Módulo III - gestão cultural UFRGS

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C U R S O E M
D E S E N V O L V I M E N T O , T E R R I T Ó R I O E S O C I E D A D E
Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) 
Termo de Cooperação
Processo nº 23078.548465/2020-09
Código: IAP-001041
Título: Estudos e pesquisas para formulação de indicadores 
sobre Economia Criativa e da Cultura no Brasil
Unidade Administrativa Responsável: Ministério do 
Turismo/Secretaria Especial de Cultura
Vigência do Termo Cooperação MTur-UFRGS:
Março/2020 a Dezembro/2021
Convênio UFRGS-FEENG 022/2019
Protocolo Proc. Convênio UFRGS-FEENG: 
23078.450256/2019-84
Código do Projeto: 
FEENG 339
Portal SICONV n. 896777/2019
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Rio Grande do Sul (UFRGS) é um ambiente interdisciplinar de ensino, pesquisa e extensão vinculado 
à Faculdade de Ciências Econômicas. O Núcleo pretende ser capaz de criar sinergia entre os vários 
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Pesquisa
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Equipe do Projeto
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Gustavo Möller
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Projeto gráfico e editoração
Alejandro Reyes
Carolina Nobre
Capítulo 4
SUMÁRIO
AULA 3 ........................................................... 12
1. Conceitos gerais do gerenciamento de projetos .................. 12
2. Grupos do gerenciamento de projetos ..................................... 13
3. Planejamento Estratégico Situacional ....................................... 45
4. Monitoramento e avaliação de políticas públicas ................. 89
5. Referências bibliográficas
3
Objetivos de aprendizagem:
• Definições do processo de 
gerenciamento de projetos.
• Apresentação das etapas do 
gerenciamento de projetos.
Gestão de projetos: 
planejamento 
estratégico, 
monitoramento e 
avaliação
AULA
Capítulo 6
1. Conceitos gerais do gerenciamento 
de projetos
Um projeto, em sua definição, consiste em um processo tem-
porário, que atende alguma finalidade de execução. O aspecto 
temporário diz respeito ao fato de que os projetos possuem um 
início e um fim, encerrado quando os objetivos são alcançados 
ou algum outro fator obriga o fim do projeto. Os resultados ob-
tidos muitas vezes são duradouros, mesmo que o projeto não o 
seja. Diferencia-se dos processos de rotina pela exclusividade, 
pois cada projeto é único e viabiliza um resultado único. (PMI, 
2013; KEELING; BRANCO, 2014)
Em uma etapa mais abrangente, existem os programas. Os 
programas são constituídos por um conjunto de projetos, que 
possuem alguma relação entre si. A articulação de diferentes 
projetos dentro de um mesmo programa pode oferecer benefí-
cios para o gerenciamento, por conta da coalisão de interesses. 
Um exemplo prático são diferentes projetos que possuem as 
mesmas demandas e, constituindo um programa, podem utili-
zar dos mesmos recursos para uma mesma finalidade ao invés 
de entrarem em conflitos distributivos. (PMI, 2013)
Em um nível ainda mais geral, temos a formação dos portfó-
lios, que são um conjunto de projetos, programas e sub portfó-
lios articulados para a obtenção de objetivos estratégicos. Os 
projetos e programas incluídos em um portfólio não precisam 
apresentar relação direta entre si, apenas fazer parte do pla-
Capítulo 7
nejamento estratégico geral da gestão. (PMI, 2013; KEELING; 
BRANCO, 2014)
Apresentados estes conceitos, é possível ilustrar de maneira 
mais exata o que é o gerenciamento de projetos, uma técnica 
amplamente utilizada no meio administrativo através da im-
plementação de 47 processos1 agrupados em cinco grupos: 
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e con-
trole e encerramento. O gerenciamento de projetos é, em si, 
a aplicação de ferramentas, habilidades e conhecimentos ad-
quiridos nas atividades do projeto para que os objetivos sejam 
alcançados. (PMI, 2013)
Além disso, para melhor compreensão das próximas seções 
deste módulo de estudos, a identificação de alguns atores 
importantes na análise de gerenciamento de projetos se faz 
necessária. A estrutura responsável por realizar o processo 
de organização da governança dos projetos, com atividades 
de suporte, controle e, até direção dos projetos, é conheci-
da como escritório de gerenciamento de projetos (ou Project 
Management Office – PMO em inglês) (MENDES; VALLE; 
