Estratégias Organizacionais Unidade 4

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ESTRATÉGIAS 
ORGANIZACIONAIS
Zaida Cristiane 
dos Reis
Análise do ambiente 
externo 
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 Definir cenários e por que são importantes para a análise macro ambiental.
 Analisar como as tendências das variáveis do ambiente externo podem
afetar a formulação da estratégia.
 Descrever oportunidades e ameaças, e como prevê-las.
Introdução
A empresa precisa ter um olhar para fora de si, para o ambiente externo. 
O gestor da organização, junto com a sua equipe, ao desenvolver as 
estratégias organizacionais, precisa identificar os componentes relevantes 
do macroambiente e, em seguida, analisar como tirar o melhor proveito 
das oportunidades e/ou ameaças. Assim, você pode notar que a análise 
do ambiente externo se preocupa com o estudo dos diversos fatores 
e forças do macroambiente, bem como com as relações entre eles no 
decorrer do tempo, verificando os seus efeitos, ou potenciais efeitos, 
sobre a organização.
Oliveira (2015) destaca que a análise externa é geralmente usada sob 
dois enfoques: para resolver algum problema imediato que demande uma 
decisão estratégica — nesse caso, a interação entre empresa e ambiente 
ocorre em tempo real —, ou para identificar futuras oportunidades ou 
ameaças que ainda não foram percebidas claramente pela organização.
Neste capítulo, você vai estudar como a análise de cenários ajuda a 
empresa a identificar ameaças e oportunidades, e a utilizá-las em favor 
do negócio. 
Análise de cenários prospectivos
Na perspectiva de Oliveira (2015) e Silva, Spers e Wright (2012), a análise de 
cenários pode ser determinada como uma importante ferramenta utilizada 
na hora de desenvolver novas estratégias dentro da empresa. Esses autores 
destacam que esse tipo de diagnóstico estuda os caminhos distintos que a 
organização pode optar por seguir e, então, implementa aquele que melhor 
se relaciona com os seus objetivos, mediante a identifi cação de fatores que 
permitam a alavancagem do negócio em um cenário competitivo.
Diante disso, a crítica aos cenários é fundamental, pois direciona as escolhas 
da empresa. Trata-se basicamente de uma soma de opções (corretas ou não) ao 
longo do tempo; ou seja, a principal função da análise de cenários é considerar o 
contexto (externo e interno) no qual a organização está inserida. Então, avaliam-
-se os fatores futuros que possam acontecer, permitindo, assim, uma visão mais 
clara do mercado atual e uma tomada de decisão mais fundamentada e precisa.
Em síntese, conforme lecionam Maximiano (2014) e Silva, Spers e Wright 
(2012), a análise de cenários consiste em um processo geralmente simples 
(Figura 1), permitindo que empresas dos mais diversos ramos e tamanhos 
possam utilizá-la como parte da definição do seu planejamento estratégico. Essa 
análise utiliza fatores que são comuns a todas as empresas, sendo necessário 
somente que cada organização identifique os pontos específicos internos e 
externos à sua empresa e ao mercado em que atua. 
Figura 1. Esquema básico da análise de cenários.
Análise do ambiente externo2
Ainda segundo Maximiano (2014) e Silva, Spers e Wright (2012), a aná-
lise de cenários ajuda no direcionamento e na precisão do planejamento 
estratégico, fornecendo um amplo diagnóstico do ambiente corporativo, 
que vai resultar na criação ou adaptação de novas estratégias ou planos de 
ação para minimizar os riscos e maximizar as oportunidades e as chances 
de sucesso da empresa.
Os cenários prospectivos empresariais podem ser compreendidos com 
base nos estudos de alguns especialistas, como Godet (2006), Porter (2004) e 
Schwartz (2000), conforme descrevemos e ilustramos na sequência.
Cenário prospectivo de Michel Godet
Godet (2006) e Godet e Durance (2011) conceituam a análise de cenários como 
uma refl exão sistemática que visa orientar a ação presente pela projeção de 
futuros possíveis. 
Veja que exemplo simplista: vai chover hoje? Talvez. Ou seja, esse tipo de cenário 
prospecta um diagnóstico incerto e indeterminado. Nesse sentido, ao se utilizar 
ferramentas de definição de cenários, elas podem minimizar as incertezas a um número 
razoável de possibilidades, tornando possível administrá-las.
