, reduzindo os custos da 
reposição de mão de obra.
13. Iniciativa: em qualquer nível da organização 
deve ser incentivada a cultura de proatividade por 
parte dos participantes, em prol da solução dos pro-
blemas da empresa. 
14. Espírito de equipe: os participantes da organi-
zação devem apoiar-se mutuamente, havendo cons-
ciência por parte de todos das metas que se preten-
de alcançar em comum. 
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Teorias clássicas
Fayol também identificava certas habilidades como essen-
ciais em qualquer empresa: habilidades administrativas, 
técnicas, de marketing, financeiras, de segurança e de 
contabilidade. Nenhum participante da empresa exerce-
ria exclusivamente apenas um desses tipos de habilida-
des, pois não são apenas os vendedores que necessitam 
de habilidades de marketing ou os da área financeira os 
únicos a trabalharem com números. Porém, supunha-se 
que os gestores, por exemplo, detivessem maior nível de 
habilidade administrativa do que os demais trabalhado-
res. Especialmente no que se refere aos administradores, 
Fayol propunha que a eles cabiam os seguintes deveres: 
1) Preparar e executar os planejamentos cuidadosa-
mente.
2) Ajustar a organização dos recursos humanos e 
materiais às condições e metas da empresa. 
3) Estabelecer uma autoridade central competente e 
entusiasmada. 
27Teorias clássica e neoclássica
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4) Coordenar atividades e desenvolver esforços efeti-
vamente desempenhadosem harmonia. 
5) Formular decisões de forma clara, definida e pre-
cisa. 
6) Selecionar e alocar pessoal conforme suas atribui-
ções e habilidades, especialmente no caso das demais 
lideranças da organização. 
7) Definir claramente as obrigações de cada partici-
pante da organização. 
8) Encorajar o senso de responsabilidade e a capaci-
dade de tomar iniciativas. 
9) Recompensar de forma justa os serviços prestados 
à organização. 
10) Adotar sanções em relação a falhas e erros. 
11) Manter a disciplina. 
12) Cuidar que interesses individuais não se sobrepo-
nham aos de caráter geral da empresa. 
13) Reconhecer e manter a unidade e a consistência 
no comando da organização. 
14) Valorizar a coordenação entre aspectos mate-
riais e humanos.
15) Buscar supervisionar e controlar a organização 
como um todo. 
16) Combater o excesso de regulamentação e buro-
cracia.
Pontos positivos e negativos da escola clássica
Assim como Taylor, havia por parte de Fayol a preocu-
pação com a organização lógica das propostas que for-
mulou, nas quais ele buscou abranger o maior número de 
28
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Teorias clássicas
aspectos possível de uma organização, embora seus focos 
terminassem concentrando-se na estruturação formal de 
uma empresa e no conceito de unidade de comando. A or-
ganização, em suas representações teóricas, é um sistema 
fechado cujas dinâmicas e aspectos ocorrem em função de 
fatores conhecidos e previsíveis.
No entanto, Fayol não levou em conta em suas proposi-
ções as variáveis ambientais e informais que também in-
tegram os processos de uma organização, considerando 
os indivíduos como unidades isoladas de seus contextos 
sociais: máquinas biológicas ou instrumentos inertes a se-
rem utilizados para o trabalho. O fayolismo também foi 
criticado por enfatizar excessivamente a centralização do 
comando e a rigidez na atribuição de responsabilidades, 
enxergando as organizações como centrais de poder, e 
não reconhecendo o papel da democracia como estilo de 
organização social. 
Teorias neoclássicas
O termo “neoclássico” foi adotado por Chiavenato (2003) 
para caracterizar abordagens surgidas a partir de meados 
do século XX e que tinham em comum a retomada de alguns 
pontos originalmente propostos pelas escolas científica e 
clássica, embora sendo menos ortodoxas e mais heterogê-
neas em relação àquelas. Os principais diferenciais dessas 
visões, que são derivadas das teorias clássicas propriamen-
te ditas, é que são marcadas por visões mais pragmáticas, 
caracterizadas pela maior preocupação com práticas ado-
tadas e objetivos alcançados, conforme exemplificam dois 
nomes da época: Alfred Sloan e Peter Drucker. 
29Teorias clássica e neoclássica
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Alfred Sloan (1875-1966) ingressou na General Motors em 
1923, tornando-se presidente da empresa em meio a uma 
grave crise. Conseguiu, então, reorganizar a companhia 
estruturando-a em divisões autônomas, embora sujeitas 
ao controle financeiro e administrativo de uma cúpula 
central. Sloan também introduziu procedimentos de pla-
nejamento estratégico que deveriam ser sistematicamente 
adotados e implementados por essas divisões, estabele-
cendo como políticas da fabricante atualizar as caracterís-
ticas de seus carros a cada ano e projetar cada modelo da 
empresa de modo que não competissem entre si, diferen-
temente da Ford, que até então dominava o cenário com 
seu modelo T. Em seis anos, a companhia tornou-se líder 
no mercado, e Sloan ainda fez parte de seus quadros por 
muitas décadas. 
