Gestão das Informações Livro-Texto - Unidade I

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Autor: Prof. Wilson Duarte Lapo 
Colaboradores: Prof. Flávio Celso Müller Martins
 Prof. Fernando Luz
Gestão das Informações
Professor conteudista: Wilson Duarte Lapo
Administrador e analista de sistemas, é graduado em Administração de Empresas e Análise de Sistemas pela 
Fundação Armando Álvares Penteado – Faap (1988). Possui mestrado pela University of Surrey (1989). É especialista 
em Administração de Empresas pela Universidade de Guarulhos (1995) e especialista em Ensino a Distância pela 
Universidade Paulista – UNIP (2011). É doutorando em Gestão Ambiental pela Universidade de São Paulo – USP na 
Faculdade de Saúde Pública – FSP.
Atua na área acadêmica como professor desde 1988: na Faap, nos cursos de Administração de Empresas, e na 
UNIP, desde 1991, nos cursos de Administração de Empresas, Ciências Contábeis, Economia, Gestão em Tecnologia da 
Informação, Tecnologia de Redes e Gestão em Turismo. É orientador de trabalho de curso e estágio supervisionado na 
UNIP e coordenador de estágio supervisionado no curso de Ciências Contábeis.
No mercado corporativo, atua como consultor em tecnologias da informação e nas áreas correlatas dos negócios 
empresariais. É proprietário da Consultoria, Assessoria, Sistemas e Tecnologia – CAST, fundada em 1991, sediada em 
São Paulo e especializada no atendimento a empresas de pequeno e médio porte e profissionais liberais. Atua desde de 
1983 como sócio da Worldata Informática Ltda., sediada em Mauá-SP, empresa fabricante de soluções e consultoria 
especializada em servidores de comunicação e internet.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
L315g Lapo, Wilson Duarte.
Gestão das informações. / Wilson Duarte Lapo. – São Paulo: 
Editora Sol, 2020.
144 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Cultura da informação. 2. Informação estratégica. 3. Sistemas 
de informação. I. Título.
CDU 658.011.56
U504.02 – 20
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Carla Moro
 Lucas Ricardi
Sumário
Gestão das Informações
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................8
Unidade I
1 CULTURA DA INFORMAÇÃO ........................................................................................................................ 11
1.1 O papel do administrador de sistemas de informação ......................................................... 11
1.2 Cultura da informação ....................................................................................................................... 14
1.3 Primeira regra da cultura da informação ................................................................................... 16
1.4 Cultura da informação adequada à empresa ........................................................................... 18
2 INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA ....................................................................................................................... 21
2.1 Informação e vantagem competitiva........................................................................................... 21
2.2 Vantagem competitiva ....................................................................................................................... 22
2.3 Tipos de vantagens competitivas ................................................................................................... 23
2.4 Fontes de vantagens competitivas ................................................................................................ 25
2.5 Conceito de sistemas de informação eficientes ...................................................................... 29
2.6 Informação estratégica como processo ...................................................................................... 30
3 INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA ....................................................................................................................... 32
3.1 Conceito ampliado de informação estratégica ........................................................................ 33
3.2 Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado ......................................................... 33
3.3 A visão e os autores de estratégia ................................................................................................. 37
3.4 A estratégia na visão ........................................................................................................................... 38
3.5 Objetivos da estratégia ...................................................................................................................... 41
3.5.1 Conceito de estratégia .......................................................................................................................... 41
3.5.2 Estratégia corporativa ........................................................................................................................... 42
3.5.3 Estratégia de posicionamento no setor ......................................................................................... 42
3.5.4 Estratégia competitiva .......................................................................................................................... 42
4 FUNCIONALIDADE INTERNA ....................................................................................................................... 42
4.1 Gestão sistêmica ................................................................................................................................... 43
Unidade II
5 SISTEMA DE INFORMAÇÕES COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA (VC) ..................... 48
5.1 Informações gerenciais e operacionais ....................................................................................... 49
5.2 Tipos de Sistemas de Informações Gerenciais .......................................................................... 50
5.3 A evolução dos sistemas integrados de gestão ....................................................................... 63
5.4 Características de um SIG ................................................................................................................. 66
5.5 Importância do ERP para as organizações ................................................................................. 69
5.6 ERP como fonte de vantagem competitiva............................................................................... 70
5.7 Desenvolvimento e implantação de sistema de informação ............................................. 71
5.8 Integração de sistemas de informação por intermédio de web services – 
serviços de rede internet, computação baseada em nuvens ou cloud computing.......... 79
5.9 Ferramentas CASE ................................................................................................................................ 83
6 SISTEMA DE INFORMAÇÕES EXCELENTE ............................................................................................... 83
6.1 PNQ como referencial de excelência ............................................................................................ 83
6.2 Breve revisão dos fundamentos de excelência do PNQ ........................................................ 84
6.3 Excelência em gestão do conhecimento e análise ................................................................. 86
6.4 Gestão das informações .................................................................................................................... 87
6.5 GESTÃO DO CAPITAL INTELECTUAL................................................................................................ 90
6.6 Capital intelectual ................................................................................................................................ 90
6.7 A gestão de marcas e patentes ....................................................................................................... 93
Unidade III
7 MONITORAÇÃO AMBIENTAL .....................................................................................................................102
7.1 Monitoração ambiental: conceito e importância .................................................................102
7.2 Monitoração da estratégia de posicionamento .....................................................................102
7.3 Monitoração da estratégia competitiva....................................................................................107
7.4 Monitoração da qualidade do negócio .....................................................................................109
7.5 Gestão da monitoração ambiental..............................................................................................113
8 ANÁLISE CRÍTICA DO DESEMPENHO GLOBAL....................................................................................115
8.1 Análise crítica do desempenho global da organização ......................................................115
8.2 Resultados da organização ............................................................................................................116
8.2.1 Resultados financeiros ........................................................................................................................ 116
8.2.2 Resultados relativos aos clientes e à sociedade ....................................................................... 117
8.2.3 Resultados relativos aos processos e fornecedores ................................................................ 118
8.2.4 Resultados relativos às pessoas e ao ambiente organizacional.........................................118
8.3 Sistema de indicadores ....................................................................................................................119
8.4 Conclusão ..............................................................................................................................................133
7
APRESENTAÇÃO1
Não sabendo que era impossível, foi lá e fez!
Bertolt Brecht
Esta disciplina visa definir os quesitos de excelência dos sistemas de informações operativos e 
estratégicos da empresa. Para isso, vamos aprender a identificar, selecionar e utilizar as informações 
necessárias ao processo de gestão empresarial e especificar indicadores estratégicos e operativos.
Estudaremos os aspectos envolvidos na administração de empresas em organizações com um grau 
elevado de informatização, utilizando sistemas integrados, e em redes de microcomputadores, com 
relevância na administração dos sistemas de informações existentes e nos impactos resultantes do uso 
de tecnologia da informação em relação aos resultados esperados, os resultados obtidos e os padrões de 
métricas organizacionais estabelecidos, por exemplo, por meio do Prêmio Nacional de Qualidade, que 
define critérios que são utilizados como base nas comparações.
Cabe aqui também descrever que a informação é mais que um fator de produção. Informação é o 
recurso que permite a efetiva combinação e utilização dos outros fatores de produção – informação é, 
de fato, a meta, um recurso que coordena a mobilização de outros ativos com a finalidade de melhorar 
a performance organizacional.
Como também na administração de sistemas de informação, foca-se aqui nos critérios de gestão do 
conhecimento e análise do PNQ e nos indicadores referentes aos resultados da organização. Parte-se do 
princípio de que a gestão da informação deve contribuir para o estabelecimento de metas desafiadoras 
para os principais resultados e permitir o estabelecimento de um conjunto de indicadores de desempenho 
da organização, de sua gestão e de seus produtos, assim como a busca e uso de referenciação interna e 
externa para entendimento dos níveis dos resultados obtidos e desejados e também a análise crítica dos 
resultados para o estabelecimento de planos de ação.
No que diz respeito aos processos de gestão do conhecimento e análise dentro da organização, 
considera-se que a administração de sistemas de informação deve contribuir para o desenvolvimento 
do processo de planejamento que acompanha tendências da economia, do mercado, das necessidades 
do cliente, da atuação da concorrência, das tecnologias, do mercado de trabalho e do ambiente legal e 
social, transformando as informações levantadas em parâmetros úteis para dirigir os planos.
1 Créditos: material baseado no livro do Prof. Manuel MEIRELES, Sistemas de Informação. E o autor agradece 
a valiosa colaboração de: Umberto Nanini, que escreveu o capítulo 4: O sistema de informações como fonte de vantagem 
competitiva; e Eudes L. de Castro, que escreveu o capítulo 6: Gestão do capital intelectual.
8
INTRODUÇÃO
A administração do sistema de informações deve levar em conta as exigências da gestão das 
informações da organização, da gestão das informações comparativas e da análise crítica do desempenho 
dos resultados.
