E4_IECC - Inovação e Economia Criativa - Tópico 4

Prévia do material em texto

INOVAÇÃO E 
ECONOMIA CRIATIVA
E-book 4
Sérgio Ivanchuk
Neste E-Book:
INTRODUÇÃO ���������������������������������������������� 3
A GESTÃO DA INOVAÇÃO �����������������������4
A GESTÃO DA INOVAÇÃO NA 
PRÁTICA EMPRESARIAL �������������������������15
A TRANSFERÊNCIA DE 
CONHECIMENTO NAS EMPRESAS 
MULTINACIONAIS ��������������������������������������19
 A HIBRIDIZAÇÃO DO 
CONHECIMENTO �������������������������������������� 22
Conteúdo e valor agregado ���������������������������������� 24
CONSIDERAÇÕES FINAIS ����������������������29
SÍNTESE ��������������������������������������������������������31
2
INTRODUÇÃO
Nesta unidade, vamos discutir sobre a gestão da ino-
vação e a gestão da inovação na prática empresarial.
A globalização da atividade econômica e o conse-
quente aumento de investimentos estrangeiros fez 
com que um número crescente de empresas pas-
sasse a administrar as entidades localizadas em vá-
rios países estrangeiros. Para encontrar a sinergia 
é necessário desenvolver a vantagem competitiva 
da sede, criando, assim, um senso de comunidade. 
Empresas multinacionais, frequentemente, trans-
ferem as práticas de gerenciamento em operação 
dentro do país para as subsidiárias estrangeiras.
Ao longo de nossa disciplina estudaremos que a 
estratégia baseada no conhecimento pode ser divi-
dida em três níveis: a pilotagem de conceitos, que 
seria a atividade de inovação que é caracterizada por 
uma lógica “prudencial”; a aprendizagem conjunta, 
que expõe a aprendizagem no nível interno e com 
os clientes envolvidos; e a concepção da estratégia, 
que é a estratégia baseada nos dois anteriores tipos 
de pilotagem.
Além disso, vamos refletir sobre a gestão da inova-
ção a partir da perspectiva do conhecimento (con-
siderado como um componente-chave em grandes 
atividades de exploração das empresas), exigindo 
vários tipos de conhecimento, como a concepção de 
serviços, a implementação do marketing, a gestão 
de sistemas e redes de informação.
Bons estudos!
3
A GESTÃO DA 
INOVAÇÃO 
Howell e Higgins (1990) sugerem que existem quatro 
tipos de inovação organizacional:
 ● Inovação de produtos (que resulta em novos pro-
dutos e serviços ou aprimoramentos nos antigos 
produtos/serviços);
 ● Inovação de processos (que resulta em processos 
aprimorados dentro da organização, por exemplo: 
reengenharia de processos de negócios);
 ● Inovação em gerenciamento (que melhora a ma-
neira como a organização é gerenciada);
 ● Inovação de marketing (incluindo as funções de 
promoção de produtos, preços e distribuição)�
SAIBA MAIS
No vídeo intitulado Inovação, Tecnologia e No-
vas Tendências, disponível no link: https://www.
youtube.com/watch?v=DyLJH_Q48s8, é possível 
refletir sobre as questões relativas às incerte-
zas provocadas pelos avanços tecnológicos� Ao 
longo da palestra, conseguimos refletir sobre as 
transformações que devem ser vistas como um 
espaço para tornar o “ser” mais “humano”� 
4
https://www.youtube.com/watch?v=DyLJH_Q48s8
https://www.youtube.com/watch?v=DyLJH_Q48s8
A partir dessa classificação, surge uma dúvida: de 
que maneira é possível reconhecer os comporta-
mentos inovadores, particularmente, com referência 
a produtos e serviços?
A maioria das empresas dá indicações implícitas 
do fato de que estão tentando mudar e melhorar a 
maneira como conduzem seus negócios� Procuram 
reduzir o desperdício ao mínimo, tentam controlar 
o fluxo de caixa e treinam os funcionários para apri-
morar as suas ações�
FIQUE ATENTO
Embora as atividades acima sejam essenciais, a 
organização que está conscientemente envolvida 
também terá um alto grau de foco na inovação� 
Assim, o processo será reconhecido pela maioria 
do pessoal e pela gerência como uma parte inte-
grante do tecido corporativo�
Os seguintes recursos são característicos de uma 
organização envolvida no desenvolvimento de novos 
produtos e serviços:
a) Procura de novas ideias
As ideias são o ponto de partida para a inovação� 
Uma organização inovadora incentiva seus funcioná-
rios a procurar ideias para novos produtos e serviços, 
dentro e fora da organização� Os funcionários são 
“habilitados” a procurar novas ideias, familiarizando-
5
-se com o mercado da organização e das mudanças 
na tecnologia�
b) Formulação de estratégia
A organização inovadora estará preparada para de-
dicar energia e tempo à formulação da estratégia. 
A inovação de novos serviços e produtos é um pro-
cesso interativo que requer um delicado equilíbrio 
de estrutura e flexibilidade.
