Planejamento Estratégico de TI - Livro Texto Unidade III

Prévia do material em texto

89
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Unidade III
5 PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PARTE 1)
Tendo conhecido os conceitos e fundamentos em administração estratégica, além das 
mais diversas ferramentas e modelos de gestão relacionados, passemos agora ao processo de 
planejamento estratégico. Neste capítulo, exploraremos os conceitos iniciais que circundam a 
construção do plano estratégico, abordando os desafios e as barreiras para a sua realização.
Depois, apresentaremos alguns modelos de processo de planejamento estratégico e iniciaremos 
efetivamente de forma prática a construção de um plano. Para tal, trabalharemos a etapa inicial do 
processo e, no próximo capítulo, avançaremos na construção dos planos e projetos estratégicos, bem 
como no seu monitoramento e controle.
5.1 O planejamento estratégico
5.1.1 Histórico e conceitos básicos
A ação de planejar, com viés estratégico, sempre foi uma constante ao longo da história, mesmo 
quando não tínhamos tecnologia e ferramental suficiente para a sua boa execução. Cruz (2019a, p. 1) 
ilustra bem essa ideia, trazendo a singela história bíblica de José do Egito:
 
Seja você religioso ou não, na Bíblia está um dos exemplos mais marcantes 
de planejamento estratégico que conheço – o que José do Egito teria feito 
e executado para salvar o Egito dos sete anos de fome que se seguiram 
aos sete anos de fartura. Não importa se ele sonhou e se foi mesmo um 
Deus onipresente, onisciente, todo-poderoso que lhe avisou sobre o que 
iria acontecer; o certo é que ele planejou estrategicamente a condução do 
Reino primeiro nos sete anos de fartura e depois nos sete anos de desgraça. 
E mais que isso, soube ligar o planejamento estratégico ao planejamento 
operacional de forma a executar as operações do dia a dia com base no 
plano de catorze anos que havia feito.
Avançando um pouco mais na história, vemos o planejamento no nível estratégico presente 
nas guerras e de forma geral nas relações internacionais. A partir da década de 1950, percebemos 
o crescimento das preocupações com as ações de planejar, além das constatações de uma falta de 
sincronismo entre aquilo que as organizações ofertavam e aquilo que o mercado demandava.
90
Unidade III
Nesse momento havia um pouco de confusão relacionada ao correto conceito de planejamento. 
Por isso, para evitar qualquer percepção errada que ainda exista nos dias de hoje sobre o que na 
verdade é planejamento, Oliveira (2018) estabelece algumas diferenciações, que podem ser vistas no 
quadro a seguir.
Quadro 18 – Conceitos que se confundem com o conceito de 
planejamento
Conceito Definição
Previsão Esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades
Projeção Situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica
Predição
Situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, 
mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e 
desenvolvimento
Resolução de 
problemas
Aspectos imediatos que procuram tão somente a correção 
de certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as 
forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes
Plano
Documento formal que se constitui na consolidação das 
informações e atividades desenvolvidas no processo de 
planejamento; é o limite da formalização do planejamento, uma 
visão estática do planejamento, uma decisão em que a relação 
custos versus benefícios deve ser observada
Adaptado de: Oliveira (2018, p. 3).
No contexto empresarial, podemos dizer que o planejamento é uma das funções da administração, 
na qual tudo deve se iniciar a partir de tomada de decisão dentro de uma empresa. É por meio dele que 
especificamos os objetivos a serem atingidos e criamos as ações que permitem alcançar esses objetivos.
 Lembrete
As funções da administração são: planejamento, organização, direção 
e controle.
O planejamento pode ocorrer em níveis organizacionais: estratégico; tático; operacional. O primeiro 
é um pouco mais institucional e é conhecido como planejamento estratégico. O segundo situa-se de 
forma intermediária como planejamento tático. O terceiro está localizado no nível operacional, muito 
ligado à execução de atividades do cotidiano. A figura a seguir apresenta esses tipos de planejamento.
91
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Planejamento 
estratégico
Planejamento de 
marketing
Plano de pesquisa 
de mercado
Plano de recrutamento 
e seleção de pessoal
Plano de investimentos
Plano de vendas
Plano de benefícios
Plano de financiamento
Plano de promoções
Plano de treinamento 
e desenvolvimento de 
pessoal
Orçamento
Planejamento de 
recursos humanos
Planejamento 
financeiro
— Abrange a organização como um 
todo
— É pouco detalhado
— É direcionado para o longo prazo
Planejamento estratégico
— Abrange cada área ou 
departamento, especificamente
— É mais detalhado do que o 
planejamento estratégico
— É direcionado para o médio prazo
Planejamento tático
— Abrange cada tarefa ou grupo de 
tarefas
— É bastante detalhado e analítico
— É direcionado para o curto prazo
Planejamento operacional
Figura 31 – Tipos de planejamento
Fonte: Andrade (2016, p. 9).
No nível estratégico, o planejamento está relacionado à tomada de decisão de longo prazo, sempre 
com alto grau de incerteza e impacto nos negócios. Também é necessário lembrar que o produto final do 
planejamento é chamado de plano, o qual representa um dos Ps da estratégia. Segundo Andrade (2016, 
p. 3), “o plano é uma espécie de curso de ação conscientemente determinado, um guia (ou uma série de 
guias) para abordar uma situação específica”.
92
Unidade III
 Lembrete
Os cinco Ps da estratégia são: plano (plan); pretexto (ploy); padrão 
(pattern); posição (position); perspectiva (perspective).
Oliveira (2018, p. 3) define planejamento estratégico como um processo contínuo, em vista do
 
estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo 
executivo para a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; 
entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e 
fatores, de modo que possa exercer alguma influência.
Maximiano (2006) afirma que o planejamento estratégico é o processo de elaboração da estratégia, 
definindo a relação entre a organização e o ambiente. Desse modo, o processo de planejamento 
estratégico compreende a tomada de decisões sobre direcionamentos que a organização pretende 
seguir, produtos e serviços a serem oferecidos, além de mercados e clientes que a empresa 
pretende atingir.
Ainda é possível, segundo Rizzatti e Pereira (2015), apresentar o conceito de planejamento estratégico 
de quatro maneiras distintas. São elas:
• ação responsável pelas tratativas relacionadas ao futuro partindo de decisões do presente, 
diagnosticando de forma sistemática oportunidades, ameaças, forças e fraquezas;
• processo de desenvolvimento e estabelecimento de objetivos estratégicos, bem como dos planos 
e das políticas que permitem a sua consecução;
• filosofia de trabalho que objetiva de forma contínua a definição ou redefinição estratégica da 
missão, visão e metas de uma organização;
• estrutura de planos que favorece a integração entre os aspectos e as ações estratégicas e operacionais.
 Observação
É possível encontrar diversas definições de planejamento estratégico. 
A maior parte delas sempre vai nos remeter para a ideia de futuro e para o 
estabelecimento de ações e objetivos.
93
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
5.1.2 Sucesso, desafios e armadilhas no planejamento estratégico
O planejamento estratégico pode ser considerado como uma metodologia gerencial que permite 
estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando um maior grau de interação com o 
ambiente, tanto o externo quanto o interno.
Por ser uma metodologia, o planejamento estratégico age como um processo contínuo durante o 
qual são definidos e revisados a missão da organização, a visão de futuro, os objetivos e os projetos 
de intervençãoque visam a mudança desejada. Também é possível colocá-lo como uma forma de 
posicionamento da organização em seu mercado.
Tudo isto fez com que o processo de planejamento estratégico nas empresas ganhasse muito destaque 
ao longo dos anos. Alguns autores e profissionais de gestão empresarial enfatizam a importância da 
utilização de planos estratégicos que objetivem a conquista das metas de negócio.
Sem considerar aspectos e metas específicos de cada negócio, o planejamento estratégico 
permite a redução do risco de uma decisão errada, por meio de um processo de integração das 
decisões em um plano consistente. Trabalhar de forma planejada estrategicamente auxilia também 
na manutenção do potencial competitivo da empresa, fazendo com que haja um olhar mais 
diferenciado para as oportunidades.
Não obstante a constatação dos inúmeros benefícios alcançados por meio do processo de 
planejamento estratégico, encontramos nas empresas certas resistências e desafios na sua execução. 