FABRA, 2014). Outra parte relevante envolvida é o patroci-
nador, que é responsável por fornecer recursos e/ou suporte, 
essenciais para a execução exitosa do projeto. Temos também 
a equipe do projeto, que pode ser composta por diversos seto-
res, atuando direta ou indiretamente na execução do projeto 
(RH, vendedores, parceiros, equipes de suporte). E no coman-
1 Para saber mais, consulte o Guia PMBOK®, do Project Management Institute.
Capítulo 8
do da equipe existirá também um gerente, previamente desig-
nado. (PMI, 2013)
De maneira complementar a esses agentes, temos os clientes 
(que demandam o produto ou serviço que será gerado pelo 
projeto) e os usuários (que vão utilizar esse produto ou servi-
ço). Por fim, consideram-se também os stakeholders, que são 
as partes interessadas nos objetivos a serem alcançados pelo 
projeto (KEELING; BRANCO, 2014). São agentes que terão 
algum tipo de impacto pela realização do projeto e possuem 
influência para guiar as diretrizes que serão seguidas na execu-
ção. (PMI, 2013)
2. Grupos do gerenciamento de projetos
O primeiro grupo do gerenciamento de projetos, denominado 
iniciação, consiste em avaliar a viabilidade do projeto proposto, 
a fim de identificar se ele deve ter prosseguimento ou não. Os 
projetos geralmente surgem por algumas razões: demandas da 
sociedade ou do mercado, uma oportunidade estratégica ne-
cessidade ambiental/social, progresso técnico, solicitação de 
um cliente específico ou para atender algum requisito legal. 
(PMI, 2013)
Um bom ponto de partida na elaboração do projeto é a realiza-
ção do termo de abertura do projeto, que consolida a relação 
de parceria entre o responsável por fazer o projeto e o cliente. 
Capítulo 9
É também um instrumental útil internamente, para sistemati-
zar o processo de realização. Podemos destacar alguns compo-
nentes integrantes do termo de abertura do projeto, tais como 
(PMI, 2013; MENDES; VALLE; FABRA, 2014):
• Justificativa: em linhas gerais designando o motivo do proje-
to estar sendo desenvolvido, em qual estratégia ele se insere e 
os benefícios desua realização.
• Objetivo: quais aspectos o projeto almeja alcançar e como 
esses atributos estão relacionados com o ambiente estratégi-
co da empresa.
• Descrição do produto: aquilo que o projeto irá entregar.
• Premissas: são condições dadas como uma verdade e que 
são relevantes para a construção do planejamento do projeto.
• Restrições: podem ser internas ou externas, mas que de al-
guma forma vão afetar o andamento do projeto, por isso são 
consideradas.
• Macro fases e custos: macro fases são etapas dentro de um 
projeto que geram objetivos a serem entregues. Ou seja, cada 
uma dessas etapas agrega um conjunto de atividades desen-
volvidas dentro do projeto, sem representar, todavia, a sua 
totalidade, e devem, ao final de cada uma delas, gerar algum 
resultado a ser entregue. A estimação dos custos por macro 
etapas também é um facilitador do planejamento.
Capítulo 10
• Stakeholders: é um componente importante de ser identifi-
cado e listado, pois, como já mencionado anteriormente, são 
agentes com poder de influência sobre o projeto e que estão 
interessados em seus resultados.
• Designação do gerente: é interessante que o gerente acom-
panhe o processo de construção do termo de abertura e que 
desde essa etapa este seja designado para a função.
