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Autor: Prof. Renato Bulcão
Colaboradores: Profa. Ana Paula de Andrade Trubbianelli
 Profa. Tânia Sandroni
 Profa. Ana Paula Carli Polazzo
 Prof. Alexandre Laurindo Fernandes
Modelos de Liderança
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Professor conteudista: Renato Bulcão
O professor Renato Bulcão é formado em Filosofia pela Universidade de São Paulo - USP - e mestre em Ciências 
pela Escola de Comunicação e Artes da mesma instituição. Desde 2009, é professor da Universidade Paulista - UNIP, 
onde ministra diversas disciplinas nas áreas de Administração e Gestão. Foi diretor de marketing e de projetos 
de emissoras de televisão. É pesquisador de ensino a distância desde 1989 e afiliado à Associação Brasileira de 
Educação a Distância – Abed.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
B933m Bulcão, Renato
Modelos de liderança / Renato Bulcão. São Paulo: Editora Sol, 2022.
168 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Liderança. 2. Poder. 3. Conflito. I.Título.
CDU 65.012
U514.41 – 22
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Profa. Sandra Miessa
Reitora em Exercício
Profa. Dra. Marilia Ancona Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Profa. Dra. Marina Ancona Lopez Soligo
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Claudia Meucci Andreatini
Vice-Reitora de Administração
Prof. Dr. Paschoal Laercio Armonia
Vice-Reitor de Extensão
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades do Interior
Unip Interativa
Profa. Elisabete Brihy
Prof. Marcelo Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático
 Comissão editorial: 
 Profa. Dra. Christiane Mazur Doi
 Profa. Dra. Angélica L. Carlini
 Profa. Dra. Ronilda Ribeiro
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista
 Profa. Deise Alcantara Carreiro
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Luanne Aline Batista da Silva
 Giovanna de Oliveira
Sumário
Modelos de Liderança
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................9
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................9
Unidade I
1 A HISTÓRIA DA LIDERANÇA ........................................................................................................................ 11
1.1 Teoria e prática ...................................................................................................................................... 13
1.2 A evolução do conceito de liderança ........................................................................................... 16
1.3 Teoria da liderança servidora ........................................................................................................... 17
1.4 A liderança informal ............................................................................................................................ 18
1.5 A responsabilidade da liderança ..................................................................................................... 19
1.6 A definição de alguns conceitos de liderança .......................................................................... 19
1.7 A liderança formal e a liderança de fato .................................................................................... 21
1.8 O processo de liderança ..................................................................................................................... 22
1.9 O líder como facilitador ..................................................................................................................... 23
1.10 Uma comparação direta entre as teorias de liderança ....................................................... 24
1.10.1 A teoria do traço de personalidade ............................................................................................... 24
1.10.2 Teorias de estilo de liderança .......................................................................................................... 24
1.10.3 Teoria situacional de liderança ....................................................................................................... 24
2 O PODER ............................................................................................................................................................. 25
2.1 A guerra e as empresas ...................................................................................................................... 26
2.2 A evolução das trocas econômicas ............................................................................................... 27
2.3 O poder e o líder ................................................................................................................................... 29
2.4 Os instrumentos do poder ................................................................................................................ 32
2.5 As trocas econômicas e a eficiência do trabalho .................................................................... 32
2.6 O exercício do poder ........................................................................................................................... 34
2.7 As semelhanças entre liderança e autoridade .......................................................................... 35
2.8 Os limites da autoridade ................................................................................................................... 39
2.9 Os limites dos paradigmas de liderança ...................................................................................... 39
2.9.1 O paradigma racionalista ..................................................................................................................... 40
2.9.2 O paradigma empírico .......................................................................................................................... 42
2.9.3 O paradigma sensacionista ................................................................................................................. 43
2.9.4 O paradigma dogmático ...................................................................................................................... 45
2.9.5 Considerações sobre os paradigmas ............................................................................................... 46
2.10 A motivação das equipes ................................................................................................................ 46
2.11 O elogio e a crítica são tarefas do líder..................................................................................... 48
2.12 Como elogiar corretamente? ........................................................................................................ 48
Unidade II
3 COMPETÊNCIA REQUERIDA PARA O LÍDER DO SÉCULO XXI ......................................................... 59
3.1 O relacionamento do líder com a equipe ................................................................................... 59
3.2 Relação entre liderança e crise ....................................................................................................... 60
3.3 O líder como grande motivador organizacional ...................................................................... 61
3.4 Os conflitos ............................................................................................................................................. 61
3.5 A mediação do conflito ......................................................................................................................63
3.5.1 O conflito interno ................................................................................................................................... 65
3.5.2 O conflito externo .................................................................................................................................. 65
3.5.3 Os conflitos e os gestores .................................................................................................................... 67
3.6 Os diferentes tipos de feedback ..................................................................................................... 68
3.6.1 Como o feedback pode auxiliar no desenvolvimento de profissionais e no 
crescimento da empresa ................................................................................................................................. 68
4 COMPETÊNCIA: QUANDO ORIENTAR E QUANDO ACONSELHAR O FUNCIONÁRIO .............. 69
4.1 Críticas e elogios como ferramentas gerenciais ...................................................................... 70
4.2 A relação privada no espaço público ........................................................................................... 75
4.2.1 Os estilos de liderança .......................................................................................................................... 76
4.2.2 A origem da liderança militar ............................................................................................................ 77
4.2.3 A formação da ideologia...................................................................................................................... 81
4.2.4 A liderança religiosa .............................................................................................................................. 84
4.2.5 A liderança política ................................................................................................................................ 92
4.2.6 As lideranças e o Estado....................................................................................................................... 93
4.2.7 O carisma ................................................................................................................................................... 96
4.2.8 O carisma nas empresas .....................................................................................................................100
4.2.9 Liderando empregados ou colaboradores? .................................................................................101
Unidade III
5 ENTENDENDO O QUE É O PODER ...........................................................................................................110
5.1 A liderança relacional nos processos de trabalho .................................................................111
5.1.1 Exercendo a liderança relacional .................................................................................................... 112
5.2 A liderança eficaz ...............................................................................................................................113
5.3 A criatividade .......................................................................................................................................115
5.4 Tipos de liderança criativa ..............................................................................................................115
5.5 A replicação conceitual ....................................................................................................................116
5.6 A redefinição ........................................................................................................................................116
5.7 Avante! ...................................................................................................................................................116
5.8 Reconstrução e redirecionamento ..............................................................................................117
5.9 Reinício ...................................................................................................................................................118
5.10 A liderança da síntese ....................................................................................................................118
6 QUAIS SÃO OS ELEMENTOS DE UMA ATITUDE CRIATIVA PARA A LIDERANÇA? ..................119
6.1 Os líderes precisam de sabedoria .................................................................................................124
6.2 A relação entre os modelos de sistemas de lideranças .......................................................126
6.3 Consideração sobre o Wics e os modelos de sistemas de lideranças ............................129
Unidade IV
7 EXEMPLOS PRÁTICOS DE SITUAÇÕES DE LIDERANÇA ....................................................................135
7.1 O que são habilidades de liderança em grandes empresas? .............................................135
7.1.1 Habilidades adquiridas....................................................................................................................... 135
7.1.2 A habilidade de comunicação......................................................................................................... 136
7.1.3 A habilidade de negociação............................................................................................................. 136
7.1.4 Qual é a relação entre liderança e desempenho dos funcionários? ............................... 136
7.1.5 Motivadores ........................................................................................................................................... 137
7.1.6 Entendendo a natureza humana ................................................................................................... 137
7.1.7 Estilo flexível .......................................................................................................................................... 137
7.1.8 Mente aberta ......................................................................................................................................... 137
7.1.9 Equívocos ................................................................................................................................................ 138
8 O PAPEL DA LIDERANÇA EM GOVERNANÇA CORPORATIVA .......................................................138
8.1 Limites da governança corporativa ............................................................................................138
8.2 Percebendo as características da empresa ...............................................................................138
8.3 Consideração sobre os métodos de liderança.........................................................................138
8.4 Os efeitos da liderança nas empresas ........................................................................................139
8.5 Os limites da confiança individual ..............................................................................................139
8.6 Formas de liderança para pequenas empresas .......................................................................139
8.7 As vantagens do planejamento ....................................................................................................140
8.7.1 A construção da visão ........................................................................................................................ 140
8.7.2 Por que devemos deixar os objetivos claros? ............................................................................141
8.7.3 Por que desenvolver as habilidades dos colaboradores? ..................................................... 142
8.7.4 Como a qualidade da liderança influencia na motivação dos funcionários? ............. 142
8.7.5 A cultura da empresa .........................................................................................................................142
8.7.6 A gestão de desempenho dos colaboradores ........................................................................... 142
8.7.7 A comunicação que se espera de uma liderança .................................................................... 143
8.7.8 Uma estrutura forte vem do treinamento e da formação .................................................. 143
8.7.9 Advertência aos líderes! .................................................................................................................... 144
8.7.10 Sugestão para gerenciar a força de vendas ........................................................................... 144
8.7.11 A estrutura organizacional para a gestão de vendas .......................................................... 145
8.7.12 O significado da equipe de vendas ............................................................................................ 145
8.7.13 A estrutura da equipe de vendas ................................................................................................ 145
8.7.14 Os tipos de estrutura das equipes .............................................................................................. 146
8.7.15 A função do gestor de vendas ..................................................................................................... 146
8.7.16 Coaching e mentoring ................................................................................................................... 146
8.7.17 O que é um líder coach?................................................................................................................. 147
9
APRESENTAÇÃO
A liderança é um assunto há muito estudado e pesquisado, que desperta o interesse de profissionais 
que buscam a excelência no desempenho de suas funções.
