Cultura Organizacional e Serviços

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Gestão de Serviços e 
Competitividade
1ª edição
2017
Gestão de Serviços e 
Competitividade
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Unidade 8
Cultura de serviços
Para iniciar seus estudos
Olá, caro aluno! Você sabe o que é cultura organizacional? Quais elemen-
tos que a compõem? Que estratégias podem facilitar a mudança cultural? 
Como desenvolver uma cultura de serviço? O que são serviços de alto e 
baixo contato? Como a cultura de serviços pode ser privilegiada por dife-
rentes setores?
Nesta aula, você encontrará a resposta para todas essas perguntas! Aqui, 
iremos tratar de importantes conceitos como esses. Acompanhe!
Objetivos de Aprendizagem
• Identificar qual a cultura de serviços privilegiada pelos diferentes 
setores.
• Refletir sobre como desenvolver uma cultura de serviço. 
• Compreender as estratégias que facilitam a mudança cultural.
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Gestão de Serviços e Competitividade | Unidade 8 - Cultura de serviços
8.1 A cultura organizacional
Por que escolhemos um serviço de uma empresa ao invés de outra? Seria por causa da cul-
tura organizacional? Quais influências a cultura de uma empresa exerce nos consumidores 
de seus serviços?
Figura 8.1 – Cultura organizacional.
Legenda: A imagem traz uma pessoa reunida com outras três, representando uma 
reunião para estabelecer valores, atitudes e comportamentos para uma organização.
Fonte: ojogabonitoo/ID: 39768778/<www.123rf.com>.
Robbins, Judge e Sobral (2010) definem cultura organizacional como um conjunto de valores compartilhados 
pelas pessoas que compõem uma organização, diferenciando-a uma das outras.
Souza (2014) atribui especial importância à cultura organizacional por considerar que a integração das pessoas 
em um grupo é o elo principal com a cultura de uma organização. A autora apresenta uma metáfora interessante 
para entendermos um pouco mais sobre a cultura organizacional:
Imagine vários tijolos separados, representativos das pessoas, dos departamentos e dos setores. A 
cultura é a argamassa que irá manter esses tijolos unidos em prol dos objetivos comuns (SOUZA, 
2014, p. 20).
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Figura 8.2 – A metáfora da cultura organizacional.
Legenda: A imagem ilustra um pedreiro construindo uma parede de tijolos, repre-
sentando uma metáfora da argamassa que mantém os tijolos unidos.
Fonte: neyro2008/ID: 45979835/<www.123rf.com>.
Depois dessa metáfora, fica mais fácil compreender sobre a cultura organizacional, não é mesmo? Para continuar 
nosso aprendizado, no tópico a seguir, vamos apresentar os elementos que compõem a cultura organizacional.
8.2 Elementos da cultura organizacional
De acordo com Souza (2014), as formas de transmissão da cultura organizacional são pautadas em oito elemen-
tos: cerimônias; ritos; rituais; histórias; mitos; heróis; e símbolos.
Figura 8.3 – Elementos da cultura organizacional.
Legenda: A imagem traz várias mãos; elas estão segurando oito peças de um quebra-cabeça, com o intuito de montá-lo.
Fonte: llesia/ID:46550628/<www.123rf.com>.
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Na sequência, vamos apresentar com mais detalhes cada um desses elementos. Observe:
1. Cerimônias: são eventos em que membros da organização celebram os mitos, os heróis e os símbolos 
da empresa. Exemplo: organizações como a Mary Kay criam eventos para celebrar resultados positivos de 
seus consultores e reforçar sua cultura.
2. Ritos: são cerimônias criadas para transmitir ideias específicas e realizar determinados propósitos. Exem-
plos: convocação e treinamento, noites de premiação, atividades de desenvolvimento organizacional, 
festas natalinas e eventos mensais.
3. Rituais: são ações repetidas que visam reafirmar valores e normas. Exemplo: sequências repetitivas de 
atividades que representam valores da organização.
4. Histórias: são relatos de eventos já ocorridos e que representam valores e normas culturais mais profun-
dos. Exemplo: associam-se a eventos ocorridos durante o início da organização, vinculando presente e 
passado.
5. Mitos: são histórias hipotéticas que têm o papel de explicar atividades ou eventos, a priori, confusos. 
Exemplo: um tipo especial de história que oferece uma explicação imaginária para algum evento.
6. Heróis: representam as pessoas de sucesso que absorvem valores da organização e de sua cultura. Exem-
plo: exemplos personificados que representam histórias de sucesso em uma organização; sugerem o 
comportamento das pessoas com base em figuras a serem seguidas.
