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UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI
VALÉRIA MARCELINO DA SILVA
PROJETO DE PRÁTICA PROFISSIONAL EM NEGÓCIOS II ADMINISTRAÇÃO
UNIVERSIDADE ANHEMBI MORUMBI
VALÉRIA MARCELINO DA SILVA
PROJETO DE PRÁTICA PROFISSIONAL EM NEGÓCIOS II ADMINISTRAÇÃO
Projeto de Prática Profissional em Negócios II, para requisito parcial de nota.
Sumário
1. AMBIENTE INTERNO E EXTERNO
1.1. ANÁLISE DA INDÚSTRIA/SETOR
1.2. MAPEAMENTO DAS 5 FORÇAS DE POTER INTERPRETAÇÃO E SEUS IMPACTOS
1.3. FORÇAS E FRAQUEZAS ORGANIZACIONAIS (AMBIENTE INTERNO)
1.4. CADEIA DE VALOR ORGANIZACIONAL
2. MERCADO, CONCORRENTES E ANÁLISE EMPRESARIAL
2.1. DISTINÇÃO DE FORÇAS E FRAQUEZAS DOS PRINCIPAIS CONCORRENTES
2.2. FATORES CHAVE DE SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO
2.3. DESCRIÇÃO DO MODELO DE ANÁLISE EMPRESATIAL 7S
2.4. AVALIAÇÃO SOFT S E OS HARD S.
1. MERCADO, CONCORRENTES E ANÁLISE EMPRESARIAL
1.1. ANÁLISE DA INDÚSTRIA/SETOR
A Lady Cecilia é uma empresa especializada em Serviços estéticos, onde ela utiliza o estímulo dos cinco sentidos para despertar nos consumidores dos contratantes a necessidade e o desejo de adquirir um produto ou serviço, com base em uma experiência singular. Ela é pioneira no ramo destacando-se das demais empresas de outros serviços similares.
Seu marketing é todo voltado a experiência do consumidor a partir dos 5 sentidos (olfato, visão, audição, tato e paladar), focando principalmente no sentido da audição. 
1.2 MAPEAMENTO DAS 5 FORÇAS DE PORTER E INTERPRETAÇÃO DE SEUS IMPACTOS
1ª Força de Porter: Ameaça de novos entrantes
As empresas que entram no mercado encontram barreiras de entrada, podendo ser, por exemplo, grau de investimento, políticas de governo, imagem da marca, aceitação do produto, dentre outros fatores.
IMPACTOS:Os novos entrantes, ou novos concorrentes, oferecem ameaça à estratégia empresarial da organização, uma vez que podem inserir no mercado novos produtos ou produtos diferenciados e podem competir com políticas difíceis de serem acompanhadas como preço baixo, por exemplo, visto que querem ganhar espaço no mercado.
2ª Força de Porter: Poder de negociação dos clientes
O poder de negociação dos clientes nada mais é do que o poder de barganha dos clientes e pode ser observado quando forçam o preço dos produtos/serviços para baixo, quando exigem melhoria de qualidade ou quando forçam um aumento na competição entre as empresas.
IMPACTOS: Os principais fatores que potencializam a influência dos clientes podem ser, por exemplo, conhecimento do mercado e das empresas, estipularem quantidade e frequência de consumo e ameaça de produtos substitutos.
3ª Força de Porter: Poder de negociação dos fornecedores
Assim como na força anterior, o poder de negociação dos clientes também pode ser sintetizado como o poder de barganha dos fornecedores.
IMPACTOS:Um alto poder de negociação dos fornecedores é prejudicial à rentabilidade da empresa, uma vez que estes podem variar os preços dos produtos/serviços fornecidos e a empresa pode não ser capaz de repassar esses preços ao consumidor.
Os fornecedores podem exercer grande influência nas empresas, se possuírem um produto/serviço diferenciado e altamente importante para o funcionamento do negócio.
O poder de negociação dos fornecedores também é elevado se seu produto for único ou o mercado possuir poucos fornecedores que o produzem.
É importante ressaltar que o custo de mudar de fornecedor costuma ser bem alto.
4ª Força de Porter: Ameaça de produtos/serviços substitutos
Produtos ou serviços novos no mercado que possuem função similar ou equivalente ao produto/serviço de sua empresa ou que possam substituir seus produtos são uma ameaça à sua empresa.
