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MODELOS DE LIDERANÇA
Unidade II
3 COMPETÊNCIA REQUERIDA PARA O LÍDER DO SÉCULO XXI
Figura 5 – Competências 
Disponível em: https://bit.ly/2XY7Emd. Acesso em: 30 set. 2021.
3.1 O relacionamento do líder com a equipe
Para Marinho e Oliveira (2005), inúmeros fatores influenciam o relacionamento entre pessoas. Entre 
eles podem-se mencionar semelhanças e diferenças individuais, de temperamento etc. Como uma 
equipe é formada por pessoas, é inevitável que esses fatores influam no relacionamento do líder com os 
membros da equipe, fazendo com que o líder tenha um melhor relacionamento com uns do que com 
outros. A perspectiva realista levou às seguintes conclusões:
• Todo líder desenvolve um relacionamento único com cada membro da equipe. As características 
do relacionamento são diferentes de pessoa para pessoa.
• O relacionamento dos líderes com os diversos membros da equipe tem diferentes níveis 
de qualidade.
• E essa diferença de qualidade é muito significativa, com contrastes muito evidentes nos 
relacionamentos. Líderes utilizam diferentes tipos de liderança com diferentes pessoas.
• Em decorrência dessa diferença nos relacionamentos, toda a equipe acaba se dividindo em dois 
subgrupos internos e comportando-se de maneira diferente.
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Unidade II
Sendo assim, é muito importante que as relações entre líder e equipe sejam de confiança entre as 
partes, que consiste numa expectativa positiva em relação às atitudes do outro. Pode haver três tipos de 
confiança nessas relações: por intimidação, por conhecimento e por identificação. 
A relação de confiança por intimidação nos remete a situações nas quais o liderado faz o que lhe é 
imposto devido ao medo das consequências de não realizar o que foi solicitado. Qualquer violação nessa 
relação de confiança representará uma impossibilidade de reestruturação. A confiança por intimidação 
nos remete a uma relação de poder exercido por ocupação de cargo hierarquicamente superior e não à 
liderança natural.
Já o relacionamento baseado na confiança por conhecimento prevê atitudes e comportamentos 
baseados naquilo que conhecemos da outra pessoa. O fato de conhecer a pessoa e poder prever o que 
ela fará em determinada situação substitui penalidades e punições. Quanto mais se conhece alguém, 
maior é a previsibilidade de suas ações e maior é o grau de confiança estabelecido no relacionamento. 
Nesse tipo de confiança, é mais fácil aceitar e compreender uma violação. 
Há também a confiança por identificação, que envolve o emocional das pessoas e ocorre quando 
existe uma conexão forte e uma afinidade de interesses grande. Quando a lealdade entre os envolvidos 
é muito forte pode acontecer, inclusive, de uma das partes responder no lugar da outra. É quando existe 
uma relação de admiração e inspiração criando fortes laços. Um exemplo disso pode ser visto quando o 
líder suscita um sentimento de doação por parte de seus liderados. 
Atualmente está muito em voga a ideia de valorização das pessoas, do reconhecimento de seu 
trabalho, extinguindo-se, aos poucos, o conceito de gerência, que dá lugar ao de liderança. James 
Hunter, em O monge e o executivo, frisa muito a importância do relacionamento do líder com sua 
equipe. O líder deve demonstrar que dá o melhor de si pela empresa e, assim, despertar em sua equipe 
o mesmo sentimento de comprometimento. Para isso, deve estabelecer com seu grupo uma relação de 
credibilidade e confiança.
3.2 Relação entre liderança e crise
Segundo Marinho e Oliveira (2005), o papel do líder é criar oportunidades para as pessoas e 
encorajá-las a aplicar seus talentos para aproveitar tais oportunidades, assim como proporcionar 
acesso a um exuberante portfólio de projetos, desafiando as pessoas a expressarem a curiosidade ou a 
sonharem com lugares que jamais haviam visto.
Em momentos de crise, a comunicação interpessoal é a preferida nas empresas. Os ruídos podem 
desestabilizar os funcionários e dificultar o empenho de toda a equipe nas soluções dos problemas, por 
isso as reuniões individuais com supervisores e gerentes são geralmente a forma mais eficaz de gestão. 
A verdade tem se demonstrado, tanto no relacionamento interno quanto no externo, o principal 
valor estratégico das empresas durante uma crise. É importante ter em mente que a empresa não é feita 
somente de tecnologia, máquinas, matéria-prima e produto final, mas também da participação e do 
comprometimento das pessoas.
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MODELOS DE LIDERANÇA
Oliveira e Marinho (2005) apresentaram três tipos de variáveis que influem na eficiência organizacional, 
conforme mostra o quadro a seguir: 
Quadro 5 – Variáveis que afetam a eficiência organizacional
Variáveis causais Variáveis intervenientes Variáveis de produção
Liderança Condição do ambiente interno Realização da organização
Habilidades Causa:
- Motivação
- Comunicação
- Capacidade de interação
Produção
Comportamento Custos
Decisões de administração Vendas
Programas
Lucros
Estrutura de organização
Fonte: Oliveira e Marinho (2005, p. 138).
3.3 O líder como grande motivador organizacional
Bergamini (2000) afirma que é frequente a crítica para os lideres por não conseguirem motivar 
seus subordinados. Recompensar materialmente o trabalho é considerado mais simples e mais rápido, 
podendo surtir efeitos de imediato, embora não seja tão efetivo nem duradouro. O trabalho tem para 
cada indivíduo um importante significado, capaz de reforçar ou comprometer a autoestima. 
Para pessoas motivadas, o trabalho não é um meio, mas um fim em si.
Algumas teorias da motivação parecem ser muito bem ilustradas pelos procedimentos da avaliação do 
desempenho no trabalho. Nota-se que principalmente quando o avaliado participa da caracterização 
que o avaliador faz a respeito de sua maneira de trabalhar com competência, passa a representar uma 
grande fonte de motivação para melhorar cada vez mais os níveis de desempenho no futuro.
O feedback propicia informações de que as pessoas necessitam para melhorar a sua competência. 
Os líderes devem ser capazes de persuadir seus funcionários e outras pessoas importantes a aceitarem 
ideias novas e implementá-las.
3.4 Os conflitos
O conflito é um dos assuntos mais complicados na vida de uma pessoa. Talvez, não tenhamos a 
noção do quanto nos faz mal. Ele nos atinge sempre, às vezes de forma positiva, mas geralmente de 
forma negativa. É tão inerente à nossa existência quanto as nossas próprias relações humanas.
 Lembrete
Os conflitos fazem parte da dinâmica dos seres humanos.
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Unidade II
Resolver conflitos representa muitas vezes um meio de crescimento pessoal. Quando discutimos as 
opiniões e ideias contrárias e os pontos de vista pessoais, podemos chegar ao aprendizado pela reflexão. 
O conflito pode variar no tipo e na intensidade e representam uma divergência entre as partes envolvidas. 
Pense por exemplo num almoço de família. Tudo sempre acontece de uma forma feliz? Certamente que não. 
Marido e mulher discutem quantas vezes ao longo da vida? O conflito na verdade só acontece quando há um 
contraponto da opinião de uma pessoa. Lembrando o ditado popular, quando um não quer, dois não brigam.
Figura 6 - Conflitos
Disponível em: https://bit.ly/3or8Oll. Acesso em: 30 set. 2021.
Geralmente, o conflito ocorre quando uma das duas pessoas tenta impedir que a outra alcance 
seus objetivos, o que se constitui numa interferência deliberada, pensada previamente para impor uma 
determinada opinião.
Nas relações de trabalho, os conflitos são uma constante. Nem sempre o conflito é uma coisa ruim, 
e pode significar a oportunidade de se discutir a forma com que uma equipe trabalha. Também serve 
para mostrar ao líder como seus liderados recebem as mensagens que ele comunica para a realização 
das tarefas. Pode proporcionar uma oportunidade para o desenvolvimento geral da equipe, assim como 
pode ser muito negativo, se não for bem administrado. É por isso que a função do líder é tão importante.
 Lembrete
Cabe ao líder gerenciar as situações de conflitoentre as pessoas e 
aproveitar oportunidades ruins para reorganizar o clima organizacional da 
empresa, percebendo os motivos pelos quais os conflitos são gerados.
As divergências de opinião são muitas vezes interpretações muito diferentes de uma mesma 
mensagem dita pelo líder. Portanto, os conflitos na equipe podem ser uma oportunidade para o líder 
verificar como sua liderança é percebida de fato pelas pessoas.
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MODELOS DE LIDERANÇA
Quando pensamos na empresa como um todo, os conflitos organizacionais são mais difíceis de 
serem detectados. É comum que os gerentes tentem dissimular os conflitos ao invés de discuti-los. 
Discutir um conflito na cultura brasileira é muitas vezes entendido como uma fraqueza pessoal. 
Então, ao invés de diminuir o conflito, ele cresce de forma oculta entre as pessoas e acaba se 
tornando um grave problema para toda a empresa. Muitas vezes, os gerentes entendem-no como 
apenas uma forma de competição entre as equipes. Por causa disso, o líder precisa estar atento e 
sensível para perceber toda alteração de comportamento dos membros de seu grupo. O contato 
entre líder e seus liderados ajuda a perceber rapidamente a instalação do conflito, que, às vezes, 
pode ser eliminado ou, em determinadas ocasiões, administrado.
 Lembrete
Não existe uma receita única e eficaz para resolver os conflitos.
Do ponto de vista do líder, o conflito é um obstáculo interno à empresa, e deve ser superado da 
mesma forma que um obstáculo externo. Num conflito, as questões são sempre expostas a partir 
da comunicação, e os envolvidos são seres humanos que exibem suas diferenças e peculiaridades 
individuais.