7. Símbolos: são os objetos ou eventos com significados especiais, permitindo a troca de mensagens emo-
cionais. Exemplos: palavras, objetos, marcas, trajes ou gestos que trazem significados, tais como espaço 
físico, móveis, uniformes, entre outros.
8. Linguagem: representa os símbolos verbais que traduzem a cultura da organização. Exemplo: forma de 
identificação dos membros da cultura e subcultura de uma organização.
Agora que você conhece os elementos que contribuem para a transmissão da cultura organizacional, no tópico 
a seguir, vamos complementar o tema, apresentando as estratégias que facilitam a mudança cultural em uma 
organização.
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8.3 Estratégias que facilitam a mudança cultural
Há algumas características que capturam a essência da cultura de uma organização. São elas: inovação; atenção 
aos detalhes; orientação para os resultados; foco na pessoa; foco na equipe; agressividade; e estabilidade.
Na sequência, apresentamos mais detalhes sobre cada característica que citamos.
1. Inovação: representa o grau que os colaboradores da empresa são incentivados a inovar e a assumir 
riscos.
2. Atenção aos detalhes: representa o grau em que se espera que os colaboradores mostrem ser precisos, 
analíticos e atenciosos aos detalhes.
3. Orientação para os resultados: representa o grau em que a alta direção foca mais nos resultados do que 
nos meios para alcançá-los.
4. Foco na pessoa: representa o grau em que as escolhas da alta direção consideram o efeito dos resultados 
sobre os colaboradores.
5. Foco na equipe: representa o grau em que as atividades laborais são mais organizadas em torno de equi-
pes do que de colaboradores individuais.
6. Agressividade: representa o grau em que os colaboradores demonstram ser agressivos e competitivos 
ao invés de tranquilos.
7. Estabilidade: representa grau em que as atividades da organização reforçam a manutenção do status quo 
ao invés do crescimento.
Essas características revelam uma ilustração complexa da estrutura organizacional, sendo a estrutura basilar que 
as pessoas têm a respeito da organização, de como as coisas podem ser feitas e como devem comportar-se. 
Muitas organizações possuem uma cultura dominante e diversas outras subculturas. A cultura dominante 
expressa os valores compartilhados pela maioria dos membros da organização; já as subculturas expressam valo-
res compartilhados por alguns membros da organização. Por fim, os valores essenciais são valores compartilha-
dos por toda a organização (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
Veja esse exemplo de cultura no setor de serviços aéreos:
A fonte da cultura organizacional da empresa aérea TAM são os valores de seu falecido funda-
dor, o comandante Rolim Amaro. Com sua personalidade carismática e fixação pela excelência 
no atendimento aos clientes, Amaro introduziu na TAM a consciência de que a satisfação dos 
consumidores devia ser perseguida a todo custo, seja por um serviço de bordo diferenciado, por 
música ao vivo na sala de espera ou por um tapete vermelho na entrada das aeronaves (ROBBINS; 
JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 508).
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Figura 8.4 – Cultura organizacional de uma empresa de serviços aéreos.
Legenda: A imagem ilustra pai, mãe e filho andando em um aeroporto com passagens aéreas e bagagens nas mãos.
Fonte:macrovector/ID: 46498864 /<www.123rf.com>.
Se você deseja conhecer um pouco mais sobre cultura organizacional, sugerimos a leitura da 
matéria “A importância do mapeamento da cultura empresarial”. A matéria mostra que 
a cultura organizacional promove o grau de conhecimento em relação à empresa. Disponível 
em: <https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/a-importancia-do-mapeamento-
-da-cultura-empresarial,51c6765db6027410VgnVCM1000003b74010aRCRD>. Acesso em: 
11 mar. 2017.
A cultura organizacional é algo que faz parte da empresa e é adotada por todos os funcionários, sendo, portanto, 
construída com o tempo. No tópico a seguir, vamos dar sequência ao tema, apresentando algumas informações 
sobre como desenvolver uma cultura de serviço.
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https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/a-importancia-do-mapeamento-da-cultura-empresarial,51c6765db6027410VgnVCM1000003b74010aRCRD
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8.4 Como desenvolver uma cultura de serviço
São três os elementos que exercem influência na manutenção da cultura de uma organização: seleção; dirigen-
tes; e socialização. Vamos conhecer, na sequência, um pouco mais sobre cada um (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 
2010):
1. Seleção: a empresa identifica indivíduos que tenham conhecimento, habilidades e capacidades para 
desempenhar funções dentro da organização e julga o perfil mais adequado, cujos valores condizem com 
parte dos valores da empresa.