São objetivos específicos capacitar o leitor a conhecer e apreender os princípios inerentes à gestão 
das informações da organização, em especial:
1. na fase de desdobramento das estratégias para a definição de: a. indicadores de desempenho 
utilizados para acompanhar e avaliar o êxito das estratégias; b. métodos de acompanhamento do 
progresso da implementação dos planos de ação; c. modos de assegurar que o desdobramento 
dos planos seja eficaz e coerente por meio de indicadores consistentes e integrados;
2. na seleção e utilização de informações necessárias para apoiar os projetos da organização;
3. na seleção dos principais tipos de informação relacionados aos principais processos e metas da organização;
4. no desenvolvimento de sistema de indicadores de desempenho da organização, levando-se em 
conta a integração das informações (sistema de informações executivas considerando conceitos 
como o balanced scorecard);
5. na forma de disponibilização e disseminação da informação aos usuários para assegurar a 
consecução das metas da organização.
Também buscaremos conhecer e apreender os princípios da gestão das informações comparativas, 
com ênfase na seleção e na utilização de informações comparativas com vistas a promover a melhoria 
do desempenho global da organização, contemplando:
1. a existência de um processo estruturado de benchmarking;
2. o estabelecimento de diretrizes e métodos para a busca de informações comparativas adequadas, 
dentro e fora do ramo de atividade e dos mercados da organização;
3. a definição dos principais tipos de informações comparativas utilizadas e como cada tipo se 
relaciona com os principais projetos, processos e metas da organização;
4. a existência de referenciais comparativos de excelência (para apoio à formulação de estratégias).
Compreenderemosos quesitos de uma análise crítica do desempenho da organização, em especial:
1. da forma como a alta direção participa na análise crítica do desempenho global e na utilização 
dessa análise para reforço dos valores e revalidação das estratégias da organização;
9
2. do modo de selecionar e utilizar informações necessárias para apoiar os principais processos e a 
melhoria do desempenho;
3. do processo de integração e correlação dos indicadores de desempenho referentes à satisfação 
dos clientes e ao mercado; finanças; pessoas; fornecedores e parceiros; produtos, processos e 
projetos organizacionais;
4. do processo de análise crítica do desempenho e uso da análise para estabelecer prioridades de melhoria.
Também são objetivos desta disciplina:
• Compreender a importância da existência de indicadores dos resultados da organização, possibilitando 
o uso de cinco áreas principais de resultados relativos: à satisfação dos clientes e do mercado; 
financeiros; às pessoas; aos fornecedores e aos parceiros; ao produto e aos processos organizacionais.
• Entender a importância e o uso de relatórios gerenciais adequados à organização e da tecnologia 
da informação para a disseminação das informações e o acesso a elas.
 Observação
Os dados são a matéria-prima no processo de obter informação 
eletronicamente processada, assim como na vida real.
11
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
Unidade I
1 CULTURA DA INFORMAÇÃO
A cultura da informação é um componente importante na administração dos sistemas de informação, 
uma vez que está intimamente ligada e é formadora da cultura organizacional, pois ocorre o envolvimento 
das relações tecnológicas com a realidade da empresa no que diz respeito à informatização das ações 
reais do dia a dia com a informatização dos processos, passando para o mundo virtual as operações do 
mundo real.
Esse aspecto influencia demasiadamente na cultura organizacional, que também é impactada pela 
cultura da informação, em que o computador, as redes de computadores e a tecnologia móvel assumem 
papel importante, dando velocidade e atualização no processo de obter informações que deseja-se que 
sejam cada vez mais rápidas e precisas, em que a informação é o fator importante para a tomada de 
decisão e contribui diretamente no resultado da empresa.
A cultura da informação, de uma forma simplificada, é o modo como as pessoas utilizam a informação 
– informação esta difundida por tecnologia. As redes de computadores e os recursos de multimídia 
possibilitam a partilha da informação, mas, importante: não garantem o uso inteligente da informação.
1.1 O papel do administrador de sistemas de informação
Para entender o papel do administrador de sistemas de informações, precisamos ter em mente estes 
dois conceitos: o conceito de administrador e o conceito de sistema de informações.
O conceito de administrador opõe-se ao de operador – aquele que opera, aquele que executa 
atividades. O administrador (qualquer que seja seu nível dentro da organização, presidente, 
vice-presidente, diretor, gerente etc.) não opera: ele lidera e coordena pessoas conduzindo o esforço 
destas para um mesmo fim.
Quando falamos em administração ou em administrador, devemos ter em mente esse conceito. 
O administrador lida com pessoas, fazendo-as fazer. Para que as pessoas executem as suas ações 
operacionais, isto é, ações imediatamente realizáveis, é necessário que tais ações tenham sido previamente 
planejadas. Daqui podemos derivar duas coisas: o operador executa atividades previamente planejadas; 
o administrador planeja as atividades que o operador deve realizar. Mas qual é, afinal, o objetivo de 
tais atividades executadas pelos operadores e previamente planejadas pelo administrador? O objetivo é 
assegurar a sobrevivência contínua da organização, priorizando determinados valores.
Até hoje, não temos uma definição que possa ter uma aceitação universal pacífica para o termo 
sistema de informação. Uma definição é a de que se trata de um esforço organizado para prover 
12
Unidade I
informações que permitam à empresa decidir e operar. Nota-se, assim, que uma corporação basicamente 
tem dois grandes tipos de sistemas de informação: os que se destinam à decisão e os que se destinam à 
operação. Por extensão, podemos dizer que os sistemas de informação dentro de uma organização são 
estratégicos – quando se destinam ao apoio para tomada de decisões administrativas, ou são operativos 
ou operacionais – quando apoiam a realização de ações imediatamente executáveis por operadores.
Dentro desses dois tipos básicos de sistemas de informação, podemos classificar os sistemas de 
informação pelo processo ao qual eles primordialmente atendem. Desta forma, podemos afirmar que, 
numa organização, temos tantos sistemas de informação quantos processos tivermos estabelecidos.
Sabe-se que o papel do administrador é liderar e coordenar pessoas conduzindo o esforço delas 
para um mesmo fim. E que fim é este, no que se refere à questão da informação? É garantir meta de 
sobrevivência que requer informação ótima.
A administração de sistemas de informação é uma ação administrativa que obedece a um escopo 
maior, escopo esse contido no Planejamento Estratégico da Informação (PEI) . O PEI nada mais é, na sua 
essência, que a expressão de uma meta de sobrevivência vital da organização, que exige informação 
ótima, isto é: informação certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. O PEI é o resultado do 
desdobramento da meta de sobrevivência.
Por sua vez, ao ser desdobrado o PEI, produz o plano diretor de informática, que contém os 
elementos que expressam a estratégia da informação. Geralmente, ocupa-se da expansão, da ampliação, 
da modernização ou do planejamento e implantação do sistema de informações. O plano diretor de 
informática é, assim, o desdobramento do planejamento estratégico da informação e, uma vez realizado, 
conduz à existência de um sistema de informações que, idealmente, deve operar com efetividade.
Portanto, o plano estratégico da informação é subordinado ao plano estratégico da organização, 
e aquele não pode ser concebido sem este último. A ação de administrar sistemas de informação é, 
essencialmente, uma ação de cunho gerencial, e só tem sentido como ação coerente e contributiva para 
as metas de sobrevivência da organização. Tal ação deve estar intimamente ligada ao plano diretor de 
informática que é a expressão tática do planejamento estratégico da informação.
Qualquer empresa, em qualquer momento da sua existência, está sob a ameaça real ou potencial 
de não sobreviver. A continuidade temporal de qualquer organização está sempre sendo posta à prova.
Para fazer frente a essa ameaça, a alta administração da empresa elabora um conjunto de 
contramedidas que anulam ou reduzem a intensidade da ameaça. A esse conjunto de contramedidas, 
planejadas para terem seus efeitos durante alguns anos, damos o nome de metas de sobrevivência, 
e uma vez explicitadas, constituem o planejamento estratégico corporativo. Uma dessas metas de 
sobrevivência, usualmente, é a de informação ótima.
Ou seja: para que a sobrevivência da empresa seja assegurada, é necessário um grande conjunto 
de causas (contramedidas ou metas de sobrevivência) e, entre estas, está a necessidade de informação 
ótima: informação certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isso implica decidir:
13
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
•	 o que deve ser informado, ou seja, a síntese dos dados originais;
•	 por que se deve proceder à informação;
•	 quem informa ou deve ser informado;
•	 como deve ser informado, isto é: a forma do relatório;
•	 quando o usuário deve ser informado: a especificação temporal a partir da qual a informação 
deve estar disponível ou entregue.
A meta de sobrevivência que requer informação ótima deve ser realizada por meio de um certo 
conjunto de ações operacionais, isto é, ações imediatamente realizáveis pelos operadores da corporação, 
quaisquer que sejam eles. Não basta definir a meta de informação ótima para quesua existência 
passe a ser observada na organização. É preciso um longo caminho de desdobramento da meta de 
sobrevivência, de forma que esta torne-se realizável. O desdobramento da meta de sobrevivência 
da informação ótima em ações que expressem essa característica é uma ação administrativa de 
planejamento, e tal ação cabe ao administrador.