O método de Godet foi desenvolvido entre 1974 e 1979 e vem sendo refi-
nado pelos autores até o presente momento. O método de Godet é composto 
por seis fases:
3Análise do ambiente externo
Figura 2. Cenário prospectivo de Godet.
Fonte: Adaptada de Godet (2006).
Conforme o exposto, o método combina várias técnicas de coleta, discussão 
com especialistas e validação de cenários. Pela interpretação de Silva (2013), o 
ponto de partida do cenário prospectivo de Godet é a delimitação dos sistemas 
e ambientes identificados em sua estrutura, por meio de retrospectivas. Em 
seguida, é feita a seleção das condicionantes de futuro, que precisam ser testadas 
e ajustadas por meio de opções estratégicas e de planos, visando ao moni-
toramento da eficácia das estratégias definidas para o cenário vislumbrado.
Cenário prospectivo de Michael Porter
Para Porter (2004), um cenário é uma visão internamente consistente do que 
o futuro poderá vir a ser e tem como principais funções a avaliação explícita 
Análise do ambiente externo4
de premissas de planejamento, o apoio à formulação de objetivos e estratégias, 
a avaliação de alternativas, o estímulo à criatividade, a homogeneização de 
linguagens e a preparação para enfrentar descontinuidades.
Pela interpretação de Silva (2013), no método de Porter o foco é bem 
definido para o ambiente de negócios, levando-se em conta a rivalidade e a 
concorrência inerentes a esse mundo.
Segundo Porter (2004), todo segmento é regido por cinco forças 
competitivas:
  a entrada de novos concorrentes no mercado;
  as ameaças de produtos substitutos;
  o poder de negociação dos compradores;
  o poder de negociação dos fornecedores;
  a rivalidade entre os concorrentes.
Essas forças constituem a base para a definição das estratégias competiti-
vas da empresa. As incertezas relacionadas a qualquer uma das cinco forças 
competitivas constituem a base conceitual para a construção de cenários 
empresariais, os quais são desenvolvidos pelo método descrito por Porter 
(2004) nas seguintes etapas:
1. Propósito do estudo.
2. Identificação das incertezas e classificação.
3. Comportamento futuro das variáveis.
4. Análise de cenários e consistência.
5. Concorrência.
6. Elaboração das estórias dos cenários.
7. Elaboração das estratégias competitivas.
Cenário prospectivo de Peter Schwartz
Nesse método, Schwartz (2000) inverte a ordem de abordagem geralmente 
adotada na construção de cenários. Em vez de vir de fora para dentro, a análise 
parte de dentro, procurando primeiro identifi car questões ou decisões estra-
tégicas que devam ser tomadas, para somente depois iniciar a investigação 
de fatores ambientais pertinentes, conforme leciona Silva (2013). A Figura 3 
apresenta o método de Schwartz.
5Análise do ambiente externo
Figura 3. Cenário prospectivo de Schwartz.
Fonte: Adaptada de Silva (2013).
Nesse contexto, Silva (2013) comenta que as incertezas do mercado são 
variáveis cujo comportamento futuro é desconhecido e que, justamente por 
isso, apresentam inúmeras possibilidades. Elas também se caracterizam por 
se manifestar frequentemente com sinais insignificantes, pouco perceptíveis, 
mas com muitas potencialidades. Por isso, elas são consideradas de grande 
importância para o estudo de futuro. 
Análise do ambiente externo6
Gestão da água
Alguns equipamentos, como os de laboratórios, necessitam de água pura para 
funcionar. Por isso, as empresas costumam fazer um tratamento na água recebida 
das redes de abastecimento. Nesses casos, o sistema de purificação transforma a 
água potável em água reagente (tipo específico para utilização em laboratórios). Parte 
da água que passa por esse processo é automaticamente descartada pelos filtros e 
seria descartada no sistema de esgoto.Nesse caso, para gerar economia, pode-se 
desenvolver um projeto que foque na preservação dos recursos naturais, permitindo 
a utilização da água excedente nos métodos de filtragem e podendo gerar uma 
economia de milhares de litros diários. A água que seria rejeitada após passar pelo 
sistema de purificação retorna para a caixa de abastecimento e inicia um novo ciclo 
de tratamento (SUSTENTABILIDADE... [2018]).
Construção de cenários para o macroambiente
Para Silva (2013), a gestão nas organizações está amparada pelo planejamento, 
pois não é mais admissível uma empresa funcionar sem um bom planejamento de 
seus negócios. Nesse sentido, Oliveira (2015), Maximiano (2014) e Nogueira (2014) 
concordam que a análise do ambiente organizacional possibilita entender as forças 
internas e externas que agem e infl uenciam os destinos da empresa. Com base 
na intepretação desses autores, entende-se que, por meio da análise do ambiente 
organizacional, os executivos conseguem estabelecer objetivos estratégicos de 
longo prazo que vão criar valores e vantagens competitivas sobre a concorrência.
