2 O cotidiano do gestor

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DESCRIÇÃO
As 4 funções do processo de gestão inerentes ao cotidiano do gestor: Planejamento, Organização, Direção
e Controle.
PROPÓSITO
Interpretar os objetivos propostos pela organização e traduzi-los em ação será parte do seu trabalho como
futuro gestor, ao planejar, organizar, dirigir e controlar.
OBJETIVOS
MÓDULO 1
Reconhecer a importância da função Planejamento para a gestão
MÓDULO 2
Identificar a função Organização como parte do processo de gestão
MÓDULO 3
Descrever o papel do gestor como líder de uma organização
MÓDULO 4
Definir a Função de Controle nas organizações contemporâneas
MÓDULO 1
 Reconhecer a importância da função Planejamento para a gestão
INTRODUÇÃO
O QUE É PLANEJAR?
Diferentemente do que muitos podem imaginar, planejar não é tentar prever o futuro. Na verdade, é o
processo pelo qual as pessoas e Organizações preparam-se para enfrentá-lo, afinal, os contextos
dinâmicos e permeados de incertezas, que ora atuamos, exigem que se defina para onde devemos
caminhar e como chegaremos lá.
 
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PREPARAR-SE PARA O FUTURO FAZ PARTE DO COTIDIANO
DE QUALQUER GESTOR, INDEPENDENTEMENTE DA SUA
ÁREA DE ATUAÇÃO.
 
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Experimente observar o trabalho de algum gestor e logo perceberá que, para alcançar os objetivos
desejados, a função dele é decidir o que será feito e quando será feito aquilo que é necessário.
No contexto organizacional, tais decisões são essenciais para que uma organização cresça de forma
sustentável e sobreviva a longo prazo.
Em uma definição bem simples: o ato de planejar, como parte integrante do processo de gestão, é decidir o
que será feito hoje para atingir o que desejamos no futuro.
É A “FUNÇÃO RESPONSÁVEL PELA DEFINIÇÃO DOS
OBJETIVOS DA ORGANIZAÇÃO E PELA CONCEPÇÃO DE
PLANOS QUE INTEGRAM E COORDENAM SUAS
ATIVIDADES”.
(SOBRAL; PECI, 2008, p. 132)
Ainda que nosso objetivo seja compreender a função Planejamento no contexto da gestão, convido-o a
pensar sobre como o Planejamento faz parte de nossas vidas, afinal, todas as pessoas utilizam técnicas do
processo de Planejamento em situações de seu cotidiano.
O PLANEJAMENTO ENVOLVE DEFINIR MEIOS PARA
ALCANÇAR OBJETIVOS EM UM DADO PERÍODO PROJETADO
NO FUTURO.
Vamos ver essa premissa se realizando em um exemplo cotidiano de Planejamento?
 EXEMPLO
Pense nas comemorações de Ano-Novo na sua família. É preciso definir o que será feito, quem será
convidado, onde a reunião ocorrerá e o que será servido para que, no dia da festa, tudo esteja perfeito.
Certo?
Percebeu agora, neste exemplo do dia a dia, como o Planejamento envolve definir meios para alcançar
objetivos em um dado período projetado no futuro? Aposto que disse sim!
Dentro da realidade das Organizações, os objetivos são os propósitos, as intenções ou estados
futuros que precisamos atingir.
SE A SUA PERGUNTA, AGORA, É “COMO FAREMOS ISTO?”,
AJUDAREMOS VOCÊ A RESPONDER:
Os planos, decorrentes do processo de Planejamento, serão os guias que nos orientarão neste caminho.
FUNÇÃO PLANEJAMENTO
O processo de Planejamento é fundamental para as Organizações que atuam em ambientes de elevada
competição, pois ajuda a:
Investir em Planejamento traz inúmeras vantagens, vejamos algumas:
Conquistar mercados.
Reter nossos clientes atuais.
Lidar com os fornecedores.
Atender às expectativas do governo.
Contribuir com a comunidade em que estamos inseridos.
Acompanhar as tendências na área de tecnologia.
Notar as mudanças culturais da sociedade.
Garantir a atração de talentos capazes de entregar resultados desejáveis.
O Planejamento nos ajuda a sair da rotina da operação diária para nos concentrarmos no futuro da
organização. Afinal, ainda que ele não seja completamente previsível, também não é completamente
incerto.
NUMA ORGANIZAÇÃO, O FUTURO SE TORNA INCERTO
QUANDO HÁ INSUFICIÊNCIA DE INFORMAÇÕES SOBRE O
COMPORTAMENTO DA CONCORRÊNCIA, DOS
CONSUMIDORES, DOS FORNECEDORES, FONTES DE
FINANCIAMENTO E OUTROS SEGMENTOS RELEVANTES DO
AMBIENTE”.
(MAXIMIANO, 2011, p. 174)
Alguns eventos podem ser previstos com certo grau de precisão, pois representam consequências de atos
e decisões passadas. Uma falha grave no processo produtivo, que afetou a qualidade e a confiabilidade de
um produto, certamente comprometerá os índices de satisfação dos clientes e as vendas. Portanto, é
importante se planejar para lidar com as adversidades.
VOCÊ PODE SE PLANEJAR PARA LIDAR COM AS
ADVERSIDADES, MAS TAMBÉM COM AS FUTURAS
OPORTUNIDADES.
É por meio do Planejamento que as Organizações elevam o grau de Controle sobre o futuro das situações
internas e das relações com o ambiente externo. Algumas necessidades, baseadas em fatos ou cenários
conhecidos, fazem com que os investimentos em Planejamento sejam vistos como essenciais para interferir
no curso dos acontecimentos e alterar a situação futura.
Planejar é uma das tarefas mais importantes de toda e qualquer instituição. Vejamos alguns exemplos de
como isso acontece em diferentes situações.
 EXEMPLO
Quando uma empresa lança um produto totalmente inovador no mercado, ela interfere no curso dos
acontecimentos e cria um novo futuro. Foi assim quando lançaram os aviões, os notebooks e os celulares.
Quando uma agência de turismo elabora roteiros para atender as pessoas que participarão de um grande
evento esportivo na cidade onde atua, ela está se preparando para enfrentar uma situação futura já
conhecida.
Quando uma empresa se prepara para inaugurar uma nova filial, em uma cidade próxima à sede, deve
garantir que todos os seus departamentos (financeiro, pessoal, marketing e operações) atuem de forma
coordenada, para que o objetivo seja atingido.
 DICA
Há uma série famosa, um fenômeno mundial, na qual o Planejamento mostrou-se impecável por conseguir
se antecipar a quase todas as interferências ambientais.
Se você já assistiu La casa de papel (2017), deve ter lembrado do Professor e seu plano para roubar a
Casa da Moeda espanhola e pensou em como ele conseguiu fazer todas aquelas previsões.
Como conhecia cada passo que os policiais dariam nas diversas situações?
Só tem uma resposta: seguindo o seu plano, que foi muito bem pensado.
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LA CASA DE PAPEL (2017)
Em La Casa de Papel, oito habilidosos ladrões se trancam na Casa da Moeda da Espanha com o
ambicioso plano de realizar o maior roubo da história e levar com eles mais de 2 bilhões de euros.
Para isso, a gangue precisa lidar com as dezenas de pessoas que manteve como refém, além dos
agentes da força de elite da polícia, que farão de tudo para que a investida dos criminosos fracasse.
 
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TIPOS DE PLANOS
A função Planejamento abrange não apenas a definição dos objetivos, mas também a construção do plano
que seguiremos para alcançá-los
PLANO
Os planos são a tradução formal do Planejamento em documentos que estipulam como os objetivos
devem ser alcançados, descrevendo como os recursos devem ser alocados e quais atividades devem
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ser realizadas” (SOBRAL; PECI, 2008, p. 134).
DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS
Ajuda a conhecer o estado futuro que pretendemos alcançar.

CONSTRUÇÃO DO PLANO
Estabelece os meios para atingir os objetivos.
De acordo com Sobral e Peci (2008), em uma Organização, é essencial que você compreenda que o plano
a ser construído terá características específicas de acordo com sua abrangência e horizonte temporal.
 
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Vejamos esses aspectos com mais detalhes:
Em geral, as Organizações se dividem em três níveis, distribuindo as pessoas ou atividades em escala de
subordinação umas em relação às outras.
 