O administrador que se ocupa da informação sabe que os objetivos dos seus esforços de liderança e 
coordenação de pessoas devem satisfazer a necessidade de informação de inúmeros clientes (internos 
e externos) da organização. Esse é o fim da sua ação administrativa: prover os diversos clientes da 
empresa com informação ótima. Desta forma, ele precisa conhecer o que quer dizer informação ótima 
para cada um dos clientes da organização:
• os operadores que requerem informações para atender as necessidades de seus clientes 
(funcionários, consumidores, fornecedores, sindicatos, comunidade, governos);
• os administradores (alta administração e gerência) que requerem informações para atender as 
necessidades dos acionistas (muitas vezes, usa-se o termo gerente, em vez de administrador. 
Neste caso, devemos entender qualquer indivíduo que, dentro da empresa, exerça atividade de 
liderança e coordenação de pessoas).
Para prover a informação ótima, o administrador que se ocupa da informação deve ter ao seu dispor 
alguns meios sobre os quais possui autoridade e pelo uso adequado dos quais responde (responsabilidade). 
Tais meios, usualmente, podem ser divididos em algumas categorias:
• mão de obra;
• meio ambiente;
• máquinas;
14
Unidade I
• matéria-prima;
• métodos e medidas.
Fazendo uso de meios específicos, adequadamente arranjados, o administrador da informação deve prover 
a informação ótima que a empresa requer para a sua sobrevivência. Tais meios normalmente constituem:
• mão de obra: analistas de sistemas, programadores, operadores/digitadores (isto é: peopleware);
• meio ambiente: salas de trabalho, espaço físico;
• máquinas: equipamentos, rede; terminais, tecnologia informática (isto é: hardware);
• matéria-prima: dados, programas (isto é: base lógica de dados);
• métodos: processo para planejar, implementar e assegurar continuamente a informação ótima; 
programas (software);
• medidas: indicadores que adequadamente aplicados mostrem o nível de efetividade da informação.
A este conjunto de meios ou causas damos o nome de sistema de informação, cujo fim é prover 
informação ótima. O administrador de informação que gerencia as causas que contribuem para tal fim 
designa-se administrador de sistemas de informações.
Entende-se que cabe ao administrador de sistemas de informação decifrar o intrincado 
quebra-cabeça de determinar quais informações o sistema requer e como elas devem fluir e se articular. 
Em suma: o papel do administrador de sistemas de informação é criar e manter o sistema de informações 
vitais que maximizem a eficácia da ação gerencial.
1.2 Cultura da informação
Não basta falar do papel do administrador do sistema de informações. Tal administrador não é uma 
pessoa isolada do meio em que atua: ele faz parte do meio, do ambiente e, portanto, ele faz parte de um todo 
maior, que é a organização. E toda e qualquer organização possui o que se denomina cultura − um conjunto 
de crenças, de valores, de princípios geralmente comuns à maioria das pessoas que nela trabalham.
Marchand (1997, p. 6) afirma que a cultura da informação é vital para a empresa que quer mudar, isto é, para 
a empresa que quer ajustar-se para superar ameaças reais ou potenciais, internas ou externas; para a empresa que 
quer adequar-se aos novos mercados, aos desafios da economia. Afirma, assim, que a cultura da informação é algo 
importante para as organizações. Mas o que é a cultura da informação? Marchand dá a resposta: é o conjunto de 
valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma como as pessoas, dentro da organização, avaliam, 
aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e utilizam a informação. É a forma, portanto, como as 
pessoas lidam ou encaram a informação; a importância que atribuem a ela. E adverte: a cultura da informação não 
é apenas uma parte da cultura organizacional; é um conjunto muito específico dessa cultura organizacional.
15
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
Adequar a empresa aos mercados nos quais ela se insere requer planejamento − requer a ideia de 
como o mercado será no futuro. Para tanto, a empresa necessita da assimilação de diversas fontes de 
informação referentes à própria empresa, às demais empresas concorrentes, às empresas do mesmo 
setor, do mesmo mercado; referentes à tecnologia, a aspectos sociais, políticos etc. Ou seja: para que 
a empresa possa se adequar, possa se ajustar ao mercado, ela precisa antever o futuro, e isso requer 
uma série de informações, essas procedentes de diversas fontes que necessitam ser sintetizadas para 
serem apreendidas. E isso só é possível se as pessoas, dentro da organização, possuírem uma cultura da 
informação que valorize ou leve em conta tais aspectos.
Neste sentido, a cultura da informação, a valorização da informação e uma postura proativa para 
com a informação passam a ser relevantes para as empresas, especialmente aquelas que querem vencer 
os desafios impostos pelo mercado. Essa concepção não é nova: a escola de pensadores associados à 
Teoria dos Sistemas deu uma relevante atenção à informação. A escola sistêmica afirma que administrar 
é tomar decisões (SIMON, 1965, p. 20), e para tomar decisões é preciso dispor de informações. Logo: a 
administração consiste na capacidade de utilizar informações para a tomada de decisões.
A concepção sistêmica de organização está centralizada, portanto, na tomada das decisões necessária 
à realização dos objetivos, de forma eficaz. Para tal, a informação deve ser planejada de forma a facilitar a 
tomada de decisões. Como as decisões dependem das informações e estas das comunicações, conclui-se que 
a organização é construída a partir da análise das necessidades de informações e das redes de comunicações.
O planejamento da organização é desenvolvido observando-se as seguintes fases:
• especificação dos objetivos com apoio nas informações sobre as tendências econômicas, políticas, 
sociais e tecnológicas, bem como na disponibilidade de recursos;
• determinação dos subsistemas de decisões e dos principais problemas que normalmente 
caracterizam o empreendimento;
• análise das medidas e dos critérios de decisões e especificações das necessidades de informações 
exatas e oportunas;
• projeto dos canais de comunicação para facilitar o fluxo de informações e a coordenação, bem 
como para invalidar os conflitos, as distorções de sentido das palavras etc.;
• agrupamento dos centros de decisão com o fim de reduzir ou eliminar os problemas de comunicação 
e de melhorar a comunicação.
 Observação
A cultura da informação, de uma forma simplificada, é o modo como as 
pessoas utilizam a informação – informação esta difundida por tecnologia. 
As redes de computadores e os recursos de multimídia possibilitam a 
16
Unidade I
partilha da informação, mas, importante: não garantem o uso inteligente 
da informação.
A falta de uma cultura da informação adequada e de uma visão comum da importância da 
informação para a empresa dificultam a forma como as pessoas analisam, recolhem, organizam, 
processam, comunicam e utilizam a informação. E dificuldades com a informação significa não saber 
utilizar adequadamente a informação, significa ter dúvidas quanto à forma de obter resultados por 
meio da informação.
Uma questão se impõe agora: há alguma regra fundamental para uma cultura da informação? A 
resposta a esta questão é dada por Sashkin e Kiser na seção seguinte.
 Lembrete
A cultura da informação não é apenas uma parte da cultura 
organizacional, mas um conjunto muito específico dela.
1.3 Primeira regra da cultura da informação
Quando se fala em cultura organizacional, deve estar implícito o que faz parte de tal culturae o que 
não faz parte, ou seja: deve estar bem claro quais são os elementos de uma cultura organizacional. Para 
responder a esta questão, há inúmeros autores, mas privilegiamos Sashkin e Kiser.
Esses dois autores preocuparam-se com as questões inerentes à cultura das organizações com foco 
no cliente. Realizaram e aplicaram pesquisas sobre liderança, participação e mudança organizacional 
durante mais de vinte anos. Nos últimos anos, os trabalhos concentraram-se na liderança de alto nível, 
sendo autores de Leader behavior questionnaire (the visionary leader), livro amplamente usado em 
pesquisas e desenvolvimento de executivos. Dentre seus trabalhos de consultoria, estão projetos sobre a 
avaliação da excelência organizacional por meio da liderança.
Kenneth Kiser passou mais de uma década trabalhando com a alta gerência de uma grande variedade 
de organizações a fim de melhorar a qualidade e o desempenho organizacional. Formou-se bacharel em 
ciências políticas e economia e fez mestrado em sociologia na Universidade Estadual de Oklahoma. Fez 
doutorado na Universidade Estadual de Ohio. Ambos são coautores de Putting total quality management 
to work, em que abordam os alicerces da qualidade total.
A obra analisa três alicerces importantes da qualidade total:
a. o primeiro fator diz respeito às ferramentas técnicas;
b. o segundo concentra-se no cliente como foco da qualidade total;
17
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
c. o terceiro é a cultura da organização, que se baseia em determinados valores e na visão da liderança.
Segundo Sashkin e Kiser (1994, p. 71), oito são os elementos cruciais da cultura de TQM:
• elemento da cultura 1: as informações devem ser usadas para aperfeiçoar processos, e não para 
julgar nem controlar as pessoas;
• elemento da cultura 2: autoridade deve ser igual a responsabilidade;
• elemento da cultura 3: deve haver recompensas pelos resultados;
• elemento da cultura 4: a cooperação, não a competição, deve ser a base para o trabalho conjunto;
• elemento da cultura 5: os funcionários devem ter estabilidade no emprego;
• elemento da cultura 6: deve haver um clima de justiça;
• elemento da cultura 7: a remuneração deve ser justa;
• elemento da cultura 8: os funcionários devem ter participação no capital da empresa.