Considera-se que Sloan revisitou parcialmente a teoria 
clássica, baseando seu estilo de gestão em dados con-
cretos, ainda que articulasse a organização em formato 
descentralizado e estivesse subordinado a uma lideran-
ça única, pois almejava assegurar objetivos em comum e 
cooperação mútua entre cada parte da companhia. Sloan 
também implementou procedimentos padronizados para 
os diversos conjuntos de tarefas desempenhadas pela em-
presa, que eram controlados regularmente pela adminis-
tração central por meio de relatórios periódicos sobre as 
atividades desenvolvidas. 
Peter Drucker (1909-2005) considerava que as teorias ad-
ministrativas deveriam ser continuamente desafiadas pe-
los gestores, que deveriam buscar redefinir continuamen-
te a eficácia de suas práticas diante da velocidade com que 
30
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Teorias clássicas
as mudanças ocorrem em nosso tempo. Drucker também 
apresentou a ideia de que a administração das organiza-
ções deveria centrar-se nas pessoas, e não nos sistemas, 
afirmando que os trabalhadores que fazem parte da orga-
nização devem ser tratados como ativos, e não como en-
cargos. Drucker propôs, ainda, a ideia de que uma empre-
sa não pode existir sem que existam clientes para o que 
ela oferece, uma noção que atualmente parece simples, 
mas que não era posta tão claramente antes.
Drucker estruturou o conceito de administração por obje-
tivos – APO, por meio do qual se busca valorizar o modo 
como os propósitos dos membros de empresa se relacio-
nam com as suas metas, a partir de uma gestão partici-
pativa do planejamento estratégico dessa organização, 
que vise promover o envolvimento de todos os membros 
e incentivar a descentralização das decisões. Drucker va-
lorizou, ainda, a relevância de práticas institucionaliza-
das e do conhecimento construído pela instituição, assim 
como o conhecimento organizacional construído ao longo 
do tempo, em detrimento da preponderância das práticas 
isoladas de líderes carismáticos.
31Teoria da burocracia
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TEORIA DA BUROCRACIA
Max Weber (1864-1920), o formulador da teoria da burocra-
cia, era um advogado de origem alemã que, além de atuar 
escrevendo e ensinando nas áreas de história e direito, 
também contribuiu para as áreas de economia, re ligião e 
ciência política, embora tenha se tornado mais conhecido 
pelo seu trabalho na área da sociologia. Nesse campo, sua 
teoria mais conhecida é de que a ética do protestantismo 
propiciou o desenvolvimento do capitalismo no mundo oci-
dental, em função da valorização do papel do trabalho e do 
endosso à acumulação de riqueza que a caracterizava. 
Weber enxergava o conceito de organização como um agru-
pamento particular de relacionamento social que tem seus 
limites relativamente fechados a influências externas, es-
tabelecendo suas regulações próprias, que são reforçadas 
pelas ações de um líder assistido por uma equipe admi-
nistrativa. Nesse contexto, a hierarquia de autoridade tem 
como uma de suas funções assegurar que a liderança e os 
seus membros associados permanecerão governando a or-
ganização, ordenamento que pode ser autoimposto ou de-
correr de uma imposição de poder externo à organização. 
A estrutura organizacional refere-se ao modo específico 
como a autoridade é distribuída, e as regras racionalmente 
estabelecidas relacionam-se às regulações que determina-
rão como uma organização formal deverá operar. O poder 
de uma equipe reflete a probabilidade de que seus coman-
dos serão aceitos, e a disciplina reflete a probabilidade 
32
......................................................................................................................................................................................................................Teorias clássicas
de que os comandos dessa mesma equipe resultarão em 
imediata e automática obediência. 
Segundo essa visão, um tipo de organização puramente 
burocrática seria capaz de manter o mais alto grau de efi-
ciência, uma vez que seus meios racionais de exercer a 
autoridade sobre seres humanos seriam superiores a qual-
quer outra forma de poder em função da estabilidade, do 
poder disciplinador e da confiabilidade que oferecem. O 
modelo desse tipo de organização, que em tese poderia 
ser aplicado a todos os tipos de instituições, também tor-
naria a previsão de possíveis resultados muito mais con-
fiável. Se comparada a uma organização tradicional no 
sentido clássico, uma organização burocrática seria como 
uma máquina precisa, cujas peças funcionam de forma 
ajustada e integrada. 
Weber não afirma que os membros de uma organiza-
ção burocrática estariam mais satisfeitos que os demais, 
mas considera que, em uma instituição desse gênero, os 
membros individuais estão menos sujeitos aos prejuízos 
causados por autoridades arbitrárias, uma vez que é ca-
racterizada pela impessoalidade. Em última instância, um 
sistema burocrático ideal, solidamente estabelecido se-
gundo os postulados de Weber, funcionaria tão bem que 
seria praticamente indestrutível, exceto por uma iniciativa 
de seu nível hierárquico superior. 