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NÍVEL ESTRATÉGICO
Nesse nível, são tomadas as decisões que podem mudar os rumos da Organização. Estabelece-se sua
missão e visão, bem como os valores, que serão direcionadores do comportamento de todos aqueles que a
compõem. Tais decisões abrangem temas, como, por exemplo, a busca por novos mercados, investimentos
em produtos/serviços,abertura ou não de capital, aquisições.
O Planejamento estratégico envolve a tomada de decisão a longo prazo, de 3 a 5 anos. No entanto, como
incerteza e imprevisibilidade são características do ambiente que envolve um plano estratégico, ele é
revisado constantemente. O foco é a Organização como um todo. Dessa forma, ele é realizado por
diretores e membros do conselho das empresas, quando este for o caso.
NÍVEL TÁTICO
As ações de cada área/departamento são definidas nesse momento, atribuindo-lhes responsabilidades
relativas à sua especialidade. É um trabalho destinado a diretores ou gerentes de cada área. Não podemos
cobrar da área de marketing, por exemplo, ações específicas para melhoria do fluxo de caixa ou a
elaboração de um plano de cargos e salários. As duas atividades, respectivamente, são atribuições das
áreas financeira e de pessoas.
O horizonte de tempo do Planejamento realizado no nível tático tem reflexos no médio prazo. Como o ciclo
é mais curto, considera-se a revisão anual para atualização dos caminhos a serem percorridos. Em grandes
Organizações, as áreas têm autonomia para elaborá-lo, desde que, claro, seja garantido o alinhamento com
o plano estratégico. São planos amplamente comunicados porque explicitam as principais ações que serão
empreendidas em cada área.
NÍVEL OPERACIONAL
Os planos especificam as tarefas e atividades de rotina a serem realizadas para o cumprimento do plano
tático e, consequentemente, do Planejamento estratégico. São planos usados, em geral, por gerentes e
coordenadores. Podemos definir quais atividades serão realizadas na área de recrutamento e seleção para
a contratação de colaboradores para a área de vendas ou, ainda, a escala de trabalho dos operadores de
forno em uma indústria.
Viu como o horizonte de tempo da área operacional é menor? Os planos operacionais envolvem a tomada
de decisões com impactos imediatos, que podem durar dias, semanas ou meses. Como os ciclos são mais
curtos, dependendo da Organização, eles podem ser atualizados até diariamente.
Ao observar a pirâmide, podemos afirmar, então, que o Planejamento estratégico deve ser desdobrado em
planos táticos e planos operacionais. Além disto, para que os esforços sejam direcionados e coordenados
pelos gestores da Organização, é preciso estabelecer os objetivos de acordo com o nível hierárquico
responsável pela sua operacionalização.
Veja a representação do desdobramento dos planos na figura a seguir (CHIAVENATO, 2007):
ETAPAS DO PLANEJAMENTO
Com o que você já aprendeu até agora, deve ter percebido que gestores de sucesso não agem por meio da
improvisação e não apostam na sorte para alcançar suas metas. Para isso, dedicam horas de trabalho para
as atividades que envolvem o Planejamento.
O PLANEJAMENTO É A PRIMEIRA DAS FUNÇÕES
ADMINISTRATIVAS E SERVE DE BASE PARA DESENCADEAR
AS ATIVIDADES DE ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE.
UM ERRO NESTA FASE INICIAL DO PROCESSO PODE
COMPROMETER O ALCANCE DE TODOS OS OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS.
Entendeu, agora, o motivo pelo qual não é possível gerenciar um processo, uma área ou Organização sem
se planejar?
 ATENÇÃO
Não existe um consenso na literatura sobre os passos do Planejamento ideal, pois ele envolve o tipo de
plano que se pretende fazer, mas é importante que algumas etapas sejam realizadas para que ele cumpra
sua função.
VAMOS CONHECER AS ETAPAS DO PLANEJAMENTO?
1. DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS
Os objetivos representam as pretensões do futuro e são elaborados a partir da missão, visão e dos
valores organizacionais.
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Os objetivos organizacionais podem envolver o aumento da fatia de mercado, da produtividade ou
rentabilidade, que, após definidos, precisarão ser desdobrados para melhor coordenação dos esforços de
todos os envolvidos. É importante, no entanto, que eles sejam definidos levando em consideração algumas
características. São elas:
ESPECIFICIDADE
Os objetivos precisam ser claros para transmitir o nível esperado de desempenho e, quanto mais
detalhados forem, mais fácil fica seu entendimento.
MENSURABILIDADE
Os objetivos devem ser mensuráveis, logo, precisam ser quantitativos, o que facilita o processo de
avaliação e garante objetividade à definição. Veja a diferença: aumentar as vendas X aumentar o volume de
vendas em 10%. São formas diferentes de expressar o que, de fato, devemos atingir, concorda?
TEMPORALIDADE
Os objetivos precisam ter prazo. São eles que garantirão o senso de urgência, informando, assim, o
horizonte temporal para sua realização: aumentar o volume de vendas em 10% até um ano.
RELEVÂNCIA
Os objetivos devem estar alinhados à missão e à visão institucionais. Dentro de uma Organização, não
podemos ter objetivos contrapostos, como, por exemplo, aumentar as vendas X reduzir a produção. Isso
trará conflitos às áreas e as pessoas ficarão sem Direção porque esses objetivos indicam caminhos
distintos a seguir.
REALIZAÇÃO
Os objetivos precisam ser desafiadores, isto não se discute, mas se forem inalcançáveis, ao contrário de
realistas, as pessoas não concentrarão seus esforços para atingi-los, pois têm completa noção de que
jamais conseguirão.
 
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2. ANÁLISE DOS AMBIENTES INTERNO E EXTERNO
Tendo clareza do que se quer alcançar, a próxima etapa é a análise do ambiente para mapeamento das
oportunidades e ameaças (ambiente externo) e das forças e fraquezas (ambiente interno). Esta análise, em
geral, é feita usando como modelo uma ferramenta, regularmente conhecida como SWOT, ilustrada pela
figura.
Este diagnóstico ambiental possibilitará a compreensão das dificuldades e restrições que serão
enfrentadas, bem como dos espaços favoráveis para atuação, explorando as oportunidades e reduzindo os
impactos das ameaças por meio dos pontos fortes reconhecidos na análise.
ANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA
Na análise ambiental externa, são estudados os fatores tecnológicos, políticos, econômicos legais, sociais,
demográficos e ecológicos, além dos aspectos relacionados aos fornecedores, consumidores/usuários,
concorrentes e agências reguladoras.
No ambiente externo, mapearemos as oportunidades e as ameaças.
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ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA
O perfil de uma análise ambiental interna envolve o estudo de sua missão, sua visão, sua estrutura e seus
recursos disponíveis (financeiros, físicos, humanos e sistemas organizacionais), modelo de gestão,
competência das pessoas e dos gestores, como se dá a comunicação interna e cultura da Organização.
No ambiente interno, identificaremos quais são suas principais forças e as fraquezas.
 
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No quadro seguinte, você poderá visualizar a análise SWOT de uma empresa de fast food.
 
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Você deve estar imaginando o seguinte: se desenvolvemos nossas atividades em um ambiente altamente
volátil, monitorá-lo constantemente é o papel de qualquer gestor que deseje compreender o mercado em
que atua. Como é possível obter dados nesse ambiente?
Os gestores contam com informações não apenas de seus relatórios, mas de reuniões realizadas
internamente para entender o ambiente em que atuamos. Além disso, possuem sua rede de
relacionamento, estudos de mercado e notícias veiculadas nos diversos meios de comunicação. A Internet,
atualmente, possibilita acesso a inúmeros relatórios e pesquisas feitos por diversas Organizações, que
representam fonte valiosa para análise de qualquer ambiente.
Mas, com tanta informação disponível, por que alguns gestores tomam decisões tão equivocadas? Há um
termo no mundo corporativo que define gestores que não possuem capacidade para analisar de forma
coerente seus ambientes e tomar decisões a seu respeito, é a miopia gerencial.
Gestores que sofrem deste mal também negam a realidade e adotam a postura de rejeitar ou racionalizar
dados e fatos que ameaçam suas convicções.
 
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 EXEMPLO
Se vocêtem mais de 25 anos, já ouviu falar da Mesbla, uma das maiores varejistas do comércio brasileiro
até o início dos anos 1990.
Por não acreditar que pudesse existir concorrente que viesse a ameaçar sua liderança de mercado, não se
preocupou em analisar o ambiente externo e tomar ações efetivas após o surgimento de outras lojas de
varejo, shoppings e hipermercados, além das mudanças no perfil de consumidores.
Como você não vê mais nenhuma loja Mesbla por aí, já pode concluir o que aconteceu: teve sua falência
decretada em 1999.
Outro exemplo é o efeito Kodak, que foi uma das empresas mais inovadoras até a falência.
3. CRIAÇÃO DOS PLANOS PARA IMPLEMENTAR AS
AÇÕES
Bem, como você já sabe onde quer chegar e o cenário no qual a sua organização atua, é o momento de
planejar a operacionalização das atividades de forma coordenada, focando no “como fazer” por meio de
um plano de ação.
Todo plano de ação descreve como colocar em prática os objetivos definidos. Uma das ferramentas mais
usadas para este desdobramento, no Planejamento de nível operacional a curto prazo, é o plano de ação
5W2H, que agora você vai aprender a utilizar.
O plano de ação 5W2H é estruturado da seguinte maneira:
A planilha seguinte ajudará você a construir o plano de ação 5W2H:
 
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 5w2h – plano de ação para empreendedores. Fonte: Sebrae (Adaptado).
VIU COMO O PLANO DE AÇÃO 5W2H É ÚTIL?
A ferramenta 5W2H, amplamente utilizada em ambientes de trabalho, ajuda a garantir o compromisso e o
foco das pessoas em torno dos objetivos comuns, além de ser excelente para garantir o alinhamento de
todos. Afinal, cada pessoa sabe exatamente qual é a sua responsabilidade no processo e o quanto ela
impacta a atividade dos demais. Também garante maior atenção ao Planejamento dos recursos financeiros,
adequando-os à realidade da Organização.
4. ACOMPANHAMENTO DAS ATIVIDADES
É claro que, depois de destinado todo esse tempo para pensar e planejar as atividades, você precisa
destinar um momento para acompanhar o que está sendo feito e verificar se os planos estão funcionando
na prática.
Um dos maiores problemas do Planejamento é tirá-lo do papel e transformá-lo em realidade, convertendo
aquilo que foi planejado em resultados concretos. Claro que outros problemas são listados na bibliografia
que trata do assunto, como resistência a mudanças, falta de consistência e alinhamento dos planos de
ação ao plano estratégico e falta de comprometimento dos atores envolvidos no processo, que são a força
de trabalho de uma Organização.
 
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ACOMPANHAR A EXECUÇÃO DOS PLANOS PERMITIRÁ A
VOCÊ, GESTOR, MELHORES RESULTADOS.
MISSÃO
Razão de ser da Organização, o motivo pelo qual ela existe e a justificativa de seus lucros para a
sociedade.
Exemplos de Missão:
Petrobras: Atuar na indústria de petróleo e gás de forma ética, segura e rentável, com
responsabilidade social e ambiental, fornecendo produtos adequados às necessidades dos clientes e
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e dos países em que está presente.
Ambev: Criar vínculos fortes e duradouros com os consumidores e clientes, fornecendo-lhes as
melhores marcas, produtos e serviços.
VISÃO
Estado mental desejado, algo que se pretende alcançar em um determinado espaço de tempo.
Exemplos de visão:
Ser uma das cinco maiores empresas integradas de energia do mundo e a preferida dos seus
públicos de interesse.
Unir as pessoas por um mundo melhor.
SWOT
A ferramenta SWOT resulta das palavras Strengths (forças), Weaknesses (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaças). (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2010).
VALORES
Os valores de uma organização são suas crenças básicas, que direcionam as ações e o processo
decisório das lideranças, bem como o comportamento das pessoas que nela trabalham. 
 
Como são princípios gerais e diretrizes que norteiam a elaboração de planos e a execução de
processos, não há dúvida de que os líderes devem ser os exemplos e os agentes na consolidação
dos valores em uma organização, transformando-os em comportamentos observáveis no dia a dia do
trabalho. 
 