 Observação
A informação é para aperfeiçoar processos, não para controlar pessoas. 
Esta é a primeira regra de uma cultura organizacional com foco nos clientes 
(internos e externos); é a primeira regra de uma cultura da informação.
Vale a pena repetir as palavras destes autores: as informações devem ser usadas para aperfeiçoar 
processos, e não para julgar nem controlar as pessoas. Este é o primeiro elemento crucial de uma 
cultura organizacional.
Além dessa primeira regra, a cultura organizacional torna-se mais forte se a organização dispuser de 
pessoas que, segundo Taylor (1993), possuam os seguintes conhecimentos ou habilidades:
• conhecimento sobre as fontes de informações existentes (formais ou informais);
• capacidade para utilizar tais fontes, sabendo interagir com pessoas ou sistemas de informações;
• preparo para avaliar a qualidade das informações, quanto à sua confiabilidade, precisão, 
atualidade etc.;
barba
Realce
18
Unidade I
• habilidade para saber identificar os problemas e as informações que são necessárias para resolvê-los;
• capacidade para identificar e acessar as informações necessárias para encontrar soluções para os problemas;
• habilidade para aplicar as informações obtidas na solução de problemas;
• habilidade para articular, organizar e comunicar informações às demais pessoas da empresa de 
modo apropriado.
1.4 Cultura da informação adequada à empresa
Uma outra questão surge: há diferentes tipos de cultura da informação?
A resposta a essa questão é afirmativa: para cada tipo de organização há uma cultura da informação 
mais adequada à empresa; é definida por meio de dois critérios importantes:
• o grau de incerteza da informação sobre o mercado;
• o grau de complexidade da informação sobre produtos e processos.
Desta forma, para se estabelecer a cultura da informação mais adequada a uma organização, é preciso 
responder a estas duas questões:
• Qual é o grau de incerteza da informação sobre o mercado dos nossos produtos ou serviços? 
É alto? É baixo?
• Qual é o grau de complexidade da informação sobre os nossos produtos e nossos processos? 
É alto? É baixo?
Dependendo das respostas, é possível encontrar a cultura da informação mais adequada à organização, 
de forma a garantir a sobrevivência dela.
Cultura mais adequada, neste caso, significa que a forma como as pessoas analisam, recolhem, 
organizam, processam, comunicam e utilizam a informação é a mais apropriada à estratégia global da 
empresa, é a mais apropriada às metas da empresa.
19
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
Analise a matriz abaixo:
Antecipar
Evitar erros e 
problemas
Alta incerteza da 
informação sobre 
o mercado e baixa 
complexidade da 
informação sobre 
produtos e processos
Criar
Redefinir novas condições 
de sucesso; enfrentar 
ameaças e explorar 
oportunidades
Alta incerteza da 
informação sobre o mercado 
e alta complexidade da 
informação sobre produtos e 
processos
Controlar
Monitorar erros e 
problemas
Baixa incerteza da 
informação sobre 
o mercado e baixa 
complexidade 
da informação 
sobre produtos e 
processos
Adaptar
Corrigir erros e 
problemas
Baixa incerteza da 
informação sobre 
o mercado e alta 
complexidade da 
informação sobre 
produtos e processos
Grau de 
incerteza da 
informação 
sobre o 
mercado
Complexidade da 
informação sobre 
produtos e processos
AltaBaixa
Baixo
Alto
Figura 1 – Matriz para definição da cultura da informação adequada a uma organização em função do grau de incerteza da 
informação sobre o mercado e da complexidade da informação sobre produtos e processos
A matriz mostra que, dependendo das respostas dadas, encontra-se uma das quatro culturas típicas:
• cultura da informação para controlar;
• cultura da informação para adaptar;
• cultura da informação para antecipar;
• cultura da informação para criar.
Cultura da informação para controlar, para monitorar erros e problemas − adequada para empresas 
com baixa incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade de produtos e processos. Por 
exemplo: uma fábrica de calçados.
20
Unidade I
Nas organizações em que a cultura da informação está voltada para controlar, a informação é usada 
como meio de exercer influência ou poder sobre outros. É uma cultura típica das empresas tipo máquina 
− no dizer de Gareth Morgan (1996) − com sólida cultura da informação baseada no controle e na 
“necessidade de saber”.
Cultura da informação para adaptar, para corrigir erros e problemas − com baixa incerteza da 
informação sobre o mercado e alta complexidade de produtos e processos. Por exemplo, uma empresa 
do setor químico-farmacêutico.
Nas organizações em que a cultura da informação é para adaptar − ajustar, afinar ou reparar 
processos − as informações sobre fracassos e êxitos são importantes para provocar mudanças desejáveis.
Cultura da informação para antecipar, isto é, para evitar erros e problemas adequados às empresas 
com alta incerteza da informação sobre o mercado e baixa complexidade da informação sobre seus 
produtos e processos. Por exemplo, uma empresa distribuidora de valores que negocie moedas (câmbio).
As empresas com uma cultura da informação voltada para antecipar procuram informações para 
tomar decisões que ajudem a antever o futuro e mudar as próprias atitudes.
Cultura da informação para criar, isto é, para redefinir novas condições de sucesso, para enfrentar 
ameaças e oportunidades, adequada a empresas com alto grau de incerteza da informação sobre o 
mercado e alta complexidade da informação sobre produtos e processos. Por exemplo, empresa de 
propaganda ou de pesquisa sobre novos produtos e tecnologias.
As empresas com uma cultura da informação voltada para criar usam a informação para redefinir 
novasoportunidades.
Resumidamente, para seu entendimento geral, temos a abordagem dos tópicos a seguir:
A cultura da informação, em síntese, é o modo como as pessoas usam a informação, e tal cultura 
reflete a importância que os administradores atribuem à informação. Numa abordagem mais ampla, o 
uso da informação tende para um dado resultado. Os resultados possíveis podem ser simplificadamente 
divididos em quatro tipos: controlar, adaptar, antecipar e criar. Cada um desses tipos caracteriza uma 
específica cultura da informação. Mas são tipos puros, extremos. Obviamente, as organizações podem 
ter predominantemente um desses tipos ou a mistura de dois deles com mais intensidade.
O papel do administrador de sistemas de informação é prover para a organização informação ótima, 
isto é: informação certa, no tempo, no lugar e na forma desejada. Isto implica que o administrador de 
sistemas de informação deve decidir:
•	 o que deve ser informado, ou seja, a síntese dos dados originais;
•	 por que se deve proceder à informação;
21
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
•	 quem informa ou deve ser informado;
•	 como deve ser informado, isto é: a forma do relatório;
•	 quando o usuário deve ser informado: a especificação temporal a partir da qual a informação 
deve estar disponível ou entregue.
Qualquer organização tem, quer esteja consciente ou não disso, uma cultura da informação, que pode 
ser definida como o conjunto de valores, atitudes e comportamentos que influenciam na forma como 
as pessoas, dentro da organização, avaliam, aprendem, recolhem, organizam, processam, comunicam e 
utilizam a informação, ou seja: é a forma como as pessoas lidam com a informação ou como a encaram; 
a importância que atribuem a ela.
Segundo Sashkin e Kiser (1994, p. 71), um dos elementos cruciais de uma cultura organizacional 
refere-se ao uso da informação. Para estes autores, as informações devem ser usadas para aperfeiçoar, 
e não para julgar nem controlar as pessoas. Isso é tão importante que pode ser considerado como a 
primeira regra de uma cultura da informação.
Para cada tipo de organização há uma cultura da informação mais adequada, que pode ser definida 
por meio de dois critérios importantes: pelo grau de incerteza da informação sobre o mercado e pelo 
grau de complexidade da informação sobre produtos e processos.
2 INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA
A importância da informação, atualmente, nas organizações, é peça-chave importante e decisiva no 
processo administrativo e gerencial, sendo estratégica para a manutenção da organização no mercado e 
para sua sobrevivência, bem como para sua vantagem competitiva em uma posição elevada em relação 
à concorrência.
A informação competitiva, ou informação estratégica, é necessária para auxiliar a criar e manter 
uma vantagem competitiva sobre a concorrência. Um sistema de informações competitivas deve ser 
definido a partir da vantagem competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter e, 
mais especificamente, a partir dos fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto é, nas causas da 
vantagem competitiva.
2.1 Informação e vantagem competitiva
Este tópico se refere a como a informação se relaciona com vantagem competitiva; e para atender 
aos requisitos atualmente impostos pela cultura da informação relativos à velocidade da informação, à 
acuracidade, à certeza e à disponibilidade desta, temos, segundo Gilbert, a necessidade de classificá-la 
e entendê-la.