Antes de intervir, o líder precisa descobrir exatamente o que está gerando o conflito. É preciso 
detectar a origem. Também é importante perceber como ele está se desenvolvendo, qual o histórico 
que o gerou. As ameaças percebidas pelos liderados provêm da empresa ou do ambiente externo, do 
mercado? Quem são os envolvidos diretos e indiretos no conflito? Estes estão envolvidos apenas nesse 
conflito, ou temos alguns indivíduos que estão sempre na origem ou no desenvolvimento dos conflitos 
dentro da empresa? Existe algum tipo de solução que venha trazer benefício geral para a empresa? Ou 
há eventualmente uma solução que vai beneficiar apenas um grupo dentro da empresa?
Depois de mapear todos os aspectos que envolvem o conflito, o líder pode intervir diretamente nele, 
atuando como tal, e não como parte envolvida. A observação deve incluir a empatia entre as pessoas, a 
capacidade de escuta, seja entre elas, seja das falas delas pelo líder. Só assim é possível ao líder promover 
uma atitude assertiva, que é a atuação consciente no processo de conflito.
3.5 A mediação do conflito
Mediar um conflito não é negociar uma solução para ele. A mediação diz respeito ao entendimento 
dos motivos pessoais pelos quais ele acaba ocorrendo. Cada pessoa de uma equipe acaba contribuindo 
para a formação do conflito mesmo sem saber.
 Lembrete
A função do líder é descobrir quais são os pontos comuns dos 
pontos de vista conflitantes e quais são os pontos de vista que estão na 
origem do conflito.
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Se você é um líder, são as suas mensagens, na forma de ordens, conselhos ou indicações que acabam 
fazendo com que as pessoas cumpram as tarefas. Vale considerar que cada pessoa tem suas características 
próprias, uma delas, a forma de entendimento daquilo que é dito. O entendimento tem a ver com a 
formação escolar, com o ambiente familiar e com a facilidade de compreensão do outro. Então, por 
exemplo, quando esta mensagem é transmitida: “É necessário trabalhar dobrado!”, alguns funcionários 
que já estão fazendo hora extra vão entender que a sua quantidade de trabalho não é suficiente. Por outro 
lado, os funcionários que ainda não fazem hora extra, acreditam que estão trabalhando corretamente 
de acordo com seu contrato de trabalho. Então, é provável que cada funcionário interprete as palavras 
do líder de forma diferente e conflitante. Uns podem pensar que cumprem bem os requisitos, outros, 
que é injusta a fala do líder. Ora, essa forma diversa de entendimento de uma simples afirmação faz 
com que cada colaborador tenha um entendimento, que ao longo do tempo começa a criar pequenas 
discussões e mal-estar entre seus liderados. Como a meta da equipe é clara, mas seu processo de ações 
produtivas não foi examinado com detalhes, os ajustes necessários nas ações para melhorar o processo 
acabam não sendo examinados.
A mediação funciona. Quando percebemos que o feedback de cada colaborador é tão diferente do 
outro, no cumprimento de um processo comum, que às vezes nem parece que as pessoas trabalham 
juntas, então é necessário que o líder identifique, nas falas dos colaboradores, aquilo que eles entenderam 
da mesma forma e as interpretações pessoais que são completamente diferentes.
 Observação
Mediar significa encontrar a justa medida entre as duas posições.
Para isso, é preciso que o líder consiga primeiro que cada colaborador entenda o que o outro está 
dizendo. Geralmente essa resistência relaciona-se à utilização de palavras que as pessoas entendem e 
utilizam em contextos diferentes.
Sobre isso, vale a pena contar uma história verídica em que a utilização da palavra “maneira” criou 
um conflito desnecessário. Um homem e uma mulher, ambos executivos formados, falavam sobre a 
utilização da copa no serviço. A mulher reclamava que os homens, de uma forma geral, não cuidavam da 
limpeza do local. O homem disse então: “Você não pode reclamar dessa maneira!”, querendo dizer: “você 
não pode reclamar com essas palavras no local de trabalho”, mas a mulher entendeu: “Você não tem o 
direito de reclamar dos homens que fazem as coisas dessa forma e não se importam com o desleixo.” 
e ela então passou a reclamar mais alto e com mais raiva, pois tinha entendido que o homem estava 
dizendo que ia continuar deixando a copa suja. Por semanas, os dois não se falaram. O líder tentou 
mediar o conflito, mas a mulher insistia que a modulação de voz que o homem tinha usado queria 
dizer exatamente o que ela havia entendido. Por questões pessoais, nenhum dos dois queria realmente 
compreender o ponto de vista do outro.
Quando a mediação não dá resultado, é importante partir para a negociação dos conflitos. A maior 
diferença entre a mediação e a negociação é que quando um líder vai negociar um conflito, ele já tomou 
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uma decisão sobre como e por que esse conflito precisa ser resolvido. É importante que cada parte do 
conflito realmente acredite que sua posição foi ouvida e levada em consideração, mas, por outro lado, o 
líder não pode se tornar refém de qualquer uma das partes. Na negociação, o momento de permitir que 
as pessoas cheguem a uma solução comum já foi ultrapassado. Ao negociar é preciso deixar claro aos 
colaboradores que ambos estão se comportando de uma forma que prejudica todo o trabalho da equipe. 
Então, as partes precisam rever suas posições para que não prejudiquem mais ainda a colaboração do 
grupo. Portanto, a maior diferença entre mediação e negociação é que, na mediação, as partes têm 
a oportunidade de chegarem a um acordo por meio de entendimento e, na negociação, o líder faz 
cada parte entender que precisa aceitar o fim do conflito porque ambas estão sendo responsáveis pelo 
mal-estar no grupo.
3.5.1 O conflito interno
O conflito interno, segundo a psicologia, é aquilo que a pessoa sente em realizar uma tarefa que vai 
contra suas crenças e opiniões. É uma tarefa que temos vergonha de contar para nossa família ou para 
nossos amigos que estamos realizando, porque temos certeza de que eles vão desaprovar. O conflito 
interno é aquele que trava um funcionário, que o impede continuar colaborando para a equipe. Por 
exemplo, quando o líder propõe que todos apoiem um candidato que ele acredita que será o melhor 
representante sindical, isso pode gerar um conflito interno, pois a pessoa pode já estar comprometida 
com outro candidato.O mesmo se pode ver quando o gerente resolve que um determinado cliente 
deve ser beneficiado com uma política de desconto, e o funcionário acredita que essa ação em nada vai 
fidelizar o cliente.
Os conflitos internos são tão fortes, que podem causar todo tipo de manifestações psicológicas, 
culminando num surto. É um conflito particular, mas que pode influenciar todas as ações e interações 
do funcionário com o grupo. O líder precisa ter sensibilidade para perceber quando uma pessoa de 
repente passa a se comportar de forma diferente, sugerindo um conflito interno. Muitas vezes, a 
conversa franca sobre o conflito interno de um colaborador pode indicar a necessidade da mudança de 
rumo de toda a empresa. Existem ocasiões em que um membro da equipe acaba refletindo, por causa 
do seu comportamento, problemas maiores em todo o grupo.
 Lembrete
O conflito interno é um conflito particular, que pode influenciar todas 
as ações e interações do funcionário com o grupo.
3.5.2 O conflito externo
O conflito externo é todo tipo de conflito que aparece dentro do grupo ou da empresa, ou até 
mesmo na relação de funcionários da empresa com fornecedores ou clientes. Podem ser conflitos de 
interesse, conflitos de opinião ou conflitos de valores culturais.
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Unidade II
Esses conflitos externos podem começar a qualquer momento, são aqueles que o líder gerencia 
o tempo todo. Muitas vezes as simples observações dos colaboradores podem avisar que um conflito 
externo está se formando no ambiente organizacional: são as fofocas, as reclamações pontuais sobre os 
procedimentos das outras pessoas, as histórias que ficam sendo recontadas sobre um determinado fato, 
que, se não encontram algum tipo de intervenção do líder, acabam se tornando um conflito de fato.
A competição entre os funcionários, que muitas vezes pode ser estimulada pela liderança como 
uma forma de aumentar a produção das equipes, tem como efeito colateral os conflitos externos. 
Muitas vezes, os gerentes esquecem que uma empresa é uma organização, e como o nome diz, uma 
organização engloba muitas partes e elas precisam trabalhar em conjunto em favor das metas e 
objetivos comuns.
A interpretação das regras e das normas, de uma forma muito pessoal, pode também ser motivo 
para conflitos externos. Gerentes jovens que passam a liderar funcionários com muitos anos de casa são 
geralmente um barril de pólvora esperando para explodir. Além das diferentes interpretações, existem 
também diferentes sensações sobre as responsabilidades da empresa em relação aos funcionários. Jovens 
gerentes nem sempre têm a maturidade para a liderança, por falta de vivência, experiência de vida. Por 
outro lado, funcionários com muitos anos de casa resolvem se vingar dos sentimentos de humilhação 
que eles acreditam ter passado ou até mesmo vivenciado de fato, para que fossem um dia reconhecidos 
pela empresa. Enfim, os conflitos externos são o motivo para a necessidade de líderes dentro da empresa. 
Espera-se dos líderes que administrem os conflitos externos, de forma que suas equipes tenham sucesso 
nas execuções das ações produtivas.
Os conflitos externos muitas vezes crescem para se tornarem conflitos organizacionais, que nem sempre 
foram vistos como indicadores de direção para promover as soluções que os líderes devem encontrar 
para desenvolver a empresa.
As empresas imitaram em grande parte as organizações militares e mesmo as organizações religiosas, 
e muito da história dessas organizações demonstram que era esperada uma obediência de seus membros, 
custasse o que custasse. As forças armadas até hoje têm o direito de pôr na cadeia os membros que, de 
alguma forma, descumprem ordens. Lembramos ainda que, em situação de guerra, os oficiais podem 
até matar os soldados desertores. Nas organizações militares, o superior hierárquico tem sempre razão, 
seja ele um líder ou apenas uma pessoa que se utiliza de instrumentos de punição para obrigar a 
execução das tarefas.