De maneira geral, o processo de iniciação consiste em definir 
as bases de um novo projeto, em relação ao seu escopo, fina-
lidade e custos. A interação entre os agentes envolvidos no 
projeto durante a fase de iniciação é importante para moldar o 
andamento geral das fases subsequentes. (PMI, 2013; VALLE 
et. al, 2014)
O segundo grupo do processo de gerenciamento de projetos é 
a fase de planejamento. Esse grupo é responsável por refinar e 
estabelecer de maneira mais objetiva e prática como vai funcio-
nar o desenvolvimento do projeto, esclarecendo seus objetivos 
e organizando um plano de ações factível. É importante frisar o 
comportamento dinâmico desta etapa, pois conforme o anda-
mento do projeto, caso os planos iniciais não se concretizem, o 
planejamento inclui que se revisem as informações para esta-
belecer novos planos de ação. (PMI, 2013; VALLE et. al, 2014)
O grupo de execução é responsável por colocar em prática o 
que foi definido no planejamento do projeto. Esse grupo en-
volve a coordenação de pessoas e recursos a serem emprega-
Capítulo 11
dos na realização do projeto. As divergências de atuação nes-
se grupo de execução, que podem ocorrer conforme o projeto 
avança, geram possíveis modificações a serem feitas no plane-
jamento geral. (PMI, 2013; VALLE et. al, 2014)
O grupo de monitoramento e controle do gerenciamento de 
projetos é responsável por avaliar, monitorar e acompanhar 
todo o andamento do projeto. Esse acompanhamento é res-
ponsável por indicar como estão organizadas as diferentes 
etapas do processo de execução do projeto e indicar possíveis 
necessidades de reorganização do planejamento, sendo o pri-
meiro passo para que essas mudanças ocorram. Um grupo de 
monitoramento e controle eficaz, que periodicamente avalie 
as necessidades de mudança no projeto, é essencial para que o 
mesmo se desenvolva de maneira saudável. (PMI, 2013; VALLE 
et. al, 2014)
Por último, o grupo de encerramento representa a finalização 
de todas as etapas envolvidas no projeto, de maneira a dar uma 
conclusão prática e formal ao mesmo. O encerramento pode 
ocorrer por etapas, finalizando diferentes fases do projeto 
em diferentes momentos e, não necessariamente, finaliza-se 
quando os objetivos são alcançados (temos os exemplos dos 
projetos que são cancelados, o que não permite que eles se 
completem). (PMI, 2013; VALLE et. al, 2014)
Capítulo 12
3. O Planejamento Estratégico Situacional
O planejamento não é uma etapa consolidada no ciclo das polí-
ticas públicas, como demonstrado no Módulo I deste curso que 
trata deste assunto. Todavia, a implementação de um planeja-
mento consolidado pode ser um grande auxílio na formulação 
e implementação dessas políticas. Como definição, o propósito 
das políticas públicas é realizar uma transformação social e um 
planejamento adequado faz com que essas mudanças sejam 
mais adequadas àquilo que o gestor público espera delas.
O economista chileno Carlos Matus, na década de 70, desen-
volveu uma nova forma de planejamento, mais flexível do que 
a tradicional, chamada Planejamento Estratégico Situacional 
(PES). Esse tipo de planejamento é mais dinâmico e integra a 
fase de planejamento e execução, pois prevê resoluções ade-
quadas a cada situação específica. Enquanto o planejamento 
tradicional atua de maneira estática, o PES funciona como uma 
sequência de ‘jogadas’ entre dois jogadores, onde sempre há 
uma resposta diferente a ser tomada a partir da reação do ou-
tro. O PES surge como uma solução para problemas comple-
xos. (MATUS, 1997; IIDA, 1993)
O primeiro momento do PES é o momento explicativo, onde 
são listados e considerados os problemas. Essa consideração 
precisa levar em conta a explicação do problema e seus efeitos 
sobre o planejamento, estruturando a realidade em que o plano 
e as ações estão inseridos (MATUS, 1997). Existem alguns ins-
Capítulo 13
trumentais que auxiliam nessa avaliação, como a Matriz SWOT 
e a árvore de problemas.