Entre as resistências e os desafios que verificamos no processo, é possível citar:
• percepção, por parte dos envolvidos, de aumento da carga de trabalho, porque, além das atividades 
operacionais, temos as atividades estratégicas, desestimulando um envolvimento consistente 
no processo;
• dificuldades pessoais na aceitação e assimilação das mudanças implementadas pelo processo de 
planejamento estratégico;
• problemas e dificuldades na comunicação da missão, da visão, dos valores, dos planos e dos objetivos 
estratégicos, principalmente quando a organização tem um porte consideravelmente grande;
• baixíssimo grau de governabilidade dos cenários externos, gerando um pouco de desmotivação na 
análise desses contextos com uma perspectiva de futuro;
• necessidade de constante monitoramento do plano, gerando cobranças que podem desencadear 
problemas de relacionamento entre as áreas envolvidas;
• trabalho harmonizado do processo, com diversas ferramentas e modelos de gestão estratégica;
94
Unidade III
• desalinhamento de departamentos, que tendem a buscar apenas os próprios interesses antes, 
durante e depois do processo de planejamento estratégico.
Pereira e Neis (2015) apresentam elementos essenciais que conduzem ao sucesso do processo 
de planejamento estratégico e à superação dessas resistências e desafios. Entre esses elementos, é 
possível citar:
• favorecer a maior participação possível no processo de planejamento estratégico, principalmente 
no detalhamento dos planos de ação e projetos estratégicos criados, deixando claros os papéis e 
a responsabilidade de cada um dos envolvidos;
• apresentar de forma clara o horizonte estratégico do planejamento, informando qual é o tempo em 
que o plano será executado e quando haverá revisões e revisitas para a adequação de indicadores, 
metas e objetivos;
• considerar o máximo possível de informações voltadas para o ambiente externo sobre clientes, 
consumidores, fornecedores, concorrentes, novos entrantes, produtos substitutos, além dos 
fatores políticos, econômicos, sociais, tecnológicos, ambientais e legais;
• considerar sempre a ideia de agregar valor ao cliente, tendo em vista a perspectiva clientes do BSC;
• ter o comprometimento dos recursos humanos, principalmente da alta direção, passando por 
níveis táticos e até por pessoas que, embora estejam envolvidas em atividades operacionais, são 
fundamentais para o desenho da estratégia corporativa;
• legitimar e dar credibilidade ao condutor do processo de planejamento estratégico e a sua equipe 
de acompanhamento e controle;
• considerar que o processo de planejamento estratégico é dinâmico e não pode ser comparado a 
um trilho de trem, mas a uma trilha a ser percorrida;
• ter em mente que o plano estratégico não deve ser um documento engavetado, mas precisa ser 
executado e acompanhado, com controles que tenham pelo menos periodicidade bimestral;
• selecionar de forma adequada a quantidade de ferramentas a ser utilizada, apresentando para 
todos os envolvidos o seu uso;
• trabalhar constantemente o alinhamento estratégico entre os departamentos da organização, 
principalmente aqueles que trabalharão de forma conjunta em algum plano de ação ou 
projeto estratégico;
• trabalhar as resistências dos envolvidos de forma coletiva e individualizada, quando necessário, 
favorecendo um trabalho de mudança de mindset (mentalidade).
95
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Chiavenato e Sapiro (2020) declaram que há ainda algumas armadilhas típicas contidas no processo 
de planejamento estratégico. Elas podem favorecer consequências não desejadas para a gestão 
estratégica nas empresas. O quadro a seguir apresenta cada uma dessas armadilhas.
Quadro 19 – Armadilhas típicas do planejamento estratégico
Interna Ocorre se o planejamento estratégico é dominado por fortes opiniões e posições internas e carece de uma perspectiva imparcial
Orçamentária
Os participantes apenas se concentram no que parece viável. Isto incentivará o 
pensamento a curto prazo porque o ato principal é o orçamento; a discussão 
estratégica é apenas um pano de fundo
Extrapolação
A armadilha de extrapolação ocorre se o planejamento estratégico se limitar à 
continuidade dos desenvolvimentos e tendências passados, ignorando possíveis 
disrupções no ambiente de negócio
Armadilha do PPT
A armadilha do PowerPoint pode ser observada se o planejamento estratégico for 
falsamente entendido como um concurso de beleza, semelhante às apresentações a 
investidores externos. Slides extravagantes substituem análises de conteúdos
Armadilha do final feliz
Um indicador típico desta armadilha é quando uma reunião de planejamento é 
considerada uma reunião de bom planejamento se funcionou lisamente e não 
houve nenhuma discussão crítica
Rotina
O processo anual de planejamento estratégico degenera em uma tarefa de rotina 
que parece muito semelhante ano após ano. As análises não são mais realizadas em 
profundidade, mas simplesmente atualizadas em relação ao ano anterior
Fonte: Chiavenato e Sapiro (2020, p. 42).
5.1.3 Planejamento estratégico em diferentes organizações
O planejamento estratégico pode sofrer adaptações a depender do tipo, classificação ou porte da 
organização. Segundo Andrade (2016, p. 9):
 
Para que o processo de planejamento estratégico possa apresentar resultados 
eficientes, torna-se necessária a consideração das características peculiares 
da organização na qual se pretende implementá-lo, o que exige uma 
análise das diferentes categorias existentes. É evidente que cada uma das 
organizações existentes em nossa sociedade é diferente de todas as outras 
(não existem duas organizações iguais). Entretanto, ainda que não haja 
qualquer esquema que possa ser considerado como definitivo, é comum 
classificá-las, ou categorizá-las, em função de determinadas características 
que são comuns entre elas.
As microempresas e as pequenas empresas, por exemplo, têm como características pequena 
estrutura organizacional e também reduzida divisão de tarefas. Nessas organizações, é comum 
encontrarmos o proprietário assumindo o comando administrativo e liderando o processo de 
planejamento estratégico, que ocorre de maneira informal, pouco estruturada e muito centralizada.
96
Unidade III
Nas organizações de porte médio e grande, o processo de planejamento estratégico já é melhor 
estruturado, e em muitas delas encontramos uma divisão em unidades de negócios. Quando a empresa 
ou organização é muito grande, a estratégia a ser construída por meio do planejamento deve ocorrer 
em três níveis distintos: corporativa (englobando a empresa como um todo); de negócio (abrangendo 
uma unidade de negócio); e funcional (compreendendo um setor ou departamento). A figura a seguir 
apresenta esses três níveis.
Produção Produção
Unidade de negócio A
Matriz da corporaçãoEstratégia corporativa
Análise da atratividade: em que setor 
vamos atuar, e em que negócios 
vamos entrar ou sair?
Estratégia ao nível de 
unidade de negócio
Competitividade: como desenvolveras atividades empresariais frente ao 
ambiente competitivo?
Estratégias funcionais
Desenvolvimento de estratégias 
de ação pelas áreas funcionais da 
organização
Unidade de negócio B
Marketing Marketing
Finanças Finanças
Figura 32 – Níveis de estratégia
Fonte: Andrade (2016, p. 9).
 Observação
Em organizações menores é comum apenas o planejamento estratégico 
corporativo, e algumas áreas, como a TI, costumam fazer um planejamento 
estratégico um pouco mais funcional e departamental.
O quadro a seguir apresenta particularidades do planejamento estratégico em outros tipos de 
organizações.