Nas organizações religiosas, o sistema de punição envolve vários princípios místicos, além de censuras 
e proibições. Todas essas experiências culturais acabaram por fornecer subsídios e exemplos para as 
empresas. Assim, até hoje encontramos pessoas que pretendem recorrer a ameaças e punições, assédios 
morais e impedimentos financeiros para que os funcionários cumpram suas tarefas.
Isso acontece porque a maioria de todos nós não é líder. Podemos aprender as regras e os conceitos 
de gerenciamento, mas como não somos líderes, não reunimos as condições, e não queremos ter o 
esforço de cuidar dos outros nem sermos diretamente responsáveis por eles. Aplicamos apenas as regras 
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básicas de gestão, e esperamos que todos cumpram com seu dever e com suas obrigações. Isso pode até 
acontecer por um tempo determinado, mas não é uma situação que se sustenta por anos a fio.
Para diminuir os conflitos organizacionais, muitas empresas hoje em dia acabam promovendo um 
sistema de rotatividade e de promoção rápidas nas suas equipes.
Na medida do possível, eles promovem gerentes até o momento em que eles acabam saindo por 
vontade própria da empresa.
3.5.3 Os conflitos e os gestores
A estratégia de contornar a falta ou a dificuldade de liderança por gestores eficientes vem se 
tornando uma prática comum nas grandes empresas de serviços. A ideia é não dar tempo de uma equipe 
desenvolver conflitos externos que afetem a organização. Assim, departamentos são reorganizados 
em função de novas tarefas, geralmente visando ao atendimento de determinados segmentos do 
mercado. Assim, entre o tempo em que uma tarefa é distribuída pela alta direção da empresa e em 
que uma equipe é formada para resolver essa tarefa, decorrem no máximo dois anos. Esse tempo 
geralmente é suficiente para que a equipe entenda e organize as ações de produção, embora o tempo 
de convivência entre os colaboradores seja muito pequeno para que surjam conflitos de fato. Quando 
a cadeia produtiva é desativada, a equipe é desmontada e seus membros são enviados para novas 
posições. Aqueles funcionários que não cumpriram as próprias metas acabam sendo desligados, mas 
já fora do âmbito da equipe ou do grupo. Assim sua demissão acaba não influenciando os demais 
membros da equipe, pois sua equipe não existe mais.
Além disso, encontramos hoje em dia uma mobilidade profissional que as grandes empresas apoiam, 
porque têm a oportunidade de recrutar novos profissionais que acumularam experiência na realização 
de tarefas que podem ser úteis no novo local de trabalho. Isso hoje em dia é visto também, por exemplo, 
no futebol. Os grandes jogadores são comprados e vendidos entre os times, e o resultado é que as 
novas formações acabam tendo maior ou menor grau de sucesso. As novas equipes que se formam 
a cada temporada acabam por exibir jogadores que no ano anterior estavam nos times adversários. 
O profissionalismo faz com que os jogadores marquem gol, mesmo contra seus times de origem. No 
futebol, até a troca de jogadores ainda é fonte de renda para os clubes. As empresas ainda não tornaram 
a troca de profissionais uma fonte de renda da empresa, mas nada impede que em algum momento 
isso venha acontecer. Sabemos que as empresas cada vez estimulam mais que os profissionais que não 
alcançaram em no máximo quatro anos uma promoção dentro da empresa, procurem outro local de 
trabalho. Essas trocas acabam beneficiando diretamente o clima organizacional da empresa, na medida 
em que uma grande parte dos funcionários está sempre começando.
Nesse sentido, o conflito só é tolerado nas empresas modernas quando pode servir como uma fonte 
de novas soluções para os processos produtivos. Na medida em que o trabalho de cada um é cada vez 
mais monitorado por computadores, suas ações e mesmo sua comunicação no trabalho acabam sendo 
avaliadas no sentido de uma produtividade colaborativa naquela equipe.
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Unidade II
Isso tem como consequência uma ênfase cada vez maior nos ensinamentos de gerência de 
grupos, e o desestímuloas lideranças, porque para não permitir que os conflitos surjam, é mais 
fácil treinar os gerentes com uma metodologia funcional do que estimular o surgimento de líderes 
dentro das empresas.
3.6 Os diferentes tipos de feedback
Podemos classificar o feedback como positivo, construtivo e negativo. A diferença maior entre cada 
tipo é a razão pela qual é aplicado.
O feedback positivo tem como objetivo elogiar uma atitude ou comportamento que teve um impacto 
positivo e poderia se repetir.
Já o feedback construtivo tem como objetivo abordar algum comportamento ou atitude que obteve 
um impacto negativo e que pode ser aprimorado. Este tipo de feedback costuma ter as seguintes 
características:
• ser realizado em um contexto no qual exista uma relação de segurança e confiança;
• abordar elementos como contexto, comportamento; impacto e expectativas;
• levar a uma maior satisfação no trabalho, a maiores níveis de realização e maior engajamento; 
• ter como intenção ajudar as pessoas a se tornarem mais hábeis e mais eficientes em seus papéis.
Por fim, o feedback negativo é aquele que fala sobre algo que poderia ser aprimorado, mas sem 
apontar elementos suficientes para que a pessoa possa compreender de fato como pode se aprimorar. É, 
portanto, somente um comentário negativo que pode ou não ter efeitos no comportamento que seria 
importante ser modificado.
3.6.1 Como o feedback pode auxiliar no desenvolvimento de profissionais e no 
crescimento da empresa
Uma empresa é formada por um conjunto de pessoas que trabalham e possuem uma série de 
comportamentos e atitudes, os quais podem ou não levar a um resultado esperado para que a empresa 
possa se manter competitiva e sustentável no mercado. A importância de coletar feedbacks está em 
aprimorar os relacionamentos na empresa. 
Disseminar uma cultura de feedbacks na empresa, além de resultar em um maior nível de satisfação 
da parte dos colaboradores, pode impactar o crescimento da organização, que se aprimora e proporciona 
mais oportunidades de desenvolvimento para os colaboradores. Trata-se de um ciclo virtuoso.
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Figura 7 – Feedback 
Disponível em: https://bit.ly/3mcJQ6r. Acesso em: 30 set. 2021.
4 COMPETÊNCIA: QUANDO ORIENTAR E QUANDO ACONSELHAR 
O FUNCIONÁRIO
Perguntas reais Líder moderno Cenário Essência
Competências 
básicas:
– comunicação
– delegação
– follow-up
– feedback
– motivação
– gestão de 
agenda
Estilo Resultados duradouros
Figura 8 – O caminho do líder transformador começa com perguntas reais
Fonte: Celestino (2016, p. 161).
Segundo Celestino (2016), a base da verdadeira liderança está em utilizar as melhores práticas 
reconhecidas internacionalmente, mas aplicáveis à cultura organizacional brasileira, caso contrário, 
muito de seu potencial se perderá.
Os grandes líderes da história encontraram força e floresceram graças à observação dos líderes que 
eles mesmos admiravam e consideravam fontes de inspiração.
O desenvolvimento de um bom líder depende de sua capacidade de encontrar referências em líderes 
dentro e fora da companhia, compreendendo o contexto no qual ele exerce sua liderança. Por exemplo: 
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Unidade II
Martin Luther King, que lutou pelos direitos civis dos afrodescendentes americanos, na década de 1960, 
usando a não violência, pode ser de diversas formas uma fonte de inspiração para um líder que atua no 
Brasil nos dias de hoje, apesar da distância territorial e histórica entre eles. 
Sendo assim, o bom gestor desenvolve sua capacidade de adaptação em todos os momentos 
para produzir o que dele é esperado. Essa desafiadora habilidade é responsável por grandes feitos, 
principalmente em momentos críticos da companhia.
Nesse contexto, é esperado que o líder possua as competências relacionadas aos resultados e 
habilmente conduza seus liderados nesse mesmo objetivo.
A orientação para resultados é a capacidade que um líder tem de priorizar a concretização dos 
objetivos do trabalho e, assim, garantir que os alvos sejam alvejados conforme o esperado. Essa 
capacidade é também importante para impulsionar o crescimento de outros profissionais da equipe.
Ser orientado a resultados exige as seguintes atitudes:
• Ser positivo: todo objetivo, toda meta precisam ser positivos. É fundamental que o olhar 
sobre determinado problema ou meta não seja voltado para o problema em si, mas para sua 
solução ou alcance. 
• Específico: é preciso ter objetivos claros.
• Verificável: é preciso possuir indicadores, pontos de verificação, que possam mostrar a real situação 
do alcance da meta.
• Pagar o preço: o indivíduo tem que entender a importância do que está fazendo ou sendo 
orientado a fazer, pois de outra forma ele não renderá o esperado.
• Ter em mente que depende de nós: é preciso ter comprometimento e responsabilidade com 
as metas.
Com o auxílio e a orientação da liderança, é necessário que as pessoas e organizações possuam a 
capacidade de visualizar as metas e objetivos que pretendem atingir, assim como buscar os resultados 
esperados dentro dos prazos e expectativas planejados.
4.1 Críticas e elogios como ferramentas gerenciais
Se por um lado críticas e elogios são tarefas do líder, por outro são ferramentas gerenciais. Já sabemos 
que nem todos nós conseguimos ser líderes. Seja como for, na empresa moderna, os processos 
gerenciais são muito mais importantes para resultados de curto e médio prazo. Nunca é tarde para 
relembrar que, na empresa moderna, o processo produtivo incluiu as seguintes ações:
Medir > avaliar > refletir > corrigir
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MODELOS DE LIDERANÇA
Isso significa que mesmo que os procedimentos em uma determinada empresa não sejam exatamente os 
descritos anteriormente, numa equipe estruturada e controlada por modernos instrumentos de gestão, 
é provável que cada funcionário venha a cumprir tarefas relacionadas com pelo menos uma dessas 
etapas. Muitas vezes, os colaboradores de uma equipe acabam por se revezar nos processos. A ideia geral 
é a de que quem planeja não executa, quem executa não controla, e quem controla não planeja. Essa 
racionalização das funções dentro da empresa não é estática, e a cada momento é preciso mudar de 
função, até mesmo como parte da aprendizagem e evolução pessoal de cada indivíduo.