A Matriz SWOT possui quatro quadrantes: forças (strength), 
fraquezas (weakness), oportunidades (opportunity) e amea-
ças (threatness). Em cada quadrante deve ser listado carac-
terísticas do empreendimento que se relacionem com esses 
adjetivos. As forças dizem respeito às qualidades internas ao 
empreendimento que representem algum tipo de vantagem, 
enquanto as fraquezas são características internas que ainda 
são problemáticas e podem se apresentar como uma possível 
desvantagem. As oportunidades e ameaças são características 
externas, que não dependem diretamente do comportamento 
do empreendimento para serem mudadas, mas que ainda as-
sim o afetam. As oportunidades são características positivas 
que podem ser aproveitadas pelo empreendimento e as amea-
ças são características negativas.
Figura 1 — Matriz SWOT
FORÇAS FRAQUEZAS
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
Fonte: elaboração própria.
Capítulo 14
A árvore de problemas é uma ferramenta que permite identifi-
car o problema central e elencar diversos outros problemas de-
rivados deste. A questão da identificação do problema central 
permite a realização de uma ação focada em resolver o proble-
ma de fato, ou minimizá-lo, ao invés de apenas mascarar uma 
solução quando se atua nos problemas que surgem como con-
sequência. O processo se constitui na listagem e apresentação 
dos problemas e posteriormente a sua classificação – como 
consequência ou origem de outros problemas. Podem ainda 
existir os problemas que não são causa nem consequência de 
nenhum outro, não tendo ligação com o problema central.
O segundo momento é chamado normativo, onde se estrutura 
e seleciona as ações que serão realizadas a partir dos objetivos 
que se pretende alcançar. Todavia, as ações elaboradas nessa 
etapa do PES precisam considerar a realidade do ambiente em 
que estão inseridas, sendo factíveis com a disponibilidade de 
recursos a serem empregados e o que será originado de cada 
ação. Além disso, é necessário considerar que existem incer-
tezas em relação ao que vai acontecer em cada ação, então 
trabalha-se com a elaboração de cenários – otimista, normal e 
pessimista. (MATUS, 1997)
O momento estratégico avalia a viabilidade do plano cons-
truído na etapa anterior. Explorando os cenários construídos 
e as possíveis reações dos diferentes atores que interagem 
com a execução do planejamento, busca-se garantir a otimiza-
ção dos resultados obtidos com a ação pretendida. Os cenários 
Capítulo 15
representam diferentes arranjos econômicos, institucionais, 
políticos e sociais que interferem nos resultados do plano e, 
antecipando-os, cria-se uma vantagem sobre possíveis vulne-
rabilidadesque podem surgir no futuro. (MATUS, 1997)
Por fim, o momento tático-operacional diz respeito à execu-
ção do planejamento. É importante ter em mente que o PES é 
estruturado como um planejamento mais flexível e que lida com 
possíveis imprevistos, então a ação feita também deve conside-
rar essa flexibilidade de acordo com a situação. (MATUS, 1997)
4. Monitoramento e avaliação 
de políticas públicas
O monitoramento e avaliação das políticas públicas, da manei-
ra abordada aqui, são compostos por indicadores e pesquisas 
que podem ser implementados em qualquer etapa do ciclo de 
políticas públicas (abordado no primeiro módulo deste cader-
no de estudos) para oferecer ao gestor parâmetros de eficácia 
e eficiência da política, em qualquer uma de suas etapas. Não 
deve ser confundido, portanto, com a etapa de avaliação – últi-
ma etapa do ciclo de políticas públicas -, que é o processo onde 
se verifica a eficácia da política pública e se ela deve ter ou não 
prosseguimento. (JANNUZZI, 2016)
O monitoramento das políticas públicas trata-se de um acom-
panhamento simples e sucinto, capaz de fornecer indicadores 
Capítulo 16
de rápida associação para o gestor, para que se avalie o anda-
mento da etapa da política pública. O monitoramento deve 
ocorrer de maneira regular, fazendo parte do cotidiano da ges-
tão. Dessa forma, é possível implementar medidas corretivas 
quando necessário.