Gilbert (1997, p. 9), professor de Administração do IMD, no artigo intitulado O que vale é a estratégia, 
aborda os sistemas de informação, classificando-os em dois tipos:
22
Unidade I
• de informação operativa, que ajuda as diversas funções a executar algumas tarefas especializadas;
• de informação competitiva, necessária para auxiliar a criar e manter uma vantagem competitiva 
sobre a concorrência.
O sistema de informação competitiva concentra-se em três pontos:
a. na vantagem competitiva, que requer certos:
b. fatores-chave de sucesso (fontes da vantagem competitiva), cada um deles apoiado por um:
c. grupo de informação, composto por base de dados, que contém a informação necessária 
para alcançar um determinado fator-chave de sucesso; e por aplicativos destinados a 
distribuir a informação.
Diz o autor que a aplicação de um sistema de informação competitiva deve iniciar-se a partir da 
fórmula competitiva (vantagem competitiva). Esta última depende não da grande força de uma ou 
outra função, mas das relações efetivas entre funções diversas. Sem essas relações, a fórmula competitiva 
não dá resultado. Essas relações são fatores-chave de sucesso da fórmula.
Ou seja: a aplicação de um sistema de informação competitiva deve estar associada à vantagem 
competitiva que a empresa possui, pretende conquistar ou manter e, mais especificamente, aos 
fatores-chave dessa vantagem competitiva, isto é, as causas da vantagem competitiva.
2.2 Vantagem competitiva
Este é o item de maior interesse e busca pelas organizações atualmente, em que se procura qualquer 
característica diferenciadora como veremos a seguir, mas que nos leve à evidência em relação às outras 
empresas, os concorrentes (principalmente) e aos clientes. E o que é uma vantagem competitiva?
Para alcançarmos e mantermos este nível de vantagem competitiva, precisamos atuar à frente dos 
demais players no mercado, e isso nos obriga a utilizarmos as mais modernas ferramentas de Tecnologia 
da Informação (TI).
Isso quer dizer que o sistema de informação, especialmente o sistema de informações estratégicas, 
deve derivar da vantagem competitiva? Sim, a afirmação está correta; ele deve propiciar todas as 
informações para que estejamos sempre atualizados e com elevado grau de acuracidade em relação às 
informações para montar a base para a tomada de decisão, por exemplo. Vejamos os conceitos.
O conceito de vantagem competitiva foi desenvolvido com precisão por Zaccarelli (1996, p. 67):
[...] é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que os 
clientes reconhecem como um diferenciador positivo em relação a outras 
empresas e, por isso, são atraídos para comprar da empresa.
23
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
A palavra “qualquer” – diz Zaccarelli (1996) – pretende salientar que não é indispensável que a 
característica, que é a vantagem competitiva, dê um acréscimo de valor para o cliente. O acréscimo de 
valor é sempre desejável, porém, não é obrigatório.
A condição de reconhecimento pelos clientes exclui da estratégia aspectos considerados usualmente 
como da máxima importância. O exemplo mais chocante é o custo baixo de produção com preço de venda 
alto. Ter custo de produção baixo, por não ser reconhecível pelos clientes, não é vantagem competitiva.
De uma forma geral, não dão vantagem competitiva todos os aspectos internos da empresa que não 
refletem no relacionamento com os clientes.
A última condição – atrair ainda mais os clientes – também pode parecer dispensável, mas 
existem situações em que a diferenciação é percebida e reconhecida, porém o cliente não está 
disposto a pagar por ela.
No entender de Zaccarelli (1996), a vantagem competitiva é um fator decisivo para o sucesso da 
empresa sobre os concorrentes, e uma vantagem competitiva firme e duradoura é suficiente para garantir 
o sucesso da empresa (p. 69). Por seu turno, uma desvantagem competitiva também é suficiente para o 
fracasso (p. 71).
Toda estratégia moderna, para Zaccarelli (1996, p. 76), existe em função da vantagem competitiva 
de hoje e do futuro:
A lógica da competição tem coisas estranhas: estamos habituados à lógica 
com valores absolutos, e a lógica da competição é eminentemente do 
comparativo. O que impacta é ter ou não uma vantagem competitiva, e 
pouco importa se seu valor absoluto for grande ou pequeno.
2.3 Tipos de vantagens competitivas
Mas se a vantagem competitiva “é qualquer característica do produto ou serviço da empresa que 
os clientes reconhecem”, a vantagem competitiva só pode residir no produto ou no serviço. Ou seja: o 
locusda vantagem competitiva é o produto ou o serviço. Desta forma, são errôneas expressões do tipo 
“a empresa tem vantagem competitiva porque está localizada perto das fontes de suprimento” ou “a 
empresa tem grande vantagem competitiva porque possui tecnologia de produção inovadora”. Fontes 
de suprimento próximas e tecnologia de produção inovadora – já que não surgem no produto, pois não 
podem ser reconhecidas pelos consumidores – não são vantagens competitivas. São, no máximo, fontes 
de vantagens competitivas.
Quando um consumidor compara produtos oriundos de fornecedores distintos (por exemplo, 
sapatos) a escolha recai no par de sapatos que, para ele, apresenta vantagem sob a ótica de um ou 
mais critérios. A empresa fabricante dos sapatos, que ganhou a preferência desse consumidor, obteve 
vantagem competitiva. Obviamente, o local da fábrica (perto ou longe das fontes de suprimentos) e a 
tecnologia de produção (inovadora ou não) não entram no julgamento do consumidor.
24
Unidade I
Que critérios podem ser relevantes para um consumidor, ao comparar e escolher produtos? 
Obviamente, critérios de interesse imediato do consumidor e presentes – direta ou indiretamente – no 
produto. Que critérios podem ser esses?
Contador (1996) dá a esses critérios o nome de campos da competição. Campo da competição nada 
mais é, portanto, do que o locus em que a empresa busca vantagem competitiva; nada mais é do que 
possível critério para comparação e escolha dos produtos pelos consumidores. Os possíveis critérios 
de escolha por parte dos consumidores (vantagens competitivas) ou os macrocampos nos quais uma 
empresa pode competir com outras, segundo Contador, são:
• competição em preço;
• competição em produto;
• competição em prazo;
• competição em assistência;
• competição em imagem.
Pela ótica das empresas, os macrocampos da competição podem ser desdobrados em 16 campos da 
competição, a saber:
•	 competição em preço: (1) em menor preço; (2) em guerra de preço; (3) em promoção; (4) maior 
prazo de pagamento;
•	 competição em produto: (5) em projeto do produto; (6) em qualidade do produto; (7) em 
variedade de modelos; (8) em novos produtos;
•	 competição em prazo: (9) menor prazo de cotação e negociação; (10) menor prazo de entrega;
•	 competição em assistência: (11) assistência antes da venda; (12) durante a venda; (13) após 
a venda;
•	 competição em imagem: (14) imagem do produto, da marca e da empresa; (15) imagem 
preservacionista; (16) imagem cívica.
Mas Contador vai mais longe na sua obra: ele afirma que, para uma empresa ter vantagem competitiva 
num dado campo – por exemplo: menor preço –, precisa ter fontes dessa vantagem competitiva. A 
empresa não pode competir em menor preço se ela não se constituir em uma máquina poderosa para 
gerar produtos com custos menores. Para tal, a empresa precisa ter tudo aquilo que contribui para ela 
competir e vencer em menor preço. São as fontes da vantagem competitiva; são os fatores críticos de 
sucesso para a vantagem competitiva; são – nas palavras de Contador – as armas da competição.
25
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
Se uma empresa pretende competir no campo da competição menor preço, deve possuir um conjunto 
específico de armas; se quer competir em menor prazo de entrega, deve possuir outro conjunto de armas.
O sistema de informações não é – nem nunca poderá ser – para as empresas uma vantagem 
competitiva, mas sim fonte de vantagem competitiva, origem de vantagem competitiva. Porém, o sistema 
de informações só será fonte de vantagem competitiva se contribuir para aprimorar as características da 
vantagem competitiva. A empresa compete ou pretende contribuir em menor preço?
O sistema de informações deve ajudar a empresa a reduzir custos. A empresa compete ou pretende 
competir em menor prazo de entrega? O sistema de informações deve ajudar a reduzir prazos.
 Observação
Não é o fato de implementar um sistema de informações que acarreta 
em vantagem competitiva, e sim uma seleção de estratégias e armas que 
estabelece a excelência e a obtenção da VC.
2.4 Fontes de vantagens competitivas
Dada uma determinada vantagem competitiva a alcançar – por exemplo, menor preço –, a empresa 
deve ter fontes ou armas adequadas para obter tal vantagem competitiva.
Contador (1996) enumera centenas de armas da competição que foram sintetizadas para 54 por 
Meireles (1999). Para uma empresa de produto fortemente tangível as 54 armas são as mostradas 
no quadro 1. Contador (1996) afirma que cada arma da competição tem uma relevância maior ou 
menor na busca da vantagem competitiva. E, dessa forma, associou cada arma ao campo ou campos da 
competição, de acordo com a importância da arma para o mesmo. Isso pode ser observado nos quadros 
seguintes. Observe a arma 39, sistema de informações eficientes, e veja como ela impacta em quase 
todos os campos da competição.