Nesse sentido, até mesmo a função gerencial é muitas vezes rotativa, pois o cargo de gerência 
de uma equipe pode não mais significar uma ascensão na carreira, mas simplesmente um estágio de 
aprendizado em que o funcionário aprende a desenvolver suas habilidades. Assim, elogios e críticas 
acabam por ser também ferramentas de comunicação, mais do que formas de motivação.
As ferramentas de comunicação não são apenas os e‑mails e as possibilidades eletrônicas providas 
pelas tecnologias da informação. São também os próprios textos que são utilizados no âmbito da empresa. 
Assim, aprender a elogiar e saber o tipo de elogio que deve ser utilizado na função gerencial são tão 
importantes como aprender quais são as críticas que podem ser utilizadas, e quando devem ser utilizadas.
 Observação
O elogio deve ser pertinente à tarefa e não deve ser exagerado.
O elogio funciona como estímulo de recompensa para quando o colaborador cumpre aquilo 
que foi planejado e previsto. O funcionário que eventualmente faz mais do que o planejado pode 
também estar atrapalhando a cadeia do processo produtivo. Se os elogios são feitos na hora certa e 
na dose certa, eles servem como sinais de reforço do comportamento interpessoal. Na medida em que 
toda comunicação dentro da empresa tem consequências, é importante que o gerente não exagere 
nos elogios, porque isso pode levar a interpretações equivocadas, por exemplo, a ironia, a falsidade 
ou a hipocrisia.
 Lembrete
O elogio, além de pertinente, deve ser também oportuno, isto é, pensado 
sempre como reforço de comportamento.
O gerente deve evitar que o elogio seja frequente, pois deve fazer parte da comunicação do processo 
produtivo. Lembremos sempre que existe, portanto, uma diferença entre oelogio do líder, que nasce da 
convivência, e o elogio como ferramenta de trabalho gerencial.
Pode ser desagradável criticar alguém que se esforçou por obter um resultado. Contudo, se 
não se criticar, corre-se o risco de que o erro se repita, porque o indivíduo pensará que está agindo 
como é esperado.
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Unidade II
A crítica pode ser utilizada de duas formas como ferramenta de comunicação: de um lado temos a 
crítica como correção da tarefa executada e, por outro, cabe a crítica como reflexão do planejamento. 
A crítica como punição pessoal serve para tentar extinguir um determinado erro de execução.
A crítica deve indicar exatamente o problema percebido na medição do resultado de uma tarefa. A 
meta não foi alcançada, cabe a crítica, a meta foi alcançada, mas com custos elevados, cabe a crítica, o 
processo levou mais tempo do que o previsto, cabe a crítica. Contudo, na medida em que um processo 
é executado por uma equipe de colaboradores, a crítica não deve ser dirigida especialmente a ninguém, 
mas a toda a equipe.
Não há como ter certeza de que todos os colaboradores aceitarão a crítica da mesma forma. Alguns 
concordarão com a opinião do gerente, outros reagirão das formas mais diversas, mas a crítica que 
detecta um problema do processo e, ao mesmo tempo ensina como a tarefa deveria ser executada, 
precisa ser entendida pelos colaboradores. Isso significa que a crítica deve, antes de qualquer coisa, 
comparar aquilo que foi executado com aquilo que foi planejado.
 Observação
Por outro lado, a crítica punitiva é sempre pessoal.
O gerente precisa ter cuidado para não exagerar e ultrapassar os limites do bom senso e da 
decência. Não se esperam de um gerente cenas de humilhação pública nem muito menos ataques 
pessoais às características dos colaboradores. É necessário deixar claro ao colaborador quando ele 
errou. Não é possível ao bom gerente deixar passar um erro que compromete o trabalho de toda a 
equipe. Nesse momento, ele deve de preferência criticar a tarefa executada ou o resultado dela, por 
escrito. A escrita é uma oportunidade para o gerente meditar sobre o que apontará ao colaborador e 
para se expressar pormenorizadamente.
Um bom conselho é esperar 24 horas antes de enviar a mensagem. Isso dá possibilidade para mudar 
o tom, deixando-a mais objetiva em relação ao problema, o que é necessário, porque ninguém gosta de 
ser criticado. Então, a crítica deve ser eficaz e atuar apenas para tentar extinguir um comportamento 
que causou dano real à empresa.
A crítica pode criar tensão entre as pessoas, e como consequência a transformação do clima 
organizacional. Muitas pessoas podem elaborar defesas bem construídas que servem apenas como 
resistências às criticas. Por isso, é importante que os gerentes utilizem a crítica apenas como uma 
ferramenta. Criticar é uma forma simples de criar inimigos, principalmente na cultura brasileira. Por isso 
nunca é demais insistir que o gerente que não é líder, e, portanto, não goza da admiração que um líder 
tem, só deve usar a crítica de forma muito bem pensada e profissional.
O elogio sempre reforça os bons comportamentos que os liderados exibem na empresa. Eles são 
reforçadores da opinião geral de que o funcionário goza entre os membros da equipe. O elogio inicial 
deve ser uma fala que o colaborador está acostumado a ouvir. Quando ouvimos uma fala à qual 
73
MODELOS DE LIDERANÇA
estamos acostumados, “bom dia”, sabemos que podemos responder a essa fala sem nenhum esforço de 
pensamento. É por isso que o elogio que antecede uma critica deve ser alguma coisa que o funcionário 
já espera ouvir, porque isso diminui as resistências da escuta da pessoa.
Então, na construção da crítica, quando asseguramos ao funcionário o que ele já sabe, sua resistência 
em ouvir aquilo que será novo, a crítica, será sempre menor. De alguma forma, ele será pego de surpresa 
pela parte crítica da mensagem do gerente, e vai precisar de um tempo maior para formular uma 
explicação ou uma defesa. No momento em que o funcionário se defende da crítica, é muito provável 
que ele comece utilizando o elogio referido para ter certeza de que sua resposta estará defendida pelas 
qualidades que todos reconhecem. Assim, a crítica que é precedida de um elogio terá menos ruído na 
comunicação entre o gerente e seu colaborador.
Não podemos nos esquecer de que, na empresa moderna, a colaboração é mais importante do que a 
obediência. Na utilização da crítica como ferramenta de gestão, não interessa que o colaborador venha 
sentir medo de continuar se relacionando com o gerente e com a equipe. Por isso é que esse tipo de 
crítica deve voltar-se especificamente à ação que o funcionário realizou e que diminuiu a eficiência da 
cadeia do processo produtivo, e não a qualquer outro tipo de predisposição moral que eventualmente 
tenha servido para adjetivar sua atitude. Em outras palavras, não adianta reclamar com o funcionário 
que ele foi grosseiro, machista ou irônico. Todos nós, ao longo de um dia, podemos ter pensamentos 
e falas que nos escapam e que eventualmente não signifiquem exatamente aquilo que nós de fato 
somos. Isso acontece porque como vivemos em sociedade, e, na verdade, em grupos sociais dentro 
das sociedades, muitas vezes apelamos para a facilidade de lugares comuns e generalizações, mesmo 
sabendo que esse tipo de fala não é justo nem correto.
Está claro que esses preconceitos sociais muitas vezes são apenas a forma mais simples que 
encontramos para comentar alguma coisa sem pensar. Claro que ao fazer isso, contamos com a 
compreensão geral do preconceito, muitas vezes apenas porque é um gracejo comum na sociedade em 
que vivemos. Qualquer pessoa com formação suficiente para fazer parte de uma equipe profissional 
de uma empresa tem a capacidade de refletir e saber que não é porque alguém torce para um time de 
futebol ou tem um determinado tipo de cabelo ou cor de cabelo, que obrigatoriamente pensa de uma 
forma limitada ou específica. Assim, a maioria das pessoas, quando percebe que fez um comentário 
que eventualmente deixou outra pessoa constrangida, sente que perdeu uma grande oportunidade de 
ficar calado. Infelizmente, com a pressão que o ambiente profissional exerce sobre o indivíduo, esse tipo 
de gafe acaba sendo inevitável, até porque são formas mais brandas de o funcionário expressar seu 
descontentamento com a empresa.
Então, se a crítica deve ser realizada especificamente sobre a ação do funcionário depois de ele ter 
ouvido um elogio, temos de ter certeza antes de tudo que a pessoa realmente realizou aquela ação que 
vamos criticar. Algumas vezes presenciamos a ação, outras vezes temos certeza absoluta de quem a 
realizou por algum tipo de registro escrito ou gravado, porém, quando não temos certeza de que a ação 
foi cometida por aquela pessoa que pretendemos criticar, precisamos antes verificar. Normalmente, uma 
ou duas testemunhas da ação são suficientes para isso. Outras vezes temos de correr o risco de falar 
com o cliente para descobrir a verdade. De qualquer forma, só depois que sabemos, com grau de certeza 
muito grande, que a crítica é necessária, é que podemos construí-la.
74
Unidade II
 Lembrete
A crítica sobre a ação deve levar em conta que um colaborador não 
vai tomar uma atitude, se não acreditar firmemente que tem um bom 
motivo para isso.
Muitas vezes a ação errada decorre de uma compreensão parcial de um fato. Quantas vezes não 
olhamos para trás, quando ouvimos alguém chamar o nosso nome, para logo em seguida descobrirmos 
que uma pessoa desconhecida está chamando outra pessoa que tem o mesmo nome que nós?
Esse tipo de erro que cometemos é, na verdade, um engano estimulado por outra ação que, no 
fundo, estamos tão acostumados a fazer que nem pensamos mais nela. Se você escutar seu nome, 
automaticamente vai olhar na direção de quem o disse, mesmo antes de pensar se reconhece ou não 
a voz de quem está chamando. Parece bobagem esse tipo de engano, mas é justamente o reflexo 
condicionado que construímosquando ouvimos o nosso nome que cria uma certa decepção quando 
percebemos que chamaram o nosso nome, mas não a nós. Dependendo do cansaço, das condições 
climáticas ou das condições psicológicas que estamos vivendo naquele exato momento, até essa 
pequena decepção pode se tornar motivo para uma manifestação de raiva e repúdio que ultrapassem 
os limites da boa convivência.
