8 Estrutura Organizacional - Revisão Geral - Capítulos IV, V e VI

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Curso Administração de Empresas
Disciplina: Comportamento Humano nas Organizações
Prof. Gilberto Ranalli
COMUNICAÇÃO
Estruturas Organizacionais
Revisão Geral 
Cap. IV, V e VI
COMUNICAÇÃO
Projetos Organizacionais
Cap. IV
 PROJETOS ORGANIZACIONAIS
Após analisarmos os fundamentos do processo de organização, uma questão se torna fundamental: 
como adequar os elementos estruturais às condições ambientais e aos objetivos da empresa?
De fato, ao longo dos anos, observa-se uma grande evolução na visão da estrutura organizacional, que caminha em paralelo ao desenvolvimento das próprias teorias administrativas. 
Oliveira (2006)1 apresenta uma interessante comparação entre as teorias administrativas e a contribuição que elas deram para a estrutura organizacional:
	Teorias da Administração	Período Básico	Contribuição para a Estrutura Organizacional
	Administração Científica
Frederick Taylor	1903	Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitude dos trabalhadores, melhorando a produtividade. 
	Henry Ford	Início do século XX	Estudou a especialização dos trabalhadores 
	Teoria Clássica.
Henry Fayol	Década de 1910	Estabeleceu as atividades do processo administrativo (planejamento, organização, comando, coordenação e controle). Definiu o papel do dirigente. Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas da empresa. Consolidou as unidades de comando e de direção. Analisou a questão da centralização e descentralização. Estruturou a cadeia de comando. Incentivou o espírito de equipe.
	Teorias da Administração	Período Básico	Contribuição para a Estrutura Organizacional
	Burocrática
Max Weber	Década de 1920	Estabeleceu que as empresas que têm normas, leis ou políticas, são as mais produtivas. Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis, normas e políticas).
	Relações Humanas
Elton Mayo	Década de 1930	Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos relacionamentos com os empregados melhora a produtividade. A média administração deve otimizar a ligação entre a alta e baixa administração. Os trabalhos em equipe são importantes.
	Pensamento Sistêmico
Ludwig Von Bertalanfy 	Final da década de 1930	Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma de suas partes de forma interligada. Deve ter sido a mais forte contribuição para toda a moderna análise da departamentalização das empresas
	Teorias da Administração	Período Básico	Contribuição para a Estrutura Organizacional
	Administração por objetivos.
 Peter Drucker	1955	Consolidou a administração voltada para resultados e com a avalição do desempenho das pessoas.
	Aprendizagem Organizacional
 
Peter Senge	Meados da década de 1970	As empresas devem aprender a lidar com a mudança contínua, a qual é básica para a 
evolução da estrutura organizacional
	Administração Virtual 	Década de 1990	Contribuiu diretamente para a estruturação em rede das empresas.
	Administração do conhecimento	Início do século XXI	Corresponde ao principal aspecto da evolução das estruturações organizacionais
PROJETO ESTRUTURAL 
Como dito anteriormente, o projeto estrutural diz respeito à forma como os elementos estruturais são adequados às condições ambientais e aos objetivos da organização.
Em outras palavras, define-se como a organização executa os diversos agrupamentos (departamentos) e cadeias de comando (canais de fluxo de autoridade e comunicação) existentes.
I) Estruturas Tradicionais
São as soluções mais comuns e que fazem parte da evolução natural das organizações.
II) Estruturas Emergentes
Representam desenvolvimentos mais recentes, aplicados para as condições contemporâneas encontradas no ambiente organizacional e;
III) Novas Perspectivas
São propostas, ainda pouco disseminadas, mas que podem indicar a direção futura
Estruturas Tradicionais
As estruturas tradicionais representam um conjunto de configurações que corresponde a uma evolução natural das organizações.
São três os tipos considerados: Funcional, Divisional e Matricial.
Segundo Sobral & Peci (2008)1, a maioria das organizações começa utilizando uma estrutura funcional.
ESTRUTURA FUNCIONAL
A estrutura funcional é a opção mais convencional, já que utiliza a função organizacional, que é consequência direta da especialização do trabalho, como critério de agrupamento.
São exemplos típicos de departamentos funcionais: Engenharia, Produção, Marketing, Recursos Humanos, Pesquisa & Desenvolvimento, entre outros.