IMPACTOS:Fatores que potencializam esta ameaça são, por exemplo, a relação preço/rendimento deste produto, as chances do cliente alterar suas preferências e baixa capacidade de sua empresa acompanhar o desenvolvimento no setor.
5ª Força de Porter: Rivalidade entre concorrentes
Essa força está ligada à rivalidade entre concorrentes diretos da sua empresa. Esta rivalidade surge quando as empresas competem pelos mesmos clientes e criam formas de agir sobre eles, gerando assim a competição.
IMPACTOS: Essa rivalidade é intensificada principalmente quando há um número reduzido de clientes, crescimento baixo do setor ou grande número de concorrentes que entram no mercado, por exemplo.
1.3 FORÇAS E FRAQUEZAS ORGANIZACIONAIS (AMBIENTE INTERNO)
A empresa possui uma visão holística, inovadora desde o serviço ao ambiente interno, o que se destaca com uma de suas forças interna. Vantagens tecnológicas, sistema criado para o atender a própria demanda de serviço e clientes. Processo interno efetivos que alcançam os objetivos e metas facilmente; E capacitação de colaboradores para ter o melhor atendimento aos clientes.
Em contrapartida por ser pequena e com poucos colaboradores, acaba demandando um tempo maior, quando precisa mudar ou inovar algo no serviço.
1.4 CADEIA DE VALOR ORGANIZACIONAL
A cadeia de valor é um método que permite à empresa organizar todos os seus processos, observando os elos e como cada um deles pode gerar valor ao cliente. A cadeia de valor possibilita que a empresa entenda como funciona a organização e a prática dos seus processos produtivos e estratégicos. A análise da cadeia de valor é uma forma de dividir a logística, as operações e a infraestrutura da empresa, revelando o verdadeiro valor do seu produto ou serviço.
2. MERCADO, CONCORRENTES E ANÁLISE EMPRESARIAL
2.1 DISTINÇÃO	 DE FORÇAS E FRAQUEZAS DOS PRINCIPAIS CONCORRENTES
O segmento da Lady Cecilia pode até ser novo, porém existem outras maneiras de atingir o mesmo resultado que a empresa oferece. Endente-se por seus concorrentes diretos cujo os usuários pagam um valor significativo e tem acesso a uma gama enorme de serviços diversificados. E pelo fato do serviço ser de fácil acesso a todos, os concorrentes conseguem testar a plataforma, saber como é feito todos os recursos e os fornecedores que são utilizados aperfeiçoar a qualidade e por consequência conseguem deixar o serviço igual ou até inserir mais recursos por preços mais baixos.
Em a Lady Cecilia estuda cada aspecto do perfil do cliente do contratante, o que diminui drasticamente a resistência do cliente.
2.2 FATORES CHAVE DE SUCESSO DA ORGANIZAÇÃO
São pioneiros no mercado, tem os maiores cases, prestam o serviço com a maior qualidade além de um grande suporte e atendimento ao cliente, estão também sempre inovando (algo que outras empresas pecam).
2.2 DESCRIÇÃO DO MODELO DE ANÁLISE EMPRESATIAL 7S
O modelo 7S de McKinsey – Processo
O significado destes 7S delineados no modelo 7S de Kinsey está descrito a seguir:
Strategy – o plano para construir e manter a vantagem competitiva no mercado
Structure – a forma em que a Organização está estruturada, os níveis organizacionais existentes, estrutura de poder e comando.
Systems – os sistemas de suporte à gestão, tais como sistemas de informação, comunicação, relatórios financeiros, ERP (Enterprise Resource Planning)
Shared Values – são os valores centrais da empresa, os quais definem o comportamento empresarial, seu relacionamento com as partes interessadas.
Style – a forma de liderança adotada na Organização.
Staff – a quantidade e perfil dos empregados da Organização.
Skills – as habilidades e competências dos empregados da Organização.
O modelo 7S de Kinsey permite definir o estado atual da empresa, nestas sete áreas definidas, e construir o processo de avanço e amadurecimento da empresa, seguindo a sequência abaixo.