Por outro lado, quando chamam o nosso nome no meio de uma ação que estamos fazendo com 
algum esforço ou grau de concentração, a simples escuta de uma voz conhecida ou não atrapalhando 
a ação é motivo para uma manifestação exagerada: quando criança, no banheiro, quem é que nunca 
ouviu sua mãe ou seu pai chamarem alto o seu nome num momento em que não podia responder 
direito. Quem nesse momento não berrou de forma mal-educada: “O QUE É???” Esse exemplo de uma 
pequena falta de educação, por causa de angústia de não podermos efetivamente cumprir o ciclo de 
comunicação com quem fala conosco, é ilustrativo para a maioria dos desentendimentos diários que 
acabam acontecendo dentro de uma equipe de trabalho. E isso acontece porque no momento em 
que cada um está cumprindo o seu papel na cadeia produtiva, acredita que nada mais é tão importante 
do que terminar a ação. Mesmo ouvir o seu nome sendo chamado representa uma forma de agressão.
Está claro que quem chamou não tinha a menor intenção de agredir, mas também não teve um 
cuidado maior em ir verificar o que o outro estava fazendo. E é justamente essa sensação de falta 
de cuidado conosco que faz a gente responder de forma mal-educada.
Dito tudo isso, podemos então concluir que, no momento em que partimos para criticar alguém, a 
reação normal será de repúdio, muitas vezes mais forte e contundente do que gostaríamos de esperar. 
Assim, o gerente não deve se espantar nem ficar magoado ou melindrado se a resposta imediata para 
sua crítica for violenta. Pego de surpresa ou mesmo esperando alguma repreensão, o funcionário vai 
tentar se defender de uma forma tão eficaz, porque ele acredita que essa defesa seja suficiente para 
repelir a crítica.
75
MODELOS DE LIDERANÇA
Portanto, a crítica como instrumento de gestão dificilmente aceita uma réplica e nunca deve gerar 
uma tréplica por parte do gestor. Depois de criticado, o funcionário precisa voltar a ser um colaborador. 
Se o gestor não tiver isso muito claro no momento da crítica, vai causar um dano direto na eficácia da 
execução do processo produtivo. E, nessa hora, seja pelo motivo que for, quem causou o dano maior foi 
o próprio gerente.
 Lembrete
A crítica do líder difere da crítica do gerente, porque o líder, seja ele do 
estilo que for, acaba gozando de admiração ou legitimidade para não ter 
sua crítica questionada.
Chegamos então à conclusão de que a crítica, no âmbito da empresa, é um instrumento que deve 
ser utilizado para melhorar os processos produtivos. E estes são melhorados à medida que o colaborador 
aprende quais são os limites de improvisação nos quais ele pode fazer escolhas. Quando o processo se 
desenvolve, cada vez mais em função da sua eficácia, mais o colaborador sabe com antecedência o que 
ele fez errado ou de forma ineficiente, ou o que ele fez dentro dos padrões esperados.
Por exemplo, no jogo de basquete muitas vezes os jogadores lançam a bola de um lado para 
o outro sem olhar. Alguns chegam até mesmo a correr para frente e jogar a bola para trás. Isso é 
possível porque a equipe treinou aquelas ações tantas vezes que não é necessário mais olhar antes de 
jogar a bola. O receptor da bola sabe que o outro vai jogá-la num determinado lugar e tem certeza que 
tem de estar naquele lugar para recebê-la. Isso é o que se espera de uma boa equipe de basquete. É 
também é o que se espera de uma boa equipe profissional.
4.2 A relação privada no espaço público
As relações dentro de uma empresa devem ser completamente profissionais, mesmo que se trate de 
uma empresa familiar. No ambiente de trabalho, o pai é diretor, a mãe é gerente, o irmão ou o melhor 
amigo são colaboradores. Num passado recente, muitas empresas tinham regras explícitas para impedir 
que pessoas da mesma família trabalhassem juntas. Isso ainda é norma em muitos lugares. Sobre isso 
é anedótico um caso verídico: uma vez um funcionário de recepção de balcão de uma empresa de 
assistência técnica brigou com um cliente por causa de um defeito que a máquina ainda apresentava 
depois de ter sido consertada. O atendente no balcão chegou a discutir aos berros com o cliente que o 
defeito era novo e não decorrência de um problema de manutenção. Ee fez isso porque seu irmão havia 
sido o técnico responsável pelo conserto. O atendente do balcão não percebia durante a gritaria que sua 
atitude não apenas o prejudicava diretamente, mas também a seu irmão. Em algum momento, o cliente 
iria perder a paciência e procurar uma pessoa com cargo mais alto para ouvir sua reclamação. E foi 
exatamente isso o que aconteceu. O diretor da empresa chamou os dois irmãos numa sala de reunião 
junto com o cliente e fez com que ambos lhe pedissem desculpas. O irmão que tinha errado de fato, o 
técnico, nem sabia o que estava acontecendo, mas estava sendo obrigado a pedir desculpas ao cliente. 
No final das contas, o atendente foi despedido, e o técnico foi criticado pelo diretor por ter deixado 
passar um erro na máquina que tinha passado pela manutenção.
76
Unidade II
A atitude do diretor da empresa foi muito arriscada. Claro está que atendentes de balcão podem ser 
substituídos com mais facilidade do que técnicos especializados, mas o fato de ter chamado o técnico 
para pedir desculpas ao cliente por um problema que ele tinha causado, mas não sabia que tinha 
causado, podia ter criado uma dificuldade para a empresa. O técnico poderia ter pedido demissão.
No espaço público, por mais que o cliente possa ter razão, é importante que o gestor saiba que uma 
crítica pública pode ser um caminho sem volta. As pessoas detestam ser criticadas de qualquer maneira, 
mas principalmente na frente dos outros. Por isso, é crucial que todas as críticas sejam feitas num âmbito 
privado. Dessa forma o colaborador, por mais que resista à crítica, tem como elaborar a reclamação. No 
caso do gerente, uma contestação pública pode se tornar uma tempestade no clima da organização.
No caso do líder esse tipo de contestação é mais difícil, justamente por conta da autoridade que 
ele inspira. Mesmo assim, a crítica privada ou pessoal no espaço público pode transformar um bom 
colaborador num inimigo interno, ainda que o líder esteja coberto de razão.
Também o acúmulo de críticas pode levar uma pessoa a um conflito interno sem solução. Existe um 
limite no qual as pessoas conseguem elaborar as críticas e entender os seus motivos, porque nem sempre 
o colaborador compreende o motivo da crítica. Assim, na verdade, uma grande quantidade de críticas 
acaba criando uma sensação de insegurança e baixa estima no colaborador. Quantas vezes já não ouvimos 
alguém dizer: “Ele faz tudo errado”? Ora, se um colaborador comete tantos erros numa cadeia produtiva, 
é porque ele não está mais colaborando com o processo. Um bom gerente prefere esperar um tempo para 
saber se o funcionário consegue corrigir suas ações, mas se ele repete diariamente o mesmo erro, não 
adiantam críticas. O funcionário precisa ser afastado ou, na melhor das hipóteses, ser treinado novamente.
E aqui encontramos de novo o limite claro entre o gerente e o líder. Uma das maiores qualidades do 
líder é proteger seus liderados. Ele sabe qual o limite pessoal de cada um. O gerente, como vimos antes, 
só se interessa pela qualidade de execução do processo.
4.2.1 Os estilos de liderança
A liderança acontece toda vez que um grupo precisa realizar uma tarefa. A escolha do grupo de quem 
deve ser o líder não é feita a partir de uma votação. Mesmo no regime democrático, primeiro escolhemos 
quem queremos seguir como líder e depois conferimos a essa pessoa a legitimidade real da liderança.
Essa percepção do grupo é tãoantiga quanto a existência da cultura humana. Uma manifestação 
interessante do reconhecimento da capacidade de liderança de cada um vem dos nomes que até hoje 
os índios dão aos guerreiros na idade adulta. Os índios geralmente têm dois nomes: o nome de batismo 
dado pelo pai ou pela mãe, de acordo com o costume da tribo, e o nome de guerreiro que a pessoa 
ganha por demonstrar habilidades específicas. Todos nós já ouvimos nomes como A Grande Águia, 
O Urso que Corre, O Lobo Faminto, O Cavalo Bravo. Esses nomes tentam exemplificar as qualidades 
específicas de cada um. Também servem para que o grupo identifique, nas qualidades do indivíduo, 
o melhor momento para que ele lidere uma ação. Assim, com esses nomes indígenas, percebemos que o 
grupo reconhece as qualidades individuais que muitas vezes vão eleger um líder que o grupo vai seguir 
para cumprir uma tarefa específica.
77
MODELOS DE LIDERANÇA
Na nossa cultura ocidental, esse costume indígena é mantido na figura do soldado. Talvez o soldado 
mais famoso da Bíblia seja Davi. Ao derrotar Golias, um jovem menino se transforma num grande 
guerreiro. Seu maior feito foi confiar na técnica e na capacidade de execução de uma ação para 
superar um obstáculo. O sucesso da ação acaba conferindo a Davi o status de guerreiro. Justamente 
por causa de todos os exemplos históricos de organização dos povos em torno de líderes militares e que 
a liderança de estilo militar é a mais antiga culturalmente. Depositamos no líder militar a capacidade 
de nos manter vivos. Portanto, se seguimos suas ordens, é no sentido de permitir que o povo sobreviva.
 Observação
A liderança militar, ao longo dos séculos, sempre esteve associada à 
legitimidade com que um líder tem permissão para matar para promover e 
resguardar a vida de seu povo.