97
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Quadro 20 – Particularidades do planejamento estratégico 
em outras organizações
Organização Características Exemplos de organizações
Particularidades do processo de 
planejamento estratégico
Organizações 
maquinais
— Predomínio de tecnoestrutura 
encarregada de desenhar sistemas 
padronizados 
— Procedimentos formais 
— Tarefas altamente especializadas, de 
rotina 
— Poder para tomar decisões 
relativamente centralizado 
— Estrutura administrativa com uma 
clara distinção entre linha e staff 
— Geralmente atuam em um ambiente 
estável 
— McDonald’s 
— Correios 
— Processos levados a cabo sob a forma de planos 
formalmente instituídos e articulados por uma 
liderança central 
— Intenções dos dirigentes são tão precisas quanto 
possível 
— Implementação é apoiada por sistemas de 
controles formais que têm por objetivo evitar as 
surpresas e as distorções 
— Plano para desenvolvimento das estratégias 
é elaborado sob a forma de orçamentos e 
programas para guiar comportamentos em um 
ambiente controlável e previsível 
— Essas estratégias são muito deliberadas 
Organizações 
profissionais
— Trabalhos complexos e as principais 
tarefas operacionais são realizadas 
por profissionais altamente 
especializados com elevado grau 
de autonomia sobre suas próprias 
atividades 
— Profissionais possuem muito 
controle coletivo sobre as decisões 
administrativas que os afetam 
— Predomina a autoridade de 
natureza profissional (poder do 
conhecimento) 
— Hospitais 
— Universidades 
— Predomínio das estratégias desarticuladas 
(ausência de coesão entre os membros com o 
resto da organização) ou de consenso (ajustes 
mútuos entre os vários membros da organização) 
— Praticamente impossível haver um único 
processo de planejamento estratégico 
desenvolvido de cima para baixo, e controlado 
pela cúpula administrativa 
— Alta administração exerce atividades de 
natureza normativa, deliberativa, consultiva e de 
supervisão geral 
— Cada uma de suas diversas unidades possui 
autonomia suficiente para desenvolver seu 
próprio processo de planejamento estratégico 
Organizações 
governamentais
— Governo se caracteriza como 
proprietário ou como acionista 
majoritário 
— Essas organizações normalmente 
não precisam se submeter às regras 
do jogo de mercado 
— Órgãos públicos 
— Autarquias 
— Governo influencia fortemente, por meio de 
suas considerações políticas e ideológicas, os 
processos de planejamento desenvolvidos 
— Os seus objetivos podem mudar rapidamente, 
de acordo com os rumos das políticas 
governamentais predominantes 
— As estratégias são parcialmente deliberadas, 
em função das influências governamentais, e 
parcialmente emergentes 
Organizações sem 
fins lucrativos
— Caracterizam-se pelo fato de que a 
ideologia e os valores subjacentes 
possuem um significado estratégico 
essencial 
— Os valores e as expectativas de 
diferentes grupos (stakeholders) 
exercem papel importante em seu 
desenvolvimento estratégico 
— Instituições 
religiosas 
— Institutos e 
fundações 
— A formulação de estratégias nessas organizações 
é fortemente influenciada pelos grupos que a 
financiam 
— Grande parte dessas organizações preocupa-se 
mais com a eficiência dos recursos do que com 
a eficácia dos serviços, o que gera dificuldades 
para o desenvolvimento de um processo de 
planejamento estratégico eficaz (a principal 
preocupação de seus dirigentes muitas vezes é 
conseguir manter a organização funcionando) 
Fonte: Andrade (2016, p. 118).
98
Unidade III
5.1.4 Modelos de planejamento estratégico
Encontramos na literatura acadêmica de administração estratégica e no mercado diversos modelos e 
metodologias utilizados no processo de planejamento estratégico. Nesta seção, apresentaremos alguns 
que consideramos como principais.
Comecemos com Mintzberg (1994), que apresenta o seu modelo contendo dois caminhos de 
diagnóstico estratégico: interno e externo. Esses itinerários favorecem a criação das estratégias, bem 
como a avaliação e escolha com uma consequente implementação. Observando a figura a seguir, vemos, 
ainda, que há a influência dos valores corporativos e da responsabilidade social.
Diagnóstico 
externo
Diagnóstico 
interno
Ameaças e 
oportunidades do 
ambiente
Forças e fragilidades 
da organização
Fatores-chave 
de sucesso
Competências 
distintasCriação da 
estratégia
Implementação 
da estratégia
Avaliação e 
escolha da 
estratégia
Responsabilidade 
social
Valores 
corporativos
Figura 33 – Modelo de planejamento estratégico de Mintzberg (1994)
Fonte: Chiavenato e Sapiro (2020, p. 37).
Glueck (1980) apresenta um modelo de processo de planejamento estratégico com grandes 
semelhanças ao processo descrito por Mintzberg (1994). Ele também destaca a necessidade de análise 
e diagnóstico, acompanhada da escolha, implementação e avaliação. A figura a seguir apresenta esse 
modelo, contendo uma explicação para as principais etapas.
99
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Objetivos da 
empresa
Vantagens 
estratégicas 
internas da 
empresa
Alternativas 
estratégicas 
possíveis
Escolha da 
estratégia
Liderença da 
implementação
Implementação 
organizacional e 
política
Ameaças e 
oportunidades 
reais e potenciais 
no ambiente
Mapear o ambiente e 
diagnosticar mudanças 
econômicas, políticas, 
sociais, tecnológicas e 
culturais
Formular alternativas 
estratégicas e assegurar 
a escolha daquela mais 
apropriada
Examinar e diagnosticar 
volume e distribuição dos 
recursos e competências 
da empresa, suas forças e 
fragilidades
Assegurar-se de que a 
estratégia alcançou os 
resultados
Assegurar-se 
da execução 
da estratégia 
escolhida
Adequar a 
cultura e 
estrutura 
organizacional 
à estratégia 
escolhida
Análise e diagnóstico Escolha
Processo de gestão estratégicaElementos
Implementação Avaliação
Avaliação da 
estratégia
Figura 34 – Modelo de planejamento estratégico de Glueck (1980)
Fonte: Chiavenato e Sapiro (2020, p. 349).
 Saiba mais
Para se aprofundar nesses dois modelos, você pode ler o capítulo 2 da 
obra indicada a seguir:
CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: da intenção aos 
resultados. 4. ed. rev. e atual. São Paulo: Atlas, 2020.
Andrade (2016) apresenta a sua metodologia de processo de planejamento estratégico em seis fases. 
Um detalhe interessante desse modelo é o início pela definição do negócio, identificação da missão e 
definição de visão. Ele também aborda a necessidade dos objetivos estratégicos se referirem claramente 
às áreas do ambiente organizacional. Além disso, ocorre nesse modelo o diagnóstico e posicionamento 
estratégico, por meio de ferramentas como análise SWOT.
 Lembrete
A análise SWOT é uma ferramenta de diagnóstico estratégico para 
identificar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
100
Unidade III
O modelo de Andrade (2016) finaliza com o estabelecimento dos planos de ação, que abordam 
os aspectos mais táticos e operacionais. Esses planos contêm: indicadores, metas, ações, responsáveis, 
prazos e recursos necessários. A figura a seguir apresenta o modelo de Andrade (2016).
1
Definição do negócio, identificação da 
missão e definição da visão estratégica
2
Análise SWOT
Parte I: fatores internos 
(pontos fortes e pontos fracos)
3
Análise SWOT
Parte II: fatores externos 
(ameaças e oportunidades)
4
Posicionamento estratégico daorganização
Posicionamento da organização frente 
ao ambiente competitivo
5
Objetivos estratégicos
6
Planos de ação
Questões táticas e operacionais
Gestão de 
clientes
Produto, 
mercado e 
imagem
Organização, 
tecnologia e 
processo
Gestão de 
pessoas Finanças
Indicadores Metas Ações Responsáveis Prazos Recursos necessários
Figura 35 – Modelo de planejamento estratégico de Andrade (2016)
Fonte: Andrade (2016, p. 20).
101
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
De forma mais simplificada, Oliveira (2018) cria um modelo contemplando apenas quatro etapas que 
têm comportamento cíclico. A figura a seguir apresenta esse modelo.
Controle e 
avaliação
Instrumentos 
prescritivos e 
quantitativos
Diagnóstico 
estratégico
Missão da 
empresa
Figura 36 – Modelo de planejamento estratégico de Oliveira (2018)
Fonte: Oliveira (2018, p. 41).
A primeira etapa é o diagnóstico estratégico, no qual a visão e os valores são identificados. Ainda 
nessa fase ocorre a análise dos contextos internos e externos, visando encontrar os itens da matriz 
SWOT. Ela é finalizada com um processo de análise da concorrência (OLIVEIRA, 2018).