Figura 8.5 – A seleção de pessoas é influenciada pela cultura organizacional.
Legenda: A imagem ilustra uma agência bancária e pessoas indo e vindo, 
representando o público-alvo de determinado tipo de organização.
Fonte: robuart/ID: 49517234/<www.123rf.com>.
O banco de investimentos BBM tem orgulho de sua cultura meritocrática e orientada a atin-
gir bons resultados financeiros. Seus funcionários são pessoas capacitadas e bastante com-
petitivas, que não se importam em trabalhar até tarde para atingir seus objetivos e cumprir 
suas metas. Mesmo no processo de seleção de estagiários, diversos gestores entrevistam 
pessoalmente os candidatos para identificar sua capacidade de trabalhar sob pressão, seu 
gosto por ambientes competitivos e sua intenção de trabalhar pesado para atingir as metas 
traçadas. Os que não se adaptam a esse cenário não são selecionados” (ROBBINS; JUDGE; 
SOBRAL, 2010, p. 509)
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2. Dirigentes: a alta direção estabelece normas pela sua postura e suas palavras. Essas normas propagam-se 
pela organização em relação aos riscos que devem (ou não) ser assumidos, quanto de liberdade pode ser 
oferecida aos funcionários, qual a melhor forma de se vestir, que ações podem resultar em recompensas, 
entre outras coisas.
Figura 8.6 – Os dirigentes querem influenciar pela cultura organizacional.
Legenda: A imagem ilustra a figura de diretor de empresa.
Fonte: Yulia Kireeva/ID:56655274/<www.123rf.com>.
Robert A. Keirlin é presidente de uma rede varejista de pregos e parafusos dos Estados Unidos 
que conta com 6.500 funcionários. Seu salário é de cinco mil dólares por mês. Ele coleciona 
cupons de desconto, dirige um carro popular e, quando viaja a negócios, hospeda-se nos 
hotéis mais baratos. Robert precisa fazer toda essa economia? Robert argumenta que seu 
comportamento passa uma mensagem para todos os funcionários de que ninguém deve 
desperdiçar nada da empresa. Ele considera-se um modelo de austeridade e os funcionários 
aprenderam a seguir seu exemplo (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010). 
O que você pensa a respeito dessa situação? Sua empresa apresenta funcionários com esse 
perfil?
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3. Socialização: embora selecionados com rigor, os novos funcionários não estão totalmente moldados à 
cultura da organização, podendo desorganizar crenças e costumes da empresa. Aqui, o elemento socia-
lização tem um papel fundamental: ajudar os novos funcionários a adequarem-se à cultura dominante.
Figura 8.7 – A socialização serve para influenciar os funcionários acerca da cultura organizacional.
Legenda: A imagem ilustra dois grupos de pessoas conversando, 
destacando a importância da socialização entre os funcionários.
Fonte: juliatim/ID:43889429/<www.123rf.com>.
No Programa de Capacitação dos técnicos do Banco Central do Brasil, em 2010, os clas-
sificados no concurso visitaram a sede a instituição em Brasília, sendo recebidos por fun-
cionários da autarquia. Além disso, um funcionário que já ocupa o cargo de técnico falou 
com os entrantes, contando-lhes sobre as tarefas realizadas e o dia a dia na organização; 
representantes do sindicato da classe também apresentaram-se. Todos esses atos servem 
para ambientar os novos funcionários e incutir-lhes um pouco da cultura organizacional que 
encontrarão no Banco Central” (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010, p. 510-511).
Depois de conhecer e refletir sobre os elementos que influenciam o comportamento em uma organização, vamos 
ver, no tópico a seguir, mais sobre os tipos de serviços e como isso está relacionado à cultura organizacional.
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8.5 Serviços de alto contato e baixo contato
Para compreender um pouco mais sobre a cultura organizacional em organizações prestadoras de serviços, é 
preciso, também, entender sobre os tipos de serviços. Você sabe o que são um serviço de alto contato e um ser-
viço de baixo contato? Se não, convidamos você, a partir de agora, a conhecer sobre a temática.
Se consultarmos o dicionário, veremos que o termo “contato” significa: 
• 1. Estado dos corpos que tocam uns nos outros; 
• 2. Relação de comunicação ou de proximidade; 
• 3. [Figurado] Proximidade, influência; 
• 4. Informação que permite estabelecer comunicação com alguém (DICIONÁRIO PRIBERAM 
DA LÍNGUA PORTUGUESA, 2017).