A estrutura funcional é a opção mais convencional, já que utiliza a função organizacional, que é consequência direta da especialização do trabalho, como critério de agrupamento.
São exemplos típicos de departamentos funcionais: Engenharia, Produção, Marketing, Recursos Humanos, Pesquisa & Desenvolvimento, entre outros.
ESTRUTURA DIVISIONAL
A tendência natural das organizações é procurarem se desenvolver, consequentemente crescendo em tamanho e complexidade.
Iniciam então um processo de diversificação de produtos, tecnologias e mesmo começam a explorar outros mercados, tornando-se necessário, na maioria das vezes, promover uma adaptação na sua configuração organizacional.
O foco desloca-se do uso eficiente dos recursos, ou seja, eficiência, para a eficácia. Assim, todos os recursos e tarefas necessários à produção são agregados em unidades ou divisões, de acordo com o objetivo principal: produtos, mercados ou clientes.
ESTRUTURA DIVISIONAL
Segundo Sobral & Peci (2008)1, a estrutura divisional destina-se a:
·        Organizações grandes e maduras, com linha de produtos ou serviços diversificada;
·        Organizações com atuação em mercados muito diferentes uns dos outros, que exigem estratégias de comercialização e marketing específicas;
·        Organizações com produtos ou serviços que demandam tecnologias diferenciadas de produção;
·        Organizações presentes em áreas geográficas distantes.
ESTRUTURA GEOFRÁFICA
Ao considerarmos um país continental como o Brasil ou a atuação de uma multinacional, facilmente verificamos que diferenças regionais e culturais podem ter um impacto muito grande na operação de uma organização.
O “pensar global e agir local” ganha aqui conotações primordiais, procurando uma melhor adaptação às preferências e necessidades de cada região ou território.
ESTRUTURA GEOFRÁFICA
O ramo de vestuário é um exemplo típico. Consideremos uma grande multinacional, como a holandesa C&A, empresa fundada em 1841 e que atualmente é a maior rede de lojas de departamentos do setor no país, com aproximadamente 170 lojas, presente em todas as cinco regiões. Impossível imaginar que um consumidor de Maceió (AL) tenha à disposição o mesmo mix de produtos da loja de Londrina (PR). A coordenação geral trabalha a marca, o controle da produção e fornecedores e algumas funções como a financeira, mas a operação do dia-a-dia é feita de maneira descentralizada, local.
ESTRUTURA MATRICIAL
Como visto nas duas estruturas anteriores, Funcional e Divisional/Geográfica, ambas apresentam uma série de vantagens e desvantagens. Assim, é natural que se tente aproveitar suas vantagens em conjunto. 
Nesse sentido, a estrutura matricial representa uma associação entre o uso eficiente de recursos da estrutura funcional com a melhor coordenação e adaptação ao ambiente da estrutura divisional, com sua melhor coordenação e adaptação ao ambiente.
ESTRUTURA MATRICIAL
Talvez a principal característica da estrutura matricial seja a autoridade dual (SOBRAL & PECI, 2008). 
Combina-se uma cadeia de comando funcional, vertical e hierárquica, com uma cadeia de comando horizontal (transversal), centrada em um projeto, produto ou serviço específico. Daft (2008) afirma que a configuração permite estabelecer uma forte conexão horizontal, ao mesmo tempo em que mantém a cadeia de comando vertical.
ESTRUTURAS EMERGENTES
Cap. V
ESTRUTURAS EMERGENTES
As estruturas emergentes são abordagens mais recentes e ligadas principalmente ao enfrentamento
dos desafios da sociedade atual, como a globalização e intenso dinamismo dos mercados e pela adoção
de tecnologias de informação e comunicação.
EstruturaHorizontal
A busca por mais competitividade em ambientes cada vez mais exigentes leva as organizações a
tentarem alternativas em relação as soluções tradicionais.
Uma dessas novas abordagens e representada pela estrutura horizontal. Ao invés da visão vertical, com hierarquias
mais rígidas e departamentos estanques, o foco esta nos fluxos de trabalho e processos centrais horizontais.
Daft (2008) afirma que a utilização da estrutura horizontal é uma das consequências da aplicação
da Reengenharia.