A segunda etapa é chamada de missão da empresa. Segundo Oliveira (2018, p. 49), nesse ponto deve 
ser estabelecida a razão de ser da empresa, bem como seu posicionamento estratégico. Essa etapa é 
desdobrada um outras cinco: estabelecimento da missão da empresa; estabelecimento dos propósitos 
atuais e potenciais; estruturação e debate de cenários; estabelecimento da postura estratégica; 
estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas.
Oliveira (2018) chama a terceira etapa de instrumentos prescritivos e quantitativos. Por instrumentos 
prescritivos entende-se o detalhamento das ações que permitem atingir os propósitos descritos nas 
etapas anteriores. Por instrumentos quantitativos compreende-se o planejamento financeiro relacionado 
às ações estratégicas que serão executadas.
A última etapa é conhecida como controle e avaliação, e, de acordo com Oliveira (2018, p. 55), 
apresenta a ação necessária para assegurar principalmente a realização de objetivos, desafios, metas, 
estratégias, projetos e planos de ação estabelecidos.
Para melhor explicitar o modelo de Oliveira (2018), demonstramos na figura a seguir a consecução e 
relação de cada etapa dentro do processo.
102
Unidade III
Pontos fortes
Pontos fracos
Pontos neutros
Missão
Concorrentes
Visão e valores
Propósitos
Cenários
Postura estratégica
Macroestratégias
Macropolíticas
Objetivos gerais
Objetivos funcionais
Desafios e metas
Estratégias e políticas
Projetos e 
planos de ação
Orçamento e outros
planejamentos da empresa
Oportunidades Ameças
Algumas vezes irrealista quanto aos "destinos" da empresa e submetida a uma avaliação racional e criteriosa das
O processo inicia-se a partir de
Considerando a realidade da empresa e de seus
Com seus
Tudo isso "dentro" do horizonte estabelecido para a
A partir de detalhes de
Que possibilita o estabelecimento de
E que deve conduzir à escolha de
Respeitando a
Que orientarão a formalização de
Mais realistas que as expectativas e os desejos, como base para a formulação de
Quantificados, que permitirão o estabelecimento, em nível funcional, de
Destinados a orientar a operacionalização do plano estratégico através do
Capazes de
– tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades
– evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaças da empresa, e que devem ser traduzidas em
Em termos de
– mercados a explorar
– recursos a aproveitar
Que prejudicarão a empresa e suas 
oportunidades identificadas
Figura 37 – Processo de planejamento estratégico segundo Oliveira (2018)
Fonte: Oliveira (2018, p. 56).
103
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Por sua vez, Fischmann e Almeida (2018) apresentam um modelo contendo cinco etapas de 
um processo de planejamento estratégico. Ele inicia com uma orientação estratégica, passando 
pelo diagnóstico e direcionamento estratégico, até chegar a uma quantificação de objetivos e à 
finalização, contendo as ações estratégicas e o sumário do plano estratégico. A figura a seguir 
apresenta esse modelo.
Missão
Estratégia 
vigente
Campo de 
atuação
Análise 
ambiental
Aspectos 
internos
Vocação
Visão
Valores
Estratégias Projeções Ações
Objetivos Metas Sumário do PE
Conscientização 
das oportunidades 
e ameaças, e dos 
pontos fortes e 
fracos, para o 
cumprimento da 
missão
Diagnóstico
Viabilidade dos 
objetivos traçados
Quantificação dos 
objetivos
Resumo do plano 
estratégico em um 
documento curto e 
objetivo
Finalização
Para que serve a 
organização?
Orientação
Propósito de direção 
que a organização 
deverá seguir
Direcionamento 
estratégico
Figura 38 – Modelo de planejamento estratégico de Fischmann e Almeida (2018)
Fonte: Fischmann e Almeida (2018, p. 19).
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre esse último modelo, vale a pena ler 
o capítulo 3 do livro indicado a seguir:
FISCHMANN, A. A.; ALMEIDA, M. I. R. Planejamento estratégico na prática. 
3. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
5.2 Etapas do processo de planejamento estratégico
5.2.1 Apresentação das etapas do planejamento estratégico
Na seção anterior, apresentamos alguns modelos de processo de planejamento estratégico, nos quais 
observamos muitas semelhanças, embora não exista um consenso trazendo com exatidão as etapas e 
fases que compõem o processo de construção do plano estratégico para as empresas.
104
Unidade III
Aqui em nosso material textual, vamos apresentar um caminho que vai possibilitar a execução de 
maneira simplificada, prática e direta do processo de planejamento estratégico, desde o seu início, passando 
pela sua construção e implementação, até chegar às fases de controle e monitoramento. A figura a seguir 
apresenta de forma macro o desenho das etapas do processo de planejamento estratégico.
Etapa 1: levantamento e 
preparação dos recursos
Etapa 2: construção do 
plano estratégico
Etapa 3: construção dos 
projetos estratégicos
Etapa 4: controle e 
avaliação da estratégia
Figura 39 – Processo de planejamento estratégico
A primeira etapa é chamada de levantamento e preparação dos recursos. As principais atividades 
concentram-se no levantamento preliminar de dados e recursos necessários para a construção do plano. 
Esses dados têm origem interna e externa à organização. Nela também ocorre um levantamento de outros 
recursos necessários para a execução da próxima etapa, além de uma seleção prévia de participantes 
que integrarão os grupos de trabalho para a construção do plano estratégico.
A segunda etapa, chamada de construção do plano estratégico, é composta de fases envolvendo 
definição de norteadores estratégicos, diagnóstico estratégico e objetivos estratégicos. Nessa etapa são 
estabelecidos os direcionadores que vão permitir a construção dos projetos estratégicos.
A terceira etapa, chamada de construção de projetos estratégicos, consiste em um conjunto de ações 
que possibilita a consecução dos objetivos estratégicos. Esses projetos representam de forma concreta a 
execução da estratégia da organização.
A quarta etapa é chamada de controle e avaliação da estratégia. O seu objetivo é monitorar e 
avaliar periodicamente a execução da estratégia, ou seja, dos projetos estratégicos. Essa etapa garante 
o alinhamento entre ações planejadas e ações executadas.
5.2.2 Composição do plano estratégico
O plano estratégico é construído na etapa 2 e é o principal subsídio para a etapa 3, de construção dos 
projetos estratégicos da organização, conforme pode ser visto na figura a seguir. O plano estratégico é 
composto de forma básica pelos elementos: norteadores estratégicos; diagnóstico estratégico; formulação 
estratégica.
105
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Etapa 2: construção do 
plano estratégico
Etapa 3: construção dos 
projetos estratégicos
Plano estratégico
1. Norteadores estratégicos
2. Diagnóstico estratégico
3. Formulação estratégica
Figura 40 – Plano estratégico
 Lembrete
O plano estratégicoé um documento que representa o resultado do 
processo de planejamento estratégico.
Os norteadores estratégicos integram a primeira parte do plano e representam a peça fundamental 
no desenho, na análise e na formação da estratégia. Estes norteadores são: negócios; missão; visão; 
valores; fatores críticos de sucesso. Nas próximas seções vamos detalhar cada um desses elementos, com 
exceção dos fatores críticos de sucesso, que foram trabalhados em capítulos anteriores.
O diagnóstico estratégico representa a segunda parte do documento produzido na construção do 
plano. Aqui temos a análise ambiental, contendo os fatores integrantes da matriz SWOT, bem como uma 
priorização desses itens. Além disso, encontramos o resultado da utilização das ferramentas mencionadas 
no capítulo 3, como a análise Pestel, a matriz de relacionamentos, a matriz BCG, além da análise das 
forças competitivas de Porter.
A terceira parte do documento apresenta a formulação estratégica, englobando os posicionamentos, 
os objetivos e os mapas estratégicos oriundos das análises dos ambientes interno e externo, balizados 
pelos norteadores estratégicos. Esses objetivos apresentam o que concretamente a empresa 
espera atingir.
 Observação
Para atingir os objetivos estratégicos são criados os projetos estratégicos, 
que devem, em momento posterior, integrar a parte do plano que se refere 
à formulação da estratégia.
O plano estratégico não é um documento estático. Por isso, ele é revisitado em um prazo máximo de 
um ano, a fim de verificar eventuais adequações em todas as suas partes. Essa revisita ocorre na etapa 
de controle e avaliação da estratégia e tem a periodicidade definida ainda na etapa 2 no momento da 
construção do plano.