Características das organizações burocráticas
A burocracia é um sistema administrativo designado 
para executar tarefas em larga escala pela coordenação 
das atividades de muitos indivíduos que integram uma 
33Teoria da burocracia
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organização. Weber definia três tipos de lideranças orga-
nizacionais: tradicional, carismático e racional-legal ou 
burocrático, enfatizando sua preferência pelo estilo buro-
crático, principalmente pela sua impessoalidade. 
1. Especialização da administração: as organiza-
ções burocráticas geralmente possuem um corpo 
administrativo específico e distinto dos responsá-
veis pelos meios de produção que é responsável 
por coordenar as atividades dos demais membros. 
Trata-se de funcionários em tempo integral, sele-
cionados por sua competência, recebendo salários 
e benefícios segundo suas posições, sem terem in-
teresses como proprietários da organização e sua 
estabilidade na empresa e dependendo das regras 
preestabelecidas. A seleção por mérito otimiza o uso 
dos recursos humanos, e os colaboradores tendem 
a especializarem-se nas suas áreas de competência 
face às condições estáveis de suas atribuições em 
uma organização burocrática. 
2. Hierarquia: essa é uma característica básica das 
organizações burocráticas, sendo que cada setor em 
uma posição hierárquica inferior deve estar sujeito 
à supervisão de outro em posição superior. Desse 
modo, nenhum núcleo permanece sem acompanha-
mento, a cadeia hierárquica funciona como uma li-
nha de comunicação e de delegação de autoridade. 
Cabe registrar que diferentes núcleos podem pos-
suir autoridade no mesmo nível, embora cada um 
detenha uma diferente função. 
34
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Teorias clássicas
3. Divisão do trabalho: cada setor e cada membro 
da organização possui diferentes atribuições, desig-
nadas segundo suas capacidades e competências, o 
que envolve a clara definição de obrigações e limites 
que essas atribuições envolvem, bem como a dele-
gação de responsabilidade que permita o exercício 
da função. Além disso, a política de divisão de tare-
fas visa assegurar que nenhuma atividade necessá-
ria ao funcionamento da organização seja negligen-
ciada nem que haja conflitos a respeito dos limites 
das competências de cada membro da organização. 
4. Regulamentação: trata-se de um dos traços mais 
comumente associados à organização burocrática, 
cujo funcionamento deve ser estruturado a partir de 
um sistema de regras destinado a assegurar proce-
dimentos uniformes e coordenados de esforços por 
parte dos membros individuais da organização. Essas 
regulamentações podem ser mais ou menos estáveis 
e/ou mais ou menos abrangentes, mas destinam-se a 
prover estabilidade, continuidade e previsibilidade às 
35Teoria da burocracia
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ações dos participantes da organização. Essa caracte-
rística beneficia o processo de gestão, na medida em 
que os membros da organização tendem a seguir as 
regras, havendo consistência em seus comportamen-
tos, independentemente de perfis individuais. 
5. Registros oficiais: a organização burocrática é ca-
racterizada pelo aspecto formal de seus registros e 
comunicações, preservados para futura referência, 
inclusive quanto ao registro de todas as regras defi-
nidas para seu funcionamento, que devem ser esta-
belecidas de forma clara e detalhada e colocadas à 
disposição de todos os membros da instituição para 
que tenham fácil acesso e amplo conhecimento des-
sas normas. Tal procedimento implica amplo uso de 
sistemas de arquivos na organização, o que atual-
mente é facilitado pelo uso de recursos digitais. 
6. Impessoalidade: as relações ocorrem entre mem-
bros da organização ou entre setores desta, conforme 
os padrões preestabelecidos, e não entre indivíduos 
segundo suas próprias preferências. Os posiciona-
36
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Teorias clássicas
mentos das lideranças devem ser embasados em 
abordagens racionais das questões a serem soluciona-
das, e não em fatores pessoais. Outra vantagem dessa 
perspectiva é que a organização não sofre quando um 
determinado colaborador deixa a instituição, pois as 
funções não são designadas de forma personalista, 
de modo que ele é mais facilmente substituído.
Críticas ao modelo burocrático
O termo burocracia pode apresentar conotação negativa, 
sobretudo no que se refere às dificuldades que a impes-
soalidade e a regulamentação, por vezes excessivas e que 
lhes são características, podem representar para as partes 
interessadas. Ela transmite, ainda, uma percepção de des-
valorização da individualidade humana quando conside-
radas nesses contextos. 
Esses aspectos foram criticados de forma extrema no ro-
mance O Processo, do autor tcheco Franz Kafka (1883-
1924), em que um cidadão comum é processado por um 
crime que sequer sabe qual é, iniciando, então, uma pere-
grinação pelos meandros burocráticos institucionais que 
o cercam para tentar descobrir porque o acusam, sem su-
cesso. Ele é, por fim, executado no final da história, ainda 
sem conhecer a causa de sua punição. 