Características:
• A estrutura e criada em torno de processos centrais interfuncionais em vez de ser em torno de tarefas, funções ou geografia. Limites interdepartamentais são eliminados.
• Equipes autodirigidas.
• Donos dos processos tem responsabilidade total sobre cada processo central.
• São oferecidos as pessoas treinamento, ferramentas, motivação e autoridade para tomar decisões centrais.
• Equipes tem liberdade para pensar de maneira criativa e responder com flexibilidade aos desafios.
• Clientes impulsionam as corporações horizontais.
• Cultura de abertura – confiança e colaboração – focada em melhorias continuas. Valoriza o empowerment, a responsabilidade e o bem‑estar dos funcionários.
Observação
Considere a possibilidade de implantação de uma estrutura horizontal
quando as necessidades do cliente e as demandas mudam rapidamente
e quando o aprendizado e a inovação são críticos para o sucesso da
organização. Identifique cuidadosamente os processos centrais e treine
gerentes e funcionários para que trabalhem nesse tipo de estrutura.
Fonte: Daft (2008).
A reengenharia
O termo reengenharia foi cunhado por Michael Hammer. A despeito de ser comumente associado, erroneamente, a ideia de “destruir e reconstruir” uma organização ou de efetuar um “downsizing”, Hammer tinha em mente o uso correto da tecnologia da informação, não só evitando a simples automação dos processos já existentes como projetando-os para otimizar sua utilização. 
ESTRUTURA EM REDE
A crise econômica da década de 1970 foi marcada, ou pelo menos sinalizada, a partir da primeira crise do petróleo. Para uma economia global acostumada com esse insumo barato e abundante, a quadruplicação do preço desse insumo provocou uma verdadeira revolução econômica, com inevitáveis consequências para as empresas e suas operações.
Ascensão do sistema japonês de produção – nova dinâmica às operações;
Queda do muro de Berlim – globalização;
Impressionante ritmos de desenvolvimento tecnológico (setores eletrônicos e de informação).
Transformação das relações das empresas com
 os consumidores.
Os consumidores, dada a cada vez mais disseminada flexibilização das fronteiras, passaram a exigir mais qualidade e menos quantidade, e isso em uma condição de expansão dos mercados globais, impondo novas demandas às organizações. 
Altera-se a natureza das tarefas da organização, com a consequente necessidade de se reinventar.
Esses fatores propiciaram a experimentação e o surgimento de novas soluções estruturais, sendo a estrutura em rede um dos destaques. 
Segundo Daft (2008), a estrutura em rede e um termo genérico que engloba formas organizacionais alternativas: rede, clusters, virtuais, equipes de trabalho, organizações de aprendizagem.
A divisão do trabalho, como em outras estruturas, permanece como um dos pontos fundamentais,
mas agora passa a ser visualizada em termos de conhecimento e não de atividades básicas. Não se aplica a indivíduos isolados, mas a equipes multifuncionais, permanentes ou temporárias.
Outro diferencial em relação as estruturas tradicionais pode ser percebido no uso das cadeias de comando. Deixa de ter a função principal de coordenação, pois, com estruturas mais achatadas, a gerência media perde grande parte de suas funções ligadas a conexão entre os níveis organizacionais.
Menos níveis significam menos intermediários e maior amplitude de comando.
Com a flexibilização das fronteiras, tanto nacionais quanto das próprias organizações, não se fala mais em capacidade interna, mas sim em estabelecimento de parcerias com clientes e fornecedores e alianças estratégicas com concorrentes. Todos passam a ter contato com o mundo externo, ninguém fica protegido dentro de suas fronteiras.
Entretanto, tudo seria praticamente inviável sem o desenvolvimento das novas tecnologias da informação e da comunicação. Se os computadores permitiram a ascensão e consolidação das grandes corporações de produção em massa, a tecnologia do tempo real permitiu a consolidação das estruturas em rede.
ESTRUTURA EM REDE
VIRTUAL
Daft (2008) estende ainda mais o conceito de rede, apresentando a estrutura em rede virtual. 
Nela, a empresa subcontrata a maior parte de seus processos de outras empresas e coordena as atividades a partir de uma pequena organização central. A visão poderia ser de uma instalação central cercada por uma rede de especialistas externos. Os serviços são terceirizados e essas empresas distintas são conectadas eletronicamente a um escritório central.