As organizações inovadoras sacrificam o rígido sis-
tema de comando para desenvolver estratégias que 
contêm recursos como:
 ● O quadro de inovação é claro e bem definido e 
seguido de perto, a partir da estratégia geral de 
negócios�
 ● A estratégia principal da organização exige que 
a inovação seja uma estratégia relacionada com o 
conceito� Podem surgir inovações, mas elas preci-
sam estar em conformidade com o negócio principal 
oferecido pela empresa�
 ● Os conceitos são testados e as alternativas são 
investigadas com diferentes perspectivas sendo con-
sideradas durante o processo de tomada de decisão�
 ● Os fornecedores de componentes e subsistemas 
são convidados a fazer parte da estratégia do pro-
cesso de formulação�
 ● Clientes líderes são identificados e o conhecimento 
é compartilhado�
6
c) Recursos eficazes
A organização inovadora envolverá o fornecimen-
to correto de alterações de produtos e serviços� A 
pesquisa e o desenvolvimento são vistos como uma 
parte importante do futuro da organização� Os fun-
cionários envolvidos na pesquisa e desenvolvimento 
trabalham em direção a um objetivo comum e ex-
pressam um sentimento de conquista, mesmo que 
os novos produtos não tenham 100% de sucesso em 
testes de pré-venda�
Os recursos nem sempre são investidos na equipe 
ou organização� Alguns recursos podem estar dis-
poníveis através da cooperação externa� Isso impli-
ca a capacidade de negociar e inovar por meio de 
parcerias�
d) Gerência da inovação de produtos
Gerenciar a inovação de produtos envolve gerenciar 
a estrutura e a cultura da organização, bem como 
gerenciar vínculos externos e o próprio processo 
de inovação� O desenvolvimento de novos produ-
tos pode ser considerado um funil (WHEELWRIGHT; 
CLARK,1992)� O conceito de estrutura de tópicos é 
compactado em um design detalhado que é ainda 
mais reduzido através do teste no produto que será 
lançado. O processo refina e reduz o risco de falha, 
dessa forma, o funil é muito eficaz ao trabalhar em 
equipes multifuncionais, nas quais, contudo existe 
o perigo de o projeto pode ser aprimorado em vez 
de refinado.
7
e) Implementação
A implementação de um novo serviço ou produto é 
acompanhada por elogios à organização como uma 
empresa inovadora� A aclamação é sustentada por 
uma mistura de confiança e preocupação. A maioria 
dos funcionários expressará confiança em seu novo 
produto porque a diligência e o esforço levaram à 
propriedade do conceito, mas eles também se pre-
ocupam porque sabem que o processo de inovação 
é praticamente infinito.
f) Reconhecimento da inovação em processos e 
procedimentos
Os processos e procedimentos de uma organização 
são os sistemas de suporte que permitem aos pro-
dutos e serviços serem desenvolvidos, produzidos 
e entregues ao cliente� Reconhecer a inovação em 
processos e procedimentos é, normalmente, uma 
questão interna de conhecimento e experiência da 
maneira como a organização dá suporte a seus em-
preendimentos comerciais� Essa inovação requer um 
conhecimento dos fatores que afetam a eficiência e 
a eficácia do produto/serviço dentro da organização.
 Os seguintes recursos são características de uma 
organização que está inovando seus processos e 
procedimentos:
 ● Empresas inovadoras possuem sistemas de mo-
nitoramento não invasivos, altamente eficazes, que 
alertam continuamente a gerência sobre mudan-
8
ças nas circunstâncias e alterações nos padrões 
de entrega�
 ● Os processos atuam como uma base firme,sobre 
a qual é possível construir planos de projeto, coo-
peração interdepartamental e a normatização de 
comportamentos�
 ● A inovação de processos é bastante comum na 
maioria das organizações modernas porque é de 
competência da equipe e sua respectiva gerência 
projetar, implementar e monitorar as mudanças 
necessárias, sem influências externas. Por outro 
lado, uma das primeiras respostas da organização a 
uma influência externa é reposicionar suas funções 
internas para atender à ameaça ou oportunidade 
prevalecente�
 ● Os funcionários das organizações que aprimoram 
continuamente seus sistemas podem sofrer com o 
excesso de mudança� No entanto, funcionários moti-
vados e bem informados não apenas adotam pronta-
mente as inovações, mas, muitas vezes, aprimoram 
a inovação, expressando suas próprias opiniões e 
cooperando com a mudança e na implementação 
de novos procedimentos�
 ● Claramente, as mudanças no processo devem se 
concentrar no apoio à estratégia mais ampla da or-
ganização, desenvolvendo competitividade e dando 
sustentabilidade ao negócio�
 ● Inovações que aperfeiçoam processos e procedi-
mentos podem ter possuir resultados tangíveis ou 
intangíveis�
9
As inovações de processos difíceis normalmente 
usam computadores ou máquinas e a melhoria pode 
ser facilmente observada (por exemplo, uma quanti-
dade maior de produção é alcançada)�
Inovações de processos flexíveis são mais difíceis 
de reconhecer, pois envolvem pessoas e seus com-
portamentos no trabalho diário e em momentos de 
crise. O fluxo do trabalho em uma fábrica pode ser 
planejado, mas os funcionários podem afetar radi-
calmente o sucesso ou fracasso do plano�
g) Reconhecimento da inovação nas práticas de 
gestão
 Cooper (1994) apresentou um modelo de seis está-
gios, representando uma visão geral do processo que 
auxilia no desenvolvimento de novos produtos� Esse 
processo envolve a conexão entre os estágios que 
Cooper chama de “portões de palco”� Esses portões 
são controlados pelos gerentes de produto e pelos 
líderes do projeto� Em todos os casos, o papel do 
gerente é o de tomar decisões relacionadas à ade-
quação do produto para passar ao próximo estágio� 
O modelo ilustra a importância do gerente dentro do 
processo de inovação� Essa importância está acima 
de qualquer habilidade que o gerente tem para pro-
mover ou contribuir diretamente para a inovação� 