É importante salientar que toda empresa, por ser um sistema aberto, isto é, 
uma estrutura formada pela interação e pelo intercâmbio da organização com 
o ambiente, sofre influências externas. Portanto, ela deve estar sempre atenta, 
analisando e avaliando constantemente o ambiente e sua posição competitiva. 
Diante disso, segundo Silva (2013) e Oliveira (2015), as variáveis que afetam e 
influenciam o macroambiente empresarial são muitas e podem apresentar-se 
como elementos significativos para a identificação de ameaças e oportunida-
des. A análise ambiental ajuda a verificar tendências e serve como base para 
a análise de cenários futuros.
Maximiano (2014) e Oliveira (2015) destacam que a avaliação do ambiente 
deve levar em consideração diversos fatores amplos, como os fatores econômico, 
político, tecnológico e sociocultural, dentre outros. Deve-se avaliar o possível 
7Análise do ambiente externo
impacto de cada um deles — seja positivo ou negativo — sobre a empresa, 
lembrando que tais fatores são dinâmicos e interagem entre si, afetando todos 
os tipos de negócios e de empresas, em diferentes pesos, formas e maneiras.
Assim, deve-se levar em conta as previsões a partir das tendências, que são 
limitadas, pelo fato de mostrarem elementos futuros fixos. Por essa razão, é me-
lhor pressupor cenários em vez de prever cenários. O mais adequado é procurar 
imaginar futuros possíveis, isto é, cenários a partir dos quais possam ser planejadas 
ações que terão consequências em longo prazo, conforme leciona Silva (2013).
Nesse sentido, conforme apontam diversos autores, como Silva (2013), os 
cenários podem ser estruturados da seguinte forma:
  Fatores econômicos — fatos e projeções ligados à renda da população 
e ao grupo dos principais clientes, à evolução do PIB, aos investimen-
tos, ao crescimento da indústria, do País e da região, aos juros, entre 
outros aspectos.
  Fatores tecnológicos — fatos e projeções ligados à evolução tecnológica 
de produtos e serviços, aos processos, às máquinas e aos equipamentos 
vinculados ao negócio empresarial, entre outros aspectos.
  Fatores político-legais — fatos e projeções ligados à legislação, às 
ideologias dominantes na região, aos benefícios fiscais, às tarifas e 
barreiras alfandegárias, aos incentivos governamentais, aos relacio-
namentos, entre outros aspectos.
  Fatores socioculturais — fatos e projeções ligados a costumes, hábitos, 
desejos e necessidades da população e dos clientes, à distribuição de 
renda, entre outros aspectos. 
Diante de análises baseadas nessas estruturas, a criação de cenários procura 
responder a perguntas como:
  Onde estamos agora?
  Onde queremos estar daqui 20 anos?
  Quais variáveis podem afetar o futuro e refletem influências da nossa 
empresa?
  Devemos corrigir nosso rumo para que possamos alcançar nossos ob-
jetivos, ou é preferível simplesmente nos adaptarmos às situações que 
se apresentam?
Para que as estratégias organizacionais sejam elaboradas por cenários e 
possibilitem ações realmente efetivas, auxiliando no planejamento dos negócios 
Análise do ambiente externo8
empresariais, é preciso abranger a maior quantidade possível de alternativas, 
assegurando-se a avaliação mais abrangente possível e observando-se as 
ações mais divergentes.
Depois de termos entendido a importância dos cenários nas organizações, 
podemos definir brevemente algumas características dos cenários, segundo 
Silva (2013):
  Cenários são ferramentas que ajudam as empresas a adotarem uma 
visão de longo prazo, em um mundo dinâmico de grandes incertezas. 
  São pressuposições sobre a forma que a empresa pode assumir no 
futuro, que a auxiliam a reconhecer as mudanças do ambiente e como 
é possível adaptar-se a elas.
  A análise de cenários consiste em um processo de constante aprendi-
zagem organizacional de futuro; portanto, os cenários são os veículos 
que ajudam as organizações a aprenderem hoje para se prepararem 
para o amanhã.