Quadro 1 - Rol das 54 armas de uma empresa com output altamente tangível
Rol das 54 armas (para produtos tangíveis)
1 Estudo de movimentos 28 Empowerment
2 Estudo de tempos 29 Trabalho em equipe/decisões em grupo
3 Automação industrial 30 Pagamento do salário acima do mercado
4 Estudos p/ redução tempos de espera 31 CCQ – Círculos do Controle da Qualidade
5 Melhoramento contínuo do processo 32 Tecnologias adequadas no processo produtivo
6 Tamanho reduzido lote de fabricação 33 Tecnol. adequadas nos proc. técnico-admin.
7 Tempo reduzido espera lote em process. 34 Parcerias tecnológicas p/ processo produtivo
8 Célula de manufatura 35 Parcerias tecnológicas para produto
9 Operação just-in-time 36 Tecnologias inovadoras de processo
26
Unidade I
10 MRP-I, MRP-II ou Kanban 37 Organograma achatado
11 Troca rápida de ferramentas 38 Despesas administrativas reduzidas
12 Logística interna ágil 39 Sistemas de informação eficientes
13 Agilidade na reprogramação da produção 40 SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente
14 Máquinas flexíveis 41 Venda direta ao consumidor ou franquia
15 Kaizen 42 Engenharia de produto atualizada e ágil
16 CEP – Controle Estatístico do Processo 43 Engenharia concomitante ou simultânea
17 Matérias-primas/componentes c/ qualidade 44 Agilidade na preparação modelos/prot/ferram.
18 Controle da Qualidade Total 45 Projeto de embalagem do produto
19 Fornecimento no prazo 46 Utilização de materiais/componentes inovad.
20 Desenvolvimento de fornecedores 47 Ampla rede de distribuição
21 Relacionamento cooperativo c/ fornecedores 48 Equipe de vendas agressiva
22 Multi-habilidade da mão de obra 49 Pesquisa concorrencial: preço, qualid., prazo
23 Treinamento da mão de obra fabril 50 Vendas publicitárias elevadas
24 Treinamento de pessoal técnico-administrat. 51 Telemarketing
25 Treinam. p/ desenvolver espírito participativo 52 Controle e combate à poluição ambiental
26 Distribuição ganhos de produtividade/lucros 53 Reciclagem intensiva de resíduos
27 Estabilidade no emprego 54 Realização de projetos comunitários
Fonte: Costa (2001).
Estas armas foram apontadas por Contador como principais para empresas de produtos tangíveis. 
Contador, porém, considera esta lista passível de ser ampliada pelas organizações. Mais importante do 
que o rol de armas é o conceito apresentado. Uma empresa necessita estabelecer as armas que deve ter 
considerando a vantagem competitiva a alcançar.
Quadro 2 - Armas da competição e sua relação com os campos da competição.
Armas e campos: relação otimizante Preço Competição em produto Prazo Assistência Competição em imagem
Número 
da arma
Macroarmas
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armas da competição
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1 Produtividade fabril
1 1.1 Estudo de movimentos * * * *
2 1.2 Estudo de tempos (cronometragem ou outra técnica) * * * *
3 1.3 Automação industrial * * * * * * *
4 1.4 Estudospara redução do tempo de espera do homem e da máquina * *
5 1.5 Melhoramento contínuo no processo * * * * * * * *
2 Rapidez de manufatura
6 2.1 Tamanho reduzido do lote de fabricacão * *
7 2.2 Tempo reduzido de espera do lote em processamento *
27
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
Armas e campos: relação otimizante Preço Competição em produto Prazo Assistência Competição em imagem
8 2.3 Célula de manufatura * * *
9 2.4 Operação just-in-time * * * *
10 2.5 MRP-I, MRP-II ou Kanban * * * *
3 Flexibilidade
11 3.1 Troca rápida de ferramentas * * * * *
12 3.2 Logística interna ágil * * * * *
13 3.3 Agilidade na reprogramação da produção * * * *
14 3.4 Máquinas flexíveis * * * * *
4 Qualidade no processo
15 4.1 Kaizen * * * *
16 4.2 CEP – Controle estatístico do processo * * * * *
17 4.3 Matérias-primas e componentes com qualidade * * * * *
18 4.4 Controle de Qualidade Total * * * *
5 Parceria com fornecedores
19 5.1 Fornecimento no prazo * *
20 5.2 Desenvolvimento de * * * * * * *
21 5.3 Relacionamento cooperativo com fornecedores * * * * * *
Fonte: Costa (2001).
Se uma empresa deseja competir em menor preço, deve possuir excelência nas armas relacionadas.
Algumas armas da competição são comuns à maioria dos campos da competição. Observe-se que 
empowerment (28) é uma arma necessária para qualquer campo. Veja, por outro lado, que círculos de 
controle da qualidade (31) é uma arma importante para as empresas que competem em menor preço, 
qualidade do produto, variedade de modelos de produto e em novos produtos. Dos 16 campos, apenas 
estão relacionados os dez mais importantes.
Quadro 3 - Armas e campos
Armas e campos: relação otimizante Preço Competição em produto Prazo Assistência Competição em imagem
Número da 
arma
Macroarmas
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armas da competição
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6 Pessoal capacitado e participativo 
22 6.1 Multi-habilidade da mão de obra * * * * * 
23 6.2 Treinamento da mão de obra fabril * * * * * * 
24 6.3 Treinamento de pessoal técnico-administrativo * * * * * * * * 
25 6.4 Treinamento para desenvolver espírito participativo no pessoal * * * * * * * 
26 6.5 Distribuição dos ganhos de produtividade ou de lucros * * * * * 
27 6.6 Estabilidade no emprego * * * * * * * * 
28
Unidade I
Armas e campos: relação otimizante Preço Competição em produto Prazo Assistência Competição em imagem
28 6.7 Empowerment * * * * * * * * * * 
29 6.8 Trabalho em equipe e processo decisório em grupo * * * * * 
30 6.9 Pagamento de salário acima do mercado * * * * * * * * 
31 6.10 CCQ – Círculos de Controle de Qualidade * * * * 
7 Tecnologias 
32 7.1 Tecnologias adequadas no processo produtivo * * * * * * * 
33 7.2 Tecnologias adequadas nos processos técnico-administrativos * * * * * * * 
34 7.3 Parcerias tcnológicas para processo produtivo * * * * * * 
35 7.4 Parcerias tecnológicas para produto * * * * * 
36 7.5 Tecnologias inovadoras de processo * * * * * * 
Fonte: Costa (2001).
Quadro 4 - A arma da competição “Sistemas de informação eficientes” (39) 
é importante para a maioria dos campos da competição
Armas e campos: relação otimizante Preço Competição em produto Prazo Assistência Competição em imagem
Número da 
arma
Macroarmas
e
armas da competição
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8 Produtividade administrativa 
37 8.1 Organograma achatado * * * * 
38 8.2 Despesas administrativas reduzidas * * 
39 8.3 Sistemas de informação eficientes * * * * * * * * 
9 Foco no cliente 
40 9.1 SAC – Serviço de Atendimento ao Cliente * * * * 
41 9.2 Venda direta ao consumidor ou franquia * * * * 
10 Definição do produto e p&d 
42 10.1 Engenharia de produto atualizada e ágil * * * * * 
43 10.2 Engenharia concomitante ou simultânea * * * * * 
44 10.3 Agilidade na preparação de modelos, protótipos e de ferramental * * * 
45 10.4 Projeto de embalagem do produto * * * * * 
46 10.5 Utilização de materiais e componentes inovadores * * * * * * 
11 Agressividade de vendas 
47 11.1 Ampla rede de distribuição * * * * 
48 11.2 Equipe de vendas agressiva * * 
49 11.3 Pesquisa concorrencial sobre preço, qualidade e prazo * * * * * * * * 
12 Marketing 
50 12.1 Verbas publicitárias elevadas * * * * * * * * * * 
51 12.2 Telemarketing * * * * 
29
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
Armas e campos: relação otimizante Preço Competição em produto Prazo Assistência Competição em imagem
13 Sensibilidade ambiental 
52 13.1 Controle e combate à poluição ambiental * * 
53 13.2 Reciclagem intensiva de resíduos * * 
14 Sensibilidade cívica 
54 14.1 Realização de projetos comunitários * * 
Total de armas referentes ao campo 30 26 35 35 35 35 20 40 4 8
Fonte: Costa (2001).
2.5 Conceito de sistemas de informação eficientes
Meireles (1999), baseado em Kaplan e Norton (1997) e em Hronec (1994), estabeleceu o conceito de 
sistemas de informação eficientes pretendido por Contador:
Sistemas de informação eficientes: O sistema de informação da empresa é 
provido de indicadores que induzem a estratégia em toda a organização e são, 
portanto, top/down; são adequados para responder ao gestor se ele está ou não 
atingindo suas metas; induzem os comportamentos desejados nos funcionários 
ou outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser feito; informam às 
pessoas como elas estão se saindo, individualmente e em grupo; comunicam 
os resultados das ações realizadas (projetos e processos); estimulam a melhoria 
contínua; reduzem a dissonância de focos, isto é, os desentendimentos quanto a 
objetivos; e disseminam o uso universal de conceitos por meio de uma linguagem 
comum (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 9-20; HRONEC, 1994, p. 1-20).