Igual importância deve ser dada à capacidade do 
gerente, externa ao processo de inovação, pois ela 
possui um papel fundamental para gerenciar os re-
cursos e sistemas de suporte que afetam o processo�
10
O gerente dentro de um ambiente de inovação deve 
executar as seguintes funções e atividades:
 ● Ele precisa ajudar e facilitar a mudança que está 
acontecendo dentro do departamento� Isso deve ser 
feito dando suporte gerencial e logístico, conforme 
a situação das demandas�
 ● Cada gerente precisa entender e avaliar a estra-
tégia que está sendo seguida� Ele deve disseminar 
a estratégia para a força de trabalho e comunicar 
mudanças, melhorias e variações para os departa-
mentos apropriados� Os gerentes precisam incentivar 
o envolvimento e o comprometimento precoces com 
os projetos, pois é necessário que o seu departamen-
to tenha “propriedade” da inovação, como um todo�
 ● O gerente precisa criar e manter um ambiente 
aberto e motivacional� Em uma organização que 
obtém vantagem competitiva por meio de gestão da 
inovação, os gestores são reconhecidos e tendem 
a orientar (diferentemente de dar ordens/mandar)�
 ● Em relações de trabalho mais próximas, surge a 
necessidade de clareza e desempenho desejados: 
os indicadores que fornecem medidas com as quais 
o progresso pode ser medido� Recompensas são 
frequentemente tratadas, vinculando uma proporção 
do valor pago ao andamento do projeto�
 ● Leva tempo para o gerente desenvolver seus su-
bordinados e também buscar oportunidades para 
aprimorar o próprio desenvolvimento pessoal� O trei-
namento deve ser visto como investimento, e não 
11
como custo; e o aprendizado como um hábito, em 
vez de um evento pouco frequente�
 ● As carreiras de gerenciamento, dentro de organi-
zações inovadoras, tendem a mostrar uma diferen-
ça acentuada na escalada da hierarquia-padrão� O 
gerente pode obter promoção se movendo entre as 
diversas áreas da organização�
 ● Os gerentes de inovação bem-sucedidos são bons 
líderes, de natureza persistente, e com grande von-
tade de evoluir (mesmo com os possíveis riscos 
existentes nos processos)�
h) Reconhecimento da inovação nas estratégias e 
técnicas de marketing e distribuição
Em termos mais simples, o marketing e a distribuição 
preocupam-se em levar o produto ou serviço à aten-
ção do comprador� Isso envolve muito mais do que 
apenas criar uma consciência do produto, envolve 
a criação do desejo e a facilidade de compra, além 
da satisfação� O marketing, assim como o processo 
de distribuição, está se tornando mais sofisticado 
quanto maiores os níveis de tecnologia para auxiliar 
na análise de dados primários, e também no desen-
volvimento de novos canais de entrega�
As inovações em marketing e distribuição rompem 
o padrão normal, mas não de maneira a ofender os 
clientes (existentes e potenciais)� Podemos reco-
nhecer as inovações porque percebemos que o re-
sultado mudou o relacionamento com os clientes� 
Por exemplo, a Intel lançou a campanha “Red X” para 
12
atrair a atenção dos consumidores, em vez da tradi-
cional abordagem de venda para os fabricantes de 
PC� A Ben & Jerry’s oferece sorvete grátis para mães 
e mulheres grávidas, no dia das mães� Essas e outras 
inovações resultaram do processo de “pensar fora 
da caixa”� A estratégia de inovação em marketing, 
distribuição e produtos pode ser dividida em quatro 
categorias, conforme descrito abaixo:
 ● Tecnológico (produtos novos e inovadores em um 
mercado não inovador)
As necessidades conhecidas dos clientes são satis-
feitas com novos produtos e serviços� Um exemplo 
disso é o uso da fibra ótica que substitui os fios de 
cobre nos sistemas telefônicos� O resultado é uma 
melhoria nos serviços e a clareza das chamadas� O 
principal impulso de marketing seria expressar os 
melhores níveis de desempenho� A inovação, nesse 
caso, é impulsionada pelo desenvolvedor�
 ● Diferenciado (produtos existentes em um mercado 
existente)
Neste caso, o produto e o mercado são relativamente 
bem conhecidos e a única maneira de diferenciar os 
produtos é usar o preço, embalagens ou suporte ao 
produto�
 ● Arquitetura (produtos existentes em um novo 
mercado)
O profissional de marketing inovador tentará incen-
tivar uma nova designação de clientes para aceitar 
um produto ou serviço estabelecido por adoção e re-
combinação� O marketing necessário para estimular 
13
essa mudança de percepção deriva do conhecimento 
de colaborações e dos produtos, de forma paralela�
 ● Complexo (novos produtos e serviços sendo in-
troduzidos em novos mercados)
O desenvolvimento da máquina multimídia ou do 
escritório integrado de TI evoluiu, vinculando tecnolo-
gias similares para obter maior eficiência e variabili-
dade� Ao comercializar esses produtos, as empresas 
requerem um alto grau de imaginação e intuição� O 
papel do marketing inovador pode ser observado na 
representação de um produto ou serviço, ou no grau 
de novidade que é empregado na maneira que o pro-
duto é projetado para atrair a atenção do consumidor�
REFLITA
Você consegue imaginar as estratégias e a cria-
tividade para gerenciar os desafios atuais e futu-
ros dos negócios? É fundamental a participação 
da equipe de desenvolvimento no processo de 
inovação, empreendedorismo e design thinking� 
Com essas práticas você adquirirá as habilidades 
essenciais para impulsionar a inovação em sua 
organização ou equipe, superar barreiras, abra-
çar estrategicamente os riscos e aprender com 
os “erros”� Com essa nova dinâmica, é possível 
construir uma organização eficaz e manter uma 
cultura de inovação, gerenciar a interação entre 
propriedadee crescimento, além de maximizar o 
sucesso de empresas em estágio inicial�
14
A GESTÃO DA 
INOVAÇÃO NA PRÁTICA 
EMPRESARIAL
Devido à globalização da atividade econômica e ao 
consequente aumento de investimento estrangeiro, 
um número crescente de empresas administram en-