Está claro que um homem, com propensão para matar sem remorso, não é exatamente uma pessoa 
dócil e bem educada no sentido social do termo. Por isso que o limite da autoridade do líder militar recai 
justamente sobre a vida e a morte dos seus liderados; manifesta-se direta e indiretamente. Quando um 
líder militar envia seus soldados para o combate, ele sabe de antemão que alguns ou muitos deles vão 
morrer, mas essa decisão de expô-los à morte é feita visando a um bem maior que é a sobrevivência 
de todo o povo ou nação. A disciplina e a obediência são, então, formas de agir e de se comunicar que 
interagem para que o soldado aprenda aquilo que o líder espera dele na guerra. A falta de atenção com 
o planejamento e a execução de uma tarefa pode levar ao extermínio de todo o grupo.
A cultura da liderança militar está tão dentro de todos nós que até mesmo os gestos e a linguagem 
corporal militar invadem a vida civil. Se alguém bate continência numa empresa, sabemos o que isso 
que dizer. Quando alguém responde: “Sim, senhor!”, ou até mesmo “Senhor, sim senhor!”, sabemos que 
essas expressões militares oferecem na relação interpessoal uma total disponibilidade para a execução 
da tarefa da forma que foi ordenada.
Todavia, como será que um líder consegue autoridade suficiente? Como se organiza uma estrutura 
militar? Como é possível convencer as mulheres de que seus maridos devem morrer para defendê-las? 
Como é possível que as mães estimulem seus filhos a combater?
O segredo por trás de todo líder militar é um conjunto de eventos que comporta necessidades 
individuais e observações compartilhadas. As necessidades individuais espelham os motivos pelos quais 
as pessoas se dispõem a tomar uma atitude. As observações compartilhadas são um consenso que as 
unem no sentido de trabalharem cooperativamente.
4.2.2 A origem da liderança militar
Na Idade das Cavernas, quando o homem estava construindo o seu entendimento como ser humano 
e se organizando em tribos familiares que foram o início das sociedades, a atividade da caça surgiu 
como a primeira tarefa coletiva. Mesmo que um ou outro guerreiro pudesse caçar sozinho, o grupo 
podia se organizar para atacar animais maiores, que forneciam mais alimento por mais tempo.
78
Unidade II
A especialização ainda não era uma característica, e todos, de alguma forma, treinavam todas as 
habilidades desenvolvidas a partir da técnica descoberta por um deles. Na medida em que as tribos 
cresceram, e a agricultura ainda não tinha se tornado a principal fonte de suprimento e riqueza do 
homem, as tribos seguiam as manadas de animais para garantir a comida. Logo, algumas tribos passaram 
a disputar a mesma caça, e assim surgiram os primeiros combates.
Comparados com hoje em dia, os combates da época nada mais eram do que brigas de gangues, 
mas já eram violentas o bastante para que alguns morressem. As táticas de guerra evoluíram junto 
com as táticas da caça. Muitos milênios depois, com a transformação que a agricultura proporcionou à 
humanidade, surgiram as primeiras riquezas, na forma de estoques de alimentos, e as primeiras cidades.
Esse ciclo evolutivo obrigou o homem a experimentar diversas formas de organização social. Todas 
elas, sabemos hoje, em função da reprodução da espécie. A atividade mais importante do ser humano, 
depois de sobreviver, é criar os filhos e ter certeza de que eles vão suceder os pais. Cada território da 
Terra ocupado pelo homem também teve influência na forma de organização social. Algumas terras são 
mais férteis do que outras e permitem colheitas maiores. Também a agricultura precisa de água, e assim 
a maioria das cidades nasceu à beira de rios. Por isso, quaisquer problemas com as plantações ou com a 
água acabavam por incitar um povo a ir buscar o que faltava junto a outro que tinha comida sobrando. 
Vemos aqui o nascimento do comércio como conhecemos hoje: quando havia excesso de suprimentos, 
e os estoques permitiam, os povos faziam o comércio de forma pacífica. Trocavam entre si os bens que 
tinham em excesso por aqueles que não tinham.
Porém, quando faltava muita comida para todo mundo, os povos defendiam então o que tinham 
com unhas e dentes. Na impossibilidade de sustento suficiente para todo mundo, surgia a guerra. 
Mesmo há dois mil e quinhentos anos atrás, quando os gregos estavam dando o exemplo de civilidade 
e cultura que até hoje celebramos, eles promoviam pequenas guerras entre as cidades-Estado, para se 
apoderarem do suprimento de comida uns dos outros.
Figura 9 - Liderança militar
Disponível em: https://bit.ly/39Vdh7i. Acesso em: 30 set. 2021.
Supõe-se que a humanidade exista há 150 mil anos e, durante a maior parte deles, foi necessária 
a organização militar para a guerra. Com tantos anos de experiência, não é surpresa que até hoje os 
maiores exemplos de liderança sejam os homens que foram grandes líderes militares.
79
MODELOS DE LIDERANÇA
A ideia da paz é muito nova na humanidade. Sua prática, então, é mais recente ainda. Por isso, um 
líder militar sempre foi na história do mundo uma função muito útil e necessária. Suas qualidades 
naturais eram a coragem de enfrentar o inimigo e o desconhecido, dando o exemplo aos demais de que 
é possível vencer. Além disso, uma quantidade de habilidades conferia ao líder militar várias funções 
sociais. Uma delas, muito importante, era agir como pai de todos. Essa função paterna garantia sua 
legitimidade. Assim, o guerreiro era ao mesmo tempo o supridor das necessidades do povo. Ao longo dos 
séculos, à medida que os povos foram evoluindo para formar nações e países, muitas dessas qualidades 
foram se transformando em especialidades. Surgiram, então, as lideranças política, intelectual e mesmo 
a liderança religiosa.
A liderança militar, desde o início, teve como especialização maior a organização dos caçadores num 
território para alcançar sucesso na tarefa. As obediências às ordens do líder militar dizem respeito a uma 
cadeia de ações coordenadas e realizadas para alcançar a meta coletiva.
 Lembrete
O entendimento do que é uma meta coletiva é que fez surgir a crença 
em princípios comuns: a ideologia.
No início, era muito claro que os homens lutavam para conseguir comidae assegurar a sobrevivência 
de seu grupo. Até hoje sabemos que o destino dos vencidos era a morte ou, na melhor das hipóteses, 
a escravidão. A morte em combate era justificada individualmente, pois a vida de um perdedor, caso 
conseguisse sobreviver, era de estar em constante perigo de morte. Portanto, era melhor morrer 
do que sobreviver.
Esse tipo de raciocínio conferiu aos líderes militares uma base concreta para que seus ideais fossem 
respeitados. No fundo, o principal pensamento era o seguinte: “se ele que é o melhor guerreiro entre 
nós acredita que essa é a melhor forma de sobreviver e está pessoalmente empenhado no combate, o 
melhor que eu tenho a fazer é seguir seu exemplo”. Sendo assim, sempre que ouvimos falar de um líder 
militar, sua biografia exalta o conjunto de qualidades com as quais ele exercia seu exemplo, e como seu 
comportamento pessoal era copiado por todos os outros soldados. Andar como ele, correr como ele, 
gritar como ele, esconder-se como ele, ser esperto como ele, enfim todas as suas qualidades pessoais 
eram imitadas para que o grupo de guerreiros tivesse sucesso.
Essa cópia do comportamento do líder militar pelos homens que os imitavam desde menino criou na 
sociedade a ideia de padronização do comportamento para o sucesso da sobrevivência. A padronização 
do comportamento humano imita nesse sentido a simetria da natureza, que sempre serviu de modelo 
de beleza e eficiência.
O exército organizou-se num momento em que o grupo de caçadores abriu mão da forma 
desorganizada de se movimentar e assumiu a primeira fila indiana. Nesse momento, não apenas a 
travessia do grupo todo pode respeitar o exemplo de movimentação do líder militar pelo terreno, mas 
também permitir que, na execução comum dos mesmos movimentos do corpo, surja a observação de 
80
Unidade II
todos os demais membros. O grupo de homens andando em fila indiana podia observar também as 
dificuldades que cada um tinha de copiar os movimentos do líder.
Assim, nasceu também a observação do outro que não era mais apenas a observação materna do 
cuidar. A mãe que cuida do filho sabe que, pela diferença de idade e diferença de personalidade, cada 
filho pode experimentar se movimentar livre num território que não ultrapasse o seu campo de visão.
 Observação
Ser adulto em todas as tribos primitivas tinha dois significados imediatos: 
o primeiro é a capacidade de reproduzir, o segundo é a capacidade de 
sobreviver longe das vistas da mãe.
Nasceu no grupo em fila indiana um sentimento de união que até hoje é importante para qualquer 
grupo: a solidariedade, que tem origem na possibilidade de um membro não poder seguir caminhando 
junto. Seja por velhice, doença ou ferimento de caça ou de guerra, em algum momento, um elemento 
debilitado do grupo abria mão do seu lugar na fila. Aqueles que iam ficando para trás enfraqueciam o 
grupo para o sucesso da caça ou da guerra. Resgatar os debilitados nada mais é então do que manter 
forte o próprio grupo. Nesse sentido, a solidariedade tem a dimensão do cuidar do outro, mas ao 
mesmo tempo de prevenir o enfraquecimento do grupo e, portanto, prevenir a fraqueza de cada um no 
enfrentamento da tarefa comum.
Perceber isso já era uma das habilidades do líder militar, mesmo quando ele exigia esforços físicos 
aparentemente maiores do que o grupo podia suportar. A resistência sempre foi e ainda é uma 
qualidade exigida de um soldado. Talvez, o atendimento ao chamado do líder à resistência física seja 
uma das maiores comprovações para o indivíduo de que se libertou do conforto, do carinho e da 
indulgência da mãe.