  Ao contrário da previsão tradicional de negócios ou da pesquisa de 
mercado, os cenários apresentam imagens alternativas para o futuro; 
não extrapolam simplesmente as tendências presentes, mas pressupõem 
o futuro a partir de determinadas circunstâncias que se apresentam.
Análise de ambientes e a sua relação com 
a formulação da estratégia
Segundo Oliveira (2015), o diagnóstico estratégico, no seu processo de 
análise externa e interna, apresenta determinados componentes que podem 
ser classifi cados como internos (forças e fraquezas) e externos (ameaças e 
oportunidades). Nesse contexto, o ambiente organizacional é composto de 
forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. 
Silva (2013) destaca a relevância do diagnóstico do ambiente interno 
da empresa, isto é, a análise das suas forças e fraquezas, por representarem 
variáveis controláveis e possibilitarem a maximização dos pontos fortes e a 
minimização dos pontos fracos, o que pode resultar em ganhos competitivos 
para uma organização.
Com base em Oliveira (2015), Maximiano (2014) e Silva (2013), forças são 
representadas pelos recursos e capacidades que geram à empresa vantagens 
competitivas, enquanto fraquezas são representadas pelos defeitos e pelas 
limitações que podem comprometer o alcance dos objetivos propostos.
9Análise do ambiente externo
Forças (pontos fortes):
  atendimento rápido e personalizado;
  boa localização;
  variedade no mix de produtos (tem de tudo);
  serviço de entrega a qualquer hora (serviço diferenciado);
  formas de pagamento à vista, no cartão e a prazo.
Fraquezas (pontos fracos):
  infraestrutura ruim (espaço muito pequeno, não adequado);
  pouca variedade de produtos;
  produtos desatualizados;
  mau atendimento (profissionais despreparados);
  demora na entrega de produtos e serviços;
  marca pouco conhecida;
  distribuição limitada;
  problemas operacionais;
  demora na resolução dos problemas apresentados.
Oliveira (2015) e Maximiano (2014) enfatizam que, no diagnóstico do am-
biente externo da organização, é fundamental a análise das suas oportunidades e 
ameaças. Estas, por sua vez, são consideradas como variáveis não controláveis. 
Segundo Silva (2013), oportunidade são representadas por situações favorá-
veis que, se bem aproveitadas, podem trazer vantagens competitivas para a 
organização. Oliveira (2015) aponta a seguinte classificação das oportunidades:
  naturais — incorporadas à natureza básica da empresa;
  de evolução — o mercado está em constante mutação;
  sinérgicas — representadas por aquelas oportunidades que propor-
cionam situações complementares à atividade principal da empresa;
  de inovação — apesar de requererem maiores esforços e dispêndio de 
tempo e de dinheiro, uma oportunidade inovadora pode dar à empresa um 
enorme diferencial competitivo. Você se lembra de Steve Jobs, da Apple? 
Ele previu uma oportunidade única e lançou produtos inovadores— o 
iPhone, o iPad e o iPod —, levando a sua empresa novamente ao topo.
Já as ameaças, segundo Silva (2013), são representadas por situações e 
cenários desfavoráveis que podem impedir o alcance dos objetivos estabelecidos 
ou, ainda, que sejam um empecilho à sua capacidade de competir. As ameaças, 
segundo Oliveira (2015, p. 21), podem ser classificadas em:
Análise do ambiente externo10
  naturais — aquelas inerentes ao próprio negócio, como o aparecimento, 
na cidade, de uma nova empresa concorrente;
  aceitáveis — por exemplo, a empresa resolve lançar um novo produto, 
apesar de ele já ser ofertado por uma empresa concorrente; daí vêm as 
perguntas: “Vale a pena o investimento?, A sua empresa está disposta 
a correr o risco?”;
  inaceitáveis — são aquelas que a empresa não pode se permitir aceitar; 
por exemplo, captar capital de terceiros, apesar das altas taxas de juros 
cobradas em nosso país e de ser um ato perfeitamente evitável.
Oportunidades:
  incentivos fiscais;
  desenvolvimento da cidade e do bairro com infraestrutura para instalação de 
empresas;
  aumento da demanda por produtos e serviços;
  surgimento de novas tecnologias;
  mudanças nas necessidades dos clientes;
  outras empresas que procuram alianças;
  maior abertura do comércio.
Ameaças:
  concorrentes;
  introdução de produtos substitutos no mercado;
  ponto de ônibus em frente ao estabelecimento (a aglomeração de pessoas no 
ponto pode atrapalhar a visualização de seus produtos por outros clientes);
  diminuição da demanda, devido à crise econômica (retração da economia);
  mudanças nas necessidades dos clientes;
  mudanças governamentais e legislativas (políticas restritivas).