tidades localizadas em vários países estrangeiros� 
Para criar uma sinergia é necessário desenvolver a 
vantagem competitiva da empresa-mãe (sede) e criar 
um senso de comunidade� Às vezes, por uma simples 
conveniência, empresas multinacionais transferem 
suas práticas de gerenciamento em operação den-
tro do país para subsidiárias estrangeiras (SMITH; 
ELGER, 2000)�
Podcast 1 
Até mesmo as multinacionais adotam uma estrutura 
dividida, “tipo M”, ou em rede� Portanto, essas práti-
cas enraizadas nas MNC (Multinational Companies), 
às vezes, criam dificuldades para as subsidiárias es-
trangeiras. A conscientização, portanto, dos desafios 
inerentes a essa situação está atrelada ao processo 
de gerenciamento das operações e ao desenvolvi-
mento de novas práticas, como a hibridização do 
conhecimento – o que poderia levar os produtos e 
serviços inovadores mais adequados aos diferentes 
contextos de suas subsidiárias� A hibridização como 
prática e como fonte para promover a inovação orga-
15
https://famonline.instructure.com/files/184261/download?download_frd=1
nizacional é uma combinação de compartilhamento 
de conhecimento da matriz com as suas subsidiárias� 
(CHEBBI, et al�, 2011)
FIQUE ATENTO
Para pensar nas difíceis fases do processo de 
inovação, temos de estudar a geração, seleção 
e avaliação das ideias� Assim, a criatividade e 
a transição para a inovação podem assumir um 
caráter verdadeiramente estratégico para as em-
presas inovadoras, com todo o conhecimento no 
epicentro�
Alguns autores tentaram integrar a criatividade ao 
processo de inovação� Getz (2002) sugere que a ativi-
dade de pesquisa e desenvolvimento (P&D) deve ser 
removida da realidade do mercado; e que deve ser 
incluído o que ele chamou de “a execução da ideia”� A 
criatividade pode até ser considerada o primeiro pas-
so em direção ao “intraempreendedorismo” (CARRIER, 
1997), por tornar a inovação mais dinâmica� Outro 
trabalho importante foi apresentado por Flynn, et al� 
(2003), que propõem um modelo integrador chamado 
de “funil de inovação”� Esse modelo integra um pro-
cesso de subcriatividade e subinovação, que distin-
guem dois funis principais: o primeiro diz respeito ao 
processo criativo (análise do ambiente, identificação 
da geração de oportunidades e ideias); e o segundo 
transforma ideias criativas em inovações reais (obje-
tivos, equipes e recursos)� Em seu modelo, os auto-
res se concentraram principalmente na criatividade, 
16
propondo uma ferramenta baseada em técnicas de 
criatividade (como brainstorming, por exemplo)�
SAIBA MAIS
No vídeo intitulado Perspectivas sobre a ciência e 
a tecnologia no Brasil, disponível no link: https://
www.youtube.com/watch?v=a-8Sf1hUtBk, é possível 
refletir sobre o futuro da produção científica no 
Brasil� Ao longo da discussão, o palestrante Car-
los Henrique de Brito Cruz indaga ao público onde 
o Brasil está inserido, em um contexto global, na 
geração de novos conhecimentos e tecnologias� 
O que você acha?
Embora todos os autores citados sejam reconhecidos 
por introduzir as primeiras reflexões integrativas so-
bre criatividade no processo de inovação, a pesquisa 
destaca a falta de operacionalização da transforma-
ção das ideias� Segundo Stoycheva e Lubart (2001), 
essa fase transitória é estratégica porque pode ser 
incluída dentro de uma lógica de “preconcepção”, 
pois cada empresa deve pensar em novas faixas 
criativas, sem abrir mão dos objetivos planejados�
Segundo Hatchuel e Weil (2003), essa estratégia ba-
seada no conhecimento pode ser dividida em três 
níveis:
1. Pilotagem de conceitos: a atividade de inovação 
é caracterizada por uma lógica “prudencial”� Tem 
17
https://www.youtube.com/watch?v=a-8Sf1hUtBk
https://www.youtube.com/watch?v=a-8Sf1hUtBk
como objetivo explorar o espaço estratégico, a fim 
de gerar novas ideias com valor potencial;
2. Aprendizagem conjunta: a aprendizagem ocorre 
no nível interno e com os clientes;
3. A concepção da estratégia: a estratégia é baseada 
nos dois tipos anteriores de pilotagem�
Além disso, o conhecimento surge novamente como 
um componente-chave em grandes atividades de 
exploração das empresas, exigindo vários tipos de 
conhecimentos, como a concepção de serviços, a 
implementação do marketing, a gestão de sistemas e 
redes de informação� Chebbi, et al� (2012) destacam 
que as ideias de novos negócios devem ser formu-
ladas em um cenário de exploração: esse procedi-
mento garante uma melhor homogeneidade e uma 
coordenação interna� Nesse cenário, os atores são 
convidados a explorar e analisar os conceitos inova-
dores e isso requer a troca contínua de conhecimen-
tos entre os colaboradores, o que facilita a transição 
de uma ideia criativa para uma inovação real�
Podcast 2 
18
https://famonline.instructure.com/files/184262/download?download_frd=1
A TRANSFERÊNCIA 
DE CONHECIMENTO 
NAS EMPRESAS 
MULTINACIONAIS
O fenômeno da transferência de conhecimento intra-
organizacional nas empresas multinacionais é um 
assunto fundamental (KOTABE, et al�, 2007)� Para 
alcançar uma transferência bem-sucedida é neces-
sário melhorar a capacidade da unidade receptora e 
melhorar o desempenho inovador (WILLIAMS, 2007)� 
No entanto, o aprendizado e a experimentação com 
base nessas duas atividades, dependem de os flu-
xos serem vertical (entre a sede e subsidiárias) ou 
horizontal (entre as subsidiárias)� A transferência 
de conhecimento de cima para baixo era normal-
mente usada partindo da sede para as subsidiárias 
(SZULANSKI, 1996)� Essas transferências eram pro-
movidas por fatores específicos: propriedade, custos 
de transação, e exploração de vantagens específicas 
ligadas a imperfeições do mercado� Nesse caso, a 
sede formula a estratégia global e especifica os resul-
tados esperados de cada subsidiária� As unidades lo-
cais recebem e implementam o conhecimento global 
mas, às vezes, é preciso adaptá-lo ao seu contexto. 