37Teoria da burocracia
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Marben / Shutterstock.com
Weber preocupou-se em estabelecer as bases teóricas 
do que seria uma organização burocrática em condições 
ideais, sem se deter nas possíveis limitações desse mo-
delo, que costuma ser criticado pelo engessamento e len-
tidão na tomada de decisões, considerados por muitos 
como incompatíveis com o dinamismo das transforma-
ções no mundo atual. Outros pontos negativos comumen-
te apontados no modelo burocrático são a baixa noção de 
pertencimentoverificada pela maior parte de seus cola-
boradores, que não se sentem tratados como indivíduos, 
e o ambiente resistente a mudanças e pouco propício à 
proatividade e à inovação que pode gerar. 
No entanto, se comparamos uma organização burocrática 
com outros tipos de organização estabelecidas a partir de 
autoridades carismáticas ou tradicionais, chamadas por 
Weber de “formatos pré-burocráticos”, também podemos 
apontar a desvantagem de as decisões serem tomadas em 
nível mais pessoal, em vez de predeterminadas por regras, 
além do fato de a lealdade dos membros dirigir-se a uma 
pessoa ou grupo de pessoas, em vez de ser direcionada à 
38
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Teorias clássicas
instituição. É verdade que, sob tais condições, o líder po-
deria introduzir mudanças mais facilmente, pois não há 
regras ou tradições que irão limitá-lo, como ocorreria em 
uma organização do tipo burocrática. Mas a burocracia 
também pode produzir mudanças, porém ela primeiro 
transforma a ordem material e social por meio de precei-
tos racionais, para só então estender essas transforma-
ções aos níveis individuais da organização.
Na verdade, a burocracia, que já existia muito antes de 
Weber tê-la descrito como modelo de organização, como 
exemplificam as igrejas e os exércitos, tem se adaptado 
e prevalecido ao tornar-se mais flexível. Contribui a seu 
favor, sobretudo, o fato de que a meritocracia orientada 
por metas, especialmente em organizações de grande por-
te, mostra resultados mais eficazes do que gestões mais 
individualistas, comprovando a sugestão de Weber de que 
o julgamento baseado no mérito é essencial para o bom 
funcionamento de um organismo burocrático. 
Todavia, encarando a questão sob o prisma das necessi-
dades das organizações contemporâneas, a burocracia 
apresenta alguns problemas específicos, como a excessi-
va rigidez hierárquica e formal, que gera resistência aos 
inevitáveis ajustes às condições concretas de atuação que 
SIM NÃO
39Teoria da burocracia
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uma instituição regularmente necessita. Assim, considera-
-se que as condições burocráticas frequentemente geram 
ambientes impessoais, que relegam o papel das individua-
lidades a segundo plano, desestimulando a criatividade na 
busca de soluções. 
Frederick Taylor propôs uma abordagem científica da ges-
tão, a partir da qual as atividades das organizações de-
veriam basear-se em métodos acurados e padronizados, 
enquanto os trabalhadores deveriam ser escolhidos para 
tarefas específicas e treinados para desempenhar as mais 
simples, porém com a maior rapidez e eficácia possível. 
A gestão das organizações deveria gerir e predizer exata-
mente como e quando cada tarefa deveria ser executada, 
e, desse modo, a organização era planejada para funcionar 
como uma máquina na qual os trabalhadores compunham 
peças e dispositivos específicos.
Fayol propôs formulações e preceitos, com alguns pontos 
em comum com Taylor, visando estruturar uma ciência da 
administração que passou a ser conhecida como escola 
clássica, embora ainda sejam coerentes com a realidade 
contemporânea. O foco da abordagem clássica concen-
trou-se mais na estrutura do que nas tarefas, e suas pro-
posições foram construídas a partir de reflexões sobre os 
elementos de uma organização e sobre os componentes a 
alcance das ações dos gestores. Como nomes de destaque 
da abordagem neoclássica, que revisitou pontos propos-
tos por Fayol, embora desenvolvendo abordagens admi-
nistrativas mais diversas e originais, temos Alfred Sloan, o 
inventor da corporação contemporânea como a conhece-
mos e que reergueu a General Motors, e Peter Drucker, o 
40
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Teorias clássicas
pai da administração moderna, que instituiu o modelo de 
administração por objetivos. 
A organização burocrática foi descrita por Weber como 
modelo ideal por suas características de impessoalidade, 
especialização da administração, hierarquia, regulamenta-
ção, divisão de trabalho, impessoalidade e formalização. 
No entanto, embora apresentando vantagens, especial-
mente no que se refere à meritocracia orientada para ob-
jetivos, o modelo burocrático, quando aplicado na prática, 
apresenta alguns conflitos com a dinâmica das empresas 
contemporâneas por gerar um contexto pouco flexível e 
que coloca o papel do indivíduo em segundo plano, em 
função da impessoalidade da organização, desincentivan-
do a proatividade e a inovação. 
41
......................................................................................................................................................................................................................
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43Relações humanas
............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................
CAPÍTULO 2 
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Durante a década de 1930, os Estados Unidos e o mundo 
passaram por uma de suas maiores crises financeiras, o que 
gerou aumento dos conflitos econômicos e sociais, especial-
mente entre os americanos. Temas como direitos humanos, 
organização sindical, melhores salários e condições mais 
adequadas de trabalho emergiram com mais força nessa 
época, havendo maior tensão entre trabalhadores e gesto-
res, devido às diferentes perspectivas a respeito do que era 
justo em relação ao trabalho. Por outro lado, após a Segun-
da Grande Guerra, houve aumento na oferta de emprego 
e no nível de instrução dos empregados, o que encorajou 
a sua crescente conscientização acerca da importância de 
sentirem-se valorizados como trabalhadores e indivíduos. 
Ao longo do tempo, as abordagens clássicas da adminis-
tração também foram sendo criticadas, por serem consi-
deradas autoritárias e mecanicistas, embora um exame 
atento de suas ideias, notadamente no caso de Taylor, 
revelem que suas propostas também apresentavam pers-
pectivas humanísticas inovadoras em relação aos valores 
exercitados pela maior parte das organizações em sua 
época. No entanto, é inegável que as injunções da relação 
de poder entre empregados e patrões prevaleciam sobre 
possíveis paradigmas colaborativos nos modelos que es-
sas escolas propunham.
44
......................................................................................................................................................................................................................
Abordagem comportamental
O contexto formado por essas condições gerou um cená-
rio propício a mudanças e contestações que ensejou o de-
senvolvimento das abordagens comportamentais que bus-
cava analisar os comportamentos dos indivíduos como os 
elementos mais importantes das organizações. Essas eram 
frequentemente comparadas a organismos biológicos, 
com o intuito de transmitir a metáfora de um sistema 
mais aberto e flexível do que a representação das organi-
zações como máquinas proposta pela teoria clássica. As 
ênfases em comum das abordagens comportamentais 
eram: a relevância do papel dos seres humanos e de suas 
condições de trabalho em contextos organizacionais, a 
crença de que há uma relação direta entre as relações hu-
manas e a produtividade e, por fim, a importância dos es-
tilos e das habilidades de liderança para os resultados de 
uma empresa. 
45Relações humanas
......................................................................................................................................................................................................................
RELAÇÕES HUMANAS
Em um modelo de organização idealizado segundo a abor-
dagem das relações humanas, os trabalhadores organi-
zam-se em equipes de tamanho menor para que possam 
interagir entre si mais confortavelmente, construindo vín-
culos mais fortes do que seria possível em grandes grupos 
impessoais. As metas, objetivos e preocupações da orga-
nização são objetos de diálogo por meio da gestão parti-
cipativa, e os gerentes atuam como facilitadores, acompa-
nhando de perto as atividades de seus colaboradores, as 
quais procuram incentivar. A eficiência permanece sendo 
um critério administrativo fundamental, mas a escola das 
relações humanas defende que a eficácia pode ser atingida 
por controles menos estritos e estilos menos autoritários 
de liderança.
Mary Parker Follet 
As bases da teoria de relações humanas foram lançadas 
pioneiramente por Mary Parker Follet (1868-1933), embo-
ra suas ideias inicialmente não tenham alcançado tanta 
expressão se comparadas às teorias científicas, que priori-
zavam os processos de produção. Graduada em Filosofia, 
Direito, Economia e Administração Pública em Harvard e 
atuando como educadora e ativista em prol de serviços 
sociais, Follet apresentou postulados revolucionários para 
a administração ainda hoje, o que a levou a ser chamada 
de “profetisa da gestão” por Peter Drucker. 
46
......................................................................................................................................................................................................................
Abordagem comportamental
A lei da situação foi um conceito inovador de Follet. Se-
gundo ela, uma ordem deve ser dada e obedecida a partir 
das necessidades impostas pelas situações, mais do que 
em função da posição hierárquica de uma das partes que 
participam do contexto. Segundo essa visão, a liderança 
não se baseia apenas na autoridade conferida a alguém, 
mas na sua capacidade — na área em que atua — e em sua 
competência interpessoal para interagir com o grupo — 
com o qual, na realidade, compartilha a responsabilidade 
e o poder exercidos. 
Follet ressaltou, ainda, a importância da integração entre 
as diferentes contribuições dos participantes de um gru-
po/organização, afirmando que as pessoas tomam deci-
sões mais criativas e eficazes a partir de interações entre 
suas diferentes vivências. Esse sentido de integração tam-
bém leva seus participantes a desenvolverem maior noção 
de pertencimento e lealdade em relação à comunidade que 
compartilham. Ademais, segundo ela, uma pressuposta 
imparcialidade nas decisões baseadas em fatos, em detri-
mento de uma abordagem mais democrática, implica vá-
rias limitações: os fatos são dinâmicos, não permanecen-
do estacionários, não abrangem diversidade de opiniões e 
são selecionados por indivíduos e interpretados por eles 
segundo suas necessidades. 
A abordagem integrativa das interações, todavia, não 
pressupõe a ausência de conflitos, que, segundo Follet, a 
princípio, devem ser vistos como meras diferenças de opi-
nião, sem juízos de valor a seu respeito. Nesse particular, 
as três possíveis soluções para os conflitos seriam: 
47Relações humanas
......................................................................................................................................................................................................................
a) Dominação: apenas um dos lados, o mais forte 
geralmente, tem suas exigências atendidas; o confli-
to é, então, reprimido dessa forma, mas não efetiva-
mente resolvido. 
b) Conciliação: trata-se de um meio-termo em que 
ambos os lados cedem um pouco, embora sem ter 
suas necessidades plenamente atendidas, o que pode 
gerar a percepção de perda para ambas as partes.
c) Integração: a solução ideal, em que a resposta 
ainda não existe, mas deve ser desenvolvida em 
comum pelas duas partes, o que requer dos par-
ticipantes uma abordagem criativa da questão, de 
modo que ambas as partes se esforcem por enxer-
gar o objeto do conflito por ângulos diferentes dos 
habituais e procurem desenvolver alternativas ino-
vadoras para sua solução. 
A existência do conflito, conforme essa perspectiva, ocorre 
porque as demandas não estão sendo atendidas, e a resolu-
ção plena de um conflito consiste em atender, e não repri-
mir, a essas demandas de alguma forma. A discussão, em 
um contexto de conflito,tem como objetivo permitir que 
ambos os lados reordenem e reavaliem suas visões, reque-
rendo comunicação aberta e honesta dos participantes.
48
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Abordagem comportamental
Além dos conceitos expostos, a visão de Follet, no que se 
refere às suas concepções teóricas sobre organizações, 
podem ser agrupadas consoante os seguintes tópicos:
a) Senso de unidade orgânica: segundo o qual to-
das as organizações são, inerentemente, constru-
ções sociais e, como tal, necessitam ser analisadas 
e conduzidas. 
b) Visão interdisciplinar: as questões organiza-
cionais, especialmente as que envolvem os relacio-
namentos interpessoais entre os participantes da 
organização, demandam abordagem holística para 
sua melhor compreensão.
c) Humanização dos processos: percepção da im-
portância fundamental dos relacionamentos huma-
nos nos contextos das organizações (e na socieda-
de, de modo geral). 
d) Abordagem cultural: aceitação e valorização da 
diversidade dos indivíduos como componente rele-
vante das dinâmicas dos grupos nas organizações 
e como parte das estratégias organizacionais para 
tomada de decisões.
e) Serviço recíproco: ênfase na responsabilidade 
ética e social do indivíduo e dos grupos diante das 
necessidades das organizações e da sociedade. 
Os conceitos de Follet tiveram bastante aceitação durante 
sua vida, embora depois de sua morte ficassem um tan-
to esquecidos, até serem reavaliados com mais atenção a 
partir do final do século XX, quando valores como direitos 
civis, inclusão, poder compartilhado e valor intrínseco do 
indivíduo, que possuem vários pontos em comum com o 
49Relações humanas
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que ela propôs, também passaram a ser mais discutidos 
pela sociedade.
George Elton Mayo
Psicólogo de origem australiana e professor da Universi-
dade de Harvard, George Elton Mayo (1880-1949) também 
procurou analisar de perto as condições em que atuavam 
os trabalhadores por meio de estudos, como os que fo-
ram levados a cabo na fábrica da Western Electric Com-
pany, que produzia componentes para telefones e estava 
situada em Chicago, no bairro de Hawthorne, no final da 
década de 1920 e início da década de 1930. O objetivo 
inicial dessas pesquisas, implementadas por Mayo junta-
mente com seus colaboradores Fritz Roethlisberger, Tho-
mas Whitehead e William Dickson, foi identificar a relação 
entre a iluminação do ambiente e a eficiência dos operá-
rios. Porém, as investigações estenderam-se para outros 
focos, como fadiga, acidentes no trabalho, rotatividade, 
além dos efeitos das condições ambientais na produtivi-
dade dos empregados. 
Um grupo experimental foi designado para uma sala es-
pecífica com condições supostamente idênticas ao setor 
da fábrica onde trabalhavam originalmente, estando per-
manentemente sob a supervisão de um observador, que 
estava dentro da sala, além de um pesquisador fora desse 
ambiente para entrevistar as participantes. O pagamento 
dessas funcionárias era de acordo com sua produtividade, 
sendo observado que as operárias, após cumprirem o que 
consideravam serem suas cotas, reduziam o ritmo de pro-
dução conforme o ritmo do grupo. 
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Abordagem comportamental
Ao longo do tempo, registrou-se também que as trabalha-
doras manifestaram aprovação com relação a trabalharem 
na sala de testes, devido à supervisão menos rígida que 
recebiam naquele local, comparando-a com a supervisão 
de seu setor originário, e porque elas puderam estreitar 
vínculos sociais entre si, formando uma equipe que desen-
volvia objetivos em comum. Entrevistas posteriores com 
essas participantes e com outros empregados da fábrica 
revelaram a existência de uma organização informal entre 
os operários para protegerem-se mutuamente do que con-
sideravam ameaças dos gestores. 
Algumas conclusões dessas experiências, que respaldaram 
as concepções da abordagem de relações humanas, foram:
a) Variantes sociais como motivadoras: a produ-
tividade, além de ser determinada pela capacidade 
do empregado, também é condicionada por padrões 
sociais, de modo que a qualidade de integração do 
grupo de empregados, por exemplo, contribuirá 
para seus resultados em termos de produção. 
b) Organização em grupos: os empregados agem 
como membros de um grupo, e não de forma isola-
da, apenas como indivíduos, o que deve ser conside-
rado com atenção pelos gestores.
c) Organização informal: além do foco nos aspectos 
formais da organização, é necessário concentrar-se 
também nos aspectos informais, como a organi-
zação social e o comportamento dos empregados, 
como suas crenças, emoções e motivações. A com-
preensão desses aspectos trará melhores resultados 
à organização.
51Relações humanas
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d) Repetições prejudicam a produtividade: ativida-
des repetitivas tornam-se monótonas e afetam nega-
tivamente a atitude do trabalhador, reduzindo sua 
produtividade, o que demonstra que a especialização 
não é o modo mais eficiente de distribuir tarefas. 
Embora as contribuições de Mayo não fossem inéditas, 
suas pesquisas tiveram grande importância para que os 
indivíduos passassem a ser, de fato, considerados como 
pessoas autônomas e capazes de reações tanto racionais 
como emocionais com relação aos ambientes das organi-
zações onde atuam e para que essas perspectivas fossem 
levadas em conta com maior seriedade pelos gestores. 
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Abordagem comportamental
ENFOQUE MOTIVACIONAL
Os princípios da administração científica recomendavam 
a elaboração de planos de incentivo salarial para aumento 
da produtividade, enquanto a teoria das relações humanas 
acreditava que o estímulo financeiro poderia ser secun-
dário ao trabalhador em comparação à aprovação social 
dos grupos em que se encontrasse inserido. Com relação a 
essa questão, alguns estudiosos desenvolveram esquemas 
e teorias sobre a motivação que se revelaram plenamente 
aplicáveis às abordagens organizacionais.
Hierarquia de Maslow
Abraham Maslow (1908-1970), psicólogo americano, for-
mulou a teoria da motivação baseada em estudos compor-
tamentais, que foi consubstanciada na chamada “hierar-
quia de necessidades de Maslow”. Ela estava focada nas 
necessidades básicas do indivíduo organizadas por ordem 
de importância em uma pirâmide: fisiologia, segurança, 
amor e relacionamento, estima e realização pessoal.
As descobertas da abordagem de relações humanas con-
firmaram que os elementos psicológicos e os relaciona-
mentos interpessoais eram fatores essenciais para a pro-
dutividade dos empregados e que os incentivos salariais 
poderiam ser menos importantes do que a interação inter-
pessoal e a aceitação social percebida por eles. Essa visão, 
de homosocialis, movido pelo reconhecimento de seus 
pares, contrapunha-se ao paradigma de homo economicus, 
prevalecente até então, que estabelecia o estímulo finan-
53Enfoque motivacional
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ceiro como principal meio para incentivar os funcionários 
a cumprirem suas tarefas com eficiência. 
Fonte: <https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/thumb/6/65/
Hierarquia_das_necessidades_de_Maslow.svg/450px-Hierarquia_das_
necessidades_de_Maslow.svg.png>.
Transpondo-se essa visão da abordagem científica das or-
ganizações para a hierarquia de necessidades de Maslow, 
é possível verificar que, nesse caso, o trabalho atende às 
duas necessidades mais básicas do empregado: as fisioló-
gicas e as de segurança, uma vez que os trabalhadores su-
portam tarefas repetitivas e monótonas com o objetivo de 
prover sustento e segurança para si e para suas famílias. 
No entanto, as demais necessidades não são abordadas 
nessa perspectiva, diferentemente do que ocorre na abor-
dagem comportamental, que, por valorizar mais o papel 
do indivíduo na organização, é mais capaz de satisfazer 
Realização pessoal
Amor/relacionamento
Estima
Segurança
Fisiologia
Moralidade, 
criatividade, 
espontaneidade, 
solução de problemas, 
ausência de preconceito, 
aceitação dos fatos.
Autoestima, confiança, 
conquista, respeito dos outros, 
respeito aos outros.
Amizade, família, 
intimidade sexual.
Segurança do corpo, do emprego, de recursos, da 
moralidade, da família, da saúde, da propriedade.
Respiração, comida, água, sexo, 
sono, homeostase, excreção.
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Abordagem comportamental
as suas necessidades de amor e pertencimento. Isso ocor-
re quando há aumento da produtividade dos funcionários 
pelo fato de sentirem-se melhor em seu ambiente de tra-
balho, assim como quando as necessidades de estima e de 
realização pessoal são atendidas a partir do reconhecimen-
to recebido de uma liderança mais atenta e ao atingir me-
tas pessoais compartilhadas com a empresa, por exemplo.
Teoria Y e Teoria X
Douglas McGregor (1906-1964), psicólogo social america-
no e professor do MIT e de Harvard, desenvolveu dois mo-
delos contrastantes de motivação aplicáveis a contextos 
organizacionais. Dois conjuntos opostos de suposições 
de como os trabalhadores são motivados formam a base 
para dois diferentes estilos de gestão: a teoria X reforça 
a importância de supervisão rigorosa, das recompensas 
externas e de penalidades, enquanto a teoria Y enfatiza o 
papel motivador da satisfação no trabalho e encoraja os 
trabalhadores a executarem suas atividades sem supervi-
são direta. Os trabalhadores da teoria X são mais passíveis 
de incentivo mediante a oferta de recompensas de vários 
tipos, enquanto o desafio para o gestor em relação aos 
trabalhadores da teoria Y é organizar um contexto de tra-
balho em que o funcionário se sinta estimulado a desen-
volver-se e a atuar com qualidade. 
A teoria X baseia-se em pressupostos pessimistas sobre o 
trabalhador médio, supondo que ele tenha pouca ou ne-
nhuma ambição e que evite o trabalho e suas responsabi-
lidades, orientando suas tarefas exclusivamente a partir 
de seus próprios interesses. Atuando em função dessas 
crenças, o estilo de liderança baseado nessa teoria crê que 
55Enfoque motivacional
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esse empregado necessita ter as suas ações rigorosamente 
supervisionadas, devendo ser recompensado ou penaliza-
do em proporção direta aos seus resultados. Esse estilo 
de gestão pode ser mais eficaz quando utilizado para mo-
tivar trabalhadores que exercem tarefas intrinsecamente 
menos motivadoras, assegurando consistência mais eficaz 
nos resultados obtidos.
Teorias X e Y: McGregor
Na teoria Y, por outro lado, supõe-se que os trabalhadores 
sentem-se motivados por si mesmos, desfrutando do tra-
Teoria X
• Abordagem tradicional.
• As pessoas são 
preguiçosas, evitam o 
trabalho e responsabilidades 
— precisam ser controladas.
• Abordagem moderna.
• As pessoas são esforçadas, 
gostam de ocupar-se, 
consideram o trabalho 
algo natural, aceitam 
responsabilidades — 
conseguem autodirigir-se.
Teoria Y
Inovações
Descentralização 
de decisões, ampliação 
do cargo e autoavaliação 
de desempenho.
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Abordagem comportamental
balho que fazem, independentemente de recompensas di-
retas. Na liderança baseada nessa teoria, os funcionários 
são considerados como importantes recursos da organiza-
ção e são incentivados a assumir responsabilidades por si 
próprios, sem exigir supervisão constante, o que provavel-
mente gerará um ambiente mais confortável para os traba-
lhadores atuarem. Porém, os desempenhos, em termos de 
consistência, podem deixar a desejar quando comparados 
com aqueles obtidos sob a teoria X, o que pode ser um 
problema quando há padrões de qualidade e diretrizes 
mais rígidas a seguir em uma organização.
É importante considerar que McGregor representou ambas 
as abordagens em polos extremos não exatamente como 
modelos a serem seguidos, mas visando à reflexão dos 
gestores em relação à motivação ou à sua ausência. Assim, 
na prática, a polarização entre os aspectos X e Y coloca-se 
como um continuum a ser analisado, e não como modelos 
estritos a serem (ou não) seguidos.
Teoria dos dois fatores
Seguindo as vertentes da hierarquia de necessidades de 
Maslow, Frederick Herzberg (1923-2000), psicólogo ame-
ricano, considera que os indivíduos, em geral, não se con-
tentam apenas com o atendimento de necessidades de 
ordem inferior em seu trabalho, como remunerações sala-
57Enfoque motivacional
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riais compatíveis ou condições de trabalho adequadas. Os 
trabalhadores revelam desejar mais do que isso, pois am-
bicionam alcançar realização e reconhecimento, valores 
identificados como necessidades psicológicas de ordem 
superior, segundo a hierarquia de Maslow. Todavia, Herz-
berg alinha dois diferentes conjuntos de características do 
trabalho ou de seus incentivos de forma independente, su-
gerindo que, para motivar seu colaborador, o gestor deve 
tanto aumentar a satisfação como diminuir a insatisfação, 
atuando, portanto, em ambas as frentes.
A teoria foi desenvolvida por dados coletados em entre-
vistas, nas quais trabalhadores de nível superior descre-
viam períodos em suas vidas em que estavam felizes ou 
infelizes em suas profissões. Ao analisar essas entrevis-
tas, Herzberg descobriu que determinadas características 
relacionadas à natureza das funções dos entrevistados 
eram capazes de satisfazer necessidades como realização, 
competência, valor e realização pessoal, bem como de tor-
nar esses profissionais mais felizes em seus trabalhos, 
embora a ausência dessas características não necessaria-