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Acompanhe, pela figura a seguir, a relação entre os serviços de alto e baixo contato e o processo de consumo de 
serviços:
Figura 8.8 – Serviços de alto/baixo contato versus processo de aquisição do serviço.
Legenda: O quadro apresenta as diferenças entre serviços de alto e baixo 
contato e, do outro lado, as três fases do processo de compra de um serviço.
Fonte: Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011, p. 47).
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Em relação à prestação de serviços, veja o que Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011) definem:
a. Serviços de alto contato (alto grau de interação entre fornecedores e consumidores): os consumidores 
visitam pessoalmente locais físicos a fim de observar os serviços que estão sendo oferecidos. Podem até 
mesmo testar o serviço, os equipamentos e as operações em ação. Estabelecem contato com os fun-
cionários do prestador de serviço e clientes. Exemplos: corte de cabelo, consultoria em administração e 
enfermagem em casa (LOVELOCK; WIRTZ; HEMZO, 2011).
b. Serviços de baixo conato (pouco ou nenhum contato entre fornecedores e consumidores): os consumi-
dores navegam pela web em busca de informações sobre determinados serviços, além de telefonar para 
os prestadores a fim de fazer uma sondagem de forma remota. Exemplos: serviços pela internet, home 
banking, TV a cabo e fornecimento de energia elétrica (LOVELOCK; WIRTZ; HEMZO, 2011, 2010).
Lovelock, Wirtz e Hemzo (2011) afirmam que o consumo de serviços ocorre por meio de um processo e que é 
preciso entendê-lo. O processo de compra de um serviço é composto por três etapas: pré-compra; encontro de 
serviço; e pós-encontro. Vamos conhecer essas etapas com mais detalhes:
a. Pré-compra: nessa fase do processo, o consumidor toma consciência de que precisabuscar informações 
sobre o serviço desejado, ou seja, o consumidor vai em busca de esclarecimentos para suas necessidades 
de compra, explorando soluções e detectando serviços e fornecedores alternativos. Nessa fase, o consu-
midor também analisa alternativas de soluções e fornecedores por meio de pesquisa em sites, anúncios 
na mídia, avaliações publicadas, posts na internet, reclamações, pesquisas de satisfação. Ao optar pela 
aquisição do serviço, o consumidor faz a reserva. A partir daí, veja o que acontece na próxima etapa.
b. Encontro de serviço: é hora de solicitar o serviço ao fornecedor, cujo pagamento pode dar-se de forma 
antecipada (antes de o serviço ser prestado) ou faturado após a prestação do serviço. Nessa fase, a pres-
tação do serviço é realizada. A partir daí, veja o que acontece na próxima etapa.
c. Pós-encontro: é a última fase do processo, na qual o consumidor avalia o desempenho do serviço adqui-
rido e estabelece (ou não) suas futuras intenções de compra.
Se deseja entender um pouco mais sobre os serviços de alto e baixo contato, sugerimos a 
leitura do artigo “Análise do processo de recuperação de serviços a partir das reclamações 
dos clientes: estudo de caso em três organizações”. O artigo apresenta uma análise do pro-
cesso de recuperação de serviços realizado a partir das reclamações dos consumidores e de 
como as melhorias dos processos são efetuadas nas empresas sob o enfoque desses dois 
tipos de contato. Vale a leitura! Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/prod/v20n3/aop_
t600020069.pdf>. Acesso em: 11 mar. 2017.
Ao estudar o tema, percebemos que a cultura organizacional está presente em diversos âmbitos da empresa, 
apresentando relação com o serviço oferecido. É nesse contexto que trazemos o tópico a seguir.
http://www.scielo.br/pdf/prod/v20n3/aop_t600020069.pdf
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8.6 Cultura de serviços privilegiada pelos diferentes setores
Enquanto consumidores de serviços, muitas vezes escolhemos determinado serviço pautando-nos na reputação 
da empresa, não é mesmo? Ou seja, ao considerar que determinada empresa é um bom lugar de trabalhar e de 
comprar, é a ela que nos dirigimos para adquirir um serviço.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2014) afirmam que os gerentes de uma organização de serviço é que determinam o 
clima ou a cultura, que, por sua vez, prescreve normas de comportamento e serve de orientação para as decisões 
dos demais funcionários da empresa.
Vimos que a escolha da linguagem é uma das abordagens que as organizações utilizam para comunicar seus 
valores. Imagine o setor de serviços de entretenimento, a exemplo da Disney. 
Figura 8.9 – Cultura organizacional no setor de serviços de entretenimento.