A predominância desse modelo pode ser justificada 
por três abordagens teóricas: redução dos custos de 
transação, dependência de recursos da sede, e a te-
oria da agência (JENSEN; MECKLING, 1976)� A sede 
desempenha o papel de líder, enquanto as subsidi-
árias desempenham o papel de agentes� Podemos 
assumir que essa prática é usada exclusivamente 
19
pelas multinacionais, que projetam e desenvolvem 
estratégias globais (BARTLETT; GHOSHAL, 1989)� 
Essa estratégia é baseada em uma segunda supo-
sição de que as necessidades dos clientes são ho-
mogêneas em todo o mundo, resultando em uma 
padronização de produtos (VRONTIS, et al�, 2009)�
Com o novo design das multinacionais como rede 
diferencial (BARTLETT; GHOSHAL, 1989), o valor das 
subsidiárias cresceu� Considerando que as controla-
das possuem uma estreita colaboração com os clien-
tes e fornecedores locais, a riqueza dos contextos 
tornou-se uma fonte de conhecimento tecnológico, 
de produção e gestão do conhecimento ou marketing 
(BJÖRKMAN, et al�, 2004)� As subsidiárias podem ser 
vistas como grandes atores, uma vez que contribuem 
para aumentar o capital de conhecimento da sede e 
das unidades “irmãs”� Dessa forma, o conhecimento 
transferido das subsidiárias é mais do que apenas 
explorado, pois pode ser desenvolvido (ALMEIDA; 
GRANT, 1998) através de um processo de aprendi-
zagem/experimentação� Ao contrário da transferên-
cia “de cima para baixo” ou “de baixo para cima”, os 
fluxos caracterizam qualquer MNC seguindo uma 
estratégia multidoméstica� Esse princípio, de acordo 
com Bartlett e Ghoshal (1989), é a implementação 
de um processo de inovação local que ocorre dentro 
das subsidiárias�
Essas duas facetas complementares da transferência 
de conhecimento parecem ser muito dicotômicas� 
A transferência de conhecimento entre dois atoresdeve ser estudada na sede ou na subsidiária; esta 
continua sendo a extração de conhecimento de seu 
contexto original, alterando-o para um novo contexto� 
Por um lado, na transferência de cima para baixo, 
20
o conhecimento circula entre diferentes contextos 
institucionais – nesse caso, as adaptações locais 
são muito difíceis� Por outro lado, a transferência 
de baixo para cima depende muito da capacidade 
de absorção da sede e de sua sensibilidade�
Para superar essas dificuldades, as MNC precisam 
desenvolver novas práticas baseadas na comuni-
cação e na reciprocidade para promover mais inte-
ração entre a sede e as subsidiárias (MONTEIRO, et 
al�, 2008)� A mistura do conhecimento local e glo-
bal torna-se muito importante� Segundo Bartlett e 
Ghoshal (1989), isso pode ser estabelecido quando 
as MNC têm uma estratégia transnacional� Rede, tro-
ca, hibridização são palavras-chave dessa orientação� 
SAIBA MAIS
No artigo intitulado A estratégia internacional 
e a transferência de conhecimento em multina-
cionais atuando em rede: análise do caso de três 
subsidiárias localizadas no Brasil, disponível no 
link: http://www.anpad.org.br/admin/pdf/simpo-
sio20.pdf , é possível refletir sobre a gestão das 
empresas multinacionais� Segundo os autores, 
essas organizações devem transferir o conhe-
cimento disperso em diferentes localidades ao 
redor do globo, de modo rápido e eficiente, para 
transformar essa dinâmica em uma vantagem 
empresarial�
21
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/simposio20.pdf
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/simposio20.pdf
 A HIBRIDIZAÇÃO DO 
CONHECIMENTO
A hibridização aparece como uma prática organiza-
cional baseada em atividades de ajuste sucessivo 
entre o modelo inicial da sede e a subsidiária, levando 
à construção conjunta de um modelo híbrido. Mas, 
e quanto a suas características, conteúdo e valor 
agregado?
A hibridização pode ser implementada quando dois 
atores (ou mais) estão interagindo em um determi-
nado contexto, levando a um novo modelo gerencial� 
Essa dinâmica significa que a prática é mais do que 
uma simples adaptação ao local (meio ambiente)� 
Surge como a interação entre diferentes sistemas, 
jurídicos ou institucionais; diferentes contextos políti-
cos, diferentes mercados e estruturas de habilidades, 
diferentes infraestruturas (TOLLIDAY, et al�, 1998)� 
De acordo com essa definição, a transferência de 
conhecimento não será possível se a hibridização 
não ocorrer� Nesse contexto, o conhecimento deve 
ser modificado em uma primeira etapa e, em seguida, 
torna-se possível para as organizações para transferi-
-lo em um segundo momento�
Muitos pesquisadores estudaram a hibridização em 
diversas formas de coletividade, ações como redes, 
clusters, alianças ou aquisições – ligada à colabora-
ção interorganizacional� Nas redes entre empresas, 
é possível observar o desenvolvimento de vínculos 
22
estreitos e dinâmicos para alcançar uma ação es-
tratégica (GULATI, et al., 2000). No caso específico 
de clusters, a competitividade pode ser aprimorada 
por meio da hibridização do conhecimento entre 
dois atores principais: o cluster industrial (firmas) e 
o institucional (campi de ensino superior, agências 
de transferência de tecnologia, unidades de P&D) 
(ASHEIM; ISAKSEN, 1997)� 
Uma coordenação econômica pode ser estabelecida 
por meio da interação local do usuário-produtor e da 
combinação entre competências locais e globais dis-
poníveis em P&D (LUNDVALL, 1992)� A hibridização 
também pode ocorrer em uma perspectiva de apren-
dizado em um contexto de alianças estratégicas� 
Nessa configuração, os relacionamentos interorga-
nizacionais são canais que promovem e aprimora-
ram os fluxos de informações e outros recursos de 
uma posição para a outra, dentro de uma estrutura 
social� Para as alianças cruzadas, as combinações 
de recursos entre parceiros são vistas como chave 
para o sucesso (ANTONELLI, 2005)�
Estudar a hibridização do conhecimento dentro de 
uma organização interorganizacional é muito impor-
tante, mas não é relevante para as MNC� Na verdade, 
o contexto, o objetivo e o poder relativo entre os ato-