Para ir de encontro a esses conhecimentos, identificamos nos autores as informações necessárias 
para iniciar o aprendizado. Conforme conseguimos ratificar com os pesquisadores de liderança, um 
dos fatores mais importantes no mundo dos negócios da atualidade é o relacionamento entre líder e 
liderado, entre os pares, dentro da estrutura hierárquica, e até mesmo fora dela. 
A validação das ações, o sucesso efetivo dos projetos e a perenidade das relações envolvem 
negociações imprescindíveis dentro da empresa e permeiam todas as atividades. Nesse contexto, o 
conhecimento dos modelos de liderança, com enfoque na importância do poder, nas construções dos 
relacionamentos e na resolução dos conflitos, possibilita a utilização das ferramentas técnicas e de 
tutoria para a melhoria da performance. 
Dessa forma, será possível alcançar os objetivos de aprendizado e a construção do conhecimento 
relacionados às atividades de gestão e liderança nos ambientes corporativos.
INTRODUÇÃO
Neste livro-texto, abordaremos os principais assuntos de modelos de liderança que fazem parte dos 
conhecimentos e competências que os profissionais da atualidade precisam conhecer. No mercado 
de trabalho atual e na realidade cotidiana das empresas, fazem-se necessários o conhecimento 
e o desenvolvimento de competências que propiciem aos profissionais o melhor posicionamento e 
resolução das questões internas. 
Em nosso percurso de estudos, serão desenvolvidas quatro unidades, organizadas e sequenciadas 
de acordo com a evolução dos assuntos e concluídas com importantes informações para o 
desenvolvimento profissional. 
Para a construção desse conhecimento, iniciaremos a primeira unidade deste livro-texto descrevendo 
a história da liderança, resgatando antigas tradições que fazem parte das teorias que utilizamos até 
hoje, desde as épocas mais remotas, quando a força fazia toda a diferença para a sobrevivência. As 
relações de poder, existentes desde o início dos tempos, refletem a evolução das relações e moldam os 
paradigmas que permearam essas situações.
Já na segunda unidade, o aluno terá a oportunidade de aprender sobre os diversos estilos de liderança 
que espelham as realidades do relacionamento líder-liderado e sobre os inevitáveis e necessários 
conflitos que ajudarão na evolução dos relacionamentos.
Na terceira unidade, o exercício da liderança começa a ser descrito também a partir de conhecimentos 
envolvendo cultura, crenças e valores organizacionais, que assumirão sua importância e influência na 
10
formação dos novos líderes. Trata-se de uma série de informações que terão o objetivo de demonstrar 
ao aluno as principais características, as qualidades e competências em uma posição de liderança.
Entraremos então na quarta e última unidade, na qual serão abordadas as temáticas referentes às 
metodologias de coaching e mentoring. Após os estudos sobre história, técnicas e comportamentos, 
entraremos na área da busca do desenvolvimento individual, do treinamento e da orientação de equipes, 
para que você identifique e conclua seu aprendizado do entendimento da aplicação das técnicas 
necessárias ao bom desempenho e sucesso na carreira.
11
MODELOS DE LIDERANÇA
Unidade I
1 A HISTÓRIA DA LIDERANÇA
Desde Aristóteles que a liderança é estudada como o equilíbrio de humores num ser humano. 
Temos de lembrar que Aristóteles foi o tutor de Alexandre, o Grande, que aos 33 anos de idade já tinha 
conquistado o maior império que o mundo tinha visto até então.
Figura 1 - Aristóteles
Disponível em: https://bit.ly/3D0GkD7. Acesso em: 30 set. 2021.
O filósofo grego acreditava que as pessoas devem procurar uma justa medida para viver bem e 
que qualquer falta de temperança pode prejudicar o relacionamento entre as pessoas. Por outro lado, 
Aristóteles também sabia que para que motivar as pessoas nem sempre podemos ser simplesmente justos.
Por causa disso, por séculos acreditou-se que a liderança fosse algo difícil de ser ensinado, visto 
que uma pessoa comum não consegue perceber os seus humores no momento em que lidera, e como 
controlar suas qualidades e defeitos para poder liderar.
12
Unidade I
As características pessoais determinariam quem é um líder e quem nasceu para ser liderado. Portanto, 
a liderança seria decorrente de um traço de personalidade da pessoa.
Hoje em dia sabemos que as posturas de liderança podem ser aprendidas. No entanto, a liderança, 
para ser exercida, depende diretamente do processo de aprendizado pessoal e social do indivíduo. 
Este pode aprender a observar seus colaboradores e utilizar conhecimentos que foram ensinados e 
aprendidos por ele para conseguir liderar sua equipe, o que é mais fácil de falar do que fazer.
 Lembrete
As posturas de liderança podem ser aprendidas.
Sabemos que, no exército, por exemplo, há séculos que soldados, quando se destacam, são treinados 
para servirem como sargentos. O sargento pode ser considerado como o equivalente a um gerente 
de departamento no exército. Ora, se sargentos podem aprender a serem sargentos, então podemos 
ensinar determinadas atitudes e comportamentos que permitem a liderança.
Mesmo assim ainda há dúvida e muita desconfiança quanto às pessoas conseguirem de fato 
aprender a liderar. As opiniões se dividem por causa das múltiplas abordagens e resistências em torno 
da liderança. Uma grande parte dos autores propõe modelos de liderança que os fazem se sentir bem. 
Poucos se preocupam em perceber que a liderança, enquanto parte do comportamento humano, tem 
de ser ajustada para que a colaboração nas empresas funcione bem. As metas devem ser cumpridas por 
processos que são ajustados ao longo do tempo.
A maior dúvida em torno da liderança é justamente a crença de que as pessoas não mudam. Se as 
pessoas não mudam, como exercer a liderança? Mas não é verdade que as pessoas não mudam! Pense bem, 
será que um adolescente que joga muito bem futebol vai continuar a fazê-lo aos 50 anos? Certamente que 
não. As diversas categorias de times de futebol, escolinha, juniores, profissionais, veteranos indicam que a 
capacidade humana muda. Ora, se a capacidade de cada indivíduo muda ao longo da vida, uma pessoa não 
pode enfrentar os obstáculos da vida da mesmaforma aos 15 e aos 60 anos de idade. Os limites do corpo são 
a maior prova de que o ser humano precisa se adaptar ao longo da vida para conseguir cumprir as mesmas 
tarefas que cumpria com facilidade quando jovem.
Sendo assim, existe uma crença, no que diz respeito à administração das empresas, de que 
dentro do ambiente da empresa não existe mobilidade nem necessidade de adaptação. Isso 
também não é verdade. Um departamento que funciona muito bem pode deixar de existir um dia, 
sem que isso tenha sido culpa dos funcionários. Por exemplo, antigamente os automóveis tinham 
para-choques de metal cromado. Hoje em dia, eles são de plástico e devem quebrar na hora da 
batida, para melhor proteção dos ocupantes do veículo. O departamento de cromagem dentro da 
fábrica de automóveis simplesmente acabou, isso, independentemente da qualidade do serviço 
dos operários e dos chefes. Então há muitas especializações e departamentos que acabam sendo 
extintos por causa das inovações tecnológicas. Infelizmente, nem sempre as pessoas se adaptam 
13
MODELOS DE LIDERANÇA
aos novos tempos, e, numa empresa moderna, as pessoas que não conseguem se adaptar aos novos 
tempos são despedidas.
Outro fator ainda decorrente das confusões sobre liderança é a concepção de que seja necessária 
uma única pessoa para exercer a liderança de um grupo. Mesmo que alguns exemplos na história 
da humanidade demonstrem que muitas vezes um grupo precisa ter uma liderança compartilhada 
para crescer, as pessoas ainda pensam em modelos hierárquicos que de alguma forma espelham a 
hierarquia militar.
Talvez, um dos mais famosos exemplos de liderança compartilhada seja o dos apóstolos de Cristo, 
Pedro e Paulo. Após a morte de Cristo, os apóstolos sabiam que sua missão era espalhar o cristianismo 
nos diversos cantos do mundo. Pedro sabia organizar pessoas. Paulo sabia escrever para convencê-las. O 
trabalho conjunto dos dois na Roma dos Césares criou a espinha dorsal da Igreja Católica. Nenhum dos 
dois sozinhos tinha o carisma ou a sabedoria de Cristo, mas foi em conjunto que criaram a base para 
que a religião cristã se tornasse forte na cidade em que estavam os inimigos.