Concluindo este tópico, é possível perceber que a análise dos ambientes 
organizacionais permite entender como as forças internas (forças e fraquezas) e 
externas (oportunidades e ameaças) agem de diferentes maneiras nos negócios 
e influenciam a formulação da estratégia nas organizações, conforme leciona 
Silva (2013). Nota-se que, por meio da análise do ambiente, os executivos 
conseguem estabelecer uma relação de objetivos estratégicos, com prazos 
adequados, que, dentro da formulação das suas ações, vão criar valor e van-
tagens competitivas sobre os concorrentes. 
11Análise do ambiente externo
Oportunidades e ameaças: como prevê-las?
A análise de cenários externos (oportunidades e ameaças) torna-se fundamental 
no ambiente da organização. Oliveira (2015), Kotler e Armstrong (2015), entre 
outros autores, salientam que esse diagnóstico precisa tornar-se uma rotina, 
ou seja, precisa estar incorporado ao dia a dia das empresas que pretendem 
conduzir estrategicamente o seu negócio.
Diante do exposto, nota-se que a organização que se estabelece estrategi-
camente pode transformar ameaças em oportunidades. Assim, de acordo com 
esse ponto de vista e com base em Oliveira (2015), é possível verificar que:
  as forças ambientais se tornam controláveis mesmo quando elas não 
são antecipadas;
  as turbulências do mercado são reduzidas pelas empresas que se or-
ganizam estrategicamente, minimizando os seus prováveis impactos;
  a análise e o monitoramento do mercado quantificam as receitas que a 
organização obterá em relação às estratégias adotadas;
  a perspectiva estratégica dá a vantagem competitiva essencial para que 
a empresa seja a líder no segmento de mercado em que atua;
  uma empresa que se organiza estrategicamente não passa por inter-
venções decorrentes das forças externas que atuam no macroambiente.
Dentro das funções decisivas no trabalho dos gestores e empreendedores, 
é fundamental a análise do ambiente (interno e externo). Porém, nem sempre 
estes conseguem desenvolvê-la com facilidade. Isso acontece porque se trabalha 
com ambientes vulneráveis, que oscilam rapidamente; ou seja: o mercado está 
em constante mudança. 
No intuito de facilitar os processos de direcionamento dos negócios nas 
organizações, desenvolveram-se ferramentas específicas que corroboram com 
o diagnóstico do ambiente, dentre as quais destaca-se a análise SWOT, ou 
matriz SWOT, do inglês strengths, weaknesses, opportunities e threats (forças, 
fraquezas, oportunidades e ameaças).
Matriz SWOT
Para a realização de análises das variáveis controláveis e incontroláveis da 
estratégia, uma das ferramentas mais utilizadas é a matriz SWOT (Figura 4). 
Conforme Silva (2013), a sua principal atribuição é determinar a habilidade 
de uma organização em lidar com o seu ambiente interno e externo.
Análise do ambiente externo12
Oliveira (2015), Kotler e Armstrong (2015) e Nogueira (2014) defendem que 
a análise SWOT enfatiza o princípio básico de que a estratégia deve produzir 
uma boa adaptação entre a capacidade interna da empresa (pontos fortes e 
fracos) e suas circunstâncias externas (oportunidades e ameaças). Para esses 
autores, a partir da avaliação dos pontos fortes e fracos e das oportunidades 
e fraquezas, é possível tirar conclusões sobre a atratividade da situação da 
empresa e a possível necessidade de ação estratégica.
Figura 4. Matriz SWOT.
Fonte: Adaptada de Silva (2013).
Segundo Silva (2013), na análise do ambiente empresarial, os pontos fortes 
e fracos representam as variáveis controláveis, enquanto as oportunidades e 
as ameaças representam as variáveis não controláveis pela empresa. Diante 
disso, percebe-se que é muito comum, na análise desses pontos, as empresas 
se concentrarem em analisar a força da marca, a efetividade das campanhas 
promocionais e se a empresa gera lucro ou prejuízo. Mas a análise das forças e 
fraquezas não deve se limitar apenas a esses fatores. Segundo Oliveira (2015), 
também pode ser considerado nas áreas indicadas a seguir.