Um exemplo clássico de rede virtual e o da Nike
ESTRUTURAS COMBINADAS 
OU
HÍBRIDAS
Na pratica, dificilmente podemos observar as formas puras abordadas anteriormente, a não ser nas organizações mais incipientes. Com a complexidade crescente dos ambientes e das organizações, uma única abordagem não se mostraria suficiente para conciliar todas as necessidades organizacionais. Assim, é comum o uso de estruturas hibridas ou combinadas, que fundem características de duas ou mais abordagens para tirar vantagem dos seus pontos fortes e evitar seus pontos fracos, utilizadas de acordo com as necessidades de departamentos ou níveis organizacionais específicos
Como exemplo, podemos considerar que em uma empresa o departamento de pesquisa e desenvolvimento pode ter uma estrutura matricial, de forma a otimizar o uso de seus recursos intelectuais. Mas ao mesmo tempo, pode elaborar seus produtos em uma estrutura funcional, aperfeiçoando o uso de suas maquinas e equipamentos.
Ao administrador cabe uma importante decisão: encontrar o equilíbrio entre controle vertical, associado a metas de eficiência e estabilidade, e coordenação horizontal, associada a aprendizado, inovação e flexibilidade.
Ao administrador cabe uma importante decisão: encontrar o equilíbrio entre controle vertical, associado a metas de eficiência e estabilidade, e coordenação horizontal, associada a aprendizado, inovação e flexibilidade.
A Escolha da Estrutura é apropriada às necessidades da Organização ?
É necessário uma avaliação periódica que talvez indique a necessidade de uma reorganização.
Identificar os problemas muitas vezes pode ser uma empreitada difícil.
Daft (2008) alerta para alguns sintomas indicativos da existência de deficiências na estrutura escolhida.
Tomada de decisão postergada ou com falta de qualidade. 
2. A Organização não responde em termos inovadores a um ambiente em transformação.
3. O desempenho dos funcionários declina e as metas não são atingidas.
4. Evidência de muito conflito.
NOVAS PERSPECTIVAS
NOVOS RUMOS
Cap. VI
Os novos caminhos a serem seguidos pelas organizações apontam para o uso intensivo de equipes ou grupos de trabalho, tentando romper de maneira mais incisiva o paradigma individualista ainda vigente, resultado de uma forte tradição burocrática, ainda presente em grande parte das empresas. Dentre as novas propostas, podemos destacar:
• Rede Criativa
• Estrutura Circular
• Estrutura Invertida
• Estrutura em Teia de Aranha
• Estrutura Tríplice
Veremos cada uma a seguir.
REDE CRIATIVA
A ideia de “Rede Criativa” vem da necessidade continua de inovação, para poder enfrentar as demandas organizacionais atuais. É uma ampliação do conceito de terceirização, já que em vez de simplesmente adquirir componentes ou produtos existentes, existe um interesse na colaboração ou cooperação.
Esse novo modelo, apresentado por Brandenburger e Nalebuff (Co-opetition – Competition and Cooperation) , utiliza como analise de um setor a ideia de Rede deValor:
Sao atributos da rede criativa:
• Foco na inovação e aprimoramento contínuos.
O objetivo e aumentar o valor agregado dentro do grupo.
• Envolve uma analise dinâmica em vez de estática.
As respostas as demandas mudarão com o tempo.
• Colaboração continua no processo de produção do grupo.
Todos os membros do grupo estão do mesmo lado. Nalebuff; Brandenburger criaram ate mesmo uma nova palavra para essa situação: CO‑OPETICAO. Competem e colaboram entre si.
• Existe um organizador central, coordenando as ações da rede.
Existe uma concentração de poder de decisão (a semelhança das cadeias tradicionais), próxima ao centro da rede.
• Os relacionamentos envolvem fluxos multidirecionais, devido a interdependência.
Os fluxos envolvem não somente decisões, mas também aportes financeiros
ESTRUTURA
CIRCULAR
Projeto Saturno
Apos as crises do petróleo da década de 1970, a General Motors (GM) enfrentava dificuldades crescentes, motivadas tanto pela recessão que ocorria nos Estados Unidos quanto pela concorrência externa, principalmente dos veículos japoneses.