1.1 Teoria e prática
O primeiro pensador que ficou famoso por escrever especificamente sobre liderança foi Nicolau 
Maquiavel, que viveu em Florença sob um período que governava um padre dominicano naquela 
república italiana chamado Savanarola. Depois que o ditador foi deposto, o governante que o sucedeu 
foi um nobre ligado à dinastia Médici, Lorenzo da Médicis.
Figura 2 - Maquiavel
Disponível em: https://bit.ly/3ATlm8u. Acesso em: 30 set. 2021.
14
Unidade I
Para agradá-lo, Maquiavel escreveu O príncipe, uma obra que descreve com detalhes como um 
príncipe deve reger seu povo. Sua máxima mais conhecida é que o príncipe deve fazer o mal de uma 
vez e distribuir o bem aos poucos. Essa forma de lidar com o povo até hoje é utilizada por políticos que 
pretendem introduzir grandes mudanças de rumo na condução dos negócios do Estado.
 Lembrete
O príncipe deve fazer o mal de uma vez e distribuir o bem aos poucos.
Um texto também importante, sobre a condução do Estado, foi escrito no século XVIII por Jean 
Jacques Rousseau e se chama O contrato social. Esse texto participou de um concurso para honrar 
a memória de João Calvino, um dos grandes reformadores da Igreja Protestante. O contrato social, 
diferentemente d’O príncipe, mostrou que não é possível governar um Estado sem que se organize 
primeiro um grande acordo de bem-estar entre todos os seus governados. Nesse sentido, o governante 
precisa atender às expectativas de seu povo, para que a coesão do Estado permita o bem-estar comum. 
Apesar de não especificar a liderança propriamente dita, Rousseau mostrou que não adianta impor 
regras e normas que não tenham a adesão dos governados. A discussão moderna da liderança retoma, 
em grande parte, os raciocínios de Rousseau sobre a impossibilidade de sucesso de um sistema que é 
imposto pela força e pelo medo.
 Lembrete
O governante precisa atender às expectativas de seu povo para que a 
coesão do estado permita o bem-estar comum.
Tem gente que tem medo de morrer, e outros têm medo de não ir para o paraíso. O medo foi a base 
do agrupamento em volta do líder. Se não fosse o medo da morte, podia ser um medo religioso, que inclui 
também um medo após a morte. Um dos maiores exemplos da utilização desses dois temores, para 
instituir uma nova ordem, foi a construção da religião muçulmana por Maomé. A morte de resistência, 
posteriormente a favor da conquista contra os infiéis, garantia ao guerreiro o reino dos céus.
Max Weber, que é considerado por muitos o fundador da sociologia moderna, observou em sua 
viagem aos Estados Unidos, no século XIX, como os homens se agrupavam em clubes sociais. A adesão 
a um clube ocorre voluntariamente por seus sócios, mas apesar de estes se agruparem por vontade 
própria e nenhum clube pressupor uma cadeia hierárquica de comando, existe uma hierarquia que se 
organiza a partir de modelos de comportamento.
 Observação
Alguns sócios acabam sendo referência para os demais, sem que tenha 
havido nenhuma eleição para decidir a liderança.
15
MODELOS DE LIDERANÇA
As lideranças de Hitler, Mussolini e Lenin estavam diretamente ligadas às insatisfações populares 
com a falta de direitos, com a falta de emprego e de condições humanas de sobrevivência impostas 
pelas classes dominantes.
Lenin tinha líderes militares para apoiá-lo em suas mudanças politicas da Rússia. Já Hitler e Mussolini 
eram líderes oriundos da classe média, que precisaram se vestir de militares para indicarem à Alemanha 
e Itália que eles também se dispunham a dar o exemplo tal qual é tradicional do líder militar.
O fascismo, ideologia inventada por Mussolini e seu partido político, deriva diretamente dos ideais 
republicanos que foram importantes para convencer o povo na Revolução Francesa. Esses ideais nascem 
da fábula do pai que ao encontrar os seus filhos brigando entre si pede para cada um deles trazer um 
galho de árvore. Cada filho traz um galho, e o pai pede para troquem os galhos entre si. Depois de pegar 
o galho de seu irmão, cada filho ouve do pai o pedido para que ele quebre aquele galho. Todos os filhos 
conseguem quebrar os galhos dos seus irmãos. Então o pai pega cada um dos galhos e os amarra num 
feixe (fascio) e dá para cada um dos irmãos o feixe amarrado e pergunta: Quem agora consegue quebrar 
os galhos unidos? Nenhum deles consegue.
A insatisfação popular foi base também para atuações de lideranças de libertação, como 
a de Mahatma Gandhi para a independência da Índia do domínio colonial inglês, liderada por 
meio de uma proposta inovadora de desobediência civil: a resistência pacífica. Martin Luther 
King, um pastor evangélico, mostrou como essa resistência pacífica, com uma organização social 
de mobilização, consegue estimular multidões para criar mudanças profundas dentro da sociedade 
democrática. E nas sociedades autoritárias, foi Nelson Mandela quem liderou de dentro de uma prisão 
o fim do regime racista e autoritário apartheid, que os brancos impunham aos negros na África do Sul.
A teoria clássica da empresa não previa nenhuma liderança, porque a propriedade privada, base 
da existência da empresa, entendia que, no capitalismo, o dono da fábrica, tinha direitos quase 
ilimitados sobre o ambiente de trabalho. O limite de sua liderança eram as leis criminais. Mesmo 
assim, as condições desumanas de trabalho foram amplamente descritas tanto na literatura quanto 
nos discursos políticos contra a exploração da mão de obra, como nas obras do escritor francês 
Victor Hugo (1802-1885).
A percepção da necessidade da liderança acabou acontecendo junto com os primeiros estudos 
da produtividade.
 Observação
Frederick Taylor (1856-1915), que foi o primeiro administrador a 
propor um sistema de melhoria de qualidade, percebeu que é por meio da 
recompensa da produção que se consegue a colaboração dos funcionários.
16
UnidadeI
1.2 A evolução do conceito de liderança
Figura 3 - A liderança
Disponível em: https://bit.ly/3zXcq0s. Acesso em: 30 set. 2021.
Para Kuazaqui (2006), o termo liderança tem sido utilizado e definido por muitos historiadores e 
filósofos, porém foi só́ na segunda metade do século XX que tomou proporção e importância do ponto 
de vista social e, principalmente, empresarial. Alexandre, levado ao cinema por Oliver Stone, e Gandhi, 
do diretor Richard Attenborough, demonstram o interesse geral e a importância dos temas liderança e 
líder na sociedade contemporânea. 
Diversas teorias, como a dos traços, as situacionais, as contingenciais, as transacionais, a 
transformacional, o behaviorismo e as abordagens cognitivas surgiram e evoluíram de acordo com 
mudanças e transformações da sociedade, da ciência da administração e das organizações. 
Rifkin (1995) indicou a transformação radical e também abordou as implicações relativas à 
migração das atividades agrícolas para as industriais e, posteriormente, para as de serviços. Para ele, as 
consequências seriam o aumento de trabalho, o fim dos empregos formais, a expansão da informalidade 
e, na sua esteira, a diminuição de impostos que poderiam ser revertidos à sociedade. Rifkin (1995) então 
apresentou novas propostas com o objetivo de eliminar a possibilidade do caos e da convulsão social. 
A evolução do conceito da liderança a partir de mudanças e transformações citadas por Rifkin e sua 
aplicação a partir da visão de autores contemporâneos demonstram uma mudança radical de perfil do 
líder e do termo liderança. Como importantes fatores dessa realidade, estão: 
• A rápida transformação de uma sociedade agrícola numa industrial e, posteriormente, numa 
sociedade de serviços, ocasionando declínio de empregos e redução da força global de trabalho. 
• Efeitos provenientes das altas taxas de natalidade ocasionadas pela evolução dos baby boomers e 
pelo efeito do baby boom, e rápido declínio posterior, conforme (KUAZAQUI, 2006).
17
MODELOS DE LIDERANÇA
• Incapacidade dos países de gerarem riquezas e trabalho, também em decorrência dos crescentes 
déficits provenientes da diminuição da arrecadação de impostos e tributos; 
• Abertura de mercados internacionais, de forma a acentuar as diferenças econômicas, políticas e 
sociais entre as nações mais desenvolvidas e as menos favorecidas.
• Concorrência acirrada e necessidade de alguns conglomerados de expandir suas estruturas 
organizacionais além-mar.
• Modismos e fórmulas milagrosas de sucesso, como a reengenharia e a opção por jovens 
profissionais (no Brasil).
• Pensamentos mecanicista e tecnicista, segundo os quais a tecnologia e os processos assumem 
grande importância, em detrimento de necessidades e características de mercado.
• Anorexia empresarial, doença contemporânea que afeta alguns empresários que preferem o 
investimento em ativos físicos, em detrimento dos ativos humanos. 