Legenda: A imagem faz referência à Disney.
Fonte: captainvector/ID:49726496/<www.123rf.com>.
Nos parques temáticos da Disney, são adotados os termos “show business” e “elenco”. Ou seja, ao invés de pes-
soal, existe um elenco que trabalha no palco e nos bastidores para fazer o “show acontecer” (FITZSIMMONS; 
FITZSIMMONS, 2010).
Exemplos como esse – no caso, da cultura organizacional de serviços de entretenimento – reforçam a ideia de 
culturas privilegiadas por diferentes setores e de que os valores de uma organização, comunicados de forma 
predeterminada e sistemática pela gerência, proporcionam autonomia aos funcionários da linha de frente, con-
ferindo-lhes certo empoderamento para agir em prol de um conjunto compartilhado de valores.
Assim, depois de conhecer diversas questões que envolvem a cultura organizacional e como isso relaciona-se 
com os serviços oferecidos, chegamos ao final desta última unidade de estudo.
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Considerações finais
Concluímos a unidade relativa à cultura dos serviços. Aqui, você teve a 
oportunidade de:
• aprender que a cultura organizacional é um conjunto de valores 
compartilhados pelas pessoas que compõem uma organização, 
diferenciando-a das outras;
• compreender que valores, princípios, atitudes e comportamentos 
são ingredientes que, cultivados, compõem uma cultura organi-
zacional;
• listar os oito elementos que compõem a cultura organizacional: 
cerimônias, ritos, rituais, histórias, mitos, heróis, símbolos e lin-
guagem;
• listar as estratégias que facilitam a mudança cultural: inovação, 
atenção aos detalhes, orientação para resultados, foco na pessoa, 
foco na equipe, agressividade e estabilidade;
• conhecer os três elementos que exercem influência na manutenção 
da cultura de uma organização: seleção, dirigentes e socialização;
• diferenciar serviços de alto contato dos de baixo contato;
• conhecer as etapas do processo de consumo de serviços: pré-com-
pra, encontro do serviço e pós-encontro;
• compreender que os gerentes de uma organização de serviço é 
que determinam o clima ou a cultura, que, por sua vez, prescreve 
normas de comportamento e serve de orientação para as deci-
sões dos demais funcionários da empresa;
• compreender que os valores de uma organização, comunicados de 
forma predeterminada e sistemática pela gerência, proporcionam 
autonomia aos funcionários da linha de frente, conferindo-lhes 
certo empoderamento para agir em prol de um conjunto compar-
tilhado de valores.
Pois bem, caro aluno, chegamos ao final desta unidade temática. A nova 
concepção que você tem sobre a cultura dos serviços coroa essa trajetória 
de aprendizagem e desenvolvimento. E isso nos alegra, motiva e inspira! 
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Considerações finais
Ao final desse estudo, você pôde constatar a importância do papel do 
administrador em empresas de serviços, tendo uma visão global sobre 
as melhores técnicas de administração e a melhoria da produtividade de 
serviços.
Concluímos esta unidade com uma certeza: o conhecimento que você 
alcançou agora faz parte de seu repertório intelectual e afetivo e o aju-
dará em todas as dimensões de sua vida: individual, coletiva e, sobretudo, 
profissional.
Referências bibliográficas
18
BATTAGLIA, Daniel; BORCHARDT, Miriam. Análise do processo de recupe-
ração de serviços a partir das reclamações dos clientes: estudo de caso em 
três organizações. Revista Produção, v. 20, n. 3, p. 455-470, 2010. 
DICIONÁRIO PRIBERAM DA LÍNGUA PORTUGUESA. 2017. Disponível em: 
<https://www.priberam.pt/dlpo/contato>. Acesso em: 11 mar. 2017.
FITZSIMMONS, J. A.; FTZSIMMONS, M. J. Administração de Serviços: ope-
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LOVELOCK, Christopher; WIRTZ, Jochen; HEMZO, Miguel Ângelo. Marke-
ting de serviços: pessoas, tecnologias e estratégia. 7. ed. São Paulo: Pear-
son Prentice Hall, 2011.
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comporta-
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SEBRAE. A importância do mapeamento da cultura empresarial. 
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SOUZA, Carla Patrícia da Silva. Cultura e clima organizacional: compre-
endendo a essência das organizações. Curitiba: InterSaberes, 2014.
https://www.priberam.pt/dlpo/contato
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https://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/bis/a-importancia-do-mapeamento-da-cultura-empresarial,51c6765db6027410VgnVCM1000003b74010aRCRD
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