106
Unidade III
5.2.3 Etapa 1 (levantamento e preparação dos recursos)
Para que o processo de planejamento estratégico ocorra de forma satisfatória e o seu principal 
resultado, que é o documento chamado de plano, tenha o melhor desenho possível, é necessária toda 
uma preparação, constante da etapa 1 do processo.
O primeiro passo que a organização deve dar nessa etapa vem da alta direção ao escolher o 
profissional responsável por ser o facilitador de todo o processo. Esse papel é de grande importância 
e normalmente é exercido por um consultor externo trazido para o seio da organização. As principais 
responsabilidades do facilitador são:
• conduzir o processo de levantamento e preparação de recursos utilizados no processo de 
planejamento estratégico;
• favorecer o engajamento dos gestores e demais participantes do processo de construção do plano;
• apresentar e utilizar ferramentas imprescindíveis na gestão estratégica;
• auxiliar e conduzir os processos de estabelecimento de norteadores estratégicos, diagnóstico 
estratégico e formulação estratégica;
• auxiliar a elaboração dos projetos estratégicos;
• acompanhar e auxiliar na condução das reuniões de controle e avaliação da estratégia;
• conduzir o processo de revisita do plano estratégico.
O facilitador pode ser um funcionário da empresa, mas uma vez investido desta função, não pode 
exercer atividades nas diversas áreas do ambiente organizacional, pois o facilitador que possui fortes 
vínculos com alguma área da empresa tende a conduzir o processo influenciado pela visão, pelas 
necessidades e pelos objetivos dessa área.
 Observação
A boa prática de utilização de um consultor externo como facilitador 
objetiva a independência do facilitador na condução dos trabalhos.
Depois de definido o facilitador, inicia-se a etapa 1, que engloba cinco atividades básicas: entrevista 
e seleção dos participantes do processo; levantamento dos dados internos; levantamento dos dados 
externos; determinação dos participantes dos grupos de trabalho; preparação dos demais recursos e 
ambientes para a etapa de construção do plano.
107
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
A primeira tarefa deve ser conduzida pelo facilitador em conjunto com a alta direção, que deve 
indicar candidatos a participante do processo de construção do plano. Logo após a escolha, o facilitador 
entrevistará cada candidato individualmente, a fim de determinar o perfil em que melhor se encaixa no 
processo, e assim definir, junto à alta direção, o papel do participante no processo de construção do plano.
Os participantes escolhidos precisam ter um dos perfis desejados para a etapa de construção do 
plano. São estes os perfis:
• Conhecedores do ambiente interno: são aqueles participantes que têm grande conhecimento 
da operação interna do negócio e das estruturas organizacionais que lhe dão suporte.
• Conhecedores do mercado: são aqueles participantes que têm grande conhecimento do mercado 
no qual a organização atua.
• Mediadores: são aqueles que conseguem mediar discussões, apagar incêndios no auge de grandes 
discussões e exercer certa liderança.
• Incentivadores do debate: são aqueles que conseguem incentivar o debate, além de contribuir 
com ideias de forma espontânea.
Para a execução da segunda e da terceira tarefa, o facilitador delegará, em conjunto com a alta 
direção, os participantes responsáveis por colher informações internas e externas à organização. A ideia é 
trazer subsídios e apresentar na etapa 2 (construção do plano) todos os dados e informações pertinentes 
referentes a fatores endógenos e exógenos, facilitando a análise SWOT que será futuramente executada.
O próximo passo é a escolha dos participantes dos grupos de trabalho. Cada grupo de trabalho 
deve ter participantes de modo a atender à necessidade dos quatro perfis descritos anteriormente: 
conhecedores do ambiente interno; conhecedores do mercado; mediadores; incentivadores do debate. 
Essa escolha é feita pelo facilitador, junto à alta direção.
O objetivo dos grupos de trabalho é contribuir de forma mais ativa e efetiva na construção do plano, 
por meio de um ambiente colaborativo. Os principais papéis exercidos pelos participantes do grupo são:
• Coordenador: será a principal liderança do grupo, dirigindo os trabalhos que serão executados.
• Redator: responsável por redigir o produto final do trabalho do grupo em cada fase.
• Apresentador: responsável por apresentar todo o trabalho na assembleia principal.
• Controlador do tempo: responsável pelo controle rígido do tempo de execução das tarefas.
Esses grupos só são divulgados na próxima etapa (construção do plano).
108
Unidade III
 Observação
No momento da definição dos participantes de cada grupo é importante 
contemplar a heterogeneidade dos seus membros. Por exemplo, não é uma 
boa prática unir todos os membros do Departamento Financeiro em um 
mesmo grupo, ou fazer um grupo apenas de gestores ou de analistas.
A última tarefa dessa etapa consiste no planejamento dos recursos e ambientes utilizados na 
construção do plano. A ideia inicial é que a etapa 2 ocorra em local reservado e, se possível, fora do 
ambiente de operações da empresa. Os participantes devem literalmente se retirar de suas atividades e 
de forma isolada de seus afazeres do dia a dia da organização participar da construção do plano.
 Observação
Algumas organizações têm o costume de executar essa etapa em um 
hotel preparado para receber eventos relacionados à área de negócios.
Essa etapa deve ser iniciada pelos menos dois meses antes da próxima (construção do plano), de 
forma que o facilitador e todos aqueles que exercem papéis o façam de modo a contribuir para a 
boa formulação da estratégia.
6 PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (PARTE 2)
No capítulo anterior, abordamos as bases do processo de planejamento estratégico e suas diversas 
metodologias, apresentando um caminho neste material textual para a elaboração do plano estratégico. 
Esse itinerário consiste em quatro etapas e a primeira delas já foi trabalhada.
Para este capítulo, reservamos o entendimento das outras três etapas do processo: as etapas de 
construção do plano, de construção dos projetos estratégicos e de controle e avaliação da estratégia. 
Entraremos agora no coração doprocesso, assimilando o conhecimento que envolve o estabelecimento 
do plano estratégico de uma organização.
6.1 Etapa 2 (construção do plano)
A etapa 2, conhecida como construção do plano, é formada por quatro fases: momento introdutório; 
análise da empresa e estabelecimento de norteadores; diagnóstico estratégico; e formulação estratégica.
6.1.1 Momento introdutório
O momento introdutório da construção do plano deve ser iniciado com uma mensagem de abertura 
da alta direção da organização mencionando a seriedade do momento, ressaltando a importância 
de cada participante no processo de construção do plano. A participação da alta direção ajuda no 
engajamento dos funcionários nas tarefas.
109
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Ainda nesse passo, os participantes, escolhidos anteriormente para colher informações internas e 
externas à organização, fazem as devidas exposições de seus trabalhos. Primeiro é apresentado um histórico 
da empresa, relatando fatos de grande relevância, que podem influenciar nas escolhas estratégicas.
Depois, em um contexto presente, a assembleia de participantes tem acesso às informações sobre 
recursos humanos, tecnológicos, financeiros, entre outros, relacionados à operação da empresa. 
A apresentação inicial deve ser finalizada com uma exposição dos resultados atuais da empresa.
 Observação
O objetivo das apresentações iniciais é dar ciência aos participantes 
sobre os resultados atuais da empresa e o seu contexto histórico.
Finalizando o momento introdutório, são divulgados os grupos de trabalho e os papéis dos principais 
participantes. Nesse momento o facilitador enfatiza a importância da participação e cooperação de 
todos, principalmente no diagnóstico e na formulação estratégica.
6.1.2 Análise da empresa e estabelecimento de norteadores
O próximo passo tem o objetivo de revisitar (caso existam) e assim redefinir (ou definir) os norteadores 
estratégicos da organização. Estes norteadores são: o negócio, a missão, a visão, os valores e os 
fatores-chave de sucesso. O processo de revisita é conduzido pelo facilitador, que indaga a assembleia 
sobre cada um dos norteadores e, ao final das discussões, constrói uma declaração com cada um deles.
Inicia-se pelo primeiro norteador estratégico, que é chamado de negócio. Normalmente esse 
norteador tem a sua definição altamente influenciada pelos interesses dos proprietários. A assembleia 
pode cooperar e auxiliar nas reflexões, mas a palavra final vem dos proprietários e/ou da alta direção.