Dessa forma, nota-se uma grande transformação do cenário global, com as empresas procurando 
soluções de curto prazo. Em vez da geração de crescimento, diversos teóricos propõem novas relações 
de trabalho, a redução das horas trabalhadas e até mesmo a criação de cooperativas de trabalho, que 
constituem formas paliativas de combater problemas maiores. 
Sob a ótica empresarial, diversos autores propõem ações que não são efetivamente soluções 
milagrosas, mas visam manter as boas relações da empresa (e o respectivo público interno) com seus 
diferentes públicos de interesse. Uma dessas propostas é o direcionamento de esforços para o terceiro 
setor. Essas podem ser consolidadas via balanço social. É uma forma aceita pela contabilidade para 
registrar e avaliar as ações sociais de uma empresa.
1.3 Teoria da liderança servidora
A teoria da liderança servidora se baseia nos valores da dignidade humana e transforma a visão 
tradicional e os conceitos populares sobre liderança. Ela propõe um modelo oposto ao que é praticado 
por alguns padrões convencionais que apresentam o líder como o herói, o profissional que deve resolver 
todas as questões de uma empresa, como se fosse uma pessoa dotada de superpoderes associados ao 
seu carisma e habilidades extraordinárias. É uma visão distorcida do líder que, de certa maneira, é aceita 
pela cultura ocidental. 
Evidentemente, pessoas talentosas se destacam e é muito razoável que elas desejem sucesso e 
projeção pessoal. Entretanto, na realidade, existe uma grande distância entre o sucesso e o paradigma 
de liderança baseada no talento, porque este envolve alguns fatores além do talento do líder. Esses 
novos conceitos sintetizam a chamada liderança servidora, uma nova visão que está crescendo em 
diferentes segmentos da sociedade e da vida corporativa.
18
Unidade I
A Teoria da Liderança Servidora é uma quebra do paradigma tradicional. Uma maneira fácil de 
visualizá-la seria traçando uma comparação entre o paradigma do chefe tradicional e o do líder servo, 
aquele que está mais empenhado em proporcionar o bem-estar da equipe e dos liderados do que em 
conquistar seu próprio sucesso ou projeção pessoal.
A Teoria da Liderança Servidora desafia esse paradigma tradicional de chefia, quebra o mito da 
hierarquia intocável e propõe aprendizagem com os erros da equipe, distribuindo informações para que 
todos participem da formação dos resultados. 
Segundo McGee-Cooper e Trammell (2002), existem cinco atitudes básicas da liderança servidora 
que estarão presentes em líderes comprometidos com esse novo paradigma de liderança. Elas estão 
descritas a seguir:
• Ouvir sem julgar: quando um membro da equipe traz uma preocupação, o líder precisa ouvir para 
entender tanto os fatos quanto os sentimentos às vezes não expressos. 
• Ser autêntico: o líder precisa admitir seus erros abertamente. Uma razão óbvia para essa atitude 
é que os liderados precisam conhecer perfeitamente todos os pontos fracos de seu líder, por isso 
de nada serve tentar escondê-los ou disfarçá-los. 
• Construir comunidade: o líder precisa demonstrar apreciação por aqueles com quem trabalha e 
criar entre os membros da equipe um clima familiar, em que se partilhem preocupações e alegrias, 
intercalando as demandas do trabalho com momentos de comemoração e lazer. É importante ser 
agradecido por tarefas rotineiras que muitas vezes passam despercebidas e ser solidário com as 
necessidades e preocupações pessoais de cada membro da equipe.
• Partilhar poder: além de delegar funções, o líder deve partilhar com a equipe o poder de ter 
iniciativa e tomar decisões, mesmo com o risco de cometer erros e equívocos. 
• Desenvolver as pessoas: duas prioridades do líder: o desenvolvimento de si mesmo e o 
desenvolvimento máximo de sua equipe. Cada pessoa possui um valor intrínseco e um potencial 
que deve ser desenvolvido, e isso inclui não apenas o aspecto profissional, mas também o 
aprimoramento de cada um como pessoa. 
Outra maneira bem prática de visualizar o novo paradigma da liderança servidora é comparar as 
habilidades que se exigem da função tradicional de um gerente e as que se esperam de um líder com 
a visão de servir. Os dois perfis podem facilmente ser confundidos, mas há uma diferença filosófica na 
atitude interior e no comportamento profissional de cada um deles. 
1.4 A liderança informal
O exercício informal da liderança nem sempre é visto como importante, e nem sempre uma pessoa 
tem os requisitos formais para se tornar um chefe. A falta de um diploma ou a origem social é um 
impedimento para que a pessoa tenha um cargo de prestígio. 
19
MODELOS DE LIDERANÇA
Lembramos aqui, por exemplo, de José do Egito, que foi vendido por seus irmãos como escravo, que 
tinham ciúme da relação que ele tinha com o pai. Mesmo vendido como escravo e num reino estrangeiro 
(o Egito), José conseguiu impor sua liderança. Claro que José não podia se tornar um faraó, porque não 
era egípcio, mas acabou se tornando um dos grandes conselheiros do faraó, e hoje em dia conhecemos 
seu nome e seus feitos. A liderançade José era em grande parte informal. Ele liderava porque sabia 
liderar, não porque tinha nascido numa família que o colocou numa posição de chefe.
Percebemos aqui que a necessidade de estimular o acordo entre as pessoas, gerenciar suas expectativas 
e ansiedades, promover o uso de uma linguagem comum entre os indivíduos do grupo e propor soluções 
aceitáveis para problemas que afetam a todos são os requisitos que criam a oportunidade para um líder 
se manifestar. Ele pode não ser o chefe, mas é o líder.
 Lembrete
Às vezes o líder não é o chefe formal.
1.5 A responsabilidade da liderança
A definição e o alcance dos objetivos é uma ação que implica escolhas e responsabilidades. As 
preferências, a definição das prioridades, a formação de alianças ou coligações temporárias são iniciativas 
que podemos reconhecer como políticas e estratégicas que integram as atribuições dos líderes. No 
processo de liderança, o diálogo, o debate de ideias, o confronto com as oposições individuais, o esforço 
de persuasão ou de apoio aos outros são esperados como partes daquilo que pode cumprir os objetivos 
estabelecidos pela empresa (GOMES et al., 2000). Por ser um processo de ações humanas interligadas, 
agir pressupõe comunicar. É necessário que as mensagens de liderança sejam comunicadas de forma 
eficaz para que os receptores dessa mensagem entendam logo da primeira vez o que é esperado deles. 
Isso significa atender a diferentes interesses, tanto da empresa quanto dos colaboradores, para não 
perder de vista todos os destinatários da comunicação. Algumas vezes, o líder precisa até mesmo de se 
comunicar com pessoas de fora da empresa, tais como fornecedores e clientes.
 Observação
A ação numa empresa é um processo de ações humanas interligadas e 
pressupõe a comunicação.
1.6 A definição de alguns conceitos de liderança
Hoje sabemos que a liderança está relacionada com a capacidade de comunicação e de transmissão 
de ideias entre as pessoas. Definir o que é liderança, neste novo contexto moderno, é muito difícil, pois 
as antigas categorias, que em parte ainda são válidas, não podem mais ser exercidas todo dia, o tempo 
todo para todo mundo.
20
Unidade I
Assim como as empresas são muito diferentes entre si, também os são os seus departamentos, de 
modo cada departamento acaba precisando definir sua liderança de uma forma muito específica. Isso 
cria espaço para inúmeras definições de lideranças diferentes, cada uma delas desenhada para suprir as 
necessidades de cada empresa e suas diversas atividades.
 Observação
Bass (apud REGO, 1998) sugere que existem quase tantas definições de 
liderança quanto as pessoas a tentar defini-la.
Algumas definições propostas para a liderança são:
• Liderança é o papel definido pela frequência com que uma pessoa influencia o comportamento 
dos outros membros do grupo (MCDAVID; HERRARA, [s.d.]).
• Liderança é a capacidade de promover uma ação coordenada, para alcançar os objetivos da 
empresa (GOMES et al., 2000).
• Liderança é um fenômeno interpessoal de influência exercida numa determinada situação por um 
processo de comunicação para o entendimento de determinados objetivos (FACHADA, 1998).
• Liderança é um processo de influência no desempenho de uma função coletiva orientada para a 
obtenção de resultados, que é apoiada pelo grupo.
• Liderar é prever, decidir e organizar (PARREIRA, 2000).
• Liderança é a capacidade de influenciar pessoas para que elas cumpram voluntariamente as 
tarefas para a concretização de objetivos comuns.
Assim, mesmo que a liderança seja vista como um fenômeno de influência interpessoal, o líder muitas 
vezes é considerado aquele que decide o que deve ser feito, que consegue que as pessoas executem 
essa decisão. Nessa perspectiva, ele é avaliado por resultados simbólicos, mais do que pelos resultados 
concretos. A definição que muitos profissionais aceitam para exercer a liderança é que eles se tornam 
responsáveis quando respondem individualmente pelo sucesso ou fracasso coletivo do grupo. Portanto, 
ser líder é ter coragem de prestar contas. E a prestação de contas depende sempre de uma fala, de uma 
mensagem comunicada muitas vezes de corpo presente. Com isso, o discurso do líder acaba tendo efeito 
decisivo nos seus liderados (GOMES et al., 2000).