Veja, abaixo, por exemplo, o conjunto de valores de Natura e reflita sobre como eles fazem parte da
sua história e da cultura organizacional, seja na seleção dos produtos que a empresa vende, em suas
campanhas de marketing ou ainda nos projetos que a empresa apoia nas comunidades do entorno:
Valorização das pessoas
Responsabilidade socioambiental
Diversidade
Diálogo aberto
Inovação
Transparência
Ética
TENDÊNCIAS
Como a tendência é a distribuição de autoridade entre todos os colaboradores, saber os rumos pretendidos
pela Organização, suas prioridades estratégicas e seus objetivos orienta a tomada de decisão e coordena
esforços num único sentido.
Se um colaborador sabe que um dos objetivos estratégicos é ampliar a fatia de mercado da Organização,
empregará todos os seus esforços para manter os atuais clientes e aumentar sua base com novas
conquistas. Assim, contribuirá para o alcance das metas da instituição.
Planejamento claro e específico funciona como uma bússola, direcionando as pessoas a um único ponto.
Se as pessoas ficam inseguras com relação ao que devem realizar, como poderão saber se estão
contribuindo para o sucesso da Organização?
 DICA
Vários programas de televisão atuais têm como foco as Organizações e analisam a forma como seus
gestores atuam.
“O chefe espião”, “Shark Tank Brasil” e “O Sócio” são alguns exemplos.
Esta programação oferece muitas oportunidades de aprendizagem para alunos de cursos de gestão por
exibirem as potencialidades e as fragilidades de outras empresas, além das sugestões de pessoas mais
experientes para torná-las mais eficientes e eficazes.
“O CHEFE ESPIÃO”
Imagine o chefe da sua empresa trabalhando disfarçado a seu lado como um funcionário qualquer
para avaliar de perto o funcionamento do negócio. Essa é a premissa do “reality” inglês “Undercover
Boss”.
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“SHARK TANK BRASIL”
O programa apresenta aspirantes a empreendedores que realizam a apresentação do negócio ao
investidores "tubarão", que então podem decidir se fazem uma proposta para colaborar com a
empresa.
 
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“O SÓCIO”
Um dos programas que apresenta uma aula de gestão a cada episódio é “O Sócio”. Nele, o
empresário Marcos Lemones oferece sociedade em empresas que passam por dificuldades e
intervém em três áreas essencialmente: produtos, processos e pessoas.
Recomendamos que você assista ao episódio da Tonnie’s Minis, empresa que vende cupcakes
customizados, em Nova York.
O que há de tão interessante neste episódio? A completa ausência de processos, sobretudo aqueles
que envolvem as etapas de Planejamento do negócio: o ambiente da loja não foi planejado
adequadamente, não há previsão de vendas de produtos ou de compras de matéria-prima, a
precificação dos bolinhos está incorreta, há muito desperdício e as vendas estão em queda, piorando
o endividamento da empresa.
Pensa que acabou? O pior ainda está por vir: o dono da empresa estava pensando em abrir uma filial!
Isso mesmo! Mais uma empresa no meio deste caos administrativo.
Até contrato de aluguel ele já tinha assinado sem ter a menor ideia de como conseguiria fazer para
começar mais um empreendimento. Perguntamos a você: quais são as chances disso dar certo? Isso
mesmo: quase nulas. Contar com a sorte não é uma aposta acertada quando lidamos com as
Organizações. Por isso, um Planejamento bem feito pode ajudar na tomada de decisões mais
acertadas.
 
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VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. MARCOS VALORIZA O PLANEJAMENTO EM SUA ORGANIZAÇÃO, POIS SABE
QUE ELE: 
 
I. FACILITA O ALCANCE DOS RESULTADOS QUANDO ESTABELECE PRIORIDADE. 
II. PERMITE A ANÁLISE DE CONTEXTOS DE FORMA INTUITIVA. 
III. POTENCIALIZA O AUTOCONHECIMENTO ORGANIZACIONAL. 
 
ESTÃO CORRETOS:
A) Os itens I e II.
B) Os itens II eIII.
C) Os itens I e III.
D) Os itens I, II e III.
2. A FUNDAÇÃO EXCELÊNCIA EM SERVIÇOS LTDA. REUNIU SUA EQUIPE PARA
ANALISAR AS PRINCIPAIS TENDÊNCIAS DO AMBIENTE EXTERNO E IDENTIFICAR
OS PONTOS FORTES E FRACOS EXISTENTES NA ORGANIZAÇÃO. AO FINAL DA
ANÁLISE SWOT, FOI OBSERVADO CORRETAMENTE PELA EQUIPE QUE:
A) A falta de competência dos administradores é considerada uma ameaça.
B) A mudança da legislação vigente, que exige novas regras para as licitações de todas as organizações
do setor, é considerada um ponto fraco.
C) A cultura organizacional de elevado desempenho é considerada uma oportunidade.
D) A capacidade da organização gerenciar seus recursos financeiros é considerada um ponto forte.
GABARITO
1. Marcos valoriza o Planejamento em sua organização, pois sabe que ele: 
 
I. Facilita o alcance dos resultados quando estabelece prioridade. 
II. Permite a análise de contextos de forma intuitiva. 
III. Potencializa o autoconhecimento organizacional. 
 
Estão corretos:
A alternativa "C " está correta.
 
As organizações utilizam informações do ambiente externo e interno para desenhar o seu planejamento.
Em um ambiente turbulento, característico dos dias atuais, reconhecer as oportunidades e ameaças, bem
como os pontos fortes e fracos da organização, garante ao gestor o autoconhecimento necessário para
tomar decisões de forma mais racional ou lógica. Além disso, ao definir objetivos, a organização estabelece
senso de direção e foco, deixando claras as suas prioridades.
2. A Fundação Excelência em Serviços Ltda. reuniu sua equipe para analisar as principais
tendências do ambiente externo e identificar os pontos fortes e fracos existentes na organização.
Ao final da análise SWOT, foi observado corretamente pela equipe que:
A alternativa "D " está correta.
 
A análise do ambiente interno permite a identificação dos recursos e capacidades da organização. Logo,
busca-se informações sobre diversos fatores: situação financeira da empresa, competência dos
administradores, imagem da organização, qualidade dos produtos e serviços ofertados. No ambiente
interno, classificamos tais fatores em forças ou fraquezas. Já a análise do ambiente externo permite a
identificação dos fatores: tecnológicos, demográficos, socioculturais, políticos e econômicos.
Categorizamos estes fatores em oportunidades e ameaças.
MÓDULO 2
 Identificar a função Organização como parte do processo de gestão
INTRODUÇÃO
Depois que a etapa de Planejamento foi concluída, chega o momento de distribuir o trabalho e estabelecer
as responsabilidades das áreas e pessoas que nelas atuam. No passado, as empresas preocupavam-se
em estabelecer rígidas estruturas hierárquicas para garantir a produção em massa de forma eficiente.
As regras, os regulamentos e os manuais asseguravam o Controle e centralizavam o poder, poucos
decidindo e muitos obedecendo. Já percebeu que este modelo já não é mais adequado à realidade na qual
vivemos hoje?
 
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NENHUM DOS PROCESSOS DE GESTÃO SOFREU TAMANHA
TRANSFORMAÇÃO COMO A FUNÇÃO ORGANIZAÇÃO NAS
ÚLTIMAS DÉCADAS.
Os ambientes tornaram-se competitivos, incertos e voláteis, não oferecendo condições para a perpetuação
de estruturas rígidas, lentas e pesadas.
Na verdade, as Organizações que conseguem se manter no mercado parecem estar passando por
reestruturações constantes. Neste módulo, vamos discutir exatamente como decisões que envolvem a
distribuição de poder, tarefas e responsabilidades são essenciais para melhorarmos os resultados.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E ELEMENTOS
DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO
Antes de iniciarmos, é extremamente necessário apresentar a diferença entre o conceito de Organização
como entidade social e como parte integrante do processo de gestão. Vejamos:
 
Imagem: SOBRAL; PECI, 2008, p. 166 (Adaptado).
Neste módulo, detalharemos a função Organização como parte do processo de gestão, ou seja, como o
gestor pode dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos de que dispõe em uma estrutura
organizacional que seja capaz de alcançar as metas definidas.
MAS O QUE É UMA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL?
Ela é o resultado do processo de Organização. A seguir apresentamos um exemplo de organograma,
gráfico que representa a estrutura formal de uma organização, os elementos que a compõem e suas
ligações de supervisão e subordinação.
 
Imagem: SOBRAL; PECI (2008)
 EXEMPLO
Como exemplo, conheça os modelos de organograma de algumas empresas. Observe que em cada um
deles estão dispostos as áreas e os cargos em escala hierárquica.
 
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Como você deve ter observado, os organogramas são elementos úteis de comunicação da estrutura
organizacional. Afinal, eles formalizam as relações entre as áreas. Se prestou bastante atenção, verificou
que eles variam de acordo com a demanda dos negócios e evoluem com o tempo e as necessidades das
pessoas e da empresa.
 