Segundo Andrade (2016, p. 23):
 
A definição do negócio se refere às decisões relacionadas com o setor em que 
a empresa atua e/ou pretende atuar, focalizando a busca de oportunidades 
em uma área específica dentro do mesmo. Por exemplo, o setor eletrônico, 
devido a sua amplitude, oferece oportunidades em diferentes negócios 
através de diversos benefícios que podem ser oferecidos ao mercado, tais 
como segurança, automação de escritório, lazer e entretenimento etc.
Chiavenato e Sapiro (2020) explicam que a definição do negócio está intimamente relacionada ao 
cliente ou grupo de clientes que se pretende satisfazer. Outro elemento a ser considerado está ligado 
à maneira como a empresa faz a entrega de valor ao cliente, ou seja, as tecnologias e competências 
empregadas no processo produtivo.
110
Unidade III
Assim, o negócio é estrategicamente definido a partir dos benefícios (visão estratégica) e não 
somente com base em produtos e/ou serviços (visão míope). O quadro a seguir apresenta exemplos de 
negócios observados segundo a visão míope e a visão estratégica.
Quadro 21 – Exemplos de negócios a partir das 
visões míope e estratégica
Empresa
Negócio
Visão míope (produtos ou serviços) Visão estratégica (benefícios)
Avon Cosméticos Beleza
Xerox Copiadoras Automação de escritório
IBM Computadores Informação
Estrela Brinquedos Alegria
Localiza Aluguel de carros Soluções em transporte
Arisco Tempero Alimentos
Randon Veículos e implementos Soluções para o transporte
Atlas Elevadores Transporte
Exxon (Esso) Combustível Energia
Abril Livros e revistas Informação, cultura e entretenimento
Fonte: Pagnoncelli e Vasconcellos Filho (1992 apud ANDRADE, 2016, p. 24).
O próximo norteador estratégico é a missão. Segundo Oliveira (2018), ele representa o principal 
motivador de existência da empresa, ou seja, o que ela se propõe a ser nos dias de hoje. A ideia é que a 
missão seja a mais clara, completa e objetiva, de forma a ser bem assimilada e compreendida em toda 
a organização, desde o topo da hierarquia até o chão de fábrica.
De acordo com Andrade (2016), escrever a declaração de missão de uma empresa passa 
necessariamente por três questionamentos básicos:
• Qual é realmente o nosso negócio?
• Quem é o cliente que adquire os nossos produtos ou serviços?
• Quais são os desejos do nosso cliente quando ele vem até nós?
Um bom exemplo seria a declaração de missão do banco Santander ([s.d.], p. 1):
 
Ter a preferência dos nossos clientes por ser o banco simples e seguro, 
eficiente e rentável, que busca constantemente melhorar a qualidade de 
tudo o que faz, com uma equipe que gosta de trabalhar junto para conquistar 
o reconhecimento e a confiança de todos.
111
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
O terceiro norteador estratégico é a visão. Nela encontramos a situação ideal a ser perseguida como 
futuro. Pereira e Neis (2015, p. 72) afirmam que a visão mostra a direção na qual a organização pretende 
seguir, representando suas maiores esperanças e até mesmo os seus sonhos mais expressivos.
O quadro a seguir apresenta exemplos de visão contidos em Oliveira (2018).
Quadro 22 – Exemplos de visão
Empresa Declaração da visão
Philip Morris Companies Ser a companhia mais bem-sucedida do mundo em gerar produtos empacotados para o consumidor
Grande e conhecido 
supermercado Ser a empresa líder regional no varejo de alimentos e produtos para o lar
British Airways Ser a melhor empresa e a de maior porte no setor de linhas aéreas
Blucredi Ser reconhecida pela comunidade como a melhor opção de produtos e serviços financeiros
Epise
Ter uma posição de liderança no âmbito da formação e do 
desenvolvimento de recursos humanos, baseada na satisfação de nossos 
clientes, na orientação às pessoas, na inovação de nossas soluções e na 
rentabilidade do negócio
Adaptado de: Oliveira (2018, p. 34).
 Lembrete
A missão representa o hoje, e a visão representa o amanhã.
Os valores representam o quarto norteador estratégico. Segundo Oliveira (2018, p. 42), eles
 
representam o conjunto dos princípios, crenças e questões éticas 
fundamentais de uma empresa, bem como fornecem sustentação a todas as 
suas principais decisões. Na prática, os valores consolidam a personalidade 
da empresa e proporcionam sustentação para as suas políticas, ou seja, o 
que deve ser decidido e operacionalizado.
Para declarar os valores, as organizações precisam promover um questionamento sobre quais 
comportamentos são desejáveis dentro da organização e estão alinhados ao interesse empresarial. 
E não só os comportamentos, mas também as crenças existentes no seio da empresa.
Para melhor exemplificar missão, visão e valores, apresentamos o grupo Gerdau ([s.d.], p. 1):
 
Visão:
Ser global e referência nos negócios em que atua.
112
Unidade III
Missão:
Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, atuando 
na indústria do aço de forma sustentável.
Valores:
– Ter a preferência do cliente
– Segurança das pessoas acima de tudo
– Pessoas respeitadas, comprometidas e realizadas
– Excelência com simplicidade
– Foco em resultados
– Integridade com todos os públicos
– Sustentabilidade econômica, social e ambiental
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre missão, visão e valores, leia o 
capítulo 3 do livro indicado a seguir:
ANDRADE, A. R. Planejamento estratégico: formulação, implementação 
e controle. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
O último norteador estratégico é o conjunto de fatores críticos de sucesso,que foi estudado nos 
capítulos anteriores.
 Lembrete
Os fatores críticos de sucesso são as condições necessárias para competir 
em um determinado setor.
6.1.3 Diagnóstico estratégico
Logo após as construções dos norteadores estratégicos, o facilitador conduz a assembleia para o 
terceiro passo no processo de construção do plano, que consiste no diagnóstico estratégico. A ideia 
113
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
nesse momento é proceder de forma primordial com uma análise dos ambientes interno e externo em 
busca das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
As forças ou pontos fortes representam as competências nos mais diversos níveis hierárquicos e 
os recursos tecnológicos, humanos e organizacionais que agregam valor aos negócios. Normalmente 
as forças são ou estão relacionadas às qualidades da empresa. Por isso, nascem de uma análise do 
ambiente interno.
As fraquezas ou pontos fracos representam aquilo que está na dimensão interna da empresa e que 
diminui nossas vantagens competitivas, agindo negativamente na operação do negócio.
As oportunidades são situações, tendências, fenômenos ou fatores positivos que influenciam o 
negócio, mas que estão situados no ambiente externo.
As ameaças remetem aos fatores negativos externos (exógenos) aos negócios, que geram desafios 
indesejáveis para as empresas. Essas ameaças podem tolher o crescimento da empresa dentro do mercado.
 Lembrete
Para determinar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças 
utilizamos a análise SWOT, vista nos capítulos anteriores.
O facilitador faz uma apresentação geral sobre como construir uma análise SWOT e pede aos grupos 
de trabalho que se reúnam uma primeira vez para encontrar pelo menos cinco forças e cinco fraquezas 
e, posteriormente, se apresentem para toda a assembleia de grupos. O foco inicial do primeiro trabalho 
é analisar o ambiente interno.
 Observação
É muito importante que nas discussões em cada grupo exista 
sinceridade na apresentação dos pontos de vista, bem como abertura 
para todos, de modo que em um ambiente colaborativo todos possam 
contribuir com o debate.
Após as discussões em grupo, a assembleia volta a se reunir, e o facilitador acompanha todas as 
apresentações das forças e fraquezas. Com o poder de síntese que lhe é próprio, o facilitador compila 
cada uma das forças e fraquezas, excluindo as redundâncias, em uma lista de fatores endógenos 
(internos) do negócio.
Depois, novamente os grupos voltam a se reunir, mas direcionados à busca dos fatores externos. 
A ideia aqui é a construção, em cada grupo, de uma lista contendo cinco oportunidades e cinco ameaças. 
Mais uma vez é orientado e fomentado o espírito colaborativo e de discussão.