Por isso que é importante entender como o líder é visto pelos outros na sua função de liderar. 
Também é importante verificar que percepção o próprio líder tem da forma que exerce sua liderança, 
visto que líder precisa avaliar o seu comportamento e ter percepção de seus atos para poder questionar 
as suas próprias decisões.
21
MODELOS DE LIDERANÇA
 Lembrete
A definição que muitos profissionais aceitam para exercer a liderança é 
que eles se tornam responsáveis quando respondem individualmente pelo 
sucesso ou fracasso coletivo do grupo.
1.7 A liderança formal e a liderança de fato
Nesta hora temos de considerar as diferenças entre a liderança formal e a liderança de fato. A 
liderança formal associa-se a uma posição na estrutura de poder hierárquico e é determinada pela lei 
ou pela hierarquia da empresa. O poder formal é aquele que é determinado pela hierarquia no papel.
Espera-se do executivo uma forma de se comportar, de se vestir, enfim uma figura pública 
que esteja de acordo com seu cargo. Já a liderança de fato, é aquela que acontece aparentemente 
de forma natural. O empregado com ou sem um cargo de destaque na hierarquia formal acaba 
se tornando um modelo de comportamento e alcança uma posição destacada no mercado, 
independentemente da posição oficial que ocupa. Esse líder de fato acaba exercendo uma influência 
decisiva no grupo. Suas ideias são ouvidas, sua forma de atuar serve de inspiração e de fonte 
de imitação para o comportamento dos outros colaboradores. Muitas propostas dos autores de 
liderança sugerem que, para exercer a liderança, o indivíduo precisa estar inserido na empresa 
por meio de um reconhecimento formal na hierarquia. Ele precisa ser reconhecido ou eleito líder, 
conforme seu preparo formal, portanto.
Isso decorre da dificuldade que a sociedade humana tem para aceitar mudanças de hábito. Qualquer 
um que já jogou um esporte de equipe, como futebol ou vôlei, sabe que cada jogador tem habilidades 
que somam para as qualidades do grupo. Apesar de o objetivo ser marcar gol, e mesmo que seja mais 
fácil para um atacante ser mais reconhecido do que para um goleiro, é necessário que todos joguem em 
conjunto, executando uma cadeia de processos, para que a bola seja lançada dentro do gol adversário. 
Isso que é comum numa equipe não é sempre percebido dentro de uma empresa. As empresas ainda 
exibem herdeiros ou parentes sentados nos cargos formais, quando na prática são seus subordinados 
que efetivamente fazem o negócio ter sucesso.
Assim vemos que muitas vezes a liderança formal acaba sendo sinônimo de liderança. Contudo, 
liderar é uma ação que influencia as pessoas pela capacidade de comunicação que acaba por 
determinar a forma com que um processo seja executado. Portanto, a liderança é um processo 
interativo, que não surge do sobrenome, da maneira de se vestir, mas dos resultados concretos das 
tarefas realizadas.
O comportamento de um grupo faz com que o líder adote um estilo de liderança adequado não 
apenas à equipe, mas também à ocasião. Pelo processo interativo da comunicação, o líder exerce 
influência sobre cada um dos indivíduos, de forma a alterar o comportamento de cada um de modo 
intencional. Por isso, um líder sempre precisa se relacionar com todas as pessoas do grupo que lidera. 
22
Unidade I
Na função do líder, o processo de comunicação interativa permite que a influência interpessoal apareça 
como resultado da interação dos interlocutores envolvidos no processo (FACHADA, 1998).
O comportamento da liderança engloba diversas funções relacionadas com estruturar, distribuir 
funções, orientar, coordenar, controlar, motivar, elogiar, punir, reforçar o comportamento dos outros 
colaboradores, porém, o princípio daliderança fundamenta-se no direcionamento do grupo para 
cumprir objetivos específicos.
1.8 O processo de liderança
Hoje em dia, não se estuda mais o líder, mas o processo de liderança. Este pode ser descrito, até 
porque não existe um único que seja vitorioso. As soluções são diferentes para cada dificuldade, para 
cada equipe. Então, alguém que pode ser bom líder de um processo ou de um grupo pode fracassar 
com outro grupo numa outra ocasião. A liderança, portanto, pode ser aprendida e eventualmente 
ensinada a alguém. Na verdade isso é feito, adaptando o candidato a líder às necessidades identificadas 
para a liderança, mas, no passado recente, um líder era sempre alguém que deveria ser seguido, e o 
comportamento copiado.
Nos anos 1930, estudos na Universidade de Iowa delimitaram a liderança como autocrática, 
democrática e delegada. Cada uma dessas categorias baseava-se no comportamento observado da 
postura de líderes que eram exemplos notórios.
Nos anos 1950, pesquisadores da Universidade de Ohio, notadamente Ralph Stogdill, identificaram 
duas categorias de comportamento que, combinadas para alcançar uma alta eficiência, proporcionariam 
uma boa liderança: havia uma estrutura iniciante composta de dois fatores: a definição de objetivos 
e a execução de tarefas. A segunda categoria é a consideração, descrita como um conjunto de fatores 
tais como a confiança mútua, a ajuda recíproca e as relações amistosas. Contudo, Daniel Katz e Rensis 
Likert da Universidade de Michigan modificaram essas categorias comportamentais para: orientação 
às tarefas e orientação às pessoas. Nessas duas concepções de liderança, existe uma sobreposição de 
características gerais para a formação destes conceitos:
• Planejar:
— Determinar os objetivos.
— Fazer previsões.
• Coordenar:
— Analisar problemas.
— Tomar decisões.
— Formular e/ou apoiar políticas.
23
MODELOS DE LIDERANÇA
• Organizar:
— Determinar as atividades necessárias para alcançar os objetivos nas várias etapas.
— Classificar e distribuir o trabalho por grupos e pessoas.
• Influenciar: comunicar de maneira que os indivíduos contribuam para alcançar os objetivos, 
de acordo com as finalidades da empresa.
• Desenvolver: significa controlar o trabalho realizado e verificar se foi feito de acordo com 
o planejamento.
• Controlar: corrigir os desvios percebidos e alterar e readaptar as ações e o planejamento.
1.9 O líder como facilitador
Toda empresa é formada por tipos diferentes de pessoas, cuja interação permite o desenvolvimento 
de ações que podem facilitar o alcance das metas estabelecidas. Por mais que disponha de recursos 
materiais, principalmente de dinheiro, as empresas não conseguem funcionar sem as pessoas. Da mesma 
forma, a maioria das pessoas depende também das empresas para alcançarem seus objetivos pessoais 
e profissionais. Conforme a postura da empresa, elas são chamadas de colaboradores ou de recursos 
humanos. Vamos à comparação entre pessoas e empresas:
Quadro 1
Objetivos organizacionais Objetivos individuais
Redução dos custos Bons salários
Aumento dos lucros Benefícios adicionais
Maior produtividade Qualidade de vida no trabalho
Satisfação dos clientes Possibilidade de crescimento profissional 
Produtos e serviços de qualidade Clima favorável para trabalhar
Excelência no atendimento dos clientes Respeito
A ideia aqui é que o líder deve atuar como facilitador entre os objetivos da empresa e os objetivos 
individuais dos seus liderados. Na obra Gestão de pessoas, Chiavenato (2009) afirma que se a organização 
quer alcançar os objetivos da melhor maneira possível, ela precisa canalizar os esforços das pessoas para 
que estas também alcancem seus objetivos individuais. Ambas as partes precisam sair ganhando. Hoje 
em dia, ouvimos muito esta expressão: “ganha–ganha”, que significa ser necessário encontrar uma 
solução negociada entre a empresa e as pessoas para que exista sinergia e participação. O que está 
por trás dessa proposta é a ideia norte-americana de que os proprietários da empresa são muitos e 
24
Unidade I
anônimos. São os acionistas e tanto os executivos da alta direção quanto seus colaboradores, são 
também pessoas que precisam se entender e se comunicar para que todos ganhem: todos esses, 
de carne e osso. E quando falamos da empresa, falamos também do interesse das pessoas que são 
proprietárias. Mesmo que estas sejam da mesma família, como é o caso da Alemanha, do Japão e do 
Brasil, ainda assim temos de confrontar os interesses de todos os envolvidos para que um acordo do tipo 
“ganha-ganha” se estabeleça.
1.10 Uma comparação direta entre as teorias de liderança
Apresentamos um quadro que compara as teorias de liderança e as funções do líder. As características, 
como persistência, autoconfiança, motivação e adaptabilidade são algumas das percebidas nos 
líderes. As pessoas que já nascem com essas qualidades têm maior facilidade de se tornarem líder, 
enquanto outras pessoas podem aprender a desenvolvê-las.