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No entanto, cabe aqui uma observação. Como os organogramas revelam aspectos de natureza
essencialmente formal, não representam a Organização em sua totalidade. Se você está se perguntando o
motivo, é muito simples de responder. Uma Organização é um espaço de manifestação de vários tipos de
poder: os formais, expressos no organograma, e os Informais, que se configuram nas relações internas,
muitas vezes não descritas no organograma, mas presentes em seu dia a dia.
Nas imagens, você deve ter observado três níveis (estratégico, tático e operacional) decorrentes do
conceito da divisão do trabalho. Afinal, uma pessoa não consegue desenvolver todas as atividades
sozinhas. O trabalho precisa ser dividido, como vimos no módulo 1.
Na função Organização, ainda que os gestores de nível estratégico sejam responsáveis por desenhar a
estrutura, os gestores e coordenadores de nível médio e operacional têm o dever de organizar as tarefas no
âmbito de sua responsabilidade. Uma estrutura organizacional apresenta a forma como são divididas,
agrupadas e coordenadas as diversas áreas organizacionais e os cargos que as compõem.
INFORMAIS
O poder carismático, por exemplo, ainda que não registrado no organograma das empresas, é um tipo
de poder associado a uma imagem altamente favorável, carismática, que faz com que os outros
acreditem e admirem suas ideias. Tem relação direta com a devoção pessoal. Retomando o exemplo
da série La casa de papel, você se lembrará da personagem Nairobi, que, apesar de não ser a chefe
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das operações do grupo que comandou o assalto milionário à Casa da Moeda, exercia sua autoridade
sobre os demais membros.
E você? Consegue reconhecer este tipo de poder informal na empresa em que trabalha?
MAS COMO DEFINI-LA DE FORMA CORRETA?
Responder algumas perguntas básicas pode ajudar a definir o formato da estrutura adequada que atenda
aos objetivos de quem precisa projetá-la (ROBBINS, 2005, p. 171).
6 PERGUNTAS
QUE OS GERENTES PRECISAM RESPONDER AO PROJETAREM A
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ADEQUADA
 
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Vamos, agora, detalhar cada um dos elementos do processo de Organização para que você possa
compreendê-los melhor:
ESPECIALIZAÇÃO
Determina a divisão do trabalho e como as tarefas serão subdivididas em cargos distintos. Esta informação
é relevante para a atribuição das responsabilidades individuais e é base para os programas de treinamento.
A especialização é o grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas
e realizadas de forma relativamente rápida por um único indivíduo (SOBRAL; PECI, 2008). Claro que isto
nos leva a duas situações. Por um lado, a especialização garante maior produtividade, mas, por outro, o
excesso de especialização restringe a visão e compreensão da Organização como um todo, o que pode
afetar o processo motivacional daqueles que atuam nos níveis mais baixos.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Base pela qual os cargos são agrupados, dando origem às áreas,departamentos e unidades na
Organização. A departamentalização funcional é a mais simples e pode ser utilizada em quase todas as
Organizações.
Geralmente, ao iniciar as atividades, as empresas optam por esse modelo, que subdivide os departamentos
em áreas funcionais (Finanças, Marketing, Produção e Operações, Pessoas). Outros modelos de
departamentalização – produto, território, processo e clientes – também têm espaço no mundo corporativo.
Veja alguns exemplos:
CADEIA DE COMANDO
Esclarece quem se reporta a quem e define os níveis de autoridade. Este conceito tem relevância cada
vez menor nas Organizações. Afinal, com a participação dos colaboradores nos processos de tomada de
decisão e a clara definição das responsabilidades dos indivíduos, o papel gerencial se tornou diferente e
os sistemas de Controle foram modificados.
Veja a seguir como se dá um exemplo de uma cadeia de comando tradicional, baseada na unidade de
comando.
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MARGEM DE CONTROLE (AMPLITUDE DE CONTROLE)
Define o número de subordinados que cada gestor terá sob sua responsabilidade.
Confira o exemplo de dois tipos de estruturas: a aguda e achatada.
Em uma estrutura aguda, mais verticalizada, observe que temos menos subordinados por gestor:
 
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Em estruturas mais achatadas, o número de subordinados por gestor aumenta consideravelmente. Veja:
 
Foto: Shutterstock.com
Cabe ao gestor considerar alguns fatores para composição de sua estrutura (SOBRAL, PECI; 2008):
Complexidade do trabalho.
Competência.
Experiência.
Motivação dos gestores e subordinados.
Sofisticação dos sistemas de informação.
Comunicação.
Os esforços das companhias para redução de custos e ganho de eficiência fizeram com que algumas delas
tomassem decisões precipitadas e elevassem a margem de Controle, o que prejudicou o bom andamento
das atividades.
CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
Onde as decisões são tomadas? Quanto mais concentradas nos níveis gerenciais e estratégicos, maior é a
centralização do poder.
Processos descentralizados possibilitam a tomada de decisão mais ágil, já que ela é tomada pelo próprio
executor da ação, aumentando, assim, os níveis de envolvimento e comprometimento das pessoas, que se
sentem mais responsáveis pelos resultados obtidos.
Uma observação aqui é extremamente necessária: a descentralização exige que os empregados sejam
capacitados e comprometidos com os resultados desejados.
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Foto: Shutterstock.com
FORMALIZAÇÃO
Define o grau de padronização existente e se refere ao que deve ser feito, como, onde, quando e o porquê.
Como a formalização também está relacionada ao Controle sobre o trabalho executado por alguém e os
mecanismos de Controle se alteraram com o tempo, percebemos mudanças significativas no nível de
formalização em algumas empresas, apesar de ela não deixar de existir. Em linhas gerais, ela ocorre de
maneira excessiva em funções muito burocráticas.
Relembre, por exemplo, o atendimento realizado pelo caixa em uma loja ou quando precisou resolver um
problema com a sua operadora de celular. Quem o atendeu nos dois casos usou uma linguagem altamente
padronizada. Ela é decorrente do processo de formalização.
No passado, com as definições de cargos minuciosamente detalhadas, fazia mais sentido que o grau de
formalização fosse elevado para todos os cargos, diferentemente do que vemos atualmente em empresas
dinâmicas, em que, cada vez mais, as pessoas dispõem de liberdade para decidirem sobre seu próprio
trabalho e controlar os recursos, reduzindo, assim, o nível de formalização.
DESCENTRALIZADOS
Um conceito relacionado à descentralização é a delegação, processo usado para transferir
autoridade e responsabilidade aos membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores
(SOBRAL; PECI, 2008, p. 174).
AUTORIDADE
A autoridade é o direito de decidir e de dirigir pessoas e recursos organizacionais na execução das
tarefas, tendo em vista a persecução dos objetivos da Organização, ou seja, o direito de organizar e
dirigir.
RESPONSABILIDADES
A responsabilidade refere-se à obrigação e ao dever das pessoas quanto à realização das tarefas ou
atividades.
O elo entre a divisão do trabalho e os critérios racionais de Organização das atividades reside nos
conceitos de responsabilidade versus autoridade (SOBRAL; PECI, 2008, p. 171).
Olhe, agora, para as duas imagens a seguir e, com o conhecimento que você já tem sobre estrutura
organizacional, avalie seu nível de especialização, a departamentalização, a cadeia e as margens de
Controle, o nível de centralização e a formalização.
 
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Só de olhar para o desenho você conseguiu perceber as claras diferenças entre elas, não foi?
Na imagem da esquerda, vemos três níveis hierárquicos (especialização alta), departamentalização rígida
(separação em departamentos), clara cadeia de Controle (quem comanda quem), margens de Controle
estreitas (poucos subordinados por gerente) e é provável que exista alta formalização.
Já na imagem da direita, percebe-se que há integração funcional entre as equipes (especialização baixa).
Pessoas de diversos níveis hierárquicos podem fazer parte da composição de cada uma delas (não há
departamentalização e a cadeia de comando é fluida). O fluxo de informações ocorre de forma livre, há
descentralização na tomada de decisões e baixa formalização, já que estes times são responsáveis pelas
decisões que envolvem responsabilidades individuais e alocação de recursos.
O que acabamos de ver são dois modelos de Organizações. A figura da esquerda apresenta estruturas
rígidas e padrões de Controle claramente definidos, que dificultam a participação ativa dos colaboradores
na tomada de decisão. A figura da direita, com formas adaptativas e flexíveis, tem estrutura descentralizada
e dividida em equipes multifuncionais.
DESENHO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Agora que você já conhece os elementos do processo de Organização, precisa tomar uma decisão sobre
qual formato terá a sua estrutura. Lembramos, aqui, que ela deve ser pensada para garantir alinhamento
com a estratégia escolhida pela empresa.
Se você pretende participar de uma Organização ágil, flexível, que responda adequadamente às demandas
do ambiente, ela não poderá ter uma estrutura rígida, concorda?
 
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ALGUNS FATORES SÃO CONDICIONANTES QUANDO
ESTAMOS ESTRUTURANDO UMA ORGANIZAÇÃO E
DETERMINAM A FORMA MAIS ADEQUADA DE DESENHÁ-LA.
Vamos conhecer alguns desses fatores?
ESTRUTURA
A estrutura segue a estratégia ou é o contrário?
Imagine que você definiu os meios para alcançar os objetivos da Organização e ficou com esta dúvida:
Quem vem primeiro?
De acordo com Chandler (apud MINTZBERG et al., 2010), a estrutura deve se adaptar à estratégia, mas
outros autores, como Wanderley e Faria (2012), afirmam que esta não é uma verdade absoluta para todos
os tipos de Organizações e que estrutura e estratégia podem se influenciar mutuamente.
 
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 Estratégia  Estrutura 
 
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TAMANHO
Ao avaliar Organizações de grande porte, mais tradicionais, com muitos funcionários, é provável que você
perceba que elas se aproximam mais dos modelos tradicionais, com especialização do trabalho e divisões
departamentais. Isto é um reflexo da necessidade de formalização que as Organizações maiores precisam
manter em relação à padronização em seus processos. Uma coisa é certa: à medida que a Organização
cresce, ela precisa adequar sua estrutura.
TECNOLOGIA
Como a Organização transforma seus insumos em produtos e serviços? Uma Organização, que opta
por produzir em larga escala, precisa se aproximar de uma estrutura mais padronizada, ao contrário de
outra, que faça produtos customizados para atender às necessidades específicas dos clientes, que deve
ser flexível.
É importante considerar, ainda, a análise das pessoas que lá trabalham e suas principais características,assim como o conjunto de competências necessárias para a realização do trabalho. A natureza da atividade
e o uso do conhecimento influenciam a estrutura.
 
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AMBIENTE
O grau de incerteza ambiental afeta o desenho da estrutura, pois faz com que seja necessário acompanhar
a dinâmica do ambiente que a cerca.
Organizações que atuam em ambientes mais estáveis podem optar por estruturas mais tradicionais, já
aquelas que atuam em ambientes dinâmicos, com elevada competitividade, necessitarão se aproximar de
modelos dinâmicos para ganhar agilidade e flexibilidade.
 
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A seguir, apresentamos alguns modelos de estrutura (SOBRAL, PECI, 2008) para você conhecer.
Assista ao vídeo sobre A Evolução das Estruturas, que nos traz uma explicação sobre as vantagens e
desvantagens de alguns modelos de estrutura organizacional.
 