A avaliação recorre de um levantamento de informações mais 
completas do que àquelas de monitoramento. Dessa forma, são 
coletadas informações mais precisas sobre o funcionamento e 
os efeitos do programa, através das pesquisas de avaliação. As 
avaliações podem ser feitas em diferentes etapas do ciclo de 
políticas públicas e também antes, durante ou após a execução 
do projeto. As pesquisas feitas antes (ditas ex-ante) permitem 
avaliar inclusive a capacidade ou a necessidade de implemen-
tação do programa. As pesquisas feitas durante o processo 
formulam parâmetros de avaliação do andamento do projeto e 
àquelas feitas posteriormente (ex-post) indicam a efetividade 
e a eficácia geral do que foi realizado. (JANNUZZI, 2016)
Em relação a uma tipologia mais avançada, Rossi et. al (2004) 
propôs uma análise de tipos de avaliação com ênfases para 
cada etapa específica do ciclo de políticas públicas. Trata-se de 
uma consideração mais aprofundada do método de avaliação, 
classificando-o de acordo com as necessidades exigidas pelo 
ciclo. Dessa forma, temos:
• Avaliação da necessidade do programa: avalia se o programa 
está inserido na agenda de políticas públicas.
Capítulo 17
• Avaliação de desenho: avalia se o programa, da maneira 
como está moldado, é a melhor forma de agir frente ao proble-
ma social a ser enfrentado, se é a melhor solução.
• Avaliação de processo: avalia a implementação, por meio 
de diversos indicadores que demonstrem se o programa está 
atendendo seus objetivos.
• Avaliação de resultados e impactos: busca avaliar se os obje-
tivos do programa foram alcançados e se o problema social que 
o projeto se propunha a mudar, de fato, passou por mudanças.
De maneira visual, a etapa em cada uma dessas avaliações se 
encaixa no ciclo de políticas públicas foi sintetizado Jann e 
Wegrich (2007) conforme a figura 2.
Capítulo 18
Figura 2 – Avaliação dos programas pela tipologia Rossi et. al 
2004 de acordo com a etapa do ciclo de políticas públicas
Problema 
social
Avaliação de 
necessidade 
do programa 
Avaliação de 
eficiência
Avaliação de 
desenho
Avaliação 
de processo
Definição de 
agenda
FormulaçãoImplementação
Avaliação
Tomada de 
decisão
Fonte: Jann e Wegrich (2007), elaboração própria.
Capítulo 19
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
IIDA, Itiro. Planejamento estratégico situacional. Prod., 
São Paulo , v. 3, n. 2, p. 113-125, Dez. 1993. Disponível 
em: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pi-
d=S0103-65131993000200004&lng=en&nrm=iso. Acesso 
em: 31 de julho de 2019.
JANN, Werner; WEGRICH, Kai. Theories of the policy cicle. In: 
FISCHER, Frank et al. . Handbook of Public Policy Analysis. 
Boca Raton: CRC Press, 2007.
JANNUZZI, Paulo de Martino. Métodos de pesquisa social 
aplicados à Avaliação de Programas. In: Monitoramento e 
Avaliação de programas sociais: uma introdução aos conceitos 
e técnicas. Campinas, SP: Editora Alínea, 2016.
KEELING, Ralph; BRANCO, Renato Henrique Ferreira.  Ges-
tão de projetos: uma abordagem global. São Paulo: Editora 
Saraiva, 2014.
MATUS, Carlos. O Método PES: roteiro de análise teórica. 
São Paulo: FUNDAP, 1997.
MENDES, João Ricardo Barroca; VALLE, André Bittencourt 
do; FABRA, Marcantonio. Gerenciamento de projetos. Rio de 
Janeiro: Editora FGV, 2014.
Capítulo 20
PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de pro-
jetos. Guia PMBOK® 5ª ed. EUA: Project Management Insti-
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ROSSI, Peter H.  et al.  Evaluation: a systematic approach. 
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VALLE, André Bittencourt do et al. Fundamentos do gerencia-
mento de projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2014.