Quadro 2
Teoria do traço 
 (de personalidade)
Teoria de estilo 
de lideranças
Teoria situacional 
da liderança
Trata das características de 
personalidade que o líder 
possui
Refere-se aos estilos de 
comportamento que o 
líder adota nas diferentes 
situações
Foca a capacidade de adequação 
de comportamento que o líder 
exibe perante as situações
1.10.1 A teoria do traço de personalidade
Essa é a mais antiga das teorias de liderança e data dos anos 1930 do século XX. Segundo ela, o líder 
nasce com diversas características pessoais específicas, que o tornam uma pessoa diferente das demais. 
Essas características podem ser físicas, intelectuais sociais ou relacionadas com as tarefas que devem 
ser desenvolvidas pelo líder. Qualquer que seja a situação, ele deve inspirar confiança nos seus liderados.
1.10.2 Teorias de estilo de liderança
Essas teorias buscam explicar a liderança por meio dos diferentes comportamentos do líder 
perante os seus liderados, a maneira com que ele se comporta quando orienta seus colaboradores 
durante suas tarefas. Essas teorias indicam estilos diferentes de liderança: a liderança autocrática, a 
democrática e a delegada.
1.10.3 Teoria situacional de liderança
Essa teoria tenta explicar o processo de liderança pela hipótese de que o líder se comporta de acordo 
com a situação. Ela sugere que o líder eficaz é aquele capaz de ajustar-se a diferentes tipos de pessoas 
ou grupos, nas mais diferentes situações.
25
MODELOS DE LIDERANÇA
2 O PODER
O poder é a capacidade de um grupo controlar uma região geográfica, regulando os comportamentos 
que todo ser vivo pode ter naquele espaço. A demonstração mais forte de poder é a execução de um 
ser humano, sem punição. O poder, desde os tempos das cavernas, vem sendo entendido como militar. 
Quem dispõe de armas e consegue ordenar os comportamentos das pessoas, detém poder.
No início da humanidade, o poder nasceu no momento em que o homem deixou de ser um animal 
que coletava alimentos, para começar a caçar o alimento. Portanto, no momento em que ele aprendeu 
a matar para caçar, aprendeu também a matar para dominar seu semelhante.
No período exclusivo da caça, a comida era transportada durante a migração do homem atrás dos 
animais. Assim como um leão e um tigre, o homem andava atrás das grandes manadas de animais. 
Alguns grupos seguiam seu rumo sempre atrás do alimento, outros grupos vagavam em torno das 
fronteiras de um território conhecido, e assim aconteceram as grandes migrações, que acabaram por 
popular as regiões do mundo.
Quando aconteceu a grande revolução da agricultura, e a raça humana passou a ter mais alimento 
à disposição do que era possível com a caça, surgiu o problema de defesa das plantações. As primeiras 
guerras aconteceram por causa de comida. As plantações de um grupo eram atacadas na época da 
colheita por outro grupo que não conseguia ter o mesmo sucesso com a agricultura. O poder começou 
a ser desenhado nesse momento.
Se a primeira evolução da tecnologiapermitia o controle da raça humana sobre as plantas, isso 
também a obrigou a conquistar um conhecimento maior sobre a geografia. Para a agricultura é necessário 
entender o uso da água, é necessário observar o clima para saber quando chove e onde não chove.
Todo conhecimento tecnológico também se constituiu numa forma de poder – o poder de prover a 
sobrevivência com menor esforço. Ao lado da agricultura, desenvolveu-se também a domesticação dos 
animais e a criação dos rebanhos. Em todos os lugares do mundo, animais tão diferentes quanto o boi 
e o camelo, o cavalo e o elefante foram domesticados. Primeiro serviram como alimento. Depois, como 
meio de transporte e de tração. Mas o poder maior era o poder de defesa contra o inimigo. Quem tem 
capacidade de matar o inimigo, também tem possibilidade de matar o amigo. Nesse sentido, o poder 
sempre veio acompanhado do medo. Quem tem o poder provoca medo.
Essa percepção do poder existe até hoje e está presente em maior ou menor grau em todas as 
sociedades. Todos sabem que um ladrão pode matar se estiver armado. Todos temem, inclusive, os 
policiais armados, mesmo nas sociedades mais avançadas. E todos sabem que o trabalho de um soldado 
é matar. Portanto, nesse sentido, matar sempre foi a utilização máxima do poder, desde o início dos tempos.
Até a Revolução Industrial, a fome esteve presente em todas as épocas. Por mais que as colheitas 
crescessem e a área plantada aumentasse, ainda assim os fracassos na agricultura de uma tribo eram 
responsáveis por enviar os homens à guerra para garantir o alimento, mesmo que por meio do roubo. A 
guerra, assim, foi a segunda forma de crescimento econômico, depois da agricultura.
26
Unidade I
Ao longo dos séculos, os homens fizeram a guerra como forma de enriquecimento. Por causa da 
guerra é que as casas passaram a ser construídas para resistir aos ataques. Os muros ficaram cada vez 
mais altos e mais fortes. Os rios passaram a ter pontes para os soldados passarem mais rápido. A água 
passou a ser controlada com represas. Todas essas invenções tecnológicas sempre serviram de acessório 
para permitir uma capacidade bélica maior para as diversas tribos. Até hoje, isso não se modificou. 
Os computadores também foram desenvolvidos com fins militares, assim como a internet, os avanços 
da medicina – os antibióticos também tiveram sua pesquisa estimulada pela guerra.
2.1 A guerra e as empresas
As primeiras empresas que podem ser identificadas como tal também foram estruturadas para ajudar 
o exército e a marinha. As primeiras formas de organização da produção foram para a produção em 
massa de armas. Quando as espadas já eram padronizadas, os pregos ainda exibiam diversos tamanhos 
diferentes, porque eram feitos sob medida para servir em objetos diferentes.
O primeiro controle de qualidade foi estabelecido pelo rei da Inglaterra para verificar o material 
fornecido para a marinha no século XVI, mas foi apenas depois da Revolução Industrial que as empresas 
passaram a acumular lucros econômicos que o dinheiro começou a se tornar lentamente tão importante 
quanto o poder militar.
Essa mudança, que alguns acreditam ter sido uma evolução, aconteceu porque, com a industrialização, 
surgiu a capacidade de a produção exceder a necessidade. Até a Revolução Industrial, o pão era feito 
pelo padeiro, que sabia quantos clientes existiam, e fazia, portanto, pão para um número limitado de 
pessoas. As roupas eram feitas pelos alfaiates e pelas costureiras, e, de algum modo, costurar era uma 
tarefa inerente às mulheres. Com as primeiras fábricas de tecido, logo seguidas pelas primeiras 
fábricas de roupas, em algum momento foram fabricadas mais roupas do que a população local 
tinha capacidade de usar. Começou então a exportação de tecido, primeiro a partir da Inglaterra, 
onde as fábricas tiveram um primeiro excedente de produção.
A forma de evolução da era das fábricas precisou da força militar. As colônias que os europeus 
tinham começado a conquistar no século XVI passaram a ser obrigadas a trocar produtos industrializados 
por matéria-prima. Em outras palavras, o poder militar garantiu que as matérias-primas fossem 
fornecidas de qualquer maneira às fábricas que ficavam nos países europeus. Há uma teoria de que 
a Primeira e a Segunda Guerra Mundial aconteceram porque os alemães chegaram tarde à conquista 
colonial e não existiam povos que fossem explorados para fornecer matérias-primas em troca de 
produtos industrializados. Por isso foram à guerra.
Essa percepção de que a guerra é decorrência das dificuldades econômicas de um país envolveu o 
pensamento Karl Marx (1985), que formulou uma máxima que perdura até hoje: “Todo poder decorre 
do capital”. O que Marx queria dizer é que o mundo tinha evoluído tanto economicamente, que o 
poder do capital se sobrepunha ao poder das armas, isso porque, para poder fabricar armas e organizar 
exércitos na era moderna, já não era mais possível apenas por ameaçar as pessoas com a força militar, 
mas por organizar processos produtivos que precisam ser pagos.
27
MODELOS DE LIDERANÇA
 Lembrete
Segundo Marx (1985), todo poder decorre do capital.
Essa percepção de Marx tem mais consequências do que se imagina. Vamos imaginar alguns exemplos 
de escravidão: as plantações de cana-de-açúcar no Brasil e a mineração de prata na Bolívia. Os portugueses 
e os espanhóis conseguiram, por um tempo, manter povos escravizados por meio da ameaça de morte. 
Era melhor trabalhar na cana-de-açúcar ou na mina de prata do que morrer, mas na medida em que os 
escravos perdiam a esperança de ter uma vida melhor, preferiam a revolta à escravidão.
Porém, no regime industrial, ninguém obriga o trabalhador a trabalhar. É a sua necessidade de obter 
dinheiro para comer que o faz trabalhar. Como o roubo era punido com a morte pelos soldados a serviço 
do industrial, era mais fácil trabalhar do que roubar. Contudo, no trabalho organizado pela fábrica, o 
dinheiro do pagamento permitia apenas condições mínimas de sobrevivência. Tanto as condições de 
trabalho quanto as condições de sobrevivência eram dosadas e controladas sempre pelas armas.