  No marketing:
 ■ sistemas de distribuição;
 ■ produtos e serviços oferecidos;
 ■ pesquisa do mercado;
13Análise do ambiente externo
 ■ força de vendas;
 ■ lançamento de novos produtos e serviços;
 ■ promoção e propaganda;
 ■ valor da marca;
 ■ política de comercialização;
 ■ organização do departamento de marketing.
  Nas finanças:
 ■ indicadores econômicos e financeiros;
 ■ sistema de registro e análises contábeis.
  Na produção:
 ■ instalações industriais;
 ■ equipamentos;
 ■ processo produtivo;
 ■ programação e controle da produção;
 ■ qualidade;
 ■ sistema de custos dos produtos e serviços;
 ■ suprimentos;
 ■ organização da fábrica;
 ■ pesquisa e desenvolvimento.
Silva (2013, p. 139) destaca ainda outros fatores que devem ser analisados:
  recursos humanos;
  aspectos de estrutura organizacional, procedimentos, capacitação e 
habilidades da alta administração, sindicatos;
  controle sobre as estratégias traçadas e implementadas;
  critérios utilizados pelo gestor para a definição de pontos fortes e fracos.
Nem sempre é possível identificar se um fator avaliado é forte ou fraco. 
Nessa situação, para não forçar uma avaliação colocando determinado fator 
como ponto forte ou fraco, Oliveira (2015) sugere estabelecer pontos neutros, 
que são as variáveis internas e controláveis que foram identificadas, mas que, 
no momento, não se tem condições de estabelecer se estão proporcionando 
uma condição favorável ou desfavorável para a empresa.
Exemplo de construção da matriz SWOT
Para exemplifi car a construção da matriz SWOT, Silva (2013) apresenta os 
pontos fortes e fracos e as fraquezas e ameaças presentes nas empresas e busca 
Análise do ambiente externo14
relacionar os ambientes, para que os impactos sejam apontados de forma a 
orientar as organizações na construção de seus objetivos estratégicos. Assim, 
aponta como exemplo o caso de um gestor que deve avaliar e se questionar de 
que forma o reconhecimento da marca e da imagem pode ajudar a empresa a 
explorar a oportunidade de lançamento de novos produtos. Nesse caso, analisa-se 
a situação com valores de 1 a 5, avaliando-se como 1 um aspecto que apresenta 
uma relação fraca com a questão em foco e como 5 aquele que apresenta uma 
relação forte; marca-se como 4 um fator consideradomuito importante para a 
questão analisada. A construção da análise desse exemplo é apresentada no 
Quadro 1.
Item 1 2 3 4 5
Reconhecimento de marca
Lançamento de produto
Continua…
Quadro 1. Exemplo de elaboração da matriz SWOT
Complementando-se a análise, com relação à gestão profissionalizada, de 
que forma essa força pode ajudar a diminuir a ameaça dos novos concorrentes? 
Marca-se 4 para esse item, pois, se há uma gestão profissionalizada, a ameaça 
de novos concorrentes pode ser prematuramente verificada, e estratégias 
visando a combater esses concorrentes devem ser rapidamente estabelecidas.
Para analisar essa matriz, é importante observar que:
  a força de maior impacto representa a mais importante, devendo, então, ser 
explorada na elaboração de estratégias que levem à definição dos objetivos;
  quanto às fraquezas, a de maior impacto representa a que mais difi-
culta o aproveitamento das oportunidades ou contribui para que os 
efeitos das ameaças externas sejam amplificados, devendo, também, 
ser trabalhadas;
  com relação à acessibilidade ou ao impacto, os valores positivos signi-
ficam que as forças que a instituição dispõe para aproveitar as oportu-
nidades são maiores do que as fraquezas. Quanto maior for esse valor, 
maior sua potencialidade.
15Análise do ambiente externo
Iniciativas estratégicas
Com base no exemplo da construção da matriz SWOT, observa-se que as ações 
que podem ser tomadas por uma organização visam atingir determinados 
objetivos. Para o desenvolvimento desse exemplo, Silva (2013) realizou quatro 
análises, apresentadas a seguir:
  forças × oportunidades;
  forças × ameaças;
  fraquezas × oportunidades;
  fraquezas × ameaças.
Como resultado dessas análises, Silva (2013) apresenta várias propostas 
estratégicas visando a atingir o resultado esperado. Tais propostas são apre-
sentadas nos Quadros 2 e 3.
Fonte: Adaptado de Silva (2013).