Uma empresa pode avaliar o grau de excelência dos seus sistemas de informações fazendo uma 
análise dos sistemas de informação que possui e situando-os numa escala tipo Likert de 1 a 5, como 
mostrado na próxima figura:
39 - Sistemas de informação eficientes
NA 1 2 3 4 5
NA = Não aplicável
O sistema de informação no máximo constitui-se 
das informações fornecidas por softwares adquiridos 
no mercado, sem preocupação da existência de um 
conjunto de indicadores associados à visão da empresa. 
A maioria dos indicadores é de cunho financeiro, não 
havendo medida da satisfação dos clientes internos ou 
externos.
O sistema de informação da empresa é provido de indicadores 
que: induzem a estratégia em toda a organização e são, 
portanto, top/down; são adequadas para responder ao 
gestor se ele está ou não atingindo suas metas; induzem 
os comportamentos desejados nos funcionários e 
outros prestadios da empresa; expressam o que deve ser 
feito; informam às pessoas como elas estão se saindo, 
individualmente e em grupo; comunicam os resultados 
das ações realizadas (projetos e processos); estimulam a 
melhoria contínua; reduzem a dissonância de focos, isto é, os 
desentendimentos quanto a objetivos; e disseminam o uso 
universal de conceitos por meio de uma linguagem comum.
Figura 2 – Questionário tipo Likert para avaliar grau de excelência dos sistemas de informações de uma organização
30
Unidade I
Observar que atribuir nota 1 significa que o sistema de informação no máximo constitui-se das 
informações fornecidas por softwares adquiridos no mercado, sem preocupação da existência de um 
conjunto de indicadores associados à visão da empresa. A maioria dos indicadores é de cunho financeiro, 
não havendo medida da satisfação dos clientes internos ou externos.
O conceito de sistemas de informação eficientes amplia e incorpora o conceito de Gestão deRecursos de Informação (GRI), conceito que começou a se constituir a partir da década de 1980 pelos 
estudos de Synot e Gruber. Tais estudos originaram uma nova linha de pensamento, baseada na certeza 
de que a informação deveria receber mais atenção por parte das empresas. Posteriormente, muitos 
autores expandiram o conceito de IRM:
• conjunto de mecanismos que permitem à organização adquirir, produzir e transmitir, ao menor 
custo possível, dados e informações atualizadas com qualidade e precisão suficientes para servir 
aos objetivos da organização (TAYLOR, 1986);
• processo de construir e questionar a infraestrutura tecnológica da empresa e disseminar a 
informação mediante hardware (SYNNOTT, 1987);
• gestão integrada da informação (interna e externa e das tecnologias da informação) aplicada a 
áreas estratégicas e aos fatores críticos de competitividade da organização (OLAISEN, 1990).
2.6 Informação estratégica como processo
Donald A. Marchand, professor de Gestão e Estratégia da Informação no IMD, de Lausanne, num 
artigo intitulado “Informações estratégicas”, afirma que a informação estratégica é um processo que 
converte modelos intelectuais e dados em informação e conhecimento.
Tal processo abrange as seis fases mostradas de forma esquemática na figura 3, que será 
mostrada adiante.
1. Percepção (sensibilidade) envolve a identificação de indicadores externos de mudança mais adequados.
2. Coleta centra-se na forma de reunir informação relevante e potencialmente importante.
3. Organização: ajuda a estruturar a informação recolhida em meios e formatos corretos. A 
organização da informação estratégica numa abordagem centralizada é orientada quase 
exclusivamente para as necessidades do administrador sênior, em vez de ter como objetivo – no 
caso de uma abordagem descentralizada – a construção de uma administração; de aprendizagem 
e competência para toda a empresa.
4. Processamento: envolve a análise da informação por meio de métodos e instrumentos apropriados.
5. Comunicação: concentra-se em acumular e simplificar o acesso à informação para os usuários.
31
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
6. Utilização: concentra-se na aplicação de informação em ações e decisões.
Seis grandes atividades do processo de informação estratégica 
numa perspectiva multifuncional
Percepção Coleta Organização Processamento Comunicação Utilização
Dados Informação Capacidade de entendimento
Figura 3 - Cada etapa agrega valor à informação, podendo envolver uma combinação de 
diferentes pessoas especialistas em determinadas funções
Exemplo de aplicação
É importante conhecer a cultura organizacional da empresa para alinhar com a cultura da informação, 
ou seja, implementar o processo de informatização através de sistemas de informação, integrados e em 
rede, com os objetivos da organização e na busca da vantagem competitiva e estratégica.
Reflita a respeito dessa contribuição da cultura da informação em relação ao resultado organizacional 
esperado pelo empresário que decide investir nesse grau de informatização buscando resultados, como 
vantagem competitiva, posicionamento estratégico e incremento nos lucros.
Marchand afirma que “não existe uma maneira ideal de organizar o processo de informação estratégica” 
e que há duas formas de abordar a construção desse processo: centralizada ou descentralizada. Vimos, 
no item 2.1, com Gilbert (1997, p. 9) que a informação operativa é aquela que ajuda as diversas funções 
a executarem algumas tarefas especializadas e que a informação competitiva é a que auxilia a criar e 
manter uma vantagem competitiva sobre a concorrência. Marchand chamou a atenção para o fato de 
que a informação estratégica é um processo que converte modelos intelectuais e dados em informação 
e conhecimento e que a organização da informação estratégica deve ser estruturada de forma a permitir 
a aprendizagem e competência para toda a empresa.
 Lembrete
Recorde que vantagem competitiva se estabelece quando o cliente 
reconhece em seu produto ou serviço características que fazem a diferença 
na escolha, o que coloca sua organização em vantagem no mercado.
Considerando-se que a informação estratégica é a relevante para conquistar, manter, proteger e ampliar 
a vantagem competitiva e tendo em conta que a vantagem competitiva é um efeito de um conjunto de 
32
Unidade I
armas da competição, é fácil entender que a informação estratégica não é apenas a referente às estratégias 
globais da empresa, mas também aquela necessária para conquistar, manter, proteger e ampliar o grau de 
excelência das armas que asseguram a vantagem competitiva. E, muitas vezes considera-se, erroneamente, 
que informações referentes a processos produtivos são apenas informações operacionais.
Nada mais falso: se tais processos são fonte de vantagem competitiva, as informações pertinentes a 
eles são estratégicas – e relevantes para o sucesso ou insucesso da empresa. Relevantes, portanto, para 
a alta administração da organização.
 Saiba mais
Para ampliar seus conhecimentos e aprofundar-se nas questões de 
sistemas de gestão e nas relações com as pessoas e os processos, os conflitos 
que podem ocorrer e o papel conciliador do líder e do administrador, bem 
como o desafio na implantação de um novo sistema, mesmo que não 
informatizado, veja:
FÁBRICA de loucuras. Dir. Ron Howard. EUA: Paramount Pictures, 1986. 
108 minutos.
3 INFORMAÇÃO ESTRATÉGICA
A informação estratégica – num conceito mais amplo – é aquela associada e derivada das estratégias 
contidas na visão de futuro da organização.
Visão de futuro, simplificadamente, pode ser descrita como um perfil organizacional, futuro que a 
empresa deseja ter. Embora de forma quantitativa a visão possa ser assim definida, ela geralmente é um 
pouco mais elaborada, isto é: considera inúmeros itens.
Estratégias são modos possíveis para se atingir um dado objetivo. Desses modos possíveis, um ou 
mais deles podem ser implementados, constituindo as estratégias eleitas. Três tipos fundamentais de 
estratégias podem ser consideradas:
• estratégia corporativa;
• estratégia de posicionamento;
• estratégia competitiva.
A estratégia corporativa cuida de criar condições para viabilizar vantagens competitivas no longo 
prazo, ficando, assim, com as decisões relacionadas com o longo prazo e com as questões que são mais 
pertinentes aos donos da empresa ou seus representantes.
33
GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
A estratégia de posicionamento no setor tenta obter uma diferenciação de produto ou de mercado, 
e o posicionamento é “reconhecido” pelos concorrentes.
A estratégia competitiva busca uma valorização da empresa junto aos consumidores, geralmente 
num dos possíveis campos de competição apontados por Contador (1996): preço, produto, prazo, 
assistência e imagem.
3.1 Conceito ampliado de informação estratégica
Muitos autores consideram, num conceito limitado, que a informação estratégica é apenas a que 
possibilita à alta administração a contínua avaliação das tendências econômicas, sociais e políticas que 
podem influenciar as perspectivas da empresa com relação a risco e sucesso futuro. Este é um conceito 
limitado. Informação estratégica é muito mais do que a informação de que a empresa precisa para obter 
sucesso sobre o seu ambiente operacional para poder mudar e desenvolver ações adequadas capazes de 
agregar valor para os clientes.