Isso é tão verdade, que quando o Presidente Lula começou a liderar as greves sindicais em São 
Bernardo do Campo em 1979, a polícia militar cercava as manifestações e ameaçava atirar nas pessoas; 
tudo isso para forçar os trabalhadores a voltarem a trabalhar nas fábricas.
Há uma enorme diferença entre o poder do capital para o poder militar: enquanto a ameaça do poder 
militar tem como consequência a morte, o poder econômico tem como consequência a exploração. A 
morte interrompe a vida, mas a exploração pode ser modificada de maneira a permanecer controlando 
as pessoas. Portanto, o poder do capital acaba sendo mais útil do que o poder militar. Outra questão 
também são as trocas estimuladas pela economia do capital.
2.2 A evolução das trocas econômicas
Nos primeiros tempos, era muito difícil estabelecer uma medida justa nas trocas. Se alguém queria 
trocar um pão por uma galinha, como podia definir exatamente o valor do pão e o valor da galinha? 
A necessidade acabava criando as condições de troca. À medida que o capital foi mediando todas as 
trocas, controlá-lo implicou controlar também as trocas. Na década de 1960, Paul Samuelson percebeu 
que a velocidade de trocas dentro de uma sociedade acaba criando valor dentro dessa sociedade. Quanto 
mais trocas são feitas, mais dinheiro circula, e dessa forma, mais as pessoas tem acesso ao dinheiro e, 
portanto mais elas adquirem bens e serviços.
Então, em meados do século XX, controlar a velocidade de circulação do dinheiro numa economia 
passou a ser fundamental, e assim foram criados os primeiros bancos centrais. A função do Banco 
Central é completamente diferente da função do Tesouro Nacional. Enquanto o Tesouro existe desde os 
tempos dos faraós, onde são estocadas as riquezas de uma nação, o Banco Central tem como função 
controlar o volume e a velocidade de dinheiro numa sociedade. Os meios que eletem para isso são a 
emissão de moeda e o estabelecimento da taxa de juros.
28
Unidade I
Essa breve descrição histórica da conformação do poder é importante para olharmos sempre em 
perspectiva a questão da liderança em relação ao poder. A liderança foi considerada até o nascimento 
de Jesus Cristo como exclusivamente militar. Jesus foi o primeiro líder que venceu aos poucos o inimigo, 
a partir de uma mensagem de paz: amai-vos uns aos outros. Todos são filhos de Deus. 
A primeira bolsa de valores nasceu na Holanda, para juntar o capital necessário para construir navios 
e fundar a Companhia das Índias Ocidentais. Essa empresa, uma das primeiras empresas capitalistas 
bem-sucedidas na história, tem muito a ver com a história do Brasil. Maurício de Nassau era nobre, 
mas trabalhava como administrador empregado dela em Pernambuco. Toda a força militar dos 
holandeses, nessa época, no Brasil, e todo negócio de cana-de-açúcar eram controlados por essa 
companhia que vendia ações aos homens ricos da Holanda e depois vinha plantar cana e fabricar 
açúcar no Novo Mundo.
Ganhar dinheiro não é pecado. Isso foi principalmente divulgado por João Calvino, o reformador 
que morava na cidade de Genebra. O culto de Calvino se espalhou pela Europa, tornando a religião 
evangélica a mais importante da Holanda e, posteriormente, a mais importante dos Estados Unidos. 
Ganhar dinheiro para essa religião é uma forma de servir a Deus, porque Deus recompensa quem se esforça.
Ora, toda a teoria sobre o funcionamento das empresas modernas e bem-sucedidas vem de países 
onde as religiões evangélicas são predominantes. Por consequência, todas essas teorias que demonstram 
que a eficiência é a forma com que se ganha dinheiro, e, é portanto como se faz o acúmulo de capital. 
Então, o poder do capital, e consequentemente do capitalismo, não está na exploração dos outros, mas 
na colaboração com os outros. Se até os anos 1990 existia grande controvérsia a respeito disso, Peter Drucker 
demonstrou que a partir dessa década começou uma nova era na história do mundo: a era da informação.
Com os computadores e com a internet, a informação acaba permitindo trocas que valem dinheiro. 
Aliás, até mesmo o dinheiro se transforma em informação, uma vez que quando temos capital, este não 
é organizado na forma de um saco de dinheiro guardado em nosso nome dentro do banco, mas sim 
numa informação contábil que aparece na tela dos computadores e dos caixas eletrônicos.
Então, ainda vemos que o poder, em última instância está no poder sobre a vida e a morte. A recente 
morte de Bin Laden no Paquistão em 2011, feita por soldados americanos que invadiram aquele país, 
demonstra isso. Por outro lado, também a destruição das torres gêmeas em Nova Iorque, promovida por 
Bin Laden em 2001, só foi possível porque ele era um homem muito rico e pagou por toda a operação 
que culminou na destruição e morte de americanos em pleno território americano. A guerra moderna é 
a utilização do capital para tirar vidas.
Então vemos que, mesmo hoje em dia, o capital é capaz de controlar as pessoas com mais eficiência 
do que o medo da morte. Todavia, a finalidade última do poder ainda é o poder de matar as pessoas. 
Nesse sentido, entendemos o poder da mesma forma que os homens das cavernas.
Numa empresa, ninguém espera que um diretor ou um gerente mate alguém, mas o poder de 
despedir um funcionário significa o poder de impedir que essa pessoa tenha acesso ao capital e às 
29
MODELOS DE LIDERANÇA
formas de ganhar dinheiro. Portanto, o poder dentro da empresa relaciona-se diretamente às condições 
de sobrevivência dos empregados.
2.3 O poder e o líder
Vimos que as formas de poder militar ou econômica sempre estiveram muito interligadas ao longo 
da história. O líder, aquele homem que inspirou os outros na tentativa de conquistar alguma coisa, 
geralmente foi o líder militar. Isso é tão presente no nosso entendimento, que os livros de história 
acabam contando os feitos dos grandes líderes militares, mesmo na Idade Contemporânea, como Abrão 
Lincoln, conhecido por suas posições a favor da justiça, ao liderar o norte dos Estados Unidos, na única 
guerra civil que esse país sofreu.
Então, toda a história da liderança sempre foi uma história de vitórias e conquistas militares. Só 
no século XX, é que se começou a notar que podem existir líderes pacíficos, que estimulam a paz e as 
conquistas de direitos civis.
Da mesma forma, nas empresas, a conquista do mercado foi vista até os anos 1960 como uma 
operação militar. A concorrência devia ser destruída. Hoje em dia, sabemos que a concorrência deve 
ser estimulada em favor da satisfação do cliente. Somente a concorrência consegue fazer com que as 
empresas tentem se superar para agradar o cliente.
 Lembrete
O monopólio acaba por criar uma prepotência ou a ineficiência e o 
descaso da empresa em relação aos consumidores.
Toda vez que as empresas monopolizadoras sobem seus preços, os consumidores não têm com quem 
reclamar. Isso acontece porque o monopólio é garantido pela força do Estado, e assim é criada uma 
ditadura no mercado.
Por isso, a liderança moderna nas empresas é aquela que estimula e motiva os funcionários a serem 
os melhores e os maiores no mercado, mas não a serem os únicos no mercado.
 Saiba mais
Mesmo assim, conhecimentos militares milenares, tais como o livro 
A arte da guerra, de Sun Tsu, ainda são utilizados como exemplo para a 
formação de líderes. Leia:
SUN TZU. A arte da guerra: os treze capítulos completos. São Paulo: 
Jardim dos Livros, 2017.
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Unidade I
É por isso também que existe uma dificuldade muito grande em buscarmos inspiração nos líderes do 
passado para ensinarmos os gestores modernos a serem líderes. Antes, mesmo no passado recente 
do século XX, a liderança era primordialmente uma liderança militar, que pressupunha a destruição, e 
não a convivência.
As regras de respeito e de convivência vêm das lideranças religiosas. Entretanto falta-lhes a vontade explícita 
de competir. As palavras de Buda e de Cristo acabam não promovendo a competição, mas sim a compreensão.
Na verdade, a maior força que desponta hoje em dia, na Era da Informação, é a colaboração, isso 
porque, numa economia em que a comunicação cria valor, não é possível falar para si mesmo, falar 
sozinho. A comunicação com o outro é a chave da criação do valor e, com isso, a chave da colaboração 
como criação de valor.
 Lembrete
Então, o líder moderno não é mais o líder militar. O líder moderno é 
aquele que leva seus colaboradores a alcançar determinado feito, que 
permite que todos sobrevivam bem.
Essa diferença entre as dificuldades de sobrevivência no passado e na era contemporânea é 
determinante para as diferenças entre a forma de liderança militar e a empresarial.
O que um líder atual precisa alcançar não é apenas a eficiência, mas a eficácia. A diferença entre as 
duas coisas é que eficiência é um processo que se repete sempre, e eficácia também é um processo que 
se repete sempre, mas num tempo pré-determinado. Quando um trem de subúrbio sai atrasado cinco 
minutos, ele continua cumprindo seu trajeto e sua função de transportar pessoas. Quando um trem 
do metrô chega à estação a cada dois minutos, isso significa eficácia, pois podemos prever em quanto 
tempo ele vai chegar e quando vamos chegar ao destino final.