114
Unidade III
Findando-se esse segundo trabalho dos grupos, é feita uma apresentação das oportunidades 
e ameaças e novamente o facilitador compila cada uma delas em uma lista de fatores exógenos 
(externos) do negócio.
 Observação
Nesse momento o facilitador deve utilizar toda a sua experiência 
em gestão estratégica para compilar todos os fatores que vão 
compor a análise SWOT.
Ao final desses trabalhos a assembleia terá um conjunto de forças, fraquezas, oportunidades e 
ameaças. Dessa forma, os grupos podem voltar a trabalhar com outras ferramentas de gestão estratégica. 
É aconselhado que os grupos tentem mapear as forças de Porter e fazer também uma análise Pestel.
Percebe-se que a matriz SWOT obtida depois de todas as apresentações e análises tem um número 
relativamente grande de itens. Considerar todas as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças com o 
mesmo peso pode se configurar como um erro de estratégia.
Por esse motivo, utilizamos um processo de priorização de itens da análise SWOT e uma metodologia 
conhecida como análise de gravidade, urgência e tendência (GUT). Ela consiste em uma análise estratégica 
de cada fator SWOT a fim de encontrar, para cada um, a:
• G – gravidade: representa o impacto ou a importância do fator analisado.
• U – urgência: representa o prazo, o tempo disponível ou necessário para resolver um problema 
ou aproveitar uma oportunidade/força.
• T – tendência: representa o potencial da probabilidade de mudança (melhoria ou agravamento).
Os itens da análise GUT são padronizados conforme a escala descrita no quadro a seguir.
Quadro 23 – Matriz GUT
Gravidade Urgência Tendência Peso
Extremamente grave ou 
extremamente importante Ação Imediata Vai mudar (melhorar ou agravar) rapidamente 5
Muito grave ou muito 
importante Certa urgência Vai mudar (melhorar ou agravar) em pouco tempo 4
Grave ou importante Mais cedo possível Vai mudar (melhorar ou agravar) em médio prazo 3
Pouco grave ou pouco 
importante Pode aguardar Vai mudar (melhorar ou agravar) em longo prazo 2
Sem gravidade ou sem 
importância Não há pressa Não vai mudar (melhorar ou agravar) 1
115
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Dessa forma, cada fator SWOT (força, fraqueza, oportunidade e ameaça) receberá um peso de 
acordo com a gravidade, urgência e tendência. Multiplicam-se, então, os pesos de um mesmo fator, 
encontrando-se um valor de priorização GUT.
Para melhor exemplificar, considere uma determinada fraqueza que é extremamente grave 
(peso 5), necessita de uma ação imediata (peso 5) e vai piorar rapidamente caso não se tome uma 
ação (peso 5). A priorização GUT dessa fraqueza receberá um valor igual a 125.
Pensando agora em uma oportunidade, podemos afirmar que ela é muito importante (peso 4), 
necessita de ação com certa urgência (peso 4) e não vai sofrer qualquer alteração com o tempo, ou seja, 
não vai melhorar (peso 1). A priorização GUT dessa oportunidade receberá um valor igual a 16.
É aconselhado que o facilitador conduza esse longo trabalho de análise e priorização GUT, de modo 
que todos possam participar e assim a lista de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças possa retratar 
as prioridades da organização que está executando o processo.
 Observação
É natural que o facilitador encontre opiniões divergentes em uma 
assembleia que está trabalhando no processo. Cabe a ele mediar a 
discussão e o debate.
O quadro a seguir apresenta um exemplo do resultado encontrado nesse passo, retratando fatores, 
itens SWOT e sua priorização GUT.
Quadro 24 – Resultado de uma análise GUT de 
fatores de uma análise SWOT
Fatores Item SWOT Priorização GUT
Crise econômica atravessada pelo país Ameaça 125
Novas ferramentas tecnológicas Oportunidade 100
Recursos humanos qualificados Força 80
Processos comerciais desorganizados Fraqueza 60
Situação financeira estável da organização Força 50
 Observação
Algumas organizações, em seus processos de diagnóstico estratégico, 
estabelecem uma priorização a partir de pesos dados pelos participantes do 
processo, sem a necessidade de analisar gravidade, urgência e tendência.
116
Unidade III
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre diagnóstico estratégico, leia o 
capítulo 3 do livro indicado a seguir:
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e 
práticas. 34. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
6.1.4 Formulação estratégica
Após a conclusão de todas as priorizações dos itens da análise SWOT por meio da matriz GUT, 
chegamos ao último passo da construção do plano, conhecido como formulação estratégica. As tarefas 
inerentes a esse passo exigirão um pouco mais dos participantes, que deverão se reunir novamente em 
seus grupos de trabalho para fazer uma reflexão sobre o posicionamento estratégico da organização e 
elaborar os objetivos estratégicos.
Os grupos de trabalho devem utilizar como recursos básicos nas suas discussões os norteadores 
estratégicos e as análises feitas por meio da matriz SWOT e de outras ferramentas que tenham sido 
utilizadas (por exemplo: matriz BCG, análise Pestel, análise das forças de Porter, entre outras).
Para a formulação estratégica, primeiro ocorre uma discussão do grupo sobre qual seria o melhor 
posicionamento estratégico para a empresa. Isto deve ser feito a partir da análise do diagrama de foco 
estratégico,que é um grande auxílio para saber se a empresa está mais voltada para o atendimento aos 
clientes, para a eficiência operacional ou para a qualidade do produto ou serviço.
 Lembrete
O diagrama de foco estratégico foi estudado no capítulo 3 e permite 
descobrir onde está o maior foco da organização.
Após o debate em grupo e a construção de justificativas, ocorre o processo de discussão na assembleia, 
conduzido pelo facilitador, que possibilita conclusões sobre qual posicionamento estratégico a empresa 
deve assumir. Esse posicionamento pode levar a uma destas três estratégias: diferenciação; liderança 
em custo; foco.
A estratégia de diferenciação está relacionada à entrega de produtos ou serviços diferenciados, 
em que há grande percepção de valor por parte dos clientes quando o mesmo produto ou serviço 
é comparado com a concorrência. Assim, as principais características da estratégia de diferenciação 
são geração de valor para o cliente e grande dificuldade em ser copiado pela concorrência. Para 
efetivamente estabelecer uma estratégia diferenciada, é necessário construir uma qualidade superior e 
uma marca forte.
117
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
A estratégia de liderança em custo está baseada na entrega mais enxuta possível do produto ou 
serviço, de forma a remover quaisquer acessórios desnecessários. A ideia é encontrar a maneira mais 
otimizada e rentável de executar as operações da organização.
A estratégia de foco consiste na elaboração de objetivos e ações direcionados a algum grupo 
específico de consumidores ou segmentos de compradores, evitando qualquer dispersão.
Dessa forma, tendo definido o posicionamento estratégico da empresa, os grupos podem voltar a se 
reunir para encontrar os objetivos estratégicos da organização, os quais representam o que concretamente 
a empresa espera atingir em longo prazo. Cada objetivo estratégico deve nascer de um ou dois fatores 
da análise SWOT, além de ser balizado pelos norteadores estratégicos e demais análises feitas no 
diagnóstico estratégico, considerando qual é o posicionamento estratégico definido.
A figura a seguir apresenta a ideia de estabelecimento de objetivos estratégicos a partir dos 
elementos já citados.
Análise interna
Eliminação de pontos fracos 
e aproveitamento de pontos 
fortes (diferenciação e vantagem 
competitiva)
Objetivos estratégicos
Visão
Futuro que se deseja construir 
para a empresa
Negócio e missão
Oferecimento de benefícios para 
satisfazer as necessidades e os 
desejos dos clientes
Análise externa
Aproveitamento de oportunidades 
e precaução contra ameaças
Posicionamento estratégico
Localização da empresa em um 
domínio de produto/mercado
Figura 41 – Fixação dos objetivos estratégicos
Fonte: Andrade (2016, p. 93).