A resposta para sair dessa situação estaria na capacidade de construir um carro pequeno, de classe
mundial (LeFauve; Há, 1993). Mas para tanto, seriam necessárias mudanças mais drásticas, incluindo uma nova estrutura organizacional. Estava definido o Projeto Saturno.
[...] Antes de mais nada, ha que se destacar os princípios e valores que pautaram a implantação deste projeto e o fato de o mesmo ter sido, desde o principio, uma iniciativa conjunta da empresa com o sindicato. Os valores iniciais definidos foram os seguintes:
• compromisso com o cliente;
• compromisso com a excelência;
• trabalho em equipe;
• confiança e respeito pelo individuo;
• melhoria continua (TERRA, 1999).
Estrutura organizacional do Projeto Saturno
ORGANIZAÇÃO
INVERTIDA
Nas empresas com forma invertida, o principal ponto de geração do conhecimento situa‑se no contato com os clientes, não no núcleo da organização. Sao exemplos dessas organizações hospitais e clinicas médicas, centros terapêuticos ou empresas de consultoria‑engenharia. Como os contatos são feitos por profissionais qualificados e autossuficientes, a difusão do conhecimento e feita entre os próprios profissionais e destes para o núcleo da organização, numa evidente inversão da forma de atuação.
Organização Invertida
ORGANIZAÇÃO TEIA DE ARANHA
As organizações do tipo Teia de Aranha trabalham com projetos variados e que necessitam de grande qualificação para a resolução dos problemas encontrados. E composta de nódulos, basicamente formados por especialistas e de pontos de relacionamento com os clientes Nessa configuração não existe uma hierarquia que interfira nas atividades nem centralização de ordens. As equipes, inclusive seus lideres, são montadas de acordo com as necessidades, sendo basicamente ad hoc, e as soluções são buscadas entre os especialistas dos diversos módulos.
Organização Teia de Aranha
ESTRUTURA TRÍPLICE
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Borgatti Neto et al. (2003) propõem um modelo alternativo que inova ao colocar as pessoas no foco da estruturação da organização. Esses autores consideram que todas as tentativas anteriores não contemplam a abrangência necessária, exatamente porque não levam em conta uma atuação mais abrangente das pessoas na organização, de forma a estimula‑las a tomar atitudes em prol da melhoria continua. A esse modelo alternativo deram o nome de estrutura tríplice.
Assim, a estrutura tríplice é resultante de uma visão tridimensional da estrutura organizacional, contemplando que, além das atividades básicas, pode‑se demonstrar que as pessoas podem contribuir de maneira tríplice para a organização, sem se limitar ao seu cargo funcional, enriquecendo a sua atuação.
Para explica‑la, criou‑se a imagem de uma pirâmide com base triangular, de forma que diferentes perspectivas de atuação das pessoas na organização pudessem ser apreciadas ao mesmo tempo, não sendo excludentes, nem ficando sobrepostas. Assim, a forma de atuação de cada pessoa passa de uma perspectiva única para uma perspectiva tríplice.
Ao planificar a pirâmide, podem ser visualizadas as três perspectivas formais e concomitantes, e que potencialmente permite a atuação de qualquer um da organização.
Um dos pontos diferenciais da proposta é seu foco nas pessoas e não nos aspectos formais de relacionamento, como autoridade, especialização, processos ou projetos. A dinâmica estrutural que a configuração oferece não só permite que as pessoas ultrapassem os limites de suas funções como também os níveis de decisão. 
Apostila UNIP – Professor online disciplina – 2020
Artigo: Mercado de Trabalho, evolução recente e perspectivas. Passos, Ansiliero e Paiva.
Livro Texto – Unidade III - UNIP Interativa – Estruturas Organizacionais. Autor: Prof. Roberto M. Tomaoka. Colaboradores: Prof. Flavio Celso Muller Martin; Prof. Fabio Gomes da Silva
Prof. Mauricio Martins do Fanno. 
www.ipea.gov.br/pub/bemt/mt 26h.pdf 
https://agrego.net/departamentalizacao-funcional/
https://blog.luz.vc/o-que-e/tipos-de-departamentalizacao/