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TENDÊNCIAS
Para fazer frente às incertezas ambientais e sair na liderança para atender demandas de clientes cada vez
mais exigentes, surgem novos modelos de organização do trabalho.
Um dos modelos mais vanguardistas, na atualidade, é baseado na holocracia. Neste sistema, a autoridade
e o poder são distribuídos e o empoderamento torna-se o núcleo da Organização. A cadeia comando-
Controle deixa de ter sentido sob esta perspectiva, já que as decisões são tomadas pelas equipes, e não
por alguém no topo de uma estrutura piramidal, como nas estruturas tradicionais do passado.
NA HOLOCRACIA, EXISTEM MENOS DEPARTAMENTOS E
MAIS CÍRCULOS DE EQUIPES, MENOS ORDENS DA CHEFIA E
MAIS AUTOGESTÃO PARA ASSUMIR RESPONSABILIDADES
E, POR FIM, MENOS DEMORA E MAIS RAPIDEZ.
Grandes corporações já fazem adaptações nas suas estruturas para dividir suas operações, tornando as
unidades autônomas nas suas decisões.
Outro modelo de Organização que vem sendo objeto de discussão em várias empresas é o de Organização
ágil.
Independentemente da tendência, no entanto, o desafio de todas as corporações que atuam mais próximas
a esses modelos é a criação de mecanismos que garantam a sinergia e reforcem a cultura organizacional,
unindo os empregados em torno de uma mesma identidade e impulsionando-os ao crescimento.
 
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VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. O DESENHO DE UMA ORGANIZAÇÃO É DE VITAL IMPORTÂNCIA PARA O
ALCANCE DOS SEUS OBJETIVOS. ESSA CONFIGURAÇÃO CORRESPONDE A UM
CONJUNTO DE ELEMENTOS-CHAVE QUE DEVEM SER CONSIDERADOS PELOS
GESTORES PARA GARANTIR MAIOR COMPETITIVIDADE. SÃO ELES: 
 
I – RELAÇÃO ENTRE O BINÔMIO ESTRATÉGIA-ESTRUTURA E A DISPONIBILIDADE
DE INFRAESTRUTURA TECNOLÓGICA ADEQUADA. 
II – DEFINIÇÃO DOS PROCEDIMENTOS E REGRAS QUE REGEM A ORGANIZAÇÃO
FORMAL E OS SISTEMAS DE TRABALHO. 
III – ANÁLISE DAS PESSOAS E SUAS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS, ASSIM
COMO O CONJUNTO DE COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS PARA A REALIZAÇÃO
DO TRABALHO. 
IV – COMPREENSÃO DAS ORGANIZAÇÕES COMO ESTRUTURAS ESTÁTICAS
DENTRO DA PERSPECTIVA CLÁSSICA DO ORGANOGRAMA. 
 
ESTÃO CORRETOS:
A) Os itens I e II.
B) Os itens I, II e III.
C) Os itens I, II e IV.
D) Os itens III e IV.
2. NA CONCEPÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA FUNDAÇÃO EM QUE
TRABALHA, JOÃO PEDRO DEFINIU ALGUMAS CARACTERÍSTICAS, COMO, POR
EXEMPLO, O GRAU DE CENTRALIZAÇÃO, QUE CORRESPONDE AO:
A) Grau em que funcionários e gerentes têm cargos com estreita amplitude.
B) Grau em que a autoridade para decisões significativas é restrita aos que ocupam os cargos mais altos
da estrutura.
C) Grau em que regras e procedimentos operacionais padronizados regulam o comportamento das
pessoas.
D) Grau em que regras e procedimentos operacionais são documentados em papel ou nas redes internas
da empresa.
GABARITO
1. O desenho de uma organização é de vital importância para o alcance dos seus objetivos. Essa
configuração corresponde a um conjunto de elementos-chave que devem ser considerados pelos
gestores para garantir maior competitividade. São eles: 
 
I – Relação entre o binômio estratégia-estrutura e a disponibilidade de infraestrutura tecnológica
adequada. 
II – Definição dos procedimentos e regras que regem a organização formal e os sistemas de
trabalho. 
III – Análise das pessoas e suas principais características, assim como o conjunto de competências
necessárias para a realização do trabalho. 
IV – Compreensão das organizações como estruturas estáticas dentro da perspectiva clássica do
organograma. 
 
Estão corretos:
A alternativa "B " está correta.
 
As organizações não podem ser compreendidas como estruturas estáticas. Elas são dinâmicas e devem
acompanhar as mudanças de mercado.
2. Na concepção da estrutura organizacional da fundação em que trabalha, João Pedro definiu
algumas características, como, por exemplo, o grau de centralização, que corresponde ao:
A alternativa "B " está correta.
 
Centralização significa que a autoridade está centrada no topo da organização para tomar decisões.
MÓDULO 3
 Descrever o papel do gestor como líder de uma organização
INTRODUÇÃO
Em seu livro Comece pelo porquê, Simon Sinek nos convida para uma reflexão sobre a capacidade que
grandes líderes têm de inspirar pessoas a agir, alcançar objetivos e alavancar resultados. A função Direção,
responsável por integrar as demais funções do processo de gestão, tem exatamente este desafio: orientar
os esforços individuais de cada pessoa que faz parte da Organização a um propósito comum.
Fácil? Não é, claro! Afinal, para que isto ocorra, é necessário compreender suas motivações, liderá-las e
desenvolver estratégias capazes de mediar as relações conflituosas que permeiam qualquer ambiente de
trabalho. Vamos descobrir como tornar isto realidade?
SIMON SINEK
Simon Oliver Sinek é um famoso palestrante motivacional e autor de livros sobre o assunto.
DIREÇÃO E MOTIVAÇÃO
A Direção é a função do processo gerencial responsável pela articulação da ação dos indivíduos dentro de
seus locais de trabalho. Ela envolve a orientação, a motivação, a comunicação e a liderança dos
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empregados, buscando compatibilizar e alinhar seus objetivos ao desempenho da Organização (SOBRAL,
PECI; 2008).
Diversos livros explicam a importância da função Direção para qualquer processo gerencial – estratégico,
tático ou operacional – porque um dos papéis do gestor será gerir recursos e, entre eles, estão os recursos
humanos: as pessoas que fazem parte da sua equipe para que entreguem melhores resultados.
Entender a tarefa, os desafios e as condições de contorno e, a partir daí, cuidar para que as relações
interpessoais ocorram da forma desejada é o desafio e a responsabilidade de qualquer gestor.
ESTÁ MUITO ENGANADO QUEM PENSA QUE GESTÃO DE
PESSOAS É ASSUNTO SÓ DO RH. NA VERDADE, É
JUSTAMENTE O CONTRÁRIO: SE O RH É IMPORTANTE COMO
PONTO DE APOIO E PARA ESTRUTURAR AS AÇÕES DA
EMPRESA; NO DIA A DIA, QUEM É DE FATO RESPONSÁVEL
PELA GESTÃO DAS PESSOAS SÃO OS LÍDERES. SÃO ELES
QUE ESTÃO DIARIAMENTE CONVIVENDO COM SUAS
EQUIPES, ALÉM DE ESTAREM INSERIDOS NO NEGÓCIO. SÃO
ELES QUE PODEM IDENTIFICAR PONTOS FORTES DAS
PESSOAS, ASSIM COMO OS QUE PRECISAM SER
DESENVOLVIDOS, TANTO PARA A CARREIRA DE CADA UM,
QUANTO PARA O QUE O NEGÓCIO EXIGE. E É TAMBÉM NOS
LÍDERES QUE OS COLABORADORES BUSCAM INSPIRAÇÃO,
APOIO E ORIENTAÇÃO”.
(Great Place to Work)
De todas as atividades da gestão, a Direção é, sem dúvida, a mais analisada e a menos compreendida. E
qual o motivo? A temática, amplamente discutida nos meios acadêmico e empresarial, abrange muitas
questões intangíveis, como, por exemplo, o comportamento das pessoas, que é naturalmente complexo.
Além disto, as Organizações operam cada vez mais em ambientes multiculturais, em que a força de
trabalho muda constantemente. Lidar com pessoas com necessidades distintas e objetivos de vida
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diferentes não é mesmo tarefa fácil para nenhum gestor, mas é imprescindível, já que elas podem ser o
principal ativo da Organização.
A boa notícia, no entanto,é que podemos, sim, criar ambientes em que os gestores se comprometam com
os valores e princípios organizacionais e envolvam as pessoas nesse compromisso para a realização de
um propósito comum e duradouro.
FORÇA DE TRABALHO
A Força de trabalho é composta pelas pessoas da Organização que contribuem para a consecução
de suas estratégias, seus objetivos e metas. Sendo assim, fazem parte da força de trabalho os
empregados, os temporários, os autônomos e terceiros.
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW
Quando buscamos entender o comportamento e a motivação das pessoas a partir da identificação de suas
necessidades, podemos utilizar a hierarquia das necessidades de Maslow, um dos principais teóricos da
motivação, que oferece a primeira explicação a respeito das necessidades internas e seu papel na
motivação (SOBRAL; PECI, 2008).
Que tal conhecer um pouco mais sobre o que pensa o autor sobre o assunto?
Apresentamos, a seguir, uma análise contextualizada da teoria das necessidades:
MASLOW
Abraham Harold Maslow (1908—1970) foi um psicólogo americano, famoso pela proposta da
hierarquia de necessidades.
HIERARQUIZAÇÃO DAS NECESSIDADES
A teoria ilustra de que formas as necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e
autorrealização se manifestam nos diversos aspectos da nossa vida e nos ambientes de trabalho. Ela ainda
nos possibilita reconhecer quais atividades devem estar na ordem das prioridades organizacionais. De
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acordo com Abraham Maslow, autor da teoria, as pessoas buscam suprir as necessidades inferiores antes
de tentar satisfazer as mais elevadas e a busca por esta satisfação é uma fonte poderosa de motivação
(VERGARA, 2006).
Quando os trabalhadores se mobilizam para negociar melhores condições de trabalho, ambientes mais
seguros, horários mais flexíveis e salários melhores, estão buscando satisfazer as necessidades
fisiológicas e de segurança.
INDICADORES DE AÇÕES DOS GESTORES
Sabemos que, atualmente, nem todas as pessoas buscam satisfazer as necessidades na ordem proposta
pelo autor. Apesar disso, a teoria nos oferece importantes contribuições para a identificação das categorias
de necessidades e indica as possibilidades de ações dos gestores para criar estímulos nos ambientes
laborais, além de alertá-los da importância em investimentos voltados ao crescimento pessoal e à
autorrealização.
VARIAÇÃO DAS NECESSIDADES AO LONGO DO TEMPO
Não podemos esquecer que as necessidades variam ao longo da nossa vida. Há pessoas que estarão mais
motivadas para encontrar um trabalho seguro em determinado momento de sua carreira e, em outros,
decidem abandonar este trabalho, porque, uma vez preenchida esta necessidade, ela surge em outro nível,
a de autorrealização, que demanda desenvolver atividades mais desafiadoras, com mais autonomia e maior
possibilidade de crescimento.
 Auto Realização  Estima  Sociais  Segurança  Fisiológicas
Além de Maslow, diversos teóricos estudaram os aspectos que envolvem a motivação. Ainda que eles não
tratem o tema da mesma forma, as teorias nos ajudaram a compreender que a vontade de alcançar o
resultado é a força que impulsiona o comportamento das pessoas. Assim, a recompensa que satisfaz
determinada necessidade precisa atingir o empregado para que ele se empenhe em produzir resultados. Só
estaremos motivados para realizar algo quando compreendermos que a consequência será compensadora
e que atenderá nossa necessidade.
As recompensas precisam estar ligadas às necessidades tangíveis e intangíveis do indivíduo. Vale lembrar
que as necessidades tangíveis – recompensas materiais – são os pagamentos reais que a pessoa deseja
receber por seu trabalho. As intangíveis são as razões não materiais pelas quais alguém se dedica a ele,
como, por exemplo, reconhecimento, autorrealização ou sentimento de pertencimento.
Cada pessoa define as recompensas que lhe atraem de acordo com seu próprio ponto de vista ou
necessidades, mas é papel do gestor fazer com que estas recompensas, tangíveis ou não, inspirem o
indivíduo a realizar o seu trabalho da melhor forma possível, maximizando seus resultados. Reconhecer as
ambições das pessoas e tentar ajudá-las a atingir os sonhos é essencial. Portanto, como gestor, contribua
com o que estiver ao seu alcance para que sua equipe também atinja seus objetivos dentro e fora do
trabalho. Isto será possível por meio do diálogo, que lhe permitirá reconhecer as necessidades de seus
empregados.
Lembre-se: é preciso haver confiança, interação e receptividade para que o diálogo ocorra de forma
saudável. Quando você alinha as metas da Organização às recompensas individuais, gera maior
compromisso das pessoas na busca pelos resultados, promovendo o alinhamento entre os objetivos
pessoais e organizacionais.
 