res dessas instituições são diferentes� Percebemos 
que muitas das empresas multinacionais preferem a 
transferência de conhecimento “de cima para baixo”, 
com procedimentos padronizados; apesar de essas 
organizações estarem cada vez mais conscientes 
da falta de eficiência dessa prática. De fato, aplicar 
23
a transferência de cima para baixo significa que a 
sede não pode usar os recursos das subsidiárias de 
maneira eficiente e isso pode levar a um reduzido 
desempenho da inovação� Para evitar essa situação, 
a empresa pode desenvolver uma prática hibridiza-
da para melhorar suas capacidades de inovação 
transnacionais�
Nas MNC, o conhecimento e a hibridização podem 
resultar de múltiplas interações entre difusão (glo-
bal) e adaptação (local)� Por um lado, a sede tenta 
manter seu conhecimento em cada subsidiária – a 
difusão dos processos, métodos e práticas de ge-
renciamento de recursos e de marketing, e também 
o conhecimento técnico devem garantir a mesma 
maneira de trabalhar em todo o grupo� Por outro 
lado, a adaptação é o ajuste das práticas globais 
às especificidades dos países institucionais. A efi-
cácia da hibridização do conhecimento depende do 
envolvimento das subsidiárias, de sua reciprocidade 
e comunicação (YAHIAOUI, 2007)�
Conteúdo e valor agregado
Apesar da importância do equilíbrio entre o pro-
cesso de transferência do conhecimento global e 
local, poucos pesquisadores estudaram a prática 
de hibridização nas multinacionais� No campo da 
Gestão Internacional de Recursos Humanos (GIRH), 
por exemplo, Yahiaoui (2007) pesquisou a adoção 
das práticas de transferência da gestão de recursos 
24
humanos da sede para suas subsidiárias estrangei-
ras e destacou que certas práticas são fortemente 
hibridizadas ou transferidas unilateralmente, como 
o gerenciamento de carreira� 
Outras práticas são neutras e transferidas modera-
damente ou hibridizadas, como a remuneração ou o 
recrutamento� A autora destacou a importância de 
alocar mais espaço para as necessidades isomórfi-
cas, por meio da análise das reações das partes in-
teressadas das subsidiárias e da interação da gestão 
que envolve a tomada de codecisão entre a sede e 
a subsidiárias� Essa cohibridização de práticas de 
GIRH leva ao desenvolvimento de novas práticas 
mais adequadas às subsidiárias no seu contexto lo-
cal� Portanto, vários componentes do processo de hi-
bridização influenciam essas práticas e deve-se levar 
em consideração fatores como a natureza da prática, 
a organização do RH e seu nível de centralização, a 
estrutura da empresa, categorias de funcionários, 
apostas para os atores, treinamento local, procedi-
mentos organizacionais, políticas internacionais de 
gestão de recursos humanos e estratégias, etc�
Considerando a hibridização em um contexto de 
inovação, muitos pesquisadores identificaram vá-
rios tipos de conhecimento a serem misturados 
aos globais, tais como: necessidades e restrições 
locais, resultados locais e comerciais, entre outros 
(SUBRAMANIAM, VENKATRAMAN, 2001)� Ao consi-
derar esses tipos de conhecimento, a sede obtém ou-
tros conhecimentos híbridos para conceber um novo 
produto transnacional� Essa variedade de contexto 
25
nos leva a destacar a importância da hibridização 
na produção de novos conhecimentos: melhora a 
integração das considerações globais e especifici-
dades locais (pressões institucionais, culturas) em 
diferentes níveis e auxilia na melhoria dos relaciona-
mentos e da comunicação entre as subsidiárias e a 
sede (CHEBBI, et al�, 2011)� No contexto estratégico, 
a combinação de conhecimento local e global cria 
inovações adequadas a serem adotadas por clien-
tes em vários países� Para as MNC, a convergência 
entre os conhecimentos da sede e das subsidiárias 
impulsionam um processo integrado�
Ao mobilizar o design de Bartlett e Ghoshal (1989), é 
possível considerar que a criaçãode novos conheci-
mentos é feita por meio da combinação de requisitos 
locais com um alto grau de padronização, levando 
à hibridização. Portanto, a hibridização do conheci-
mento nas MNC é definida como um processo que 
combina a unidade global nas práticas com as uni-
dades locais; uma mistura entre o conhecimento 
dos atores que implicam em uma ação estratégica 
comum� Conforme discutido anteriormente, esse 
processo parece dinâmico, involuntário e não de-
terminístico� Na verdade, as interações múltiplas 
entre a sede e suas subsidiárias podem substituir 
as tentativas de ajuste�
Dentro do campo da inovação, a hibridização pode 
ser considerada uma inovação organizacional� 
Embora as inovações tecnológicas tenham sido 
objeto de inúmeras pesquisas, as realidades orga-
nizacionais não são disseminadas como deveriam 
26
(GODOWSKI, 2003)� De acordo com a literatura sobre 
inovação organizacional nas MNC, deve-se aumentar 
a importância das novas práticas organizacionais� 
Para essas estruturas divididas, descentralizadas e 
de rede, a transferência se tornou uma prática domi-
nante, uma rotina organizacional difundida� Para ser 
mais competitivas, novas práticas devem ser criadas�
Assim, a inovação organizacional é definida como a 
implementação de uma prática gerencial vista como 
nova pela organização, que afeta o funcionamento 
de seu sistema social, tanto nas relações entre in-
divíduos quanto em seu próprio trabalho� Segundo 
Rogers (2003), isso está vinculado a um processo 
de “reinvenção” desde o processo de transferência 
do conhecimento (transformação)� É isso que Boyer 
et al. (1998) qualificam como “hibridização criativa”� 
Por outro lado, quando as subsidiárias utilizam seus 
recursos como argumento para aplicar pressão e 
mudar o conteúdo ou o sentido de cada inovação, 
torna-se um “resistivo da hibridização” (FERNER, et 
al�, 2005)�
O sucesso da implementação da hibridização do 
conhecimento requer um alto grau de reciprocidade 
entre os atores, uma integração das capacidades de 