A informação estratégica – num conceito mais amplo – é aquela associada e derivada das estratégias 
contidas na visão de futuro da organização. Este conceito precisa ser discutido, e sua discussão começa 
pelo polêmico conceito denominado visão de futuro. O que é isto?
3.2 Visão de futuro: um perfil organizacional antecipado
Quando se lê sobre visão de futuro de longo alcance, percebe-se que os autores não possuem 
todos um conceito unificado. Isso é típico das disciplinas sociais. Por exemplo, a origem do lucro (o 
que é que produz o lucro?) também não é pacífica. Num estudo sobre o lucro,os autores marxistas 
afirmam que ele advém da exploração do trabalhador; já os autores kaleckianos afirmam que parte 
do lucro provém da inovação tecnológica. Outros autores explicam que o lucro é proveniente da 
cobertura do risco do empreendimento.
Isso não significa que os marxistas, os kaleckianos ou outros economistas estejam errados porque 
olham a origem do lucro de forma diferente: apenas significa que possuem referenciais teóricos 
distintos. O referencial teórico é o marco teórico de referência, é o paradigma para leitura, pesquisa e 
interpretação de fatos, adotado por um pesquisador, um autor, um indivíduo, expressando a sua forma 
especial de “ver o mundo”, isto é, as lentes pelas quais percebe, entende e questiona a realidade.
Em administração, dependendo do referencial adotado, o conceito de visão de futuro de longo 
alcance, ou simplesmente visão, varia. E podemos estabelecer que há duas grandes correntes quanto à 
forma de conceituar visão: as qualitativas – que se prendem às características gerais e difusas da visão; 
e as quantitativas – que valorizam parâmetros descritivos e passíveis de serem medidos.
Tregoe et al. (1993, p. 14) definem visão ou estratégia como “a estrutura que orienta as escolhas 
determinadas da natureza e do rumo da organização. É o que as empresas desejam ser”.
34
Unidade I
Muitas das expressões qualitativas de visão são do tipo:
“Queremos ser líderes de mercado em pigmentos para tintas metálicas”.
Algumas são um pouco mais cautelosas e precisas:
“Queremos ser líderes de mercado, no Brasil, em pigmentos para tintas metálicas, dentro de cinco anos”.
Visões deste tipo pouco auxiliam o administrador, pois não são instrumentais.
A visão não é um texto que denota intenções – mais ou menos claras –, mas um grande conjunto de 
projetos que, postos em prática, fazem com que a empresa atinja, ao fim de algum tempo, seu objetivo.
A visão é a especificação do estágio que a empresa pretende ter num determinado momento futuro. 
Por isso ela não deve ser expressa por palavras que denotem apenas um desejo, mas sim por um conjunto 
de objetivos e de projetos que mostrem como se alcançam tais objetivos.
Desta forma, a visão não pode ser expressa por meio de cinquenta palavras de um parágrafo. Uma visão 
do tipo “pretendemos ser a empresa líder em qualidade no setor”, nada diz – enuncia apenas um desejo.
Uma visão quantitativa está estruturada em perfis organizacionais temporais – isto é, que evoluem 
ao longo do tempo. Se quisermos descrever como é hoje uma organização, podemos fazer isso por meio 
do seu perfil, considerando, entre outras coisas:
• a linha de produtos e serviços e o faturamento anual com eles;
• a quantidade de instalações, área e seu valor (ativo imobilizado);
• a carteira de clientes;
• o quadro de pessoal (quantidade, nível médio de instrução, segurança);
• as tecnologias instaladas;
• o atendimento aos requisitos dos clientes (prazos médios de entrega; segurança etc.);
• a situação no ramo perante a concorrência (porte relativo, ritmo de crescimento);
• as vantagens competitivas focadas em relação ao principal concorrente;
• as fontes de tais vantagens competitivas (grau de excelência das armas da competição, 
produtividade etc.).
E muitas outras coisas. Fazendo uso destes elementos do perfil, podemos quantificá-los, com relação 
a hoje, como mostra o quadro a seguir:
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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
Quadro 5 – Alguns elementos do perfil de uma empresa
Perfil organizacional 
Item Unidade Hoje 
linha de produtos e serviços qtde 335 
faturamento anual US$ mil 2.870 
quantidade de instalações unid 3 
área instalada m2 15.800 
ativo imobilizado US$ mil 850 
carteira de clientes qtde 15.360 
pessoal: quantidade qtde 856 
pessoal: nível médio de instrução anos 13,4 
pessoal: segurança acidentes/ano 5 
tecnologias instaladas idade média 4,3 
prazos médios de entrega dias 16,2 
acidentes com produtos acidentes/ano 16 
vantagem competitiva (VC) focada tipo preço 
VC em relação ao principal concorrente relação 1,03 
grau de excelência média das armas Likert (1 a 5) 3,2 
produtividade vendas/h/ano 3353 
Fonte: Costa (2001).
Também poderia ser feita uma comparação com um perfil anterior, por exemplo, de cinco anos atrás, 
e o quadro a seguir mostra um exemplo disso. Olhando os dados, é possível ver as diferenças ocorridas 
entre os dois perfis organizacionais, com cinco anos de diferença.
A estrutura da visão quantitativa é exatamente a mesma: requer apenas que se trace o perfil alguns 
anos para a frente – normalmente, cinco anos, embora, obviamente, empresas precisem traçar perfis 
ainda mais distantes – de dez a quinze anos, como é o caso de mineradoras, fábricas de papel, fábricas 
de cimento e semelhantes, que estão sempre preocupadas com suas fontes de insumos.
A esse perfil desejado, no futuro, chamamos de visão. É o que mostra o quadro:
Quadro 6 – Perfil organizacional – ontem e hoje
Perfil organizacional – ontem e hoje 
Item unidade Há 5 anos hoje 
linha de produtos e serviços qtde 107 335 
faturamento anual US$ mil 715 2.870 
quantidade de instalações unid 1 3 
área instalada m2 6.076 15.800 
ativo imobilizado US$ mil 142 850 
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Unidade I
Perfil organizacional – ontem e hoje 
Item unidade Há 5 anos hoje 
carteira de clientes qtde 1.706 15.360 
pessoal: quantidade qtde 428 856 
pessoal: nível médio de instrução anos 6,7 13,4 
pessoal: segurança acidentes/ano 13,7 5 
tecnologias instaladas idade média 8,9 4,3 
prazos médios de entrega dias 45,6 16,2 
acidentes com produtos acidentes/ano 14 16 
vantagem competitiva (VC) focada tipo preço preço 
VC em relação ao principal concorrente relação 1,19 1,03 
grau de excelência média das armas Likert (1 a 5) 2,6 3,2 
produtividade vendas/h/ano 1.670 3.353 
Fonte: Costa (2001).
Uma comparação entre os perfis organizacionais possibilita visualizar a evolução da empresa. 
Considerou-se alguns elementos do perfil, apenas.
Quadro 7 – Visão de futuro de longo alcance: o perfil desejado
Visão de futuro de longo alcance: o perfil desejado 
Item unidade
Há 5 
anos Hoje Visão 
Valores 
observados Desejados 
linha de produtos e serviços qtde 107 335 502 
faturamento anual US$ mil 715 2.870 5.745 
quantidade de instalações unid 1 3 4 
área instalada m2 6.076 15.800 20.540 
ativo imobilizado US$ mil 142 850 1.360 
carteira de clientes qtde 1.706 15.360 33.792 
pessoal: quantidade qtde 428 856 1.455 
pessoal: nível médio de instrução anos 6,7 13,4 14,2 
pessoal: segurança acidentes/ano 13,7 5 2 
tecnologias instaladas idade média 8,9 4,3 3,1 
prazos médios de entrega dias 45,6 16,2 9,6 
acidentes com produtos acidentes/ano 14 16 4 
vantagem competitiva (VC) 
focada tipo preço preço qualidade 
VC em relação ao principal 
concorrente relação 1,19 1,03 1,02 
grau de excelência média das 
armas Likert (1 a 5) 2,6 3,2 4,2 
produtividade vendas/h/ano 1.670 3.353 3.948 
Fonte: Costa (2001).
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GESTÃO DAS INFORMAÇÕES
A visão de futuro de longo alcance, quando quantitativa, expressa os valores desejados para o 
perfil organizacional.
3.3 A visão e os autores de estratégia
Já sabemos que a informação estratégica – num conceito mais amplo – é aquela associada e derivada 
das estratégias contidas na visão de futuro da organização, e que esta visão, simplificadamente, pode 
ser descrita como um perfil organizacional, futuro que a empresa deseja ter.
Embora o conceito de visão quantitativa possa ser assim definido, a visão geralmente é um pouco mais 
elaborada, isto é: considera inúmeros itens. É como se fosse um perfil organizacional completo e complexo. 
Nos exemplos dos quadros que acabamos de apresentar, considerou-se 16 elementos – mas uma visão 
típica é mais complexa e abarca mais de duzentos itens, se considerar uma empresa de médio porte.
Não se consegue unanimidade quanto ao conceito de visão, tampouco a sua importância é 
reconhecida pelos autores de estratégia. Borgatti Neto (2000) analisou renomados autores sobre 
estratégia