Foto: Shutterstock.com
PERFIS ORGANIZACIONAIS E SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS
Com o objetivo de descobrir o padrão geral usado pelos administradores considerados mais produtivos,
Likert (CHIAVENATO, 2003) desenvolveu uma série de pesquisas para classificar os sistemas
administrativos, estabelecendo quatro perfis organizacionais, analisados a partir de quatro variáveis:
LIKERT
Rensis Likert (1903 –1981) foi um professor de sociologia e psicologia que estudou estilos de
liderança e gerência por décadas.
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SE VOCÊ TRABALHA, QUE TAL PARAR E PENSAR AGORA
SOBRE QUAL É O MODELO USADO PELO SEU GESTOR?
VOCÊ DEVE ESTAR PENSANDO EM QUAL É O MELHOR
MODELO, CERTO?
Não existe o modelo correto! Nós temos inclinações a gerenciar as pessoas de uma determinada forma,
mas isso não quer dizer que precisamos agir da mesma maneira em todas as situações que se
apresentam. Cada uma pede do gestor uma postura para a solução do problema da melhor forma possível.
Esta análise deve ser feita contingencialmente levando em consideração o que precisa ser decidido, como
precisa ser decidido e qual o prazo disponível para decidir.
 DICA
O filme Duelo de Titãs, baseado em uma história real, tem diversas lições a nos ensinar sobre os
princípios da liderança.
DUELO DE TITÃS
De acordo com uma análise publicada no site do Instituto Brasileiro de Coaching.
“Ao longo de todo o filme, o técnico Boone, ao lado de seus auxiliares, dá um verdadeiro panorama
sobre do que se trata uma liderança realmente eficaz. Ele mostra, em diversos momentos, que todo e
qualquer tipo de líder precisa ter paciência, dar feedbacks assertivos, ouvir na essência sua equipe,
ter uma postura mais firme, quando a situação ou o comportamento de algum profissional, no caso
dele, de algum atleta, assim o pedir, entre outras habilidades e competências, consideradas
essenciais para aqueles que pretendem ou que ocupam cargos de liderança, seja em uma empresa
ou em um time de futebol americano”. (Instituto Brasileiro de Coaching)
 
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PRÁTICAS DA LIDERANÇA TRANSFORMADORA
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Agora que você já entendeu qual é o modelo de gestão exigido nestes novos tempos, gostaríamos de fazer
outra provocação: você reparou que alguns livros apresentam as características desejáveis em um líder?
Quando lemos estas características, num primeiro momento, percebemos que são muitas e, dificilmente,
alguém reuniria este perfil em todas as situações. Tal constatação nos leva a uma conclusão: é impossível
ser um líder!
Absolutamente, isto não é verdade! Ninguém conseguiria representar o papel de super-herói líder o tempo
inteiro. Por isso, preferimos defender a ideia de que o processo de desenvolvimento desta competência é
contínuo. Ao gestor, cabe fortalecer as práticas da liderança transformadora, que são construídas dia a dia
em constante processo de aperfeiçoamento.
Existe outro ponto que também deve ser levantado. Ainda que você não reúna todas as características
perfiladas na maior parte da bibliografia que discorre sobre o assunto, pode muito bem reconhecer e
aplicar, no dia a dia, práticas fundamentais para legitimá-lo como um excelentelíder.
LEMBRE-SE QUE CARGO NÃO É LIDERANÇA. VOCÊ NÃO
PRECISA PROMOVER NINGUÉM PARA QUE ESSA PESSOA
EXERÇA INFLUÊNCIA SOBRE AS DEMAIS.
Primeiro, você precisa saber que as práticas de liderança foram mapeadas a partir de uma pesquisa
realizada pelos autores James Kouzes e Barry Posner, que deu origem ao livro O desafio da liderança. O
objetivo da pesquisa era avaliar o perfil de liderança das empresas que tinham excelente performance. As
respostas encontradas foram agrupadas e categorizadas em cinco práticas que formam a liderança
transformadora (KOUZES; POSNER, 2018).
Agora, sim, chegou o momento de listar tais práticas:
DESAFIAR PERMANENTEMENTE O PROCESSO
Compreender que o mundo está em constante processo de mudança e manter-se atualizado sempre.
Como fazer isso? É importante ter a humildade de reconhecer e se abrir ao aprendizado contínuo,
levantando espaço para a dúvida e questionando os processos existentes, a relação da sua Organização
com os clientes, as pessoas que nela trabalham, a sociedade, enfim, todos os grupos de interesse para
mapear novas estratégias e oportunidades no mercado.
A ideia é liberar a mente para o conflito construtivo, a diversidade de ideias e o debate entre perspectivas
diferentes, abrindo, assim, espaço à inovação e mudando a lógica de como as atividades são executadas,
sendo disruptivo.
Em uma linguagem coloquial, seria pensar fora da caixa. É preciso aprender com os outros, com os
próprios erros, estimulando a conexão entre os conhecimentos já existentes dentro e fora da Organização.
A inovação é favorecida em uma empresa que estimula a descoberta. Exponha-se ao risco, pois é assim
que a economia gira, a inovação acontece, o emprego é gerado e o frio na barriga te faz acordar todo dia
com o objetivo de se superar e deixar um legado.
INSPIRAR UMA VISÃO E COMPARTILHÁ-LA
Pense sobre o significado da palavra visão e do verbo compartilhar. Será que pensamos a mesma coisa.
Vamos comparar nossas respostas?
Visão significa estado mental desejado, algo que se pretende alcançar no futuro. Já o verbo compartilhar
pode ser definido assim: partilhar com alguém.
Observe como você pode usar estas expressões em seu dia a dia. Dizer eu compartilho meu quarto
significa dizer que partilha seu quarto com seu irmão, por exemplo.
Portanto, quando defendemos que líderes devem inspirar uma visão, queremos dizer que devem apontar
direções, partilhar esta visão com seu time, contagiando todos e descrevendo um futuro para que todos
possam seguir na mesma Direção. Isto é o que chamamos de liderança, consciência visionária e influência
social.
PERMITIR QUE OS OUTROS POSSAM AGIR
É indiscutível, atualmente, o papel da liderança educadora, que fomenta a aprendizagem da sua equipe e a
torna capaz de enfrentar as mudanças. É preciso estimular a participação das pessoas em programas de
treinamento, desenvolvimento e educação. São eles que promovem o espírito de eterno aprendiz, como já
nos ensinou o cantor Gonzaguinha.
Favorecer e criar espaços que estimulem a aprendizagem em qualquer hora e qualquer lugar faz parte da
agenda do líder educador. Afinal, é esta atitude proativa de aprendizado permanente que torna as pessoas
preparadas para receber poder e, consequentemente, tomar decisões e assumir novas responsabilidades.
A pergunta é: será que estou aprendendo de forma rápida e acompanhando as mudanças do mercado e
cuidando do aprendizado daquelas que trabalham comigo?
Lembre-se de que experiência não tem a ver apenas com idade, mas com a intensidade em que
aprendemos, praticamos e melhoramos nossos processos.
MOSTRAR O CAMINHO, SENDO EXEMPLO
Leia a tirinha a seguir.
 