inovação transnacionais e a conscientização dos 
conhecimentos no contexto local� 
Esse tópico apresentou a hibridização como uma 
prática inovadora nas MNC, ou empresas multina-
cionais� A combinação de conhecimentos da matriz 
com suas subsidiárias constitui uma nova prática 
27
que leva a diversos valores agregados em diferentes 
níveis, como uma empresa homogênea (aspectos 
da cultura das capacidades das multinacionais e da 
inovação transnacional)� Essa nova prática é inter-
rompida com toda a centralização da transferência 
de conhecimentos e sublinha a importância de ter 
em conta as especificidades locais, como as pres-
sões institucionais e culturais, as necessidades e 
restrições locais, comerciais e do conhecimento, etc� 
Caso contrário, a hibridização é um processo invo-
luntário, baseado no envolvimento de cada ator das 
subsidiárias� Além disso, o processo de inovação é 
enriquecido com ambas as práticas, globais e locais, 
melhorando ao mesmo tempo a competitividade da 
empresa inteira� Isso evidencia a importância da hibri-
dização para o desenvolvimento de novos produtos 
na economia criativa�
28
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Tanto a teoria quanto a prática destacam que os mo-
delos mais avançados de gerenciamento da inova-
ção lutam para superar a abordagem de “oferta” que 
entende a inovação como um processo sequencial 
simples, linear e impulsionado pela geração de novos 
conhecimentos� Os modelos inovadores recomen-
dam, por um lado, envolver toda a organização no 
processo de inovação; e, por outro lado, articular e 
interagir com um conjunto diversificado de atores 
externos: clientes, fornecedores, universidades, cen-
tros de pesquisa e até concorrentes�
Ao longo desta unidade estudamos que, para con-
solidar essa intensa articulação interna e externa, as 
empresas precisam construir parcerias e acordos 
formais e informais para sistematizar e facilitar as 
relações e a troca de conhecimentos entre seus di-
versos atores�
Esta unidade apresentou os problemas e dificuldades 
que as empresas enfrentam para conseguir realizar 
a gestão da inovação� Em primeiro lugar, é evidente 
que, além de uma clara articulação entre os novos 
modelos de gestão da inovação, é necessária uma 
estratégia tecnológica específica. Essa articulação 
se torna ainda mais relevante quando se consideram 
os desafios a serem enfrentados nos relacionamen-
tos dentro de uma rede de atores que têm objetivos 
muito diversos� Em segundo lugar, os modelos, as 
iniciativas e realizações devem ser intensamente di-
29
vulgadas para obter maior aderência (principalmente 
técnica)� Em terceiro lugar, as pessoas envolvidas 
na gestão dos modelos baseados em articulação 
intensa devem ser treinadas para gerenciar redes e 
desenvolver habilidades para quebrar a resistência 
em relação a esse tipo de ação� Quarto, considerando 
que a colaboração dos acordos envolve um conjunto 
diversificado de atores, a adoção de um modelo ins-
titucional que garanta as iniciativas e projeta mais 
independência e autonomia é de extrema importân-
cia� Estudamos que tais modelos devem permitir a 
configuração das estruturas de governança híbridas 
que sejam ágeis o suficiente para corresponder às 
demandas constantemente variadas por recursos�
30
SÍNTESE
A hibridização do conhecimento
• Prática organizacional;
• Conteúdo e valor agregado.
A transferência de conhecimento em empresas 
multinacionais
• Transferência de conhecimento intraorganizacional; 
• MNC (Multinational Companies – Empresas Multinacionais).
A gestão da inovação na prática empresarial
• Processo criativo;
• Pilotagem de conceitos;
• Aprendizagem conjunta;
• A concepção da estratégia.
A gestão da inovação
• Inovação de produtos;
• Inovação de processos;
• Inovação em gerenciamento;
• Inovação de marketing.
Inovação e 
Economia Criativa
Introdução
• A gestão da inovação e a gestão da inovação na prática empresarial;
• pilotagem de conceitos;
• aprendizagem conjunta; 
• concepção da estratégia.
ECONOMIA CRIATIVA
Referências 
Bibliográficas 
& Consultadas
ALMEIDA, P.; GRANT, R. International corpo-
rations and cross-border knowledge transfer 
in the semiconductor industry, working paper. 
Washington DC: Carnegie Bosch Institute, 1998.
ANTONELLI, C. Models of knowledge and systems 
of governance. Journal of Institutional Economics, 
Vol. 1, n. 1, 2005. 
ASHEIM, B. T.; ISAKEN, A., Localisation, agglom-
eration and innovation: towards regional inno-
vation systems in Norway? European Planning 
Studies, Vol. 5, n. 3, 1997. 
BARTLETT, C.; GHOSHAL, S. Managing across 
borders: the transnational solution. 2. ed. Boston: 
Harvard Business School Press, 1989.
BESSANT, J.; TIDD, J. Inovação e empreende-
dorismo. Porto Alegre: Bookman, 2009. [Minha 
Biblioteca]
BJÖRKMAN, I.; BARNER-RASMUSSEN, W.; LI, L. 
Managing knowledge transfer in MNCs: the impact 
of headquarters control mechanisms. Journal of 
International Studies, Vol. 35, n. 5, 2004.
BORGES, L. O que é economia criativa e por que 
você precisa saber mais sobre isso? Disponível 
em: https://inteligencia.rockcontent.com/economia-
-criativa. Acesso em: 05 ago. 2019.
BOYER, R. Hybridation et modèle productif: géo-
graphie, histoire et théorie. In: Actes de GERPISA: 
Pourquoi les modèles productifs voyagent. n. 24, 
1998. 
CARRIER C. De la créativité à l’intrapreneuriat. 
Québec : Presses Universitaires du Québec, 1997.
CHEBBI, H.; YAHIAOUI, D. Local subsidiaries 
initiatives: cultural determinants and outcomes. 
World review of Entrepreneurship, Management 
and Sustainable Development, Vol. 8, n. 2, 2012.
CHEBBI, H.; BARIN Cruz, L.; CHTOUROU, W. 
Towards a sustainable strategic formation process. 
Revue M@n@gement. Vol. 14, n. 3, 2011. 
COOPER, H. Homework research and policy: a 
review of the literature. Research/Practice, 1994. 
Disponível em: https://pdfs.semanticscholar.or-
g/142f/b9d30e946f5d13f187bbca0b5e16ca365d72.
pd. Acesso em: 08 nov. 2019.
FERNER, A.; ALMOND, P.; COLLING,T. 