Também é interessante notar que o bom líder militar é aquele que rapidamente sabe escolher e 
adotar as novidades tecnológicas descobertas ou desenvolvidas por outras pessoas. As primeiras armas 
nasceram como extensão dos membros. Primeiro o tacape (bastão), depois uma lança, depois o escudo; 
todas essas armas foram desenvolvidas para aumentar o alcance dos movimentos do braço e da mão. E 
certamente não foi sempre o líder militar que inventou cada uma das inovações tecnológicas que todas 
essas armas sofreram até se transformarem em metralhadoras e mísseis. É interessante notar que a 
ideia de jogar pedras, utilizada até mesmo pelos primatas mais inteligentes, está presente até no nosso 
comportamento, representadas pelo uso de pistolas e fuzis.
A sabedoria de entender os limites e as dificuldades do guerreiro mais fraco também faz parte do 
conjunto de habilidades do líder militar. As inovações tecnológicas, além de dotarem o líder militar 
pessoalmente de maior capacidade de ação, têm maior serventia para os outros soldados que, menos 
hábeis e menos dotados do que o líder, beneficiam-se muito mais dessas inovações. É interessante aqui 
relembrar que, quando Samuel Colt inventou o revólver, os americanos apelidaram-no imediatamente 
81
MODELOS DE LIDERANÇA
do instrumento de democratização da força bruta. Com o revólver, pela primeira vez na história do 
homem era indiferente a qualidade física do soldado.
 Lembrete
Vemos então que a construção da liderança militar, ao longo dos 
milênios de organização social da humanidade, requereu uma constante 
evolução na observação e padronização do comportamento dos membros 
do grupo por meio da cópia dos movimentos orgânicos do próprio líder. 
Essa característica fez com que o líder militar compreendesse desde sempre 
a importância em dar o exemplo na qualidade do melhor guerreiro. Se ele 
falhasse, por imitação do comportamento, todos também falhariam.
Sendo assim, até hoje, na formação do líder militar, busca-se o conhecimento dos limites do indivíduo, 
porque eles são também os limites do grupo que o segue. Também desde o início, o bom líder militar 
não realizou seus feitos pensando em si mesmo. A sobrevivência do grupo, mesmo das mulheres, das 
crianças e dos incapazes que ficaram para trás, contava com a qualidade das suas decisões. Os motivos 
pelos quais, desde a Antiguidade, um líder levava seu exercito à guerra eram basicamente a segurança e 
a sobrevivência de todo o povo.
Essa percepção da importância da sobrevivência do grupo servia para garantir a reprodução da 
espécie: a certeza de que seus filhos vingariam e se tornariam adultos. Esse foi o primeiro motivo abstrato 
pelo qual se matou: para garantir a sobrevivência de todo o grupo e para permitir o crescimento dos 
filhos. Essa é uma característica que alcança quase a totalidade dos animais mamíferos. Nesse sentido o 
homem é o mamífero que mais cuida da sua prole.
4.2.3 A formação da ideologia
Na medida em que a defesa dos filhos e das crianças do povo é um esforço imediato concreto para 
garantir uma aposta no futuro (futuro este representado pela idade adulta das crianças), a ideologia 
nasce como representação abstrata que legitima a ação concreta. Mata-se o animal para garantir a 
sobrevivência do filho. Mata-se o inimigo para tomar-lhe as provisões que garantem a sobrevivência do 
filho. Então, a ideologia nada mais é do que a percepção de uma justificativa para a maneira de garantir 
um fato concreto, a sobrevivência do filho. É por isso que a liderança militar, com os seus preceitos de 
exemplo pessoal, obediência, organização e modelagem de acordo com a vontade do pai sobreviveu a 
milênios de evolução.
Até o início do século XIX, a constituição da família era entendida como uma pequena célula da 
sociedade, que por meio do processo de cópia do comportamento do pai assegurava a sobrevivência 
do grupo. Isso só começou a mudar após a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), quando finalmente 
a organização do trabalho e suas formas de produtividade, auxiliadas por máquinas, permitiram 
que as mulheres tivessem a certeza de que a tecnologia tinha alcançado um ponto de evolução 
82
Unidade II
que tornava, a partir daquele momento, o modelo de liderança transmitido pelo comportamento 
masculino como apenas uma opção de organização social para sobrevivência. A segunda opção passou 
a ser fornecida pela organização do trabalho,que multiplicou as ações humanas com eficiência e, no 
limite, permitiu às mulheres a descoberta de que a sobrevivência pode estar assegurada simplesmente 
pelo conhecimento, que desenvolve a tecnologia e permite a adaptação dos povos aos mais diversos 
problemas ambientais.
Entretanto, como isso aconteceu apenas nos últimos cinquenta anos da história da humanidade 
e é muito novo para a evolução humana, a liderança militar continua sendo o grande exemplo de 
tudo aquilo que aconteceu para que a humanidade sobrevivesse até hoje. Mais do que qualquer outra 
habilidade, é a liderança militar que compõe a maior parte dos livros de história de qualquer país. São 
as batalhas vencidas, as guerras e seus resultados que acabam organizando a nossa forma coletiva de contar 
a história de nossos antepassados. São as qualidades dos líderes militares, seus momentos de sabedoria, 
esperteza e percepção das consequências futuras que colecionamos como exemplos desde os primeiros 
anos na escola. Há pouquíssimos líderes na história que não se envolveram em nenhum tipo de guerra. 
Por isso, a maior parte dos livros de história nas escolas são coleções de exemplos de liderança militar.
Assim, a liderança militar está presente em todas as culturas que permeiam a nossa vida. Mesmo 
hoje, no início do século XXI, quando questionamos as formas de organização familiar, empresarial e 
até militar, confrontamos as nossas ideias com os princípios que fizeram a humanidade sobreviver por 
150 mil anos. A liderança militar reuniu, no fundo, a qualidade mais importante para a sobrevivência 
de qualquer espécie: a capacidade de adaptação e reorganização do grupo face aos obstáculos e às 
intempéries. Nesse sentido, a adoção das novidades tecnológicas pela liderança militar e a rápida 
percepção da necessidade de adaptação em relação às ameaças garantiram o sucesso e a continuidade 
da ideia da liderança militar. Todas as ideologias e as formas políticas de organização social nasceram de 
certa forma relacionadas ao controle da liderança militar.
O exemplo mais famoso é das duas cidades-Estado da Grécia, Atenas e Esparta. Enquanto que em 
Atenas existia a obrigatoriedade do jovem homem participar desde cedo das atividades no ginásio, 
treinando seu corpo para a guerra (a maior demonstração das habilidades desses corpos foram 
organizados em jogos olímpicos), por outro lado, em Esparta, a maior qualidade de sua organização 
social era uma cidade militarizada para sua sobrevivência. A especialização excessiva do militarismo de 
Esparta extinguiu rapidamente qualquer outra iniciativa que não proporcionasse aos seus homens a 
habilidade de participar da guerra, tornando a sobrevivência num fim em si mesmo. Sua ideologia não 
permitiu a evolução que o acaso nas relações acaba proporcionando na civilização.
No início dos tempos, mais do que hoje em dia, o acaso foi o grande responsável por inúmeras 
descobertas e invenções, mas para que esse acaso pudesse acontecer, não era possível que todos os 
homens estivessem integralmente envolvidos na tarefa de exercitarem o comportamento militar, 
obedecendo a uma liderança militar. Esse tipo de comportamento único que nasce a partir do exemplo 
do líder militar impede que, no tempo livre, cada um assuma o comportamento que quiser. Portanto, 
isso acaba impedindo, na prática, o desenvolvimento do conhecimento que é feito por uma interação 
contínua com o ambiente e com a natureza.
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MODELOS DE LIDERANÇA
De qualquer forma, é inegável que a própria sobrevivência da espécie seja um mérito indiscutível 
do conjunto de lideranças militares que formaram o mundo moderno, de modo que nos perguntamos 
como será o soldado de amanhã, mesmo que saibamos de antemão que os princípios que permitiram a 
criação e o desenvolvimento da liderança militar sejam ainda importantes. O exemplo do mais valente e 
destemido, os limites da resistência do corpo, a compreensão da necessidade de esforço para garantir a 
sobrevivência do grupo, a imitação do comportamento bem-sucedido e o cuidado para com os menos 
capazes, todas essas características são importantes para vida de todos nós. Sem o desenvolvimento da 
liderança militar, não teríamos aprendido nada disso.
Para refletirmos um pouco mais sobre a liderança militar, avaliemos o famoso episódio histórico 
acontecido durante a Segunda Guerra Mundial nas montanhas das ilhas de Papua na Nova Guiné, muito 
bem resgatado pelo Professor Carlos Daróz.
 Observação
O professor Carlos Daróz é historiador, professor e pesquisador. É especialista 
em história militar, mestre em operações militares e sócio do Instituto de 
Geografia e História Militar do Brasil (IGHMB).
Os japoneses haviam conquistado grandes territórios na Ásia e avançavam pelas ilhas da Oceania 
para tomarem a Austrália. Era necessário para as tropas aliadas no Pacífico que os americanos, ingleses, 
holandeses e australianos, garantirem a posição na Nova Guiné. Em novembro de 1942, o general Horii, 
japonês, dependia da defesa do vilarejo de Buna para continuar seu avanço.
Era preciso tomar Buna. Para isso, o comandante das tropas aliadas, o general Douglas MacArthur, 
indicou para aquela missão o tenente-general Robert Eichelberger, a quem confiou autoridade 
para modificar completamente a estrutura de comando da tropa, desde que tomasse o vilarejo de 
Buna. Courtney Whitney, autor da obra MacArthur: seu encontro com a história, relata o episódio 
da seguinte forma:
Foi no dia 30 de novembro de 1942, cerca de onze horas da manhã, após 
uma noite de reuniões com o estado-maior. Eichelberger desceu do avião 
na frente de combate e dispôs-se a tomar Buna. Como MacArthur sugerira, 
evacuou oficiais que não se empenhavam e substituiu-os por homens 
decididos, sem consideração de posto. O combate foi suspenso por dois 
dias, enquanto toda a estrutura do comando era reorganizada. Os relatórios 
horários da frente de combate foram restabelecidos, a situação médica e 
alimentar melhorada e novos processos de ataque imaginados. E, mais do 
que tudo, os homens receberam a espécie de comando por que aspiravam.