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A qual conclusão chegou?
Não é verdade que determinados comportamentos são socializados pelos membros que compõem um
time? Sim, mas também aprendemos por meio da observação. Por isso, é tão importante praticar o que se
diz. Afinal, a maneira como você age poderá ser modelo para outras pessoas, entre elas, seus liderados.
Quem aqui já não ouviu aquele célebre ditado que diz: palavras convencem, mas exemplos arrastam.
Modelar o caminho dos outros pelo nosso exemplo é exatamente isto. Ter um discurso coerente e alinhado
às ações, o que significa não apenas informar os valores que serão os direcionadores de comportamento
em uma equipe ou empresa, mas agir de acordo com eles.
A honestidade é um dos principais valores reconhecidos pelos membros de uma equipe e posicionar-se
como exemplo, fomentando, assim, as melhores práticas de trabalho, sem dúvida, fará a diferença em seu
comportamento como líder.
“As pessoas acreditam no líder antes de acreditar na ideia”. John Maxwel
ENCORAJAR A VONTADE
O reconhecimento é uma das necessidades do ser humano. Vários autores reconhecem esta necessidade
como fator essencial para o engajamento das pessoas em seu trabalho e em seus estudos sobre motivação
e liderança. Portanto, cabe ao líder ser criativo para desenvolver ações autênticas e genuínas, capazes de
reconhecer as contribuições das pessoas, estimulando-as a entregar mais resultados.
Elevar a equipe, acompanhando os resultados, corrigindo os erros de percurso, divulgando as conquistas,
sem dúvida, são atitudes que aumentarão o comprometimento das pessoas. O crescimento deve ser
coletivo para que os empregados não sintam que estão sendo usados. Além disso, com os estímulos
corretos, as recompensas servirão para reforçar valores e comportamentos alinhados às demandas da
Organização.
É importante lembrar: toda política de reconhecimento deve correlacionar as recompensas às metas
estabelecidas e este processo deve ser claro e transparente. Por isso, o diálogo é fundamental, gera
credibilidade e abertura para comportamentos colaborativos e compromisso com resultados.
TENDÊNCIAS
Chefes ditadores e tradicionais fazem parte de muitas empresas, o que leva muitas pessoas a despertarem,
inclusive, doenças no ambiente de trabalho. Desafios desestruturados, falta de transparência, ausência de
incentivo ao aprendizado e autonomia em excesso sem a pessoa ter a qualificação necessária geram
ansiedade e estresse.
A inexistência de programas de reconhecimento para aqueles que realmente merecem desencadeia
sentimentos negativos, fazendo com que as pessoas se sintam infelizes em seu trabalho. A melancolia
corporativa, sem dúvida, é decorrente da falta de líderes para conduzir seus times da forma correta. O clima
também vem de cima.
 
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Na verdade, os gestores têm à sua frente dois grandes desafios: o primeiro deles, sem dúvida, é a
conscientização sobre a importância que as pessoas exercem dentro de um contexto organizacional. O
segundo corresponde à adoção de uma perspectiva mais estratégica quanto ao seu papel na Organização.
Não há dúvidas de que as Organizações deram um salto qualitativo com a implantação de sistemas de
qualidade, a racionalização de custos e a inovação tecnológica, mas ainda se percebe uma enorme lacuna
entre a efetividade operacional e a consolidação das estratégias que garantem vantagem competitiva aos
negócios.
Falta alinhamento e este gap é decorrente, muitas vezes, das pessoas, pois, por estarem desmotivadas,
não adotam os comportamentos considerados estratégicos. Com a revisão de práticas organizacionais,
cresce a certeza de que gerenciar as pessoas adequadamente é uma atividade essencial, uma vez que são
elas as geradoras de conhecimentos e inovações em processos e serviços que agregam valor aos
resultados.
A discussão contemporânea exige envolver as pessoas para que haja uma ampla e intensa cooperação,
com ênfase especial para atuação em equipe, na forma de grupos de trabalho. A comunicação deve ser
envolvente, multidirecionada e abrangente. A tomada de decisão necessita ocorrer no nível consensual,
integrado, e, em termos operacionais, de forma descentralizada. Afinal, a gestão participativa fortalece a
responsabilidade e a lealdade à Organização. A consequência é a redução dos desperdícios,a elevação do
moral e ânimo dos empregados e o aumento da produtividade.
 
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Há, ainda, questões que não podem mais passar despercebidas, como a falta de significado no trabalho,
ausência de propósito e a consciência social.
Surge, então, no meio corporativo, o líder que desenvolve os níveis de confiança essenciais em seu
liderado: a técnica, a ética e o emocional, direcionando-os em torno de um propósito.
Se você prestar atenção e procurar ler sobre o assunto, descobrirá que a crise de identidade, moral e o
vazio que assola as pessoas também é uma crise de propósito, ou melhor, de falta dele. Uma das grandes
descobertas da vida é encontrar o significado de nosso trabalho e uma liderança inspiradora que nos
guia neste caminho aumenta, consideravelmente, o nosso compromisso.
O futuro é criado por pessoas entusiasmadas, motivadas, que queiram muito fazer algo em que
acreditam.
 ATENÇÃO
A liderança deste milênio exige, segundo Sinek (2018):
Alinhamento (o que fazer).
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Propósito (o porquê da missão).
Empoderamento (porque você).
Responsabilização (qual é seu papel, sua responsabilidade e compromisso com o trabalho que
realiza).
SINEK
Simon Oliver Sinek é um famoso palestrante motivacional e autor de livros sobre o assunto.
VERIFICANDO O APRENDIZADO
1. UM DOS PRINCIPAIS DESAFIOS DO LÍDER É CONSEGUIR A DEDICAÇÃO E O
EMPENHO DE SEUS LIDERADOS NA REALIZAÇÃO DAS ATIVIDADES E TAREFAS
QUE LHES SÃO ATRIBUÍDAS PARA ALCANÇAR OS OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS. A LIDERANÇA EFETIVA PRESSUPÕE COMPREENDER QUE:
A) O diálogo é essencial para reconhecer as principais fontes de motivação no trabalho.
B) Objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem a diferentes interpretações e ações, são
fundamentais para aumentar a motivação das pessoas.
C) Os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho quando acreditam que esse
desempenho diferenciado resultará em recompensas para o grupo.
D) Todos os indivíduos possuem as mesmas necessidades e a possibilidade de atendê-las direciona os
seus esforços individuais.
2. O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA É CONTÍNUO. CABE AO
GESTOR FORTALECER AS PRÁTICAS DA LIDERANÇA TRANSFORMADORA, QUE
SÃO CONSTRUÍDAS DIA A DIA, EM CONSTANTE PROCESSO DE
APERFEIÇOAMENTO. SÃO ELAS:
A) Manutenção das condições e processos vigentes para garantir a segurança de todos que trabalham na
organização.
B) Empoderamento da equipe por meio de programas de educação e compartilhamento da visão de futuro.
C) Foco nas recompensas materiais e nas necessidades de segurança.
D) Sistema centralizado do processo decisório na alta cúpula e compartilhamento do significado do
trabalho.
GABARITO
1. Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o empenho de seus liderados na
realização das atividades e tarefas que lhes são atribuídas para alcançar os objetivos
organizacionais. A liderança efetiva pressupõe compreender que:
A alternativa "A " está correta.
 
É por meio do diálogo que o líder reconhecerá quais são as principais necessidades da sua equipe,
permitindo, assim, a criação de um sistema de recompensas tangíveis e intangíveis que inspirem o
indivíduo a realizar o trabalho da melhor forma possível, maximizando seus resultados.
2. O processo de desenvolvimento da liderança é contínuo. Cabe ao gestor fortalecer as práticas da
liderança transformadora, que são construídas dia a dia, em constante processo de
aperfeiçoamento. São elas:
A alternativa "B " está correta.
 
Cabe à liderança transformadora reconhecer a importância de capacitar os outros a agir, qualificando os
membros da equipe para que eles possam tomar decisões desde que dotados de conhecimento para tal.
MÓDULO 4
 Definir a Função de Controle nas organizações contemporâneas
INTRODUÇÃO
Se pararmos para pensar, perceberemos que o Controle faz parte de nossas vidas desde cedo. O nosso
boletim escolar é um ótimo exemplo disso. Nele, constava o resultado do processo de aprendizagem dos
conteúdos que estudamos. Essas informações eram essenciais para o professor pensar e programar novas
estratégias de ensino para que pudéssemos aprender mais e melhor.
Isso é um tipo de Controle, concorda?
Repare que, neste exemplo, não usamos o Controle das notas como ferramenta de punição, representada
pela reprovação, mas como fonte de melhoria, de como podemos aperfeiçoar as estratégias de ensino para
potencializar o nosso aprendizado.
 
Imagem: Shutterstock.com
Veremos, em nosso último módulo, que nas Organizações não é diferente. Nossa rotina de trabalho
envolve a realização de várias atividades e, de forma conjunta, são elas que geram resultados.
NOSSOS RESULTADOS MOSTRAM SE CUMPRIMOS AS
METAS E QUAL É O POSICIONAMENTO DA ORGANIZAÇÃO
QUANTO AO ATINGIMENTO DE SEUS OBJETIVOS. PORÉM,
SEM CONTROLE EFETIVO, JAMAIS TEREMOS ACESSO A
ESTA RESPOSTA.
Vamos começar esta jornada para aprender como definir um sistema de Controle na sua Organização?
CONCEITO E FUNDAMENTOS DO CONTROLE
Você aprendeu, ao longo deste tema, que o processo administrativo é composto por 4 etapas:
Planejamento, Organização, Direção e Controle.
O Controle é a última função do processo administrativo, mas não a menos importante. Afinal, qualquer
ação gerencial precisa alcançar resultados e é exatamente por meio de uma política de Controle efetiva que
conseguiremos monitorar os processos para garantir que sejam realizados conforme o planejado, além de
corrigir os desvios significativos encontrados nesse caminho.
Logo, se você está pensando que a função Controle tem estreita ligação com o Planejamento, está correto.
Elas estão, sim, intrinsecamente relacionadas.
Observe a figura abaixo:
 
Foto: Shutterstock.com
No Planejamento, definimos os objetivos que se pretende atingir. Em sequência, a função Controle vai,
exatamente, avaliar o alcance desses objetivos, comparando o desempenho real com o desejado (ideal),
estabelecido durante o Planejamento. Além disso, fornece informações importantes que poderão subsidiar
os Planejamentos futuros.
Com todas essas informações, você conseguiria definir um conceito?
CONTROLES SÃO PROCEDIMENTOS ESTABELECIDOS PELA
ORGANIZAÇÃO, EXECUTADOS DIRETAMENTE POR PESSOAS
OU POR MEIO DE SISTEMAS INFORMATIZADOS, PARA
GARANTIR, COM CONFIANÇA, O ATINGIMENTO DOS
OBJETIVOS DE UM NEGÓCIO.
Um Controle eficaz permite que todas as atividades sejam realizadas de acordo com o que foi planejado.
Vejamos um exemplo.
 