O modelo 7S de McKinsey – etapas do processo
O modelo 7S de McKinsey – fluxo do processo
Para definir o estado atual, e vislumbrar as necessidades para o estado futuro, a equipe de análise deve fazer (e responder) alguns questionamentos em cada uma destas áreas, alguns deles representados a seguir:
O modelo 7S de McKinsey – questões
Fazendo estes questionamentos (e outros, conforme as necessidades) em cada uma dasáreas S, as respostas obtidas permitirão identificar as lacunas existentes entre o estado atual, e o estado desejado, possibilitando a criação de um plano de ação para evolução.
 
 2.4.	AVALIAÇÃO SOFT S E OS HARDS.
Os conceitos de hard skills e soft skills são fundamentais para gestores e profissionais de Recursos Humanos. Pois, ajudam a identificar as principais habilidades requeridas para a vaga e, por isso, devem ser analisadas com cautela em cada candidato. Em resumo, as hard skills são as habilidades técnicas, e as soft skills, as comportamentais. Sobretudo, as conjunções dessas habilidades são essenciais para acertar no recrutamento e contratar o talento ideal para a empresa.
As perguntas são:
1. Estratégia:
• Qual é a nossa estratégia? A estratégia é elevar o patamar dos atendimentos convencionais proporcionando um atendimento diferencial as clientes. 
• Como pretendemos atingir nossos objetivos? Treinamento e estudos de novas tecnologias e procedimentos estéticos.
• Como lidamos com a pressão competitiva? Com promoções atrativas e um preço justo.
• Como lidamos com as mudanças na demanda do cliente? Adaptação e fidelização.
• Como a estratégia é ajustada em caso de problemas no ambiente do negócio? Com o volume elevado no mercado de trabalho, entendemos que a estética é uma das áreas mais afetadas, o salão procura realizar ações tanto com o time interno, quanto estabelecendo uma relação forte com as clientes. Também é realizado uma pesquisa de satisfação para que as expectativas internas e externas sejam entendidas e implementadas.
2. Estrutura:
• Como os membros das equipes se alinham e organizam? A equipe é muito unida e realizam semanalmente reuniões de alinhamento para esclarecer os pontos internos ocorridos durante a semana.
• A tomada de decisão é centralizada ou descentralizada? Essa é a forma ideal, dado nosso modelo de negócio?
Centralizada em Hugo e Raphael CEOs
• Como funciona a comunicação na empresa?
Via whatssap.
3. Sistemas:
• Como funciona os controles e como eles são monitorados e analisados? Comandas eletrónicas.
4. Valores compartilhados:
• Quais são os valores chave da empresa? Saúde natural para todos os tipos de cabelo. 
• Qual é a cultura corporativa e das equipes? Cuidar. Tratar e Encantar.
• Quão forte são os valores? Criador da categoria “Hair Spa”, o Laces segue um conceito de ingredientes orgânicos e naturais que têm como objetivo tratar com eficiência a saúde dos fios, além de oferecer beleza gradual por meio de uma experiência única que envolve conexão
• Quais são os valores fundamentais em que a empresa foi construída?
5. Estilo:
• Quão participativa é a liderança? Extremamente ativa.
• Os funcionários têm tendência de cooperar ou competir? O salão trabalha com o tipo de comissão o que promove ambas as alternativas.
6. Equipe:
• Quais são os cargos e especializações representadas nas equipes? 
Cabeleireiro e Assistente.
• Quais são as competências necessárias para cada cargo?
Cabeleireiro – Exigência de cursos técnicos e profissionalizantes com certa experiência no mercado de trabalho.
Assistente – Refém formado sem experiencia.
AVALIAÇÃO HARD SKILLS. 
• Quão bem cada um apoia os outros? Identifique onde devem ser feitas mudanças.
Os cabeleireiros são bem receptivos e compartilham as bagagens com os seus assistentes, sem pontos de mudanças.
• Eles dão suporte aos devidos hard skills? Sim.
• Eles dão suporte uns para os outros? Sim.
RESSALVA:
Os ajustes devem ser feitos um por um, sempre realizando a análise novamente, de como essa mudança impactou nos outros elementos. Não existe método melhor para diagnosticar os problemas da gestão da sua empresa, e ter insights para trabalhar nas soluções.
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