Institutional theory and the cross-national transfer 
of employment policy: the case of workforce diver-
sity in US multinationals. Journal of International 
Business Studies, Vol. 36, n. 3, 2005.
FLYNN M., DOOLEY L., O’SULLIVAN D., 
CORMICAN K. Idea management for organiza-
tional innovation. International Journal of innova-
tion management, vol. 7, n. 4, 2003.
GETZ I. Créativité organisationnelle: regards sur 
l’individu, l’entreprise et l’économie. Insitut Vital 
Roux,Vuibert, 2002.
GODOWSKI, C. Essai sur la dynamique d’assimi-
lation des innovations managériales. Le cas des 
approches par activités. Comptabilité – Contrôle – 
Audit, special issue, 2003. 
GRUTZMANN, A.; ZAMBALDE, A. L.; BERMEJO, 
P. H. S. Inovação, desenvolvimento de novos pro-
dutos e as tecnologias internet: estudo em empre-
sas brasileiras. Gest. Prod. v. 26, n. 1, abr. 2019.
GULATI, R.; NOHRIA, N.; ZAHEER, A. Strategic 
Networks. Strategic Management Journal, Vol. 21, 
n. 3, 2000. 
HATCHUEL A.; WEIL B. Peut-on structurer l’inno-
vation? Industrie et technologies, 2003.
HOWELL J. M.; HIGGINS C. A. Champions of 
technological innovation. Administrative Science 
Quarterly, 1990.
JENSEN, M. C., MECKLING, W. H. Theory of the 
firm: managerial behaviour, agency cost and own-
ership structure. Journal of Financial Economics, 
Vol. 3, n. 4, 1976. 
KOTABE, M; DUNLAP-HINKLER, D.; PARENTE, 
R.; MISHRA, H. A. Determinants of cross-national 
knowledge transfer and its effect on firm innova-
tion. Journal of International Business Studies, 
Vol. 38, n. 2, 2007.
LUNDVALL, B. National Systems of Innovation: to-
wards a theory of innovation and interactive learn-
ing. London: Pinter publishers, 1992.
MONTEIRO, F. L.; ARVIDSSON, N.; 
BIRKINSHAW, J. Knowledge flows within multina-
tional corporations: explaining subsidiary isolation 
and its performance implications. Organization 
Science, Vol. 19, n. 1, 2008.
NEWBIGIN, J. A economia criativa: um guia in-
trodutório. Disponível em: https://creativeconomy.
britishcouncil.org/media/uploads/files/Intro_guide_- 
_Portuguese.pdf. Acesso em: 05 ago. 2019.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criação de conheci-
mento na empresa: como as empresas japonesas 
geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: 
Campus, 2005.
PROENÇA, A. et al. Gestão da inovação e da 
competividade no Brasil: da teoria para a prática. 
Porto Alegre: Bookman, 2015. [Minha Biblioteca]
REIS, D. R. Gestão da inovação tecnológica. 2. 
ed. Barueri: Manole, 2008. [Minha Biblioteca]
ROGERS, E. M. Diffusion of innovations. New 
York: Free Press, 2003.
SCHEFER, F. O. Gestão da inovação na prática: 
como aplicar conceitos e ferramentas para ala-
vancar a inovação. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2016. 
[Minha Biblioteca]
SMITH, C.; ELGER, T. The societal effects school 
and transnational transfer: the case of Japanese 
investment in Britain. In: Embedding Organizations. 
Amsterdam: Benjamins J. Publishing Company, 
2000. 
STEFANINI. Inovação incremental x radical: enten-
da a diferença entre elas. Disponível em: https://
stefanini.com/pt-br/trends/artigos/inovacao-incre-
mental-vs-radical. Acesso em: 03 ago. 2019.
STOYCHEVA K.; LUBART T. I. The nature of 
creative decision making. In: Creative decision 
making in the social world. Amsterdam: Kluwer 
Academic, 2001. 
SUBRAMANIAM, M.; VENKATRAMAN, N. 
Determinants of transnational new product devel-
opment capability: testing the influence of trans-
ferring and deploying tacit overseas knowledge. 
Strategic Management Journal, Vol. 22, n. 4, 2001. 
SZULANSKI, G. exploring internal stickiness: 
impediments to the transfer of best practice within 
the firm. Strategic Management Journal, Vol. 17, 
Special issue: Knowledge and the Firm, Winter, 
1996.
THRASSOU, A.; VRONTIS, D.; CHEBBI, H.; 
YAHIAOUI, D. A preliminary strategic marketing 
framework for new product development. Journal 
of Transnational Management, Vol. 17, n. 1, 2012a.
THRASSOU, A.; VRONTIS, D.; CHEBBI, H.; 
YAHIAOUI, D. Transcending innovativeness to-
wards strategic reflexivity. Qualitative Market 
Research: An International Journal, Volume 15, n. 
4, 2012b. 
TOLLIDAY, S.; BOYER, R.; CHARRON, E.; 
JURGENS, U. Introduction. In: Between imitation 
and innovation: the transfer and hybridization of 
productive models in the international automobile 
industry. Oxford: Oxford University Press, 1998. 
VRONTIS, D.; THRASSOU, A.; LAMPRIANOU, 
I. International marketing adaptation versus 
standardisation of multinational companies. 
International Marketing Review, Vol. 26, n. 4 - 5, 
2009. 
WHEELWRIGHT, S. C.; CLARK, K. B. 
Revolutionizing product development: quantum 
leaps in speed, efficiency and quality. New York: 
The Free Press, 1992.
WILLIAMS, C. Transfer in context: replication and 
adaptation in knowledge transfer relationships. 
Strategic Management Journal, Vol. 28, n. 9, 2007. 
YAHIAOUI, D. L’hybridation des pratiques de GRH 
dans les filiales françaises implantées en Tunisie, 
PhD. Dissertation, Jean Moulin Lyon 3 University, 
France, 2007.
	Introdução
	A gestão da inovação 
	A gestão da inovação na prática empresarial
	A transferência de conhecimento nas empresas multinacionais
	 A hibridização do conhecimento
	Conteúdo e valor agregado
	Considerações finais
	Síntese