Foto: Shutterstock.com
Imagine que sua melhor amiga convida você para viajar para Paris neste exato minuto.
Ela deixa claro que você não precisa se preocupar com absolutamente nada.
Passaporte em dia, de férias...
Claro que você diz sim. Afinal, sempre quis conhecer Paris.
Porém, horas depois, já dentro da aeronave, antes de decolar, ouve o trecho abaixo da conversa entre um
passageiro e o piloto:
 
Imagem: Shutterstock.com
VOCÊ CONTINUARIA NESSE AVIÃO? CERTAMENTE NÃO.
Com esse exemplo, você nota como os Controles são fundamentais, afinal o piloto, quando não utiliza
todos os Controles necessários para desenvolver o seu trabalho, coloca em risco a vida das pessoas que
viajam nesse avião. Assim também acontece nas Organizações, sem os Controles, não conseguiremos
avaliar a compatibilidade entre objetivos e resultados.
FOCOS DOS CONTROLES
Agora que você compreendeu a importância dos Controles, precisa aprender que eles têm focos distintos,
dependendo de onde ocorrem (SOBRAL; PECI, 2008):
TIPOS DE CONTROLES
A maior parte da bibliografia que discute a importância do Controle para as Organizações defende a
existência de 3 tipos de Controle (SOBRAL; PECI, 2008):
CONTROLES PREVENTIVOS
Ajudam a antecipar os problemas. Imagine, agora, que vai entrar em um avião. Certamente, você gostaria
de viajar tranquilamente e com segurança até seu destino. Não podemos esperar a peça de um avião
apresentar um problema para trocá-la, concorda? A área responsável deve realizar o Controle preventivo
das aeronaves paraque nada aconteça de errado na sua viagem. Portanto, são feitas manutenções
preventivas. A inspeção de matérias-primas, a exemplo, também, representa o Controle preventivo.
CONTROLES SIMULTÂNEOS
Ajudam a resolver os problemas à medida que ocorrem. Preocupa-se com o processo. Acontecem em
tempo real.
Um supervisor que está com os olhos bem abertos acompanhando o trabalho do seu time é um exemplo de
Controle simultâneo.
CONTROLES POSTERIORES
Preocupa-se com o resultado. Comparam o desempenho real (realizado) com o ideal (planejado) e nos
ajudam a pensar sobre os gaps de desempenho, quando ocorrem.
Ao identificarmos uma disfunção/problema na nossa Organização, precisamos corrigi-la usando o Controle
posterior.
Imagine que você é um fornecedor de camisas e vendeu 100 unidades para uma determinada loja. Antes
de entregar, é importante, porém, realizar a inspeção para verificar se as camisas produzidas estão de
acordo com as especificações, respeitando a qualidade que você prometeu ao seu cliente, que, no caso, é
a loja, concorda?
E uma empresa sem Controle? Seria um completo caos. Não teríamos informação sobre os processos
executados e jamais saberíamos se as metas estão sendo atingidas, sem falar nos inúmeros problemas
internos que teríamos para gerenciar, resultado de todo este caos.
PROCESSO DE CONTROLE
Vamos assistir ao vídeo, sobre o processo de Controle em uma organização.
REFERENCIAIS COMPARATIVOS
Muitas Organizações controlam, ainda, seus resultados, levando em consideração padrões comparativos
internos e externos, o que lhes permitirá melhorar ainda mais o seu desempenho.
 
Imagem: Shutterstock.com
O padrão comparativo interno é o próprio desempenho histórico da empresa. É a comparação de seus
resultados ao longo dos anos.
Um bom exemplo é a análise do valor das vendas de uma loja desde a sua inauguração. Quando se
compara esse desempenho, o gestor pode verificar se as vendas estão caindo, aumentando ou mantendo-
se estáveis.
 
Imagem: Shutterstock.com
Já os referenciais comparativos externos servem para a Organização conhecer seu grau de
competitividade e excelência em relação a empresas do mesmo segmento e/ou mesmo porte. Assim, ela
consegue identificar pontos favoráveis e não favoráveis sobre o seu desempenho, sabendo, exatamente,
onde deve atuar para melhorar, no futuro, sua atuação de mercado.
DESENHO DE UM SISTEMA DE CONTROLE
Até aqui você aprendeu para que serve um bom sistema de Controle e como ele funciona. Mas como
devemos desenhá-lo ou que cuidados devemos ter para que cumpra seu objetivo?
Vamos ajudá-lo a responder a partir de agora.
1. ENVOLVIMENTO DE PESSOAS E PROCESSO DE
TOMADA DE DECISÃO BASEADO EM FATOS
Todo e qualquer sistema de Controle será usado pelas pessoas. Elas precisam estar conscientes não
apenas de sua importância, mas também que um ambiente de Controle é construído com a participação de
todos, incorporando-o como parte da rotina e trabalho.
 
Imagem: Shutterstock.com
Às pessoas cabe usar as informações decorrentes do processo de Controle para tomar decisões, mas é
importante que estas informações sejam corretas. Procedimentos pouco confiáveis de geração de dados e
processamento da informação no sistema nos levarão a informações erradas.
SE NOSSAS DECISÕES SÃO PAUTADAS PELAS
INFORMAÇÕES, ENTÃO, AS DECISÕES TAMBÉM SERÃO
EQUIVOCADAS. PORTANTO, LEMBRE-SE: AS INFORMAÇÕES
DEVEM SER REAIS E ESTAR DISPONÍVEIS NO TEMPO
CERTO!
 EXEMPLO
Imagine que é proprietário de uma loja de roupas e chegou o momento de comprar as mercadorias para
renovar o estoque. Porém, o relatório dos itens mais vendidos só estará disponível daqui a 30 dias. Como
fará?
Conseguiu compreender por que é fundamental para a Organização definir a frequência exata que o gestor
precisará das informações? Só assim elas estarão disponíveis no tempo certo.
Talvez você já tenha ouvido de um colega esta frase: “Não existe gestor ruim, o que existe é gestor mal
informado.” Que tal parar e pensar a respeito? Gestores mal informados não conhecem seu negócio e,
exatamente porque não o conhecem, tomam decisões equivocadas.
A QUALIDADE DAS NOSSAS DECISÕES, COMO GESTORES,
ESTÁ DIRETAMENTE RELACIONADA À QUALIDADE DAS
INFORMAÇÕES QUE TEMOS NA HORA DE DECIDIR. QUANDO
TOMAMOS DECISÕES, COM BASE NAS INFORMAÇÕES, ELAS
SÃO RESULTADO DE UM FATO E NÃO APENAS DAQUILO
QUE ACHAMOS QUE É O CORRETO. ISSO NOS GARANTE
ASSERTIVIDADE, ALÉM DA AGILIDADE PARA SOBREVIVER
NESTE MUNDO VOLÁTIL E INCERTO EM QUE VIVEMOS.
2. IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE
INFORMAÇÃO
O Controle é usado para verificar se estamos atingindo os objetivos. Ele deve ser usado para medir aquilo
que é importante, nossos processos críticos, que levam ao desempenho esperado pela empresa.
Precisamos defini-lo, priorizando o que é, efetivamente, essencial para os resultados. Saber o que devemos
controlar, escolher de forma correta os processos que formam a chave para o bom desempenho faz toda a
diferença.
 
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NÃO CRIE EXPECTATIVAS DE QUE PODERÁ CONTROLAR
TUDO, ISTO É IMPOSSÍVEL E NEM VALE A PENA, PORQUE
VOCÊ PERDERÁ TEMPO COM O QUE NÃO É O MAIS
RELEVANTE PARA O SUCESSO.
 EXEMPLO
Você é dono de uma pequena livraria, sabe que seus clientes sempre compram na loja porque seus preços
são mais baixos do que os da concorrência.
Logo, fica fácil perceber que controlar os custos das operações é essencial, porque é exatamente daí que
vem sua vantagem em relação aos concorrentes.
Em linhas gerais, as empresas identificam suas necessidades de informação em 3 questões:
1. Quais informações nos darão apoio às operações diárias?
2. Como podemos acompanhar o progresso dos planos de ação?
3. Quais informações nos darão subsídio ao processo de tomada de decisão?
Essas 3 perguntas são essenciais para que você, como gestor, possa começar a pensar nas suas
necessidades de informação e desenhar seu sistema de Controle (FNQ, 2008).
 
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3. DEFINIÇÃO DE UM SISTEMA DE CONTROLE QUE
AVALIE RESULTADOS DENTRO DE UMA PERSPECTIVA
SISTÊMICA
Antigamente, as Organizações gerenciavam e estabeleciam apenas Controles financeiros para os seus
processos. Hoje, sabe-se que o valor de uma Organização é calculado também levando-se em
consideração seus ativos intangíveis, aqueles que não podemos tocar, como, por exemplo, a competência
e a motivação de seus empregados, a capacidade de inovar, a imagem da empresa perante seus clientes.
Por essa razão, o sistema de Controle precisa abranger não apenas aquilo que é tangível, como os
resultados econômico-financeiros, mas também o que é intangível. Isto tem levado as Organizações a
redefinirem sistemas de Controle, tornando-os capazes de avaliar resultados dentro de uma perspectiva
mais pluralista, que compreenda a Organização e os diversos stakeholders que fazem parte de seu
universo.
STAKEHOLDERS
Podem ser pessoas, áreas, Organizações, entidades ou todos que estão interessadas direta ou
indiretamente em um projeto.
 
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Os resultados, agora, precisam levar em consideração diversas perspectivas:
O nível de conhecimento e a habilidade dos empregados.
javascript:void(0)
O clima para agir em prol dos objetivos organizacionais.
A capacidade de a empresa aprender e inovar.
Como ela desenvolve seus processos internos, dando atenção não apenas a custos, tempo de
entrega e qualidade, mas respeitando a Sociedade em que está inserida.
De que maneira se relaciona com seus clientes e atende a suas necessidades.
Os indicadores econômico-financeiros, que devem ser definidos a partir da fase em que a
Organização se encontra.
SOCIEDADE
Os Indicadores Ethos são uma ferramenta de gestão que apoiam as empresas na incorporação da
sustentabilidade e da responsabilidade social empresarial (RSE) em suas estratégias de negócio para
que sejam sustentáveis e responsáveis.
A FNQ (2008) recomenda, em seus cadernos de excelência, que a Organização tenha um sistema de
Controle que possa avaliar o seu desempenho em