Pontos fortes
  Marca e imagem
  Agilidade nas decisões
  Gestão profissionalizada
Ameaças
  Falta de mão de obra qualificada
  Novos concorrentes
  Mudança das necessidades dos clientes: gerações Y/Z
Iniciativas estratégicas
  Criar políticas de qualificação dos funcionários.
  Atrair, com base na força da empresa e na sua credibilidade junto ao mer-
cado, profissionais de outras empresas.
  Criar grupos de estudos para analisar cenários e movimentos dos concorren-
tes, visando se antecipar à entrada de novos concorrentes ou ao fortaleci-
mento dos atuais.
  Criar campanhas publicitárias para consolidar a marca/imagem, diminuindo 
as chances de sucesso do novo concorrente.
Quadro 2. Iniciativas estratégicas na análise de ambientes — ameaças × pontos fortes
Análise do ambiente externo16
Nesse contexto apresentado por Silva (2013), entende-se que, ao se avaliar 
a marca, a imagem, a agilidade e a profissionalização da empresa, surge a 
necessidade de desenvolver mudanças que proporcionem um destaque frente 
ao cliente.
Fonte: Adaptado de Silva (2013).
Oportunidades
  Novos nichos de mercado
  Lançamento de novos produtos
  Aumento de margem
Pontos fracos
  Comunicação interna deficiente
  Passivo trabalhista
  Execução do planejamento estratégico
Iniciativas estratégicas
  Estabelecer um plano estratégico bem elaborado objetivando identificar, 
atrair e fidelizar clientes.
  Implementar políticas de recursos humanos e plano de cargos e salários, e 
solucionar os passivos trabalhistas ocultos.
  Criar uma política de atendimento individualizado, tornando cada atendi-
mento único e criando valor ao cliente.
  Lançar produtos que possibilitem o aumento da margem.
  Fortalecer a comunicação interna com a implementação de endomarketing.
  Planejar o lançamento de novos produtos tendo como base pesquisas sobre 
a demanda e análise dos retornos financeiros estimados.
Quadro 3. Iniciativas estratégicas na análise de ambientes — oportunidades × pontos fracos
Seguindo a linha apontada pelo autor, a relação entre a comunicação, as 
questões trabalhistas e a execução do planejamento estratégico, entre outros, 
está diretamente relacionada com as oportunidades de nicho de mercado, o 
lançamento de produtos e o aumento de margem. Ou seja, ações que vislumbrem 
o cruzamento desses itens, conforme mostra o Quadro 4, devem proporcionar 
uma alavancagem nos negócios da empresa.
17Análise do ambiente externo
Fonte: Adaptado de Silva (2013).
Oportunidades
  Novos nichos de mercado
  Lançamento de novos produtos
  Aumento de margem
Pontos fortes
  Marca e imagem
  Agilidade nas decisões
  Gestão profissionalizada
Iniciativas estratégicas
  Estabelecer grupos de estudo para analisar as demandas das classes sociais 
com maior poder aquisitivo.
  Elaborar campanhas publicitárias exaltando a qualidade dos produtos.
  Criar grupos de estudo para analisar as demandas e elaborar projetos para 
novos produtos nos novos nichos explorados.
Quadro 4. Iniciativas estratégicas na análise de ambientes — oportunidades × pontos fortes
Na relação apontada pelo autor no quadro anterior, percebe-se que, ao 
analisar as classes sociais, é possível identificar em qual público o seu produto 
se enquadra e, assim, ofertar o produto ao consumidor interessado.
Nesse cruzamento apontado por Silva (2013), é importante averiguar o 
quanto a gestão da comunicação da organização pode refletir em ações proa-
tivas que agreguem ações positivas para a organização. O Quadro 5 apresenta 
o cruzamento de ameaças e pontos fracos.
Análise do ambiente externo18
Fonte: Adaptado de Silva (2013).
Ameaças
  Falta de mão de obra qualificada
  Novos concorrentes
  Mudança das necessidades dos clientes: gerações Y/Z
Pontos fracos
  Comunicação interna deficiente
  Passivo trabalhista
  Execução do planejamento estratégico
Iniciativas estratégicas
  Melhorar a comunicação interna pelo uso de ferramentas informatizadas, de 
forma que qualquer movimento de novos concorrentes seja rapidamente 
passado aos gestores.
  Estabelecer a missão, a visão e os valores da instituição, e estratégias visando 
blindá-la contra possíveis ameaças.
  Estabelecer políticas de recursos humanos para a redução de passivos 
trabalhistas.