118
Unidade III
Sobre o estabelecimento de objetivos, Andrade (2016, p. 86) afirma:
 
Os objetivos, de maneira muito simples, podem ser definidos como uma 
situação futura desejada em função da qual devem ser empregados os 
recursos e dirigidos os esforços. Entretanto, quando se trata de organizações, 
é necessário considerar que estas geralmente possuem objetivos múltiplos, 
os quais são determinados como resposta tanto às forças externas como 
às internas. Desse modo, a partir da definição do negócio, da missão e da 
visão estratégica, assim como da identificação dos principais pontos fortes 
e pontos fracos internos, e das ameaças e oportunidades externas, os 
dirigentes da organização poderão especificar o que pretendem realizar em 
termos mais concretos. Isto é, sabemos quem somos e para que existimos; 
entretanto, é necessário esclarecer para onde queremos e podemos ir, e qual 
o tamanho do passo que podemos dar, o que exige a definição de objetivos.
Para estabelecer objetivos integrando dois fatores de uma análise SWOT, é necessário observar 
as ligações entre os elementos da análise interna e externa. Da relação entre os itens da matriz 
SWOT, encontramos:
• Forças e oportunidades: objetivos e ações de alavancagem; objetivos e ações de aproveitamento; 
objetivos e ações ofensivas.
• Forças e ameaças: constatação de fortes vulnerabilidades; objetivos e ações de enfrentamento; 
objetivos e ações defensivas.
• Fraquezas e oportunidades: constatação de limitações; objetivos e ações de melhoria; objetivos 
e políticas de manutenção.
• Fraquezas e ameaças: constatação de problemas; objetivos e ações de desativação; objetivos e 
políticas de saída.
Para melhor exemplificar, considere que uma empresa prestadora de serviços de TI possui os seguintes 
itens encontrados no diagnóstico estratégico:
• Força: mão de obra qualificada.
• Fraqueza: ausência de plano de carreira para os funcionários.
• Oportunidade: crescimento de um grande cliente.
• Ameaça: crise econômica.
119
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Se combinamos a fraqueza e a oportunidade mencionadas, podemos estabelecer que um dos 
objetivos seria: “Estabelecimento de um plano de desenvolvimento de recursos humanos nas atividades 
do cliente, em que constatamos um grande crescimento”. Esse objetivo seguramente possibilitará a 
execução de ações de melhoria (relacionadas a fraqueza e oportunidade).
 Observação
O conjunto de objetivos estratégicos precisa ser estabelecido em 
vista do longo prazo. Assim, caso o horizonte de tempo planejado para 
a estratégia seja de 3 anos, não podemos ter um conjunto de objetivos 
facilmente atingido em 1 ano.
Após o longo trabalho de definição de objetivos estratégicos nos grupos, eles são apresentados para 
a assembleia, e o facilitador conduz um processo para sintetizar os objetivos em um conjunto mais 
reduzido e os coloca dentro do mapa estratégico do BSC.
O quadro a seguir apresenta um conjunto de objetivos estratégicos extraído da versão 4 do 
modelo de governança Control Objectives for Information and Related Technology (Cobit). Esses 
objetivos estão divididos nas quatro perspectivas do BSC: financeira, do cliente, interna (processos 
internos) e de aprendizagem.
Quadro 25 – Objetivos estratégicos do Cobit
Perspectiva 
financeira
1 Prover um retorno de investimento adequado para os investimentos de TI relacionados aos negócios
2 Gerenciar os riscos de negócios relacionados à TI
3 Aprimorar governança corporativa e transparência
Perspectiva do 
cliente
4 Aprimorar orientação para clientes e serviços
5 Oferecer produtos e serviços competitivos
6 Estabelecer a continuidade e disponibilidade de serviços
7 Criar agilidade em responder a requerimentos de negócios que mudam continuamente
8 Atingir otimização dos custos para entrega de serviços
9 Obter informações confiáveis e úteis para o processo de decisões estratégicas
Perspectiva 
interna
10 Aprimorar e manter a funcionalidade dos processos de negócios
11 Reduzir custos de processos
12 Estar em conformidade com leis externas, regulamentos e contratos
13 Estar em conformidade com políticas internas
14 Gerenciar mudanças de negócios
15 Aprimorar e manter a operação e produtividade do pessoal
Perspectiva de 
aprendizagem
16 Gerenciar a inovação de produtos e negócios
17 Contratar e manter pessoas habilitadas e motivadas
Fonte: IT Governance Institute (2007, p. 178).
120
Unidade III
6.2 Etapa 3 (construção dos projetos estratégicos) e etapa 4 (controle e 
avaliação da estratégia)
6.2.1 Construção dos projetos estratégicos
A etapa 2 (construção do plano estratégico) gera um documento contendo: norteadores 
estratégicos (negócio, missão, visão, valores e fatores-chave de sucesso); análise do ambiente interno 
(forças e fraquezas); análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças); formulação estratégica 
(posicionamento estratégico e objetivos estratégicos).
Podemos afirmar que até aqui, em todo o processo já executado, definimos a situação atual da 
organização e aonde queremos chegar (objetivos estratégicos). Agora é preciso definir o caminho que 
vamos trilhar para atingir os objetivos estabelecidos na construção do plano. Esta é justamente a última 
parte do plano.
A definiçãodo caminho a ser percorrido consiste na criação de uma série de projetos estratégicos 
que equivalem a uma sequência de tarefas interligadas com início e fim bem definidos em vista da 
consecução de um objetivo.
 Observação
Os projetos estratégicos são também chamados de planos de ação.
Segundo Oliveira (2018), esses projetos têm, de forma simplificada, duas fases bem definidas, 
caracterização e execução, apresentadas na figura a seguir.
Caracterização Execução
Trabalho
Tempo
Figura 42 – Fases do projeto estratégico
Fonte: Oliveira (2018, p. 242).
121
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Na fase de caracterização, definimos:
• Nome do projeto: deve remeter ao motivo da sua criação.
• Gerente do projeto: responsável direto pela administração do projeto que participou da etapa de 
construção do plano.
• Objetivo estratégico: objetivo criado na etapa de construção do plano que motivou o 
surgimento do projeto.
• Fatores relacionados na matriz SWOT: força, fraqueza, oportunidade ou ameaça que motivou 
o estabelecimento do objetivo estratégico.
• Descrição do escopo do projeto: descrição detalhada das atividades do projeto.
• Equipe: participantes ativos na execução do projeto.
• Descrição de custos e investimentos: descrição detalhada dos aspectos financeiros do projeto.
• Indicadores: métricas que auxiliam a medir o desempenho do projeto.
• Meta: quantificação do projeto estratégico estabelecido.
• Cronograma: detalhamento dos marcos temporais do projeto.
Os responsáveis por cada um dos projetos terão um prazo para formar as suas equipes e definir os 
outros detalhes relacionados a ele. As definições precisam ser submetidas e aprovadas pela alta direção, 
e só a partir daí é possível iniciar efetivamente a fase de execução do projeto.
É comum a associação dos projetos a determinadas áreas da organização. Andrade (2016) menciona 
cinco áreas diferentes dentro das empresas:
• Gestão de clientes: projetos em vista da satisfação dos clientes.
• Produto, mercado e imagem: projetos em vista de ganhos comerciais e com a imagem da organização.
• Organização, tecnologia e processos: projetos em vista do melhor uso dos recursos corporativos.
• Gestão de pessoas: projetos em vista do desenvolvimento dos integrantes da empresa.
• Finanças: projetos em vista da melhoria financeira.
O quadro a seguir apresenta um exemplo de formulário que contém informações de um projeto 
voltado para a área de gestão de clientes.
122
Unidade III
Quadro 26 – Informações sobre projeto estratégico voltado 
para a gestão de clientes
Área: gestão de clientes
Objetivo estratégico: aumentar o nível de satisfação dos clientes
Indicador Meta Estratégia de ação Responsável Prazo Recurso necessário
Reclamações
Diminuir em 100% 
os motivos de 
reclamação por parte 
dos clientes até 
novembro de 2008 
Devolver o dinheiro sempre 
que o cliente não estiver 
plenamente satisfeito 
(mesmo que o produto não 
apresente qualquer defeito) 
Antônio Pereira 
(gerente de 
vendas)
Setembro de 
2008 R$ 3.000,00
Atendimento
Melhorar o 
atendimento aos 
clientes até dezembro 
de 2008 
Promover cursos de 
treinamento para os 
vendedores 
Ricardo Pereira 
(gerente de 
treