GESTÃO POR PROCESSOS E QUALIDADE

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GESTÃO POR PROCESSOS 
E QUALIDADE
2
Flavio Junior Guidotti
Londrina 
Editora e Distribuidora Educacional S.A. 
2021
GESTÃO POR PROCESSOS E QUALIDADE
1ª edição
3
2020
Editora e Distribuidora Educacional S.A.
Avenida Paris, 675 – Parque Residencial João Piza
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Simó, Cristiane Higueras
S593a Aprendizagem Criativa e Cultura Maker: aplicações na
educação profissional/ Cristiane Higueras Simó, Carolina
 Abdalla Normann de Freitas – Londrina: 
Editora e Distribuidora Educacional S.A. 2020.
 30 p.
 ISBN 978-65-87806-05-1
1. Aprendizagem.2. Cultura I. Simó , Cristiane Higueras.
II. Freitas, Carolina Abdalla Normann de. Título.
 
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SUMÁRIO
Apresentação da disciplina ________________________________________05
Metodologias e ferramentas básicas de gestão de processos e 
qualidade – ferramentas básicas __________________________________06
Metodologias e ferramentas de gestão de processos e qualidade – 
MASP ______________________________________________________________32
BPM – Business Process Management ____________________________52
Gerenciamento por diretrizes e da rotina _________________________72
Gestão da qualidade – TQM _______________________________________92
Ferramentas da qualidade – programas: 5s, kaizen e lean ________113
Ferramentas de qualidade – programas: seis sigma e DFSS. ______136
Modelos normativos de qualidade e processos ___________________166
GESTÃO POR PROCESSOS E QUALIDADE
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Apresentação da disciplina
Introduzir os conceitos e princípios da Gestão de Processos e Qualidade 
é tarefa urgente e importante para as organizações que desejem ser 
competitivas.
Entretanto, é necessário construir um caminho seguro para que 
esse desejo se transforme em realidade. Um dos passos dessa longa 
caminhada, e objetivo desta disciplina, é a aquisição e disseminação 
de um conjunto de conceitos, métodos e ferramentas que possibilite 
analisar e otimizar os processos existentes, garantindo, dessa forma, 
que a voz do cliente esteja presente em cada um deles. Fazer com que 
produtos/serviços das empresas tenham a cara de seus clientes significa 
aperfeiçoar continuamente os processos que geram estes produtos/
serviços.
O objetivo fundamental da utilização das ferramentas da Gestão de 
Processos é impedir que os problemas nunca ocorram ou não ocorram 
novamente, eliminando a raiz, e não apenas o problema em si.
Por isso, nesta disciplina, estudaremos os conteúdos básicos para 
garantir Qualidade e Produtividade nas organizações. São eles: 
Gestão por Processos; Diagnóstico e Análise de Processos; Conceitos 
de Gerenciamento por Processos; Mapeamento, Gerenciamento por 
Diretrizes e Gerenciamento da Rotina; Gerenciamento das Melhorias 
Contínuas e principais programas; Gerenciamento do Risco e a 
Gestão de Processos; Gestão das Não Conformidades; As Principais 
Metodologias e Ferramentas de Gerenciamento de Processos; A 
Garantia da Qualidade e as Normas de Sistemas da Qualidade; 
Padronização e Certificações.
6
Metodologias e ferramentas 
básicas de gestão de processos e 
qualidade – ferramentas básicas.
Autoria: Luiz Antonio Gentile Jr
Objetivos
• Apresentar os conceitos e ferramentas básicas 
atinentes à Gestão de Processos e Qualidade.
• Conhecer a importância e a forma de utilização das 
ferramentas para auxiliar na Gestão de Processos 
e Qualidade, visando a garantia e o controle da 
Qualidade, bem como a otimização dos Processos.
• Conhecer as principais habilidades para a utilização 
adequada das metodologias e ferramentas aqui 
apresentadas.
7
Introdução
O que os consumidores querem? Parece fácil a resposta. Querem 
produtos e serviços que satisfaçam as suas necessidades. Ora, para 
isso, basta adquiri-los e pronto! Mas, observando atentamente, vemos 
que muitos consumidores não podem obter aquilo que desejam, pois 
o consumo não é fácil. Veremos, nesta aula, que o “consumo é, muitas 
vezes, um trabalho duro para o consumidor e também não remunerado” 
(WOMACK, P. J.; JONES, T. D., 2006, p. 1).
Os conceitos básicos sobre Gestão da Qualidade dizem que sua função 
principal é garantir que o consumidor obtenha a plena satisfação das 
suas necessidades, de forma ágil, conveniente e a um preço adequado. 
No dia a dia, testemunhamos muitas empresas que ofertam produtos e 
serviços de ótima qualidade, mas não conseguem a plena satisfação dos 
seus clientes. Quais as razões para isso? Uma das possíveis respostas é 
que a satisfação dos consumidores não termina na entrega do produto 
ou serviço. As idas e vindas às assistências técnicas e as reclamações 
nos SACs (Serviços de Atendimento ao Cliente) evidenciam isso. 
Aprenderemos que, além de produtos e serviços, os clientes querem 
realmente comprar a satisfação das suas necessidades e essa satisfação 
vem empacotada em um conjunto de “Valores”. Esse é o desafio das 
empresas, que a Gestão da Qualidade e de Processos se propõe a 
enfrentar.
1. Gestão de processos e qualidade
Na história da qualidade, escrita por vários pensadores, cientistas e 
professores, cada qual com suas contribuições específicas, a definição 
de qualidade toma contornos diferentes, mas vemos que o cerne é um 
só: ter, como objetivo maior, alcançar a plena satisfação dos clientes!
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Com base nisso, podemos declarar uma definição mais genérica, em 
que “Qualidade é um conjunto de atributos que os produtos e serviços 
devem ter para que a satisfação das necessidades do consumidor, sejam 
satisfeitas, encantem e fidelizem o cliente”.
Examinando mais detidamente a definição dada, vemos que a qualidade 
busca identificar um conjunto de atributos que os produtos e serviços 
devem ter. Esses atributos (propriedades) são definidos em resposta 
às necessidades dos clientes. Portanto, o objetivo maior é assegurar 
a plena satisfação dos clientes, por meio da oferta de produtos e 
serviços que reúnam as propriedades que satisfazem as necessidades 
manifestadas.
A literatura técnica consagrou o conjunto de atributos que o TQC (Total 
Quality Control – Controle Total da Qualidade) japonês adota. Aqui no 
Brasil, o Prof. Falconi também acolhe isso, em sua extensa obra, quando 
se refere aos Componentes da Qualidade Total (CAMPOS, 1992, p. 12).
• QUALIDADE INTRÍNSECA: conjunto de características e 
especificações técnicas que os produtos e serviços devem 
apresentar para atender aos parâmetros prometidos aos clientes.
• ENTREGA: representa o atendimento ao cliente na hora certa, no 
local certoe na quantidade certa.
• CUSTO: gastos para a disponibilização dos produtos e serviços, 
que devem proporcionar ao cliente o melhor custo-benefício 
possível, ou seja, a coluna dos benefícios (valor) deve superar a 
coluna dos custos (sacrifícios).
• SEGURANÇA: os produtos e serviços devem ser produzidos com 
segurança para os operadores e prover segurança para os que 
deles se servirem.
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• MORAL: os colaboradores que produzem os produtos e serviços 
devem estar cientes da importância destes e motivados com isso.
O primeiro passo para entregar Qualidade ao cliente é entender 
suas necessidades. Isso não é fácil, porque os clientes geralmente 
não verbalizam suas reais necessidades e se manifestam mais pelo 
incômodo dos seus problemas do que de maneira racional. Isso é fato, 
portanto a empresa precisa utilizar técnicas e ferramentas adequadas 
para a fiel tradução das necessidades do cliente em especificações 
técnicas capazes de direcionar os esforços para a produção dos 
produtos e serviços que satisfarão essas necessidades. Uma das técnicas 
que veremos nesta aula é o QFD – Quality Funtion Deployement, ou 
Desdobramento da Função Qualidade.
Uma vez especificadas as necessidades, a empresa desenvolve produtos 
e serviços em conformidade com os requisitos acordados com o cliente. 
Esses produtos e serviços são produzidos em etapas sequenciais e 
lógicas, utilizando os recursos necessários: Humanos, Técnicos, Materiais 
e Equipamentos, que são disponibilizados pelos fornecedores (internos 
e externos). Ao longo dessa cadeia cliente-fornecedor (Processo), que 
se inicia com a definição das necessidades dos clientes, tradução em 
especificações técnicas, desenvolvimento de produtos e serviços, 
transformação de recursos adquiridos dos fornecedores, obtêm-se os 
produtos e serviços, que são entregues aos clientes e devem estar em 
conformidade com os requisitos acordados. Caso isso não ocorra, as 
empresas terão problemas, que, se forem detectados, pelo controle 
da qualidade, antes da entrega dos produtos e serviços aos clientes, 
menos mal. Todavia, a coluna dos custos da qualidade sobe – controle, 
retrabalhos e desperdícios. Se forem identificadas pelo cliente, tanto 
na entrega como no uso, pior, pois as probabilidades de insatisfação 
são altas. Por isso, as empresas devem ter estratégias para lidar com 
essas situações, de modo a minimizar os incômodos causados, como a 
insatisfação dos clientes e os impactos negativos na marca/empresa.
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Uma das premissas básicas da Gestão da Qualidade é fazer certo, da 
primeira vez, sempre. Quando isso não é observado, ocorrem situações 
de não qualidade, portanto, a falta da Qualidade ou o não atendimento 
aos requisitos (Não Conformidades), que gera custo adicional, pois, 
quando um produto ou serviço apresenta falha, os defeitos devem ser 
corrigidos ou um novo produto deve ser produzido.
Sempre que há uma não conformidade em qualquer elo da cadeia 
cliente-fornecedor, todas as partes interessadas (Clientes, Fornecedores, 
Colaboradores e outros) são incentivadas a comunicar o fato, que 
deve ser registrado no sistema da qualidade e devidamente tratado 
pela empresa. O resultado desse tratamento é uma ação corretiva ou 
preventiva, que aperfeiçoará o processo.
A Gestão dos Processos e Qualidade, também cuida do melhoramento 
contínuo dos processos e produtos/serviços. Para isso, utiliza diversas 
metodologias e ferramentas: Benchmarking, ou a comparação das 
melhores práticas com outras empresas; Pesquisa de Satisfação dos 
Clientes; Canais de Reclamações e Sugestões; Identificação, Registro e 
Tratamento de Não Conformidades; MASP –Metodologia de Análise e 
Solução de Problemas; e as ferramentas da Qualidade.
2. As principais ferramentas gerenciais da 
qualidade
2.1 As sete ferramentas
As chamadas sete ferramentas básicas da qualidade foram compiladas 
na década de 1950, pelos japoneses, que militavam no movimento do 
TQC; engenheiros e cientistas que, ajudados pelos americanos que 
compunham as equipes de reconstrução do Japão, após a II Guerra 
Mundial, sob o comando do General MacArthur. Entre eles, os mais 
11
conhecidos: William Edwards Deming e Dr. Joseph Moses Juran. A 
motivação que ensejou essa compilação foi a facilidade de uso por 
pessoas não iniciadas em engenharia e estatística, segundo Karou 
Ishikawa, engenheiro japonês da JUSE – Union of Japanese Scientists and 
Engineers, um dos compiladores e inventor do diagrama de Causa e 
Efeito, ou Gráfico “Espinha de Peixe”, ou Gráfico de Ishikawa.
Para Saber Mais
O arquivo indicado direciona para material textual 
que detalha as sete ferramentas básicas em objetivos 
e utilização. TRIVELLATO, A. A. Aplicação das sete 
ferramentas básicas da qualidade no ciclo PDCA para 
melhoria contínua: estudo de caso numa empresa de 
autopeças. (Trabalho de conclusão de curso), Escola de 
Engenharia de São Carolos, São Carlos, 2010. Consulte. 
2.1.1 Diagrama de Pareto
Figura 1 Histograma
Fonte: elaborada pelo autor.
https://pt.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming
https://pt.wikipedia.org/wiki/Joseph_Moses_Juran
12
Os problemas da qualidade podem ser observados sob a forma de 
perdas. A maioria dessas perdas acontece em razão dos poucos tipos 
de defeitos que podem ser atribuídos a um número restrito de causas. 
Se as causas desses defeitos “vitais” forem identificadas e corrigidas, 
torna-se possível a eliminação de quase todas as perdas. É uma questão 
de prioridade. Os defeitos “secundários” ou “triviais”, com menores 
consequências, devem ficar para solução posterior. O Gráfico de Pareto 
(Figura 2) permite visualizar e priorizar os tipos de problemas.
Veja, a seguir, como elaborar o Diagrama de Pareto passo a passo.
Etapa 1:
a. Decida os problemas a serem investigados e a coleta de dados 
necessária. Exemplos: itens defeituosos, devoluções, ocorrência 
de acidentes e reclamações de clientes.
b. Decida quais serão os dados necessários e como classificá-los. 
Exemplos: por tipo de defeito, localização, processo, máquina, 
operário, método. Reúna os itens que não são frequentes sob o 
título “outros”.
c. Determine o método de coleta de dados e o período durante o 
qual serão coletados.
Etapa 2:
a. Crie uma folha de verificação.
b. Liste os itens e deixe espaço para os totais. Falaremos um 
pouco mais sobre a folha de verificação a seguir.
Etapa 3: preencha a folha de verificação e calcule os totais.
Etapa 4: prepare uma folha de dados para o Gráfico de Pareto, 
listando os itens, seus totais individuais, totais acumulados, as 
percentagens sobre o total geral e as percentagens acumuladas.
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Etapa 5: coloque os itens na folha de dados, em ordem 
decrescente de quantidade, e preencha-os com os dados da folha 
de verificação. O item “outros” deve ficar no final, seja qual for 
o seu valor, porque ele é composto de um grupo de fatores que 
têm, cada um, valor menor que o menor valor do item listado 
individualmente.
Etapa 6: faça um gráfico no qual o Eixo vertical seja marcado com 
escala de 0 a 100%, que corresponde ao valor total da folha de 
verificação; e o Eixo horizontal seja dividido em intervalos iguais 
conforme a quantidade de itens da folha de dados.
• Etapa 7: construa um diagrama de barras, colocando os itens na 
ordem da folha de dados.
• Etapa 8: transforme os valores encontrados para cada barra em 
percentuais e marque os pontos para formar a curva.
Figura 2 Gráfico de Pareto dos tipos de defeitos 
encontrados na pintura
Fonte: elaborada pelo autor.
14
2.1.2 Diagrama de Causa e Efeito
Figura 3 Diagrama de Causa e Efeito. 
Fonte: elaborada pelo autor.
A relação entre uma característica da qualidade e os fatores que a 
determinam constitui o diagrama de causa e efeito, muito útil para 
a esquematização de processos mais complexos. Também chamado 
“Diagrama de Espinha de Peixe”, o Diagrama de Causa e Efeito foi 
aplicado, pela primeira vez, por Kaoru Ishikawa, que o utilizou para 
sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábricaquando discutiam 
problemas da qualidade.
Dado um problema (efeito), busca-se correlacioná-lo a uma ou mais 
causas. A identificação da raiz dos problemas ajuda na busca de 
soluções para evitar/diminuir os efeitos.
2.1.3 Diagrama de Dispersão
15
Figura 4 Diagrama de Dispersão
Fonte: Depositphotos.
Gráfico que mostra a dispersão entre duas variáveis. Por meio dele, é 
possível visualizar melhor a correlação entre as variáveis. Ajuda na busca 
por tendências, mostra perdas atuais e ganhos viáveis, levando em conta 
o impacto positivo ou negativo de sua correção.
2.1.4 Histograma
Figura 5: Histograma
Fonte: Depositphotos.
Gráfico que mostra a frequência absoluta dos dados. Facilita a avaliação 
e distribuição dos dados possibilitando a percepção de suas ocorrências.
16
2.1.5 Fluxograma
Figura 6: Fluxograma
NÃO
SIM
Fonte: elaborada pelo autor.
Trata-se da representação gráfica das atividades que integram 
determinado processo, sob a forma sequencial, caracterizando as 
operações e os agentes executores.
O fluxograma permite melhor visualização de cada rotina integrante 
de um processo, na sua forma mais completa, e utiliza simbologia 
estabelecida para essa finalidade. Esse gráfico torna mais claros fatos 
que poderiam passar despercebidos em outra forma de representação.
2.1.6 Carta de Controle
Figura 7: Carta de controle
Fonte: Ribeiro; Caten (2012).
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Gráfico que representa o comportamento dos dados de variáveis 
de um processo. Auxilia no controle dos processos e na análise da 
variabilidade. Na parte superior, fica o limite superior de controle da 
variação; no meio, a média (meta); e, na parte inferior, o limite inferior 
de controle da variação. Espera-se que os dados se comportem em 
torno da média, variando para mais ou para menos (LSC/LIC), por 
exemplo, +/–2%. Quando os dados ultrapassam esses limites, pode ser 
indício de uma tendência ao descontrole do processo.
O gráfico da Carta de Controle também ilustra possibilidades de 
melhoria do processo, demonstradas quando a margem de variação 
diminui.
2.1.7 Folha de Verificação
Figura 8: Folha de Verificação
Folha de Verificação
Tipo de defeito Total
Trinca
Risco
Mancha
Folga
Outros
30
10
27
8
15
Bolha 18
7Descoloração
115Total
Verificação
///// ///// /////
///// ///// ///// ///// ///// ///// 
///// /////
///// ///// ///// ///// ///// //
///// ///
///// ///// ///// ///
///// //
Fonte: elaborada pelo autor.
Planilha para a coleta de dados. Auxilia na análise de dados e na 
construção do Gráfico de Pareto.
18
3. As novas ferramentas gerenciais
As sete novas ferramentas da qualidade, também conhecidas como as 
novas ferramentas gerenciais, têm aplicação indicada na identificação 
e busca de problemas e auxiliam os gerentes no mapeamento dos 
problemas da qualidade e no planejamento dos esforços para a 
melhoria contínua da qualidade, tanto da conformidade com os 
requisitos quanto do desempenho (produtividade). Essas novas 
ferramentas vieram para complementar a utilização das ferramentas 
básicas no que elas não podiam ajudar. A gestão da qualidade, auxiliada 
pelas novas ferramentas, constitui-se em um processo de três fases, a 
saber:
Quadro 1: Resumo das ferramentas gerenciais da qualidade
Fases do 
gerenciamento e 
planejamento
Ferramenta gerencial Finalidades
1ª Fase: identificação 
do problema
Diagrama de afinidades
Diagrama de relações
Sintetizar, classificar, 
estruturar ideias pouco 
definidas.
Descobrir e analisar inter-
relações de causa e efeito.
19
2ª Fase: 
determinação de 
ações e recursos.
Diagrama em árvore
Diagrama em matriz (matriz 
de decisão)
Detalhar, desdobrar 
situações e ações desde o 
geral até o particular.
Correlacionar, de forma 
lógica, para estudar, avaliar 
e decidir.
Direcionar, estreitar e 
focalizar análises e tomada 
de decisões.
Identificar, avaliar e planejar 
alternativas de atuação.
Quando uma alternativa 
deve ser selecionada 
entre pequeno número de 
outras, um ótimo processo 
é o de ponderar diferentes 
critérios de avaliação. 
Formamos, dessa forma, 
uma matriz de decisão que 
revelará os pontos fortes e 
fracos de cada alternativa.
20
3ª Fase: 
estabelecimento 
de planos 
contingenciais e 
cronograma.
Diagrama PDPC – Process Decision 
Program Chart / Árvore de decisão
Diagrama da rede de 
atividades / Diagrama de 
flechas
As árvores de decisão 
constituem-se em modelos 
de inferência dedutiva 
que auxiliam a tomada de 
decisão em condições de 
contingência. Por exemplo, 
essa ferramenta ajuda a 
decidir se a pessoa jogará 
tênis ou não. São traçadas 
determinadas condições 
(contingência) que 
direcionam a tomada de 
decisão.
Gerenciar prazos, 
prioridades e administrar 
recursos.
Ilustra uma sequência de 
atividades em um processo
Fontes: Quadro – Adaptado de LIMA, T. F. O. de. As sete ferramentas gerenciais da 
qualidade. 2017. Disponível em: <https://pt.scribd.com/doc/6614752>. Acesso em: 26 
set. 2017. Diagramas de afinidade, de relações, em árvore e de flechas – Depositphotos. 
Diagrama em matriz – elaborado pelo autor.
3.1 QFD – Quality function deployment
Essa ferramenta foi desenvolvida no Japão com as contribuições dos 
professores Shigeru Mizuno e Yoji Akao, por volta do ano de 1972, 
em função de solicitação do governo japonês para auxiliar o Estaleiro 
da Mitsubishi Heavy Industries Ltda. O QFD, inicialmente teve como 
“objetivo estruturar um processo que possibilitasse relacionar cada 
21
fase da construção de navios ao cumprimento e à observância de 
determinadas exigências” (MARSHALL JR.; ROCHA; MOTA; QUINTELLA, 
2012, p. 156).
A tradução do QFD em “Desdobramento da Função Qualidade” não é 
a mais adequada, mas tornou a ferramenta conhecida no Brasil. “Os 
clientes identificam requisitos e esses são refinados pela empresa, 
sucessivamente, de maneira que os produtos finais traduzem os 
atributos” (MARSHALL JR.; ROCHA; MOTA; QUINTELLA, 2012, p. 158). 
Enfim, a ferramenta é reconhecida mundialmente como a que melhor 
traduz “A voz do cliente” para especificações técnicas que permitem 
melhor desenvolvimento do produto, do processo e da manufatura. O 
QFD deve ser utilizado, também, como ferramenta para a melhoria dos 
produtos existentes no portfólio da empresa.
A aplicação do QFD pressupõe a criação de uma matriz que correlaciona 
os requisitos (expectativas) do cliente com as especificações necessárias 
apara atender a esses requisitos. O modo de utilizar a ferramenta 
se dá em um trabalho de equipe e etapas: pesquisa de requisitos, 
tabulação, análise e desdobramentos em desenvolvimento do produto, 
desenvolvimento do processo – desenvolvimento da produção.
22
Figura 9: Passos da função qualidade – QFD
Fonte: Rozenfeld e Amaral (2009).
4. melhoria de processos com base no valor
Uma ferramenta muito utilizada para assegurar entrega de produtos e 
serviços com alta agregação de VALOR e baixo CUSTO é o Mapeamento 
do Fluxo de Valor – MFV. Ela ajuda o gestor a desenhar o estado atual 
do fluxo, desde o início do processo, quando o cliente se manifesta, 
até a entrega do produto/serviço. Ao se analisar o fluxo do estado 
atual, é possível identificar diversos gargalos, desperdícios e retrabalhos 
que não agregam valor para o cliente, e sim SACRIFÍCIO (custo), o que 
pode tornar o produto/serviço pouco competitivo e levar à insatisfação 
e à fuga do cliente para o concorrente. Essa ferramenta compõe a 
abordagem da Lean.
23
Para Saber Mais
No site do Lean Institute Brasil, encontramos farto material 
sobre o assunto, como textos, artigos, livros, cases, 
treinamentos e notícias em geral.
Para Saber Mais
Lean é uma filosofia de gestão inspirada em práticas e 
resultados do Sistema Toyota. Trata-se de um corpo de 
conhecimento cuja essência é a capacidade de eliminar 
desperdícios continuamente e resolver problemas de 
maneira sistemática. Isso implica repensar a maneira como 
se lidera, gerencia e desenvolve pessoas. É pormeio do 
pleno engajamento das pessoas envolvidas com o trabalho 
que se consegue vislumbrar oportunidades de melhoria e 
ganhos sustentáveis (adaptado de SANTOS, 2011).
O mapeamento do fluxo de valor (MFV) é uma técnica alternativa 
para o mapeamento de processos, o MFV, vem acompanhado de uma 
metodologia completa para a implantação da manufatura enxuta. Baseado 
no conceito de agregação de valor, o MFV ajuda a projetar um “estado 
futuro” que corresponde à melhoria do “estado atual” de um processo por 
meio da aplicação das técnicas de produção enxuta. (SANTOS, L. C., 2011, 
p. 119).
Para aplicar essa técnica, deve-se mapear todo o fluxo, do início, 
quando o cliente manifesta sua necessidade, até a entrega do produto 
e serviço, registrando todas as etapas, tempos e movimentos e 
questionando o que agrega valor ou não para a satisfação do cliente. 
24
Esse questionamento deve refletir em melhoramentos e otimização do 
fluxo, preservando/aumentando valor e diminuindo custo/sacrifício.
A cadeia de valor para o cliente – V1, V2, ..., Vn – significa os valores 
agregados para o cliente em cada etapa do processo, conforme a 
Figura10.
Figura 2: Fluxo de Valor
ETAPA
1 2 3 N
V1 V2 V3 Vn
ETAPA ETAPA ETAPA
Processo
CLIENTE
FORNECEDORES
Fonte: elaborada pelo autor.
O mapa do fluxo de valor deve considerar, inclusive, as etapas 
antecedentes ao início da produção e as posteriores ao término da 
produção. O Fluxo de Valor tem início quando o consumidor ainda 
não entrou em contato com a empresa (daí a necessidade de atenção 
permanente nos processos de atração do cliente) e permanece até o 
pós-venda (assistência técnica, SAC). Ao longo desse fluxo, devem ser 
identificados gargalos, desperdícios, retrabalho e outros obstáculos 
que interferem na entrega de valor ao cliente. Por exemplo: Tempo de 
Espera – isso não agrega valor ao cliente, o que fazer para que a espera 
seja curta?
Para Saber Mais
A matéria a seguir detalha o conceito do Mapeamento 
do Fluxo de Valor e as formas de melhor utilização. 
VANZETTA, M.; PASA, G. S. Mapeamento de fluxo de valor 
e simulação como facilitadores para o aprimoramento 
da produção em empresa do setor automotivo. Trabalho 
25
de Graduação – Universidade Federal do Rio Grande do Sul 
(UFRGS), Rio Grande do Sul, 2010. Consulte.
Questão para reflexão
Como é possível, na prática, utilizar as técnicas e 
ferramentas da qualidade, vistas neste curso, para buscar 
um diferencial competitivo? Você conhece exemplos que 
ilustram uma resposta afirmativa?
Considerações Finais
• A Gestão dos Processos é necessária para garantir a qualidade 
compromissada com o cliente (qualidade intrínseca) e a 
produtividade dos processos (entrega e custos).
• As chamadas sete ferramentas básicas da qualidade foram 
compiladas na década de 1950, pelos japoneses que militavam 
no movimento do TQC – Total Quality Control, ou Controle da 
Qualidade Total.
• As sete novas ferramentas da qualidade têm aplicação indicada 
para a identificação e busca de problemas e auxiliam os gerentes 
no mapeamento dos problemas da qualidade e no planejamento 
dos esforços para a melhoria contínua da qualidade.
• Na ferramenta QFD, os clientes identificam requisitos e estes são 
refinados pela empresa, sucessivamente, de maneira que os produtos 
finais traduzem os atributos.
26
• Uma ferramenta muito utilizada para assegurar entrega de 
produtos e serviços com alta agregação de VALOR e baixo CUSTO é 
o Mapeamento do Fluxo de Valor – MFV.
Glossário
• TQC – Total Quality Control, ou Controle da Qualidade Total: 
trata-se de um movimento em prol da instalação da cultura da 
Qualidade Total, do projeto ao cliente, que surgiu no Japão nos 
anos 50 do século XX.
• MASP – Metodologia de Análise e Solução de Problemas: 
método para sistematizar a investigação, identificação e 
análise das causas dos problemas em processo, bem como 
o desenvolvimento de soluções e melhoria dos processos da 
empresa.
• Sistema Toyota: o Sistema Toyota de Produção é a condensação 
de todo o aprendizado da Toyota com a implantação do TQC e 
as técnicas e ferramentas da qualidade. Hoje é considerada uma 
filosofia de gestão e deu origem ao conceito do Lean Manufacturing.
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 01
1. Qual a definição para Qualidade de produtos e 
serviços?
a. É uma função de utilidade para o consumidor.
b. É um conjunto de qualificativos que um produto ou 
serviço deve ter.
27
c. Um conjunto de atributos que os produtos e serviços 
devem ter para que as necessidades do consumidor 
sejam atendidas.
d. Característica de um produto e serviço – qualidade 
intrínseca, entrega e custo.
e. Todas as alternativas estão corretas.
2. Qual o primeiro passo para entregar qualidade ao 
cliente?
a. Perguntar qual produto ou serviço o cliente deseja.
b. Entender e traduzir as necessidades do cliente para a 
linguagem do fornecedor.
c. Atender aos clientes com qualidade e presteza.
d. Entregar ao cliente exatamente o que ele solicitou.
e. Oferecer preço mais baixo que a concorrência.
3. Complete a frase a seguir na sequência correta: 
 
A Gestão dos Processo é necessária para garantir a 
qualidade compromissada com o cliente (qualidade 
___________) e a produtividade dos processos (________ e 
_______).
a. Superior – entrega – custos
b. Assegurada – eficiência – eficácia
c. Garantida –otimizada – barata
d. Intrínseca – entrega – custos
e. Controlada –alta – eficiente
4. Qual a melhor aplicação das ferramentas básicas da 
qualidade?
a. Garantia e Controle da Qualidade.
28
b. Controle dos Custos da Qualidade.
c. Garantia, controle da qualidade e melhoria dos 
processos.
d. Garantir a satisfação dos clientes.
e. Diminuir prejuízos.
5. Qual a melhor utilidade da ferramenta QFD – 
Desdobramento da Função Qualidade?
a. Traduzir as necessidades do cliente para especificações 
técnicas que permitam melhor desenvolvimento do 
produto, do processo e da manufatura.
b. Garantir um produto e serviço com menor custo 
possível.
c. Mitigar riscos de um processo oneroso que impacte no 
custo final do produto e serviço.
d. Fazer benchmarking dos produtos e serviços da 
concorrência para melhorar os seus.
e. Fazer um produto barato, com expectativa de 
faturamento alto.
Referências Bibliograficas
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a satisfação do cliente. n. 2, v. 37, 1997. RAE-Revista de Administração de 
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29
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30
TIDD, J. Lexus QFD Case Study. 2017. Disponível em: <http://www.innovation-
portal.info/wp-content/uploads/Lexus-QFD-Case.pdf>. Acesso em: 26 set. 2017.
TRIVELLATO, A. A. Aplicação das sete ferramentas básicas da qualidade no ciclo 
PDCA. 2010. Disponível em:
<http://www.tcc.sc.usp.br/tce/disponiveis/18/180830/tce-19012011-162523/publico/
Trivellato_Arthur_Antunes.>. Acesso em: 24 out. 2017.
VANZETTA, M.; PASA, G. S. Mapeamento de fluxo de valor e simulação como 
facilitadores para o aprimoramento da produção em empresa do setor 
automotivo (Trabalho de conclusão de graduação). Curso de Engenharia de 
Produção, Escola de Engenharia da Universidade Federal do Rio Grande do Sul – 
UFRGS, 2010. Disponível em: <http://hdl.handle.net/10183/32210>. Acesso em: 25 
out. 2017.
WOMACK, P. J.; JONES, T. D. Soluções enxutas. Editora Campus, 2006.
Gabarito
Questão E
Resolução: Qualidade é um conjunto de atributos que os 
produtos e serviços devem ter não só para que as necessidades 
do consumidor sejam satisfeitas, mas para que o encante e, dessa 
forma, fidelize o cliente.
Questão B
Resolução: O primeiro passo para entregar Qualidade ao cliente 
é entender suas necessidades. Se isso não acontecer ou não for 
completo, pode comprometer o desenvolvimento do produto ou 
serviço, o processo e a entrega final.
Questão D
Resolução: O tripé da qualidade diz que as condições necessárias 
e suficientes para assegurar qualidade de produto e serviço é, ao 
mesmo tempo: a qualidade intrínseca, ou seja, a conformidade 
aos requisitos do cliente; a qualidade da entrega, ou seja, a 
http://www.innovation-portal.info/wp-content/uploads/Lexus-QFD-Case.pdf
http://www.innovation-portal.info/wp-content/uploads/Lexus-QFD-Case.pdf
http://www.tcc.sc.usp.br/tce/disponiveis/18/180830/tce-19012011-162523/publico/Trivellato_Arthur_Ant
http://www.tcc.sc.usp.br/tce/disponiveis/18/180830/tce-19012011-162523/publico/Trivellato_Arthur_Ant
http://hdl.handle.net/10183/32210
31
agilidade e conveniência da logística; e o custo do produto e 
serviço.
Questão C
Resolução: As sete ferramentas básicas da qualidade foram 
compiladas para apoiar os esforços para controlar a qualidade 
do processo, seu desempenho e melhoria e a garantia da 
conformidade aos requisitos.
Questão A
Resolução: Na ferramenta QFD, os clientes identificam requisitos 
e estes são refinados pela empresa, sucessivamente, de maneira 
que os produtos finais traduzem os atributos. Enfim, a ferramenta 
é reconhecida mundialmente como a que melhor traduz “A voz 
do cliente” para especificações técnicas que permitem melhor 
desenvolvimento do produto, do processo e da manufatura.
32
Metodologias e ferramentas de 
gestão de processos e qualidade – 
MASP
Autoria: Luiz Antonio Gentile Jr
Objetivos
• Conhecer a metodologia de identificação e análise 
de problemas em processo e as ferramentas 
associadas.
• Adquirir habilidades para utilizar os conhecimentos 
em prol da melhoria da gestão dos processos 
empresariais.
• Incorporar atitudes em prol da qualidade dos 
produtos, serviços e processos
33
Introdução
René Descartes, filósofo e matemático francês que viveu entre 1596 e 
1650, trouxe o conceito do Método, dando início à sistematização do 
conhecimento científico. Também conhecido como Método Cartesiano, 
lança um olhar racional sobre a realidade. O método cartesiano 
consiste em quatro regras básicas:
• Verificar as evidências reais e concretas sobre o objeto em estudo.
• Analisar, decompor o todo em partes menores para facilitar o 
estudo.
• Sintetizar, fazer o movimento contrário da análise e reagrupar as 
partes estudadas.
• Enumerar todas as conclusões e as bases conceituais utilizadas.
O Método Cartesiano
Neste artigo, elucidamos o método cartesiano:
STRECKER, H. René Descartes: o método cartesiano e a 
revolução na história da filosofia... UOL Educação. Pesquisa 
Escolar. 2014. Consulte. 
A Gestão por Processos e a Qualidade tem como base teórica os 
princípios do método cartesiano, lançando um olhar racional sobre a 
realidade da empresa e adotando princípios científicos para a Gestão 
Empresarial, de modo a assegurar, com razoável margem de acerto, a 
obtenção de resultados previsíveis, atingindo a plena satisfação de todas 
as partes interessadas na organização.
https://pt.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lise
https://pt.wikipedia.org/wiki/S%C3%ADntese_filos%C3%B3fica
34
Com essas bases, a metodologia da gestão por processos e qualidade 
sistematizou o processo de identificação, análise, busca de soluções e 
monitoramento da implantação de ajustes e melhorias nos processos de 
trabalho, batizado de Metodologia de Análise e Solução de Problemas – 
MASP, objeto dessa aula.
Aqui estudaremos como o MASP e as ferramentas da qualidade 
associadas podem ajudar, na prática, as empresas a manterem seus 
processos sob controle (gestão da rotina) e a buscarem melhorias de 
desempenho (gestão da melhoria).
1. Conceitos Básicos
Antes de iniciarmos o estudo do MASP, necessitamos esclarecer 
algunsconceitos básicos para que a utilização do método não sofra 
deformações, levando o gestor a conclusões equivocadas.
O primeiro conceito diz respeito à definição de Problema. Qual o nosso 
entendimento sobre problema? Existem muitas definições, mas o 
importante é ir ao âmago da questão, principalmente na realidade dos 
processos de trabalho. Nesse contexto, entendemos problema como 
um desvio da meta! Ora, quando planejamos atingir determinado 
resultado e, ao final, verificamos que o resultado atingido está aquém do 
planejado, temos um problema, um desvio! Também, sob esse ângulo, 
podemos definir problema como um efeito não desejado no processo, 
por exemplo, picos de variação de temperatura, durante o processo, 
além da faixa de tolerância fixada. Podemos intuir que essas definições 
levam à conclusão de que o problema é apenas uma consequência, 
um efeito provocado por uma ou mais causas que levam a 
resultados indesejados.
35
Figura 1: Caracterização de um problema diante de um desvio, com 
objetivo de corrigir uma falha
Padrão
ou expectativa
Desvio
Desempenho
Ooops!!
Houve um desvio !
Tempo
Valor
Fonte: elaborada pelo autor.
Nesse sentido, o mais lógico é atuarmos sobre as causas dos 
problemas. Uma vez identificadas e tratadas, o efeito – o problema 
– tende a desaparecer. O exemplo clássico disso é a febre, que é um 
efeito indesejado de variação da temperatura do corpo humano, cuja 
normalidade está definida por um faixa entre 36° e 37° C. Picos de 
temperatura acima ou abaixo dessa banda podem indicar que a pessoa 
está sofrendo alguma perturbação em sua homeostase. Mas o que pode 
estar concorrendo para esse efeito indesejado? Muitas podem ser as 
causas: infecções, inflamações, mal funcionamento de algum órgão etc. 
Uma estratégia adequada seria identificar a causa e atuar sobre ela.
Outro conceito básico é a definição da amplitude ao se estudar um 
problema e investigar as suas causas. O Problema é geral? Atinge toda 
a empresa? Qual a frequência? Qual o impacto na lucratividade, na 
rentabilidade etc.? O racional é buscar circunscrever o problema e, 
consequentemente, o processo inerente, para que tenhamos êxito na 
solução. Você verá que a lógica da metodologia de solução de problemas 
é a mesma do PDCA.
36
A Figura 2 ilustra a utilização do ciclo PDCA aplicado na Gestão da Rotina 
quando da ocorrência de um problema em processo. Note que existem 
duas possíveis situações:
1. Situação Normal, ou seja, a coleta de dados dos resultados da 
execução para verificação e comparação com os padrões mostra 
que o processo está sob controle; assim, prossegue a operação 
indefinidamente de Check para Do e vice-versa.
2. Situação Anormal, ou seja, a coleta de dados dos resultados da 
execução para verificação e comparação com os padrões mostra 
que houve um problema, cuja investigação se dá pelo Método de 
Solução de Problemas. O resultado da investigação pode apontar 
para dois possíveis caminhos: (a) A causa do problema foi 
identificada e foi executado um bloqueio dessa causa, o que leva 
a uma estabilização do processo e a novos padrões, com o reinício 
do ciclo PDCA; (b) O bloqueio não foi efetivo, o que leva a um 
novo processo investigado, até que a situação se normalize.
Figura 2: O ciclo PDCA aplicado na Gestão da Rotina
Fonte: elaborada pelo autor.
37
2. Metodologia de análise e solução de 
problemas - MASP
2.1 PREÂMBULO
O Método de Análise e Solução de Problemas (MASP) é uma abordagem 
sistemática que visa identificar e solucionar um problema real. Um MASP 
bem conduzido tem como objetivos: solucionar o problema e prevenir o 
seu reaparecimento.
Esse método é utilizado para a manutenção dos padrões de qualidade 
nos processos, isto é, da garantia da qualidade. O trabalho em equipe 
é fundamental para a consecução de melhores resultados no MASP, 
pois todas as pessoas, envolvidas direta ou indiretamente com o 
processo, podem opinar (brainstorming) sobre as causas do problema e 
desenvolver soluções para a sua remoção.
Podemos dizer que o MASP se baseia na utilização sistemática de: 
Coleta de dados históricos sobre os problemas; Análise das relações de 
causa e efeito e formulação de hipóteses para causas mais prováveis; 
Desenvolvimento de possíveis soluções, Proposição de soluções 
mais factíveis; Implantação e verificação de bloqueio das causas dos 
problemas, Padronização e Conclusão.
O MASP é um caminho lógico, sequencial e gradativo para identificar 
e solucionar problemas que utilizam, em cada fase, ferramentas 
apropriadas. O hábito de disciplinar a busca de soluções, com 
ferramentas adequadas, evita uma série de armadilhas muito comuns 
nas decisões do quotidiano (Figura 3):
a. Concluir por intuição: ir direto à solução do problema sem 
analisar os ângulos da questão, sem explorar outras alternativas.
38
b. Decidir pelo caminho mais curto: desprezar dados e fatos 
fundamentais, por pressa ou dificuldade em obtê-los.
c. Dimensionar mal o problema: muitas vezes, a solução encontra-
se em esfera superior de decisão – fora do controle da empresa – 
ou depende de negociações em outras esferas, não é competência 
do grupo encarregado de resolver a questão.
d. Contentar-se com uma única solução: insistir na solução 
encontrada, tentar justificá-la, passando por cima de objeções, 
dificuldades e custos.
e. Isolar-se com o problema: não consultar pessoas-chave para a 
solução nem aquelas que serão responsáveis pela implementação 
da decisão.
f. Desprezar os detalhes: encontrar a solução sem aprofundar 
sua viabilização, com o planejamento dos recursos financeiros, 
humanos e materiais.
Figura 3: Diagrama do MASP
1
2
3
4
56
7
Conhecimento
do processo
Seleção do
problema/
desafio Busca e
avaliação
de causas
Geração de
alternativas
Avaliação
de alternativas
Planeja-
de ações
Implantação
e avaliação
de solução
de solução
mento
Desqualificar a
existência do
problema
Desqualificar o
significado do
problema
Desqualificar a
capacidade de
problema
solucionar o
Desqualificar o
significado dos
realidade
indicadores da
Desqualificar a
do problema
gerar a solução
capacidade de
Desqualificar o
ação corretiva
planejamento da
Desqualificar a
projeto piloto e
importância do
Fonte: elaborada pelo autor.
39
2.2 ETAPAS DO MASP
Quadro 1: Método de Solução de Problemas “QC Story”
Fonte: Campos (1992, p. 211).
2.2.1 Etapa 1 – Identificar o problema
O primeiro passo é identificar as diferenças entre a situação atual e a 
situação desejada, indicadas por observações ou pesquisas realizadas 
junto a clientes e demais partes interessadas. De qualquer maneira, 
certifique-se de que o problema escolhido é o mais importante com 
baseado em fatos e dados.
Para Saber Mais: baseado em fatos e 
dados.
O Movimento da Qualidade Total destaca, em seus 
princípios gerais, que a resolução de problemas deve se 
40
basear em fatos e dados, e não em suposições e intuição. 
Por isso a ênfase que se dá nas ferramentas da qualidade, 
nos registros quantitativos e estatísticas; também pode-
se destacar que essa ênfase em fatos e dados guarda 
coerência com o método cartesiano.
2.2.2 Etapa 2 – Observação
Observe o problema sob vários pontos de vista:
a. Tempo: os resultados são diferentes de manhã, à tarde, à noite, às 
segundas-feiras, em feriados etc.?
b. Tipo: os resultados são diferentes dependendo do produto ou 
serviço utilizado?
c. Clientes: as pessoas abordadas são diferentes durante o 
levantamento? Que tipo de ligação têm os clientes?
d. Sintoma: os resultados são diferentes dependendo de 
circunstâncias especiais (condições ambientais, treinamento, mão 
de obra envolvida etc.)?
Ferramentas mais usadas: brainstorming, Brainwriting, Técnica de 
Diagnóstico de Problema (É/NÃO É).
2.2.3 Etapa 3 – Análise
Escalonar os problemas, levando em conta o impacto positivo 
ou negativo de sua correção, e quantificá-los com aplicações das 
ferramentas. Devem ser identificadas as causas que mais diretamente 
contribuem para que a situaçãodesejada não seja atingida.
Ferramentas mais usadas: brainstorming, Diagrama de Causa e Efeito, 
Técnica de Ponderação.
41
2.2.4 Etapa 4 – Plano de ação
A – Geração de alternativas de ação
Devem ser buscadas numerosas alternativas de solução. Aumenta 
a possibilidade de acerto à proporção em que cresce o número de 
alternativas. As ações sugeridas podem ser corretivas, adaptativas ou 
provisórias.
a. Ação Corretiva: resolve o problema com a eliminação de sua 
causa originária.
b. Ação Adaptativa: utilizada para bloquear ou atenuar os efeitos 
do problema, quando constatada a impossibilidade de sua 
eliminação. Normalmente, nesses casos, a causa do problema está 
fora da área de influência e controle do processo.
c. Ação Provisória: utilizada quando o processo não pode parar ou 
quando os efeitos do problema são bastante sérios. Trata-se de 
medidas paliativas, em geral, implementadas de imediato, para 
evitar a ampliação do problema ou danos (efeitos) em outros 
processos.
Ferramentas mais utilizadas: brainstorming.
B – Avaliação de alternativas de solução
Devem ser estabelecidos critérios para a escolha da solução. Devem-
se verificar quais deles são obrigatórios para a solução e quais são 
desejáveis. Segue lista de sugestões.
a. evidência: existem informações suficientes que provem ser essa a 
solução mais adequada para o problema?
b. tempo: quanto tempo é necessário à implantação da solução?
c. recursos financeiros: qual o montante necessário de recursos 
financeiros (despesas de custeio e de capital)?
d. qualidade: que benefícios serão conseguidos para o cliente?
42
e. quantidade: quais os impactos positivos (pessoas, produtos, 
atendimento etc.)?
f. cultura: os funcionários estão prontos para aceitar a mudança? 
Faz parte da cultura da empresa? Há necessidade de treinamento? 
Há necessidade de se contratar pessoas de fora para a 
implantação?
g. tecnologia: há necessidade de mudança no processo de produção 
ou equipamento? A empresa domina a nova tecnologia ou é 
preciso buscar fora?
h. outros fatores: existem outros impactos não mensuráveis ou 
difusos, mas que são importantes e devem ser levados em conta?
Exemplo: quantas pessoas estão envolvidas no processo de mudança? 
A quem afetam as mudanças? Onde se localizam as mudanças? Qual 
a natureza das resistências à mudança? Quantas etapas formam o 
processo de mudança? Que efeitos futuros a mudança terá?
Ferramentas mais utilizadas: matriz de decisão.
C – Planejamento de ações
Uma vez escolhida a solução, é preciso planejar sua implementação. 
O planejamento de uma solução deve passar pelos seguintes estágios: 
o envolvimento de todos os afetados pela solução; a determinação de 
tarefas específicas a serem executadas; a ordenação da execução das 
tarefas; a previsão dos recursos necessários a cada tarefa, a indicação 
do responsável e o tempo exigido para a sua conclusão; a previsão de 
datas para conclusão de cada tarefa; a identificação dos resultados 
esperados em cada estágio da implantação da solução; a escolha dos 
métodos de medição e avaliação.
Defina o que será feito, quando será feito, quem fará, quanto custará, 
esclareça por que será feito, onde será feito, detalhe (ou delegue o 
detalhamento de) como será feito, determine a meta a ser atingida e 
43
quantifique ($, toneladas, defeitos etc.), e determine os itens de controle 
e verificação dos diversos níveis envolvidos.
Ferramentas mais utilizadas: 5W2H, fluxograma.
2.2.5 Etapa 5 – Implantação (ação/execução)
Executar o plano decidido para bloquear a causa identificada, tomando 
todas as providências necessárias para isso:
• Verifique quais ações necessitam da ativa cooperação de todos.
• Apresente claramente as tarefas e a razão delas.
• Durante a execução, verifique fisicamente no local em que as 
ações estão sendo efetuadas.
• Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser 
registrados com a data em que foram tomados.
Importante: (a) estabelecer normas, procedimentos e manuais que 
possam garantir a confiabilidade do processo; (b) a nova rotina deve 
estar documentada antes da implantação; (c) não tome nada como 
definitivo; (d) certifique-se de que todos sabem o que devem fazer.
Ferramentas utilizadas: 5W2H, documentação do novo processo.
2.2.6 Etapa 6 – Verificação
Depois de implantar a solução, é necessário avaliar se o problema foi 
eliminado ou reduzido satisfatoriamente e se todo o processo está 
funcionando de acordo com o previsto. Caso o problema persista 
ou tenha surgido um novo problema, todo o processo de análise e 
otimização deve ser recomeçado. Entretanto, se ele foi totalmente 
44
eliminado, deve ser escolhido outro problema, de acordo com a lista de 
prioridades estabelecidas na Etapa 2.
Ferramentas utilizadas: indicadores, gráficos, relatórios da produção.
2.2.7 Etapa 7 – Padronização
Conforme ensina o princípio 6 do Modelo Toyota de Produção, Tarefas 
padronizadas são a base da melhoria contínua e da capacitação dos 
funcionários. “O Modelo Toyota resulta em tarefas padronizadas em 
todos os processos de trabalho especializados da empresa”. (LIKER, 
2005, p.148).
Esclareça, no procedimento operacional, o que, quem, quando, quanto, 
onde, como e principalmente por quê, para atividades que efetivamente 
devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes. Verifique se 
as instruções, determinações e procedimentos implantados no processo 
5 devem sofrer alterações antes de serem padronizados, com base nos 
resultados obtidos no processo 6. Incentive o uso da criatividade para 
garantir que os problemas não reapareçam.
Estabeleça a data de início da nova sistemática, quais áreas serão 
afetadas, para que a aplicação do padrão ocorra em todos os locais 
necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
Garanta que os novos padrões ou as alterações nos existentes sejam 
transmitidos a todos os envolvidos e certifique-se de que os funcionários 
estão aptos a executar o procedimento operacional padrão. Faça o 
treinamento no trabalho no próprio local.
Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneração no 
cumprimento dos padrões, estabelecendo um sistema de verificações 
periódicas sobre o cumprimento dos procedimentos operacionais 
padrão.
45
Ferramentas utilizadas: treinamento, comunicação, reuniões.
2.2.8 Etapa 8 – Conclusão
Se você já resolveu todos os problemas, é hora de enfrentar novos 
desafios e estabelecer novo patamar para a situação desejada. O 
processo de aperfeiçoamento não pode parar nunca.
A aplicação do MASP se justifica pelo esforço coordenado de um grupo 
de colaboradores ligados, direta e indiretamente, ao processo em 
análise. O tamanho da equipe depende do tamanho do problema/
processo a ser analisado. De qualquer forma, recomenda-se que ela seja 
composta, no mínimo, por representantes dos clientes do processo, dos 
operadores, fornecedores e pessoas externas ao processo (consultores 
externos ou especialistas). Com isso, pode-se reunir um time de todas as 
partes interessadas no processo e também pessoas de fora, que podem 
trazer criatividade e um olhar “não viciado”.
Ferramentas utilizadas: brainstorming, reuniões, relatórios.
A aplicação do método de resolução de problemas em processos 
teve bastante sucesso no Japão, muito em função da cultura nipônica 
do trabalho em equipe. Os grupos de CCQ – Círculos de Controle da 
Qualidade ilustram isso.
Link: A aplicação do MASP / CCQ – Círculos de Controle da Qualidade
Os grupos CCQ têm origem no Japão, na década de 60 do século 
passado, formados por operários voluntários que se reuniam para 
resolver problemas nos processos de produção, utilizando-se do método 
de resolução de problemas e das ferramentas da qualidade.
Referência: LACCHINI, F. C. CCQ e o Sistema Toyota de produção. 
Administradores.com, set. 2011. 
46
Para Saber Mais: O Sistema Toyota de 
Produção
TPS é a sigla para Toyota Production System ou, em 
português, Sistema Toyota de Produção. Trata-se de uma 
cultura organizacionalque tem como objetivo expor e 
resolver os problemas nos mais diversos ambientes e 
situações. O TPS foi desenvolvido e refinado ao longo das 
décadas. Hoje, ele pode ser aplicado aos mais variados tipos 
de negócios das esferas pública e privada
Referência: TOYOTA. Sistema Toyota de Produção 
(Toyota Production System). São Paulo: Toyota, 2017. 
Para Saber Mais: “QC Story”
O “QC Story” foi originalmente criado pelos japonese da 
JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers), como um 
método para a Resolução de Problemas. “O método de 
resolução de problemas, também chamado pelos japoneses 
de ‘QC Story’, é peça fundamental para que o controle da 
qualidade possa ser exercido.” (CAMPOS, 1992, p. 207).
Questão para reflexão
Como aplicar o MASP no ambiente de escritório ou em uma 
empresa de serviços? É possível? Existem casos de sucesso 
para comprovar?
47
4. Considerações Finais
Um problema é caracterizado pela não conformidade de um resultado 
ou situação diante de um padrão ou expectativa desejado.
A gestão por processos e qualidade sistematizou o processo de 
identificação, análise, busca de soluções e monitoramento da 
implantação de ajustes e melhorias nos processos de trabalho, batizado 
de Metodologia de Análise e Solução de Problemas – MASP.
O MASP é um caminho lógico, sequencial e gradativo para identificar 
e solucionar problemas que utilizam, em cada fase, ferramentas 
apropriadas.
O MASP se divide em sete etapas: Conhecimento do Processo; 
Seleção do problema/desafio; Busca e avaliação de causas; Geração 
de alternativas de solução. Avaliação de alternativas de solução; 
Planejamento de ações; e Implantação e avaliação.
Glossário
• Padronização: característica que torna os produtos e serviços 
e processos de uma empresa uniformes, ou seja, seguem um 
mesmo padrão.
• Controle da Qualidade: sistematização de políticas, normas, 
procedimentos, registros e controles para verificação da 
uniformidade do padrão.
• Melhorias da Qualidade: esforço sistematizado para melhoria do 
padrão vigente
48
VERIFICAÇÃO DE LEITURA
TEMA 02
1. A Gestão por Processos e a Qualidade tem por base 
teórica os princípios do método cartesiano, por quê:
a. Foi criada pelo filósofo francês René Descartes.
b. Segue princípios matemáticos e estatísticos.
c. Não admite variações nos processos.
d. Lança um olhar racional sobre a realidade da empresa e 
adota princípios científicos para a Gestão Empresarial
e. Nenhuma das anteriores.
2. Na abordagem da Gestão por Processos e Qualidade, 
problema é definido como:
a. Um efeito indesejado, mas que não afeta a normalidade 
de um processo.
b. A não conformidade de um resultado ou situação diante 
de um padrão ou expectativa desejado. Um desvio da 
Meta.
c. Uma interferência no processo, mas que não afeta o 
resultado.
d. Um efeito a ser identificado e corrigido.
e. Algo a ser eliminado de imediato para evitar seu 
reaparecimento.
3. Qual das alternativas representa uma armadilha 
comum, que a utilização do MASP evita?
a. Isolar-se com o problema.
b. Material de qualidade duvidosa.
c. Equipe não habilitada.
49
d. Equipe descontente.
e. Improvisação nas contingências.
4. Qual a sequência correta das etapas do MASP?
a. Identificação do problema – Observação – Análise 
– Plano de Ação – Implantação – Verificação – 
Padronização – Conclusão.
b. Identificação do problema – Análise – Observação 
– Plano de Ação – Implantação – Verificação – 
Padronização – Conclusão.
c. Identificação do problema – Observação – Análise 
– Plano de Ação – Padronização – Verificação – 
Implantação – Conclusão.
d. Observação – Identificação do problema – Análise 
– Plano de Ação – Implantação – Verificação – 
Padronização – Conclusão.
e. Identificação do problema – Observação – Análise 
– Plano de Ação – Implantação – Padronização – 
Verificação – Conclusão.
5. Preencha as lacunas na frase a seguir com a 
alternativa que apresenta as palavras corretas: 
O _______________ foi originalmente criado pelos 
japoneses da ___________ como um método para a 
_______________________.
a. MASP – Toyota – Controle da Qualidade.
b. QC Story – Toyota – Garantia da Qualidade.
c. MASP –JUSE – Controle da Qualidade.
d. QC Story – JUSE – Resolução de Problemas.
e. QC Story – Toyota – Resolução de Problemas.
50
ReferÊncias Bibliográficas
CAMPOS, V. F. TQC – Controle da Qualidade Total: no estilo japonês. 8. ed. Belo 
Horizonte: EDG – Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1992. 224 p. 207 e 211.
LIKER, J. K. O Modelo Toyota: 14 princípios de gestão do maior fabricante do 
mundo. São Paulo: Bookman, 2005.
BARBALHO JUNIOR, A. R.; GENTILE JUNIOR, L. A. Gestão de processos. In: BARBALHO 
JUNIOR, A. R.; GENTILE JUNIOR, L. A. Programa de gestão pela qualidade total. 
São Paulo: EXCE – Excelência em Competitividade Empresarial, 1995. Cap. 9. p. 1-21.
STRECKER, H. René Descartes: o método cartesiano e a revolução na história 
da filosofia... UOL Educação. Pesquisa Escolar. 2014. Disponível em: <https://
educacao.uol.com.br/disciplinas/filosofia/rene-descartes-1-o-metodo-cartesiano-
e-a-revolucao-na-historia-da-filosofia.htm?cmpid=copiaecola>. Acesso em: 24 out. 
2017.
LACCHINI, F. C. CCQ e o Sistema Toyota de produção. Administradores.com, set. 
2011. Disponível em: <https://www.administradores.com.br/artigos/negocios/ccq-e-
o-sistema-toyota-de-producao/58404/>. Acesso em: 2 out. 2017.
PDCA – como resolver problemas – parte 1. Direção: Reuryson Fidelis. São Paulo: 
Efeito 5 – Gestão Empresarial, 2016. (9 min.), son., color. Disponível em: <https://
www.youtube.com/watch?v=f95Q7T3YQDI>. Acesso em: 1 out. 2017.
PDCA – como resolver problemas – parte 2. Direção: Reuryson Fidelis. São Paulo: 
Efeito 5 – Gestão Empresarial, 2016. (7 min.), son., color. Disponível em: <https://
www.youtube.com/watch?v=d45MxBsOJT0>. Acesso em: 1 out. 2017.
TOYOTA. Sistema Toyota de Produção (Toyota Production System). São Paulo: 
Toyota, 2017. Disponível em: <http://www.toyota.com.br/mundo-toyota/toyota-
production-system/>. Acesso em: 2 out. 2017.
Gabarito
Questão D
Resposta: A Gestão por Processos e a Qualidade tem como base 
teórica os princípios do método cartesiano, lançando um olhar 
racional sobre a realidade da empresa e adotando princípios 
científicos para a Gestão Empresarial.
https://educacao.uol.com.br/disciplinas/filosofia/rene-descartes-1-o-metodo-cartesiano-e-a-revolucao
https://educacao.uol.com.br/disciplinas/filosofia/rene-descartes-1-o-metodo-cartesiano-e-a-revolucao
https://educacao.uol.com.br/disciplinas/filosofia/rene-descartes-1-o-metodo-cartesiano-e-a-revolucao
https://www.administradores.com.br/artigos/negocios/ccq-e-o-sistema-toyota-de-producao/58404/
https://www.administradores.com.br/artigos/negocios/ccq-e-o-sistema-toyota-de-producao/58404/
https://www.youtube.com/watch?v=f95Q7T3YQDI
https://www.youtube.com/watch?v=f95Q7T3YQDI
https://www.youtube.com/watch?v=d45MxBsOJT0
https://www.youtube.com/watch?v=d45MxBsOJT0
http://www.toyota.com.br/mundo-toyota/toyota-production-system/
http://www.toyota.com.br/mundo-toyota/toyota-production-system/
51
Questão B
Resposta: A não conformidade de um resultado ou situação 
diante de um padrão ou expectativa desejados é um desvio da 
Meta. Um problema sempre é um efeito de uma ou mais causas 
que necessitam ser identificadas e bloqueadas para evitar o seu 
reaparecimento.
Questão A
Resposta: Isolar-se com o problema: não consultar pessoas-
chave para a solução nem aquelas que serão responsáveis pela 
implementação da decisão;
Questão A
Resposta: Identificação do problema – Observação – Análise 
– Plano de Ação – Implantação – Verificação – Padronização – 
Conclusão, conforme mostra o MASP.
Questão D
Resposta: O “QC Story” foi originalmente criado pelos japonese da 
JUSE (Union of Japanese Scientists and Engineers), como um método 
para a Resolução de Problemas.
52
BPM – Business Process 
Management
Autoria: Luiz Antonio Gentile Jr
Objetivos
• Conhecer a metodologia de BPM (em português, 
Gestão dos Processos de Negócio),bem como sua 
aplicação na Gestão de Processos, em particular, o 
mapeamento, a implantação, o monitoramento e a 
melhoria dos processos de negócio.
• Adquirir habilidades para lidar com essa 
metodologia para melhor gerenciar os processos de 
negócio.
• Adquirir competência para ter um olhar sistêmico 
sobre a empresa, de forma a melhorar a gestão de 
processos de negócio.
53
Introdução
A Gestão dos Processos de Negócio é um imperativo nas organizações 
que desejam ser competitivas para sobreviverem e evoluir no complexo 
mundo globalizado. A globalização veio para se impor como uma nova 
maneira de ver e viver o mundo. As organizações, os mercados, as 
práticas gerenciais e de negócios, as restrições e legislações, são todas 
globais; portanto, ser uma empresa de classe mundial não é mais um 
diferencial competitivo, e sim uma exigência básica para as organizações 
que querem “jogar o jogo” e permanecer nele indefinidamente.
Nesse cenário, as empresas devem estar aparelhadas para dispor de 
informações relevantes, com agilidade, ter o “foco do cliente”, tomar 
decisões cruciais em curto espaço de tempo, serem flexíveis, adaptativas 
e resilientes. Por isso, a BPM é uma prática de gestão poderosa, que faz 
a diferença na obtenção de resultados eficazes e eficientes, satisfazendo, 
plenamente, todas as partes interessadas no negócio.
Gerenciar Processos de Negócio, exige das organizações esforços para 
a identificação e mapeamento dos processos existentes, da eliminação 
daqueles que não estejam alinhados com o Fluxo de Valor, enfim, 
do controle, do monitoramento, das melhorias e da padronização 
desses processos de negócio. Em tudo isso, a metodologia BPM e suas 
ferramentas de automatização podem ajudar. É o que veremos nesta 
aula.
Bons estudos!
1. Definição
Gestão de Processos de negócio ou BPM – Business Process Management 
é uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar (ou projetar), 
54
executar, medir, monitorar e controlar processos de negócio, 
automatizados ou não, para alcançar consistência e resultados alinhados 
aos objetivos estratégicos da organização, envolvendo, ainda, com 
ajuda de tecnologia, formas de agregar valor, melhorias, inovações e o 
gerenciamento dos processos ponta a ponta, levando a uma melhoria 
do desempenho organizacional e dos resultados de negócios (ABPMP 
BRASIL, 2013).
Para Saber Mais
No arquivo a seguir, encontramos explicações detalhadas 
sobre a metodologia BPM e suas aplicações em 
gerenciamento de processos.
COSTA, L. et al. O Gerenciamento de Processos de Negócios 
como uma estratégia de gestão empresarial. In: Simpósio de 
Engenharia de Produção – SIMPEP, XIII, 2006. Bauru. Anais... 
Bauru: UNESP, 2006. Consulte. 
Segundo Baldam (2011, p. 19-21), os conceitos indicados pela BPMN – 
Business Process Modeling Notation (Notação da Modelagem de Processos 
de Negócio), cujo propósito é o de padronizar as notações utilizadas em 
BPM:
BPM: envolve a descoberta, o projeto e a entrega de processos 
de negócio. Adicionalmente, o BPM inclui o controle executivo, 
administrativo e supervisório desses processos.
Atividade: termo genérico para o trabalho que uma companhia ou 
organização executa via processo de negócio. Pode ser atômica (pouca 
abrangência) ou não atômica. Os tipos de atividades que fazem parte de 
um processo são: processos, subprocessos ou tarefas.
55
Processo: encadeamento de atividades executadas, dentro de uma 
companhia ou organização, que transformam entradas em saídas 
(adaptação dos autores).
Subprocesso: processo que está incluído em outro processo.
Tarefa: atividade atômica que é incluída em um processo. É 
usada quando a atividade no processo não será mais refinada em 
subprocessos dentro do modelo de processo. Geralmente executada 
por um único usuário final, equipamento ou sistema.
Os processos também podem ser classificados em (Figura 1):
Processos primários: aqueles que tocam diretamente o cliente e 
demais partes interessadas. Se houver falha num processo primário, o 
cliente saberá imediatamente. Esses processos são aqueles identificados 
logo, partindo-se do cliente. Por exemplo: vendas e assistência técnica.
Processos de apoio: aqueles que suportam os processos primários 
e são necessários para a execução destes. Se houver uma falha 
num processo de apoio, os clientes não a perceberão de imediato. 
Eventualmente a falha se tornará óbvia, porque ela deteriorará 
processos primários. Por exemplo: finanças e RH.
Processos de gestão: aqueles necessários para coordenar as atividades 
de apoio e os processos primários. Exemplos típicos são o sistema 
da qualidade, o planejamento estratégico e as informações para a 
administração.
56
Figura 1: Os três tipos de processos em uma empresa
Processos Primários
Processos
de
Apoio
ClientesFornecedores
Processos
de Gestão
Externos
Fonte: elaborada pelo autor.
Os processos “atravessam” a organização e são direcionados para 
a visão do cliente, ou seja, têm sentido horizontal e integrador, ao 
contrário das funções representadas no organograma, que têm 
sentido vertical e não integrador, mas organizador de recursos, 
funções e tomada de decisão. A coleção dos processos de negócio de 
uma organização, todos interligados, forma um todo sistêmico e tem 
uma única missão: satisfazer as necessidades de todos os clientes ou 
partes interessadas. Ela forma o Mapa de Processos (ou Macrofluxo) 
da empresa, que é uma representação gráfica de como a organização 
funciona, orientado para os clientes.
Sempre houve a preocupação com a eficiência operacional, a 
racionalização e a otimização na utilização dos recursos, de forma 
a obter o mesmo resultado por um custo e tempo menores. Desde 
Taylor, Ford e Fayol, engenheiros que estudaram as questões técnicas 
de fabricação, no início do século XX, passando por estudiosos do 
comportamento humano, como Elton Mayo, Maslow e Herzberg, até os 
dias atuais, diversos estudiosos têm se debruçado sobre o tema e foram 
criadas várias metodologias, técnicas e ferramentas que melhoraram 
57
o ambiente produtivo das empresas nas questões de inovação 
tecnológica, de processos, organizacionais e do trabalho.
Atualmente, a busca por maior eficiência operacional continua. Na visão 
de processos, merecem destaques o TQC – Total Quality Control (Controle 
da Qualidade Total), o Modelo Toyota de Produção, que deu origem ao 
movimento Lean Manufactoring (Manufatura Enxuta), a Reengenharia 
dos Processos de Negócio, o Six Sigma (Seis Sigmas), Workflow 
(Fluxo de trabalho), ABC – Activity Based Costing (Custeio baseado em 
atividade), Análise da Cadeia de Valor, ERP – Enterprise Resource Planning 
(Planejamento dos Recursos Empresariais ou Sistemas Integrados de 
Gestão), Gerenciamento da Cadeia de Valor, Customer Relationship 
Management (CRM) – Gerenciamento do Relacionamento com os Clientes 
e outros.
Para Saber Mais
Todas as metodologias citadas têm em comum a gestão 
por processos e qualidade, cujo foco principal é a satisfação 
plena das partes interessadas. O TQC nasceu do esforço 
japonês para a reconstrução das indústrias destruídas na 
Segunda Guerra. O Modelo Toyota de Produção, laboratório 
das ideias do TQC, idem. As demais metodologias 
nasceram e prosperaram com o avanço das tecnologias da 
informação, mas continuam com o enfoque em processos e 
qualidade.
No estágio atual, destaca-se o BPM, como uma das metodologias no 
estado da arte do esforço por eficiência operacional e eficácia gerencial.
58
O BPM se beneficiou da evolução da Tecnologia da Informação, 
da disseminação das práticas de envolvimento, colaboração e 
comprometimento dos trabalhadores e do conhecimento sobre a 
gestão de mudanças organizacionais. Mais que uma metodologia e uma 
coleção de técnicas e ferramentas a serviço da eficiência e da eficácia, o 
BPM é uma filosofia de trabalho, cujo objetivo permanente é contribuir 
para a melhoria da gestão organizacional, mitigando riscos, evitando 
desperdícios e, sobretudo, garantindo a plenasatisfação dos clientes e 
demais partes interessadas.
A rapidez do desenvolvimento das tecnologias digitais tem impactado 
o mundo de forma avassaladora e tem mudado a cara dos negócios 
e a estrutura das empresas. Novos modelos de negócios de base 
tecnológica, as start-ups, têm sacudido mercados tradicionais e 
consolidados; como exemplo, o segmento da Saúde no Brasil, em 
que novos negócios vêm ganhado espaço e se consolidando, como 
as empresas de serviços básicos de atendimento médico a custo 
baixo. A Internet das Coisas, o Data Mining (Mineração de Dados), a 
Inteligência Artificial, a Realidade Virtual e Aumentada, e as Máquinas 
que Aprendem, estão revolucionando o modo de se relacionar e fazer 
negócios. Nesse contexto, o BPM tem se mostrado um fiel aliado 
do mundo empresarial para acompanhar esse ritmo alucinante de 
mudança e elaborar/adaptar os processos de negócio.
Para Saber Mais
A Internet das Coisas – Internet of Things (IoT) é o nome 
dado ao esforço da tecnologia em conectar, em rede, a 
Internet e as demais tecnologias: Mobile (celular, notebooks) 
e outras máquinas e equipamentos, tanto domésticos (TV, 
refrigeradores, segurança) como em ambientes de trabalho 
(impressores, computadores etc.) (ALECRIM, 2016).
59
Para Saber Mais
O Data Mining (mineração de dados) é uma técnica 
estatística e computacional que objetiva estudar os milhares 
de dados armazenados para obter informações relevantes 
capazes de impactar o negócio (CAMILO; SILVA, 2009).
Para Saber Mais
A Inteligência Artificial (IA) é uma tecnologia que vem 
revolucionando o mundo do trabalho ao propor que 
algoritmos sofisticados contribuiam com o esforço de 
aumento da produtividade das máquinas, executando 
tarefas físicas mais complexas, que exigem adaptabilidade 
e agilidade, liberando os operários para criatividade 
e inovação. Além disso, a IA tem a propriedade de 
autoaprendizagem, ou seja, de adaptação ao ambiente e 
agilidade no fazer (ACCENTURE, 2016).
Várias pesquisas têm evidenciado o crescente interesse das 
organizações pelo BPM, entre as quais, a hipercompetitividade global, 
o crescimento da complexidade organizacional, a maior exigência dos 
atores envolvidos (acionistas, empresa etc.) quanto à transparência 
nos negócios e o maior uso das tecnologias informáticas que permitem 
transações entre empresas (e-business). A difusão do BPM também 
está associada à maior rapidez no desenvolvimento de produtos. “O 
encolhimento do ciclo de vida dos produtos trouxe reduções e tempo 
para lançar um novo produto, bem como no tempo do retorno do 
investimento, causando mudanças na organização da produção” 
(BALDAM, 2011, p.44).
60
Podemos dizer, também, que a maior exigência por transparência, 
ética e responsabilidade social empresarial, sistemas de compliance 
(conformidade às regras e legislação) e a questão da Sustentabilidade, 
tem levado as organizações a um esforço maior de adequação ao 
mercado, utilizando ferramentas, derivadas da SOX (Lei Sarbane, 
Oxley), e o COSO (Committe of Sponsoring Organization of the Treadway 
Commission), em que se organizam regras e práticas para tornar os 
relatórios financeiros mais transparentes, inclusive para facilitar o 
ingresso às bolsas de valores e a atração de investidores.
2. Arquitetura
A arquitetura de processos de negócio consiste na elaboração do 
macrofluxo dos processos que serão atendidos pela ferramenta BPM 
e visa, também, garantir a automatização desses processos. Nessa 
definição, a empresa estrutura os recursos necessários (humanos, 
materiais, financeiros e tecnológicos), para atingir os resultados 
pretendidos na gestão dos processos de negócio. Ao elaborar a 
arquitetura BPM dos processos de negócio, a organização possibilita 
melhores chances para uma boa gestão dos processos e otimização. 
Dessa forma, a arquitetura BPM deve conter propriedades que atendam 
a todo o ciclo de vida da gestão de processos, desde a modelagem até o 
monitoramento.
Conforme Veyrat (2016), o ciclo de processos pode ser subdividido nas 
etapas mostradas a seguir, atendidas pela arquitetura BPM:
Modelar processos: diagramar o fluxo do processo, utilizando 
ferramentas de elaboração de fluxos, como HEFLO e BizAgi.
http://www.venki.com.br/blog/modelagem-de-processos-pdf/
61
Para Saber Mais
Nos sites HEFLO e BizAge, encontram-se o detalhamento de 
ferramentas muito utilizadas para desenhar processos de 
negócio, obedecendo notação do BPMN – Business Process 
Management Notation (Notação em Gerenciamento de 
Processos de Negócio). Consulte.
Modelar dados: técnica utilizada em BPM para a especificação das regras 
de negócios; portanto modelar dados e desenhar o fluxo do processo de 
negócio, concentrando-se nas entidades lógicas e nas dependências lógicas 
entre essas entidades.
Definir formulário: significa definir quais ferramentas usará para fazer o 
mapeamento dos processos e como estes serão documentados.
Definir regras de negócio: tecer o escopo do negócio cujos processos 
serão mapeados.
Definir participantes: a equipe que atuará em todas as etapas do ciclo dos 
processos.
Definir integrações: bem como pontos de intersecção dos fluxos dos 
processos mapeados.
Simular processos: fazer simulações para averiguar funcionamento do 
processo em condições controladas.
Executar processos: implantar os processos no contexto da empresa.
Monitorar processos: acompanhar o desempenho em tempo real.
http://www.venki.com.br/blog/monitorar-processos-de-negocio-bam/
62
Figura 2: Exemplo de um fluxo de processo de negócio 
utilizando a notação BPMN
Fonte: Pádua (2016).
A arquitetura de processos é fortemente embasada no emprego 
de softwares de BPM, bem como em uma cultura de processos da 
organização. Para se certificar de que a empresa tem essa maturidade, 
recorre-se à aplicação de checklist, como o mostrado a seguir (VEYRAT, 2016, 
p.1):
1. Todos na empresa sabem o que são processos de negócio?
2. Existem donos de processos formais?
3. Os processos são documentados?
4. A cadeia de valor está claramente definida?
5. Todos têm consciência que a execução de um processo interfere na 
realização de outros?
6. As habilidades necessárias para a execução de cada processo estão 
definidas?
7. Existe a percepção da qualidade em cada processo?
8. A medição dos resultados de cada processo está sendo executada?
Caso a resposta indique pouca maturidade, recomenda-se a instalação 
de um Escritório de Processo, que se encarregará do mapeamento e 
gerenciamento dos processos organizacionais.
63
3. Ciclo de vida dos processos
No BPM, o ciclo de vidas dos processos de negócio segue a estrutura de 
um método, com etapas sequenciadas, como vemos no Quadro 1.
O ciclo de vida dos processos obedece a lógica do PDCA (Plan, Do, Check, 
Action). No Plan, se faz um levantamento sobre o planejamento estratégico 
e o macrofluxo dos processos de negócio, identificando o alinhamento 
entre as estratégias do negócio e os seus processos. Em seguida, ainda 
no Plan, é realizada a análise da situação atual dos processos, em termos 
de criticidade, documentação, operação, performance e eficácia. Em 
decorrência da análise, faz-se um novo desenho do processo. No Do, o 
processo redesenhado é implantado, utilizando-se ou não ferramentas 
de sistemas. No Check, monitora-se a operação do novo processo, 
considerando-se as dimensões tempo, custo, capacidade e qualidade. 
Se a operação do novo processo apresentar problemas, detectados pelo 
monitoramento, aplica-se a metodologia de análise e solução de problemas 
(MASP) para identificar, isolar a causa principal e implantar uma solução 
que a bloqueie. Feito isso, novamente o processo é colocado em operação e 
monitorado. Caso o desempenho esteja sob controle, ele é considerado em 
operação normal. A fase seguinte do ciclo é o Action, em que são propostos 
ajustes e melhorias incrementais e gira-se, novamente, o ciclo PDCA ou o 
ciclo de vida do processo.
Como você pôde perceber, o ciclo de vida do processo tem a duração 
de