Seguindo o exemplo de MacArthur em Bataan, Eichelberger ostentava suas 
estrelas, em vez de esconder as insígnias do posto dos atiradores isolados 
japoneses, como vinham fazendo seus predecessores. Foi para a frente 
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Unidade II
e, pessoalmente, conduziu a progressão dos homens por meio do fogo 
inimigo. Dos quatro generais que estavam na frente de Buna, três foram 
feridos e somente Eichelberger parecia invulnerável às balas japonesas. 
Usando uma metralhadora, ele próprio matou alguns atiradores japoneses 
emboscados. Vendo essa demonstração de liderança militar, MacArthur 
aplaudiu Eichelberger e deu-lhe apoio ilimitado. Quando, por exemplo, um 
sargento chamado Herman Bottcher levou dezoito homens pelas linhas 
japonesas até a praia de Buna, Eichelberger mandou uma parte a MacArthur 
elogiando-o. Este respondeu com a concessão ao Sargento Bottcher da Cruz 
de Serviços Relevantes e fazendo-o capitão, no campo de batalha. [...] A 
14 de dezembro, somente duas semanas depois da mudança de comandos, 
MacArthur pode anunciar: “A vila de Buna foi conquistada. Foi ocupada por 
nossas tropas às dez horas da manhã de hoje” (WHITNEY, 1961, p. 121-122).
Avaliemos ainda o significado da liderança militar nesse caso relevando a observação do professor 
Daróz de que o general Robert Echelberger tinha na época 57 anos e a superioridade japonesa era de 
cinco soldados para cada soldado aliado.
4.2.4 A liderança religiosa
A liderança religiosa nasceu do medo que a natureza infligiu aos homens. Tudo aquilo que uma 
criança pergunta aos pais: “Por que a chuva chove?”, “Por que o sol nasce?”, “Por que a lua brilha?”, 
“Por que a onda quebra?” são coisas que humanidade levou milênios para descobrir. Até hoje cientistas 
discutem sobre a origem da vida. Por mais que exista uma teoria moderna que explique muito bem a 
origem da vida na Terra, a maior parte das pessoas tem grande dificuldade em entenderessa explicação 
ou mesmo acreditar que ela seja verdade.
A moderna teoria explica que o surgimento da vida não tem nada de misterioso: sugere que 
enquanto a Terra ainda era um grande caldeirão de fogo e a lava estava esfriando sob pressão criada 
pela gravidade, depois de milhões de anos com a formação da água e suas chuvas constantes que 
criou os oceanos, uma única molécula mineral em formação sofreu uma mutação, isto é, um defeito 
de fabricação, que assim deu origem à primeira célula viva. Foram justamente inúmeras mutações na 
formação de minerais que acabaram dando origem às primeiras células que, unidas para facilitar a 
sobrevivência, conseguiram organizar-se como primeiros organismos. Então, a vida nada mais é do que 
a especialização dessas células, que são a composição de uma determinada combinação de minerais 
dentro de um ambiente aquoso contendo uma certa carga elétrica. Você acredita nisso? Você acredita 
que um erro na fabricação de uma rocha no fundo do mar deu origem à vida?
No fundo, não importa se você acredita ou não, o que importa é que você acredita em muitas coisas. 
Muitas das crenças que você tem são compartilhadas por centenas, por milhares ou por milhões de 
pessoas. Hoje, milhões de pessoas sabem que a Terra gira em torno do Sol e por isso é que este 
nasce e se põe no horizonte, mas durante milênios, mesmo que alguém tivesse certeza de que isso 
era verdadeiro, era impossível para o ser humano ter uma prova concreta.
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MODELOS DE LIDERANÇA
Assim, o homem, quando conseguiu compreender e controlar melhor seu corpo e suas habilidades 
de sobrevivência, passou a atribuir características humanas a todas as outras coisas. A boa explicação 
encontrada então pelo homem para os mistérios do mundo foi a de que pessoas invisíveis aos olhos 
estavam efetivamente atuando, e o resultado das suas ações podia ser reconhecido. Esses seres invisíveis, 
dos quais só se podiam ver as ações e o resultado final do que tinham realizado, passaram a ser associados 
às mais diversas entidades: deuses, anjos, demônios, duendes, fadas e todo tipo de personagem que 
encontramos nas mitologias e nas religiões, que também construíram a cultura moderna.
No início o homem não conseguia nem mesmo entender os motivos pelos quais ele reproduzia, pois 
o resultado do comportamento animal era sempre a procriação da espécie para todas as espécies, até 
mesmo sua formação imediata foi desconhecida praticamente até cem anos atrás. As primeiras imagens 
do feto na barriga da mãe têm menos de quarenta anos de existência. Até então só se sabia que as 
crianças eram formadas e qual era a sua posição interna e a sua evolução, quando uma mulher grávida 
morria e um homem abria a barriga dela para ver o que tinha dentro, por curiosidade. O desconhecimento 
da formação da vida, das células, dos genes, do DNA e de tudo isso que é comum as crianças assistirem 
na televisão e investigarem na internet só aconteceu muito recentemente.
Até duzentos anos atrás, acreditava-se que era possível que muitas doenças e características 
emocionais pudessem simplesmente surgir das relações entre pessoas de mesmas ou diferentes raças. 
Hoje, sabemos que toda humanidade é mais de 90%, geneticamente igual. A distinção que fazemos 
entre as raças é muito mais quanto a uma herança histórica do que a uma verdade científica.
Enquanto o homem primitivo busca explicações para tudo aquilo que ele não conseguia entender 
e compreender na natureza, uma série de coincidências fortuitas acabou produzindo comportamentos, 
que de alguma maneira associavam-se ao sucesso da sobrevivência, independentemente da falta de 
alimento ou de uma ameaça externa. A natureza sempre foi o ambiente do homem. Assim, desde o início 
da agricultura, há prováveis 50 mil anos atrás, a meta do homem foi domar e controlar as forças da 
natureza. Essa vontade, aliada à percepção das características humanas observáveis nos eventos naturais 
e até mesmo no comportamento de certos animais acabou por produzir uma ideia muito interessante: 
se podemos observar um determinado comportamento humano como resultado de um fenômeno que 
não conseguimos explicar, tentamos nos comunicar com entidades invisíveis que, de alguma forma, são 
percebidas apenas por seu comportamento aparente; buscamos a oportunidade de nos comunicarmos 
por meio de gestos e rituais que estas talvez reconheçam.
A grande tentativa humana de compreender a natureza começou pela tentativa de comunicação e 
negociação com o ambiente e com os animais. Os esforços humanos, nesse sentido, foram tão grandes, 
que até hoje essa herança está presente. Conseguimos domesticar muitos animais. Domesticar significa 
facilitar o convívio de um ser não humano com um ser humano. Sabemos que os animais são domesticáveis 
em qualidades e graus completamente diferentes. Inúmeros mamíferos podem ser organizados em 
rebanhos para fornecer alimento e outros produtos. Pensamos aqui em bois, vacas, ovelhas, cabras, e 
também em lhamas, porcos, galinhas e muitos outros. Para o transporte, domesticamos cavalos, bois, 
camelos, jumentos, elefantes e para o convívio doméstico, assim também para as funções de guarda e 
caça, domesticamos cães e gatos. Com o passar dos séculos conseguimos, inclusive, certa domesticação 
de abelhas e alguns pássaros. Tudo isso foi possível a partir da observação do comportamento animal 
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Unidade II
comparado às características humanas. Essas evoluções de interação de comportamento entre espécies 
diferentes, de alguma maneira, foram explicadas pelas culturas como as qualidades existentes tanto no 
homem quanto no animal.
Ao mesmo tempo em que domesticavam animais, os homens aravam os campos promovendo a 
agricultura. Então, todas as coisas tinham, de alguma forma, duas características muito próprias das 
características humanas; a primeira é o ciclo de vida e a segunda, as reações de defesa ao ambiente. 
Logo que o homem conseguiu explicar os motivos pelos quais ele devia sobreviver, passou também 
a atribuir esses motivos a todos os outros seres vivos. Ele passou também a conferir humores aos 
seres vivos e sabendo que os humores são reações a estímulos de interação com outro ser vivo, 
passou a ter certeza de que existiam seres vivos que não podiam ser vistos, mas percebidos por 
manifestações da natureza.
A capacidade de observar e entender os fenômenos da natureza e a habilidade de se comunicar com 
ela criou uma espécie de conhecimento acumulado que permitiu uma nova forma de mediação entre a 
humanidade e o desconhecido. Essa forma de mediação é aquilo que conhecemos como liderança religiosa.
 Lembrete
A liderança religiosa foi capaz de desenvolver formas de comunicação 
com a natureza e com aquilo que a natureza escondia. Para isso, foi 
necessário primeiro codificar o comportamento da natureza com todas as 
características humanas que se podiam observar.
A partir daí foi possível organizar rituais que proporcionavam a comunicação com o desconhecido. 
A primeira forma de codificação, antes da formação das religiões, foram os mitos. Estes nasceram da 
percepção de que algumas ações em relação à natureza não podiam ser realizadas.
Os primeiros mitos foram geográficos. Não se pode subir naquela montanha. Não se pode entrar 
naquela floresta. Não se pode beber água daquela fonte. Não se pode comer frutos daquela árvore. Para 
o desenvolvimento da agricultura, foi necessário que a humanidade catalogasse, pela tentativa e erro, 
as plantas que podiam servir de alimento e aquelas que faziam mal.
Atribui-se à mulher o desenvolvimento da agricultura por dois motivos: o primeiro considera que 
a maior parte das plantações, como o trigo, o centeio, a cevada e o milho, é, desde tempos imemoriais, 
a base da alimentação e tem ciclos de crescimento menores do que a gestação humana. Isso teria 
permitido que a mulher pudesse ter tempo de observar quais plantas estariam maduras para seu o 
alimento e o do filho, mesmo que o pai ou o provedor não tivesse êxito com a caça. O segundo motivo