 Observação
O líder precisa organizar a eficiência que um processo necessita, e deve 
fazê-lo de forma que outras pessoas que interagem e se beneficiam desse 
processo possam prever qual a vantagem de colaborar com ele.
É por isso que, na era da informação, a administração moderna avança no sentido de medir a 
eficiência dos processos, e não mais a quantidade ou o volume de produção.
O líder atual precisa entender a hora de acelerar e a hora de diminuir o ritmo de produção. Tem de 
estimar qual a necessidade do mercado e qual a necessidade das pessoas. Há certo princípio de simetria 
entre o que acontece dentro e o fora da empresa – no mercado –, o que foi percebidopelos teóricos 
da liderança, tanto que os diagramas que vimos como indicadores das teorias sobre os modelos de 
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MODELOS DE LIDERANÇA
liderança demonstram que quanto mais uma coisa acontece, outra coisa também acontece. Essa relação 
de causa e efeito, conhecida também por relação causal, está presente nas relações de liderança com o 
resultado de mercado.
Então, o poder do líder acaba sendo o poder de motivar e estimular seus liderados para 
cumprirem bem as metas previstas e os resultados esperados. A superação das metas acaba tendo 
um outro sentido.
Podemos aqui lembrar o exemplo de Alexandre, o Grande. Seguindo a sabedoria de Aristóteles, 
Alexandre nunca centralizou o governo das províncias e dos países que conquistou. Depois que ele 
conquistava, identificava os governantes originais daquela terra e, caso concordassem em colaborar, ele os 
nomeava como seus representantes. Portanto, há mais de dois mil anos que a sabedoria já identificava 
que a colaboração permitia melhores frutos do que a conquista e a substituição.
Isso é visto hoje em dia no mercado. Quando uma empresa cresce muito e se torna a maior do 
ramo, ela compra as empresas concorrentes. Essa compra acontece porque a empresa moderna sabe 
que pode contar com as equipes da outra empresa. Os funcionários da antiga concorrente já conhecem 
um determinado segmento de mercado e, bem ou mal, conseguem manter um processo que alcança a 
satisfação de um determinado segmento de clientes. Muitas vezes, como vimos ao longo dos últimos 
20 anos na indústria automobilística, até mesmo a marca original da fábrica é mantida. Sabemos que, 
hoje em dia, todas as antigas fábricas de veículos de esporte e de luxo da Itália pertencem à Fiat. 
Entretanto, quem quer comprar uma Ferrari, não quer comprar um Fiat. Já imaginou se a Fiat tivesse 
mudado o nome da fábrica? Provavelmente teria perdido espaço nesse segmento de carros esportivos.
A mesma coisa acontece entre a Apple e a Microsoft. Quando a Apple quase faliu, Steve Jobs pediu 
a Bill Gates que comprasse 30% da empresa para mantê-la funcionando. No passado, provavelmente 
um competidor esperaria pela morte da empresa concorrente, mas Bill Gates sabiamente comprou parte 
da Apple, salvando assim a empresa que depois lançou o ipod e o ipad. Isso expandiu o mercado, 
criando mais oportunidades para que a Microsoft vendesse novos produtos que nem sequer tinham sido 
imaginados alguns anos antes.
Assim, apesar da ideia do poder não ter mudado desde os homens das cavernas, a ideia de liderança 
mudou. De uma forma genérica, podemos dizer que a liderança moderna consiste em organizar a 
eficácia de um processo, em função dos objetivos planejados. Se examinarmos cada momento histórico 
de liderança, podemos, no limite, perceber que todas as formas militares de liderança, e mesmo as 
manifestações civis de liderança, de alguma maneira pretendiam sempre a sobrevivência e a melhoria 
de qualidade de vida de seus liderados.
 Lembrete
A liderança moderna consiste em organizar a eficácia de um processo, 
em função dos objetivos planejados, que visam a sobrevivência do grupo.
32
Unidade I
2.4 Os instrumentos do poder
Já vimos como o poder está ligado ao capital. O capital é gerido pelas finanças. Portanto, 
eventualmente, quem faz a gestão financeira acaba por ter mais poder do que quem faz a gestão 
da produção, o que acontece hoje em dia porque podemos comprar os serviços de quem desenvolve 
tecnologia ou de quem desenvolve sistemas produtivos de qualidade.
Alguns acreditam que isso é fruto da má distribuição de renda. Está claro que a falta de distribuição 
de capital entre as pessoas acaba por criar uma lentidão na sua circulação. Como a velocidade das 
trocas é importante para a criação de valor, quanto mais rápido o capital circula entre as pessoas de 
uma mesma sociedade, mais rapidamente todos ficam mais ricos, o que não é percebido por igual entre 
as pessoas, que acreditam que umas são melhores do que as outras. Na verdade, sabemos que os seres 
humanos, ainda que apresentem similaridades entre si, são diferentes uns dos outros. Essa prova vem da 
biologia; como sabemos, as impressões digitais são diferentes para cada ser humano. Isso foi descoberto 
pelo antropólogo inglês Francis Galton em 1888. E, com as pesquisas a respeito do genoma humano, 
sabemos hoje que cada DNA é diferente do outro, apesar de parentes próximos exibirem similaridades 
na formação do DNA.
 Observação
O chefe de polícia de Buenos Aires, Juan Vucetich, foi o primeiro policial 
do mundo que acreditou nas ideias de Galton. Em 1900, prendeu o culpado 
de um assassinato comparando as impressões digitais da cena do crime 
com aquelas dos suspeitos.
2.5 As trocas econômicas e a eficiência do trabalho
As novas trocas são estimuladas por inovações tecnológicas, que são fruto de mais pesquisa e de 
melhor formação na educação. Quanto mais educação, mais as pessoas entendem como a natureza e a 
ciência funciona, e assim podem escolher adotar as novas tecnologias para fazer crescer a produtividade 
de seu trabalho. Isso é verdade na agricultura, na indústria e nos serviços. Quanto maior a eficácia dos 
processos, maior a criação de riqueza de um grupo social, de uma sociedade e de uma nação.
Nos países desenvolvidos, a meta não é trabalhar mais para criar riqueza, mas trabalhar melhor. Assim, 
nos processos produtivos, o poder está com quem consegue maior eficiência, e não com quem consegue 
maior quantidade. Um processo de produção é composto de várias partes, e cada parte se inter-relaciona 
com as outras, da mesma forma que um organismo vivo. É por isso que até mesmo nos processos produtivos 
existe uma crescente preocupação ecológica. Já sabemos que não adianta um aumento da produção, se 
o preço for um prejuízo às condições da vida humana no planeta. Para tanto, as pessoas bem-educadas 
entendem que a falha de alguns processos acaba por prejudicar outros. Por isso, precisamos diminuir 
o desmatamento, que cria desertos. Não podemos poluir os rios e os mares, que com isso diminuem o 
volume de água potável e matam os seres vivos no mar, e por conseguinte a oferta de comida.
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MODELOS DE LIDERANÇA
Então, com uma visão diferente das visões do passado, o poder acaba sendo, no fundo, o mesmo 
sobre a vida e a morte. No passado, a população humana não era tão grande, o que punha em risco a 
própria existência da humanidade. Se um povo tentava destruir uma cidade inimiga, ninguém pensava 
que iriam faltar formas de habitação e sobrevivência para o povo vencedor. Muitas vezes, os vencidos 
iam para a cidade vencedora na condição de escravos, e todos concordavam que o futuro destes escravos 
fosse a morte, de uma forma ou de outra.
Felizmente, as formas de liderança evoluíram para promover a eficácia dos processos produtivos. 
Tomar o poder não significa mais apenas o poder de vida e morte, mas principalmente a facilidade de 
manter a vida. Claro que no passado também se pensava na facilidade em manter a vida, depois da 
destruição dos inimigos. Alexandre, o Grande, porém, não os eliminava, apenas os subjugava. Em outras 
palavras, Alexandre obrigava uma mudança de paradigma na organização da sobrevivência. Os romanos 
fizeram, no fundo, a mesma coisa, na medida em que promoviam os hábitos e formas de trabalhar 
romanas em todos os cantos do império.
As estratégias e as táticas de garantir a vida ou a melhoria de vida são as metas que uma liderança 
precisa vislumbrar para chegar ao poder, acabam determinando os meios dos quais dispomos para 
alcançar o objetivo. Pensemos nos instrumentos que levam ao poder e algumas de suas características. 
Se concordarmos que o poder vem do capital, concordamos também que quem controla os meios de 
produção, controla a sociedade. Isso é verdade até mesmo para as antigas tribos da Idade Antiga, porque 
quem controlava a permissão de plantar nos campos, de cuidar dos rebanhos, também controlava a 
criação da riqueza naquelas sociedades.
Na sociedade moderna, esse controle