Quadro 5. Iniciativas estratégicas na análise de ambientes — ameaças × pontos fracos
A transformação das empresas, conforme descrevem Oliveira (2015), 
Kotler e Armstrong (2015), é proveniente do mercado em constante mutação, 
o chamado “novo ambiente”. Nesse contexto, a análise dos pontos fortes e 
fracos, bem como das fraquezas e oportunidades, é indispensável ao executivo 
para a definição de estratégias adequadas aos propósitos organizacionais.
Kaplan e Norton (2008), ao comentarem sobre iniciativas estratégicas, 
destacam que se tratam de ações de curto prazo que lançam a organização 
na trajetória para a realização da visão.
Diante do exposto, nota-se que a empresa separa e seleciona iniciativas 
estratégicas com base na avaliação de seu impacto sobre a consecução do 
desempenho almejado, em termos de objetivos e indicadores estratégicos. 
Entende-se que cada termo estratégico exige portfólios completos de iniciativas 
estratégicas para a consecução de suas metas desafiadoras.
Os autores apresentados reforçam que as atividades operacionais de “apagar 
incêndio” se sobrepõem e consomem grande parte dos recursos em detrimento 
do planejamento estratégico e, por isso, precisam ser identificadas e resolvidas.
19Análise do ambiente externo
1. A análise de cenários pode ser deter-
minada como: 
a) uma importante ferramenta 
utilizada na hora de desenvolver 
novas estratégias dentro da 
empresa.
b) ações de retenção financeira.
c) a elaboração de estratégias fo-
cadas em produção e tecnologia.
d) ações generalizadas no grupo de 
vendas.
e) uma estratégia de diferenciação 
com foco, gestão de carteira de 
aquisição de empresas e reestru-
turação.
2. Os cenários podem ser estruturados 
da seguinte forma:
a) fatores econômicos, tecnológicos, 
político-legais e socioculturais.b) fatores práticos, estratégicos, 
competitivos e familiares.
c) fatores de ambiente externo e 
macroambiente.
d) fatores de ambiente interno e 
microambiente.
e) fatores estratégicos e industriais, 
com ênfase na concorrência.
3. Os fatores tecnológicos são:
a) fatos e projeções ligados à renda 
da população, ao grupo dos prin-
cipais clientes, à evolução do PIB, 
aos investimentos, ao crescimento 
da indústria, do País e da região, 
aos juros, entre outros aspectos.
b) fatos e projeções ligados à legis-
lação, às ideologias dominantes 
na região, aos benefícios fiscais, 
às tarifas e barreiras alfandegá-
rias, aos incentivos governamen-
tais, aos relacionamentos, entre 
outros aspectos.
c) fatos e projeções ligados à 
evolução tecnológica de pro-
dutos e serviços, aos processos, 
às máquinas e aos equipamentos 
vinculados ao negócio empresa-
rial, entre outros aspectos.
d) fatos relacionados à visão dos 
fatores competitivos focados 
somente no mercado interno, 
na distribuição e na utilização de 
meios que atinjam o cliente.
e) fatos e projeções ligados a 
costumes, hábitos, desejos e 
necessidades da população e dos 
clientes, à distribuição de renda, 
entre outros aspectos. 
4. A organização que se estabelece 
estrategicamente pode transformar 
ameaças em oportunidades. Nesse 
sentido, é possível afirmar que:
a) as forças ambientais se tornam 
incontroláveis, ou seja, não há 
como analisar e preparar estraté-
gias proativas.
b) as deficiências da empresa são 
aumentadas pelos concorrentes 
que se organizam estrategica-
mente, minimizando os seus 
prováveis impactos.
c) a análise e o monitoramento do 
mercado quantificam as receitas 
que a organização obterá em 
relação às estratégias adotadas.
d) a perspectiva estratégica não 
traz uma vantagem competitiva 
prioritária, desenvolvendo ações 
retardatárias para a empresa.
e) uma empresa que não se or-
ganiza estrategicamente não 
passa por intervenções externas, 
somente por ações internas.
Análise do ambiente externo20
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5. A principal atribuição da matriz 
SWOT é:
a) sanar as deficiências internas da 
organização.
b) determinar a habilidade de uma 
organização em lidar com os 
ambientes interno e externo.
c) identificar gestores internos 
que identifiquem no mercado o 
domínio da empresa.
d) priorizar estratégias retroativas, 
que avaliem a logística do macro-
ambiente.
e) avaliar ações externas à organi-
zação, dentre as quais se des-
tacam os fatores econômicos, 
políticos, tecnológicos e ambien-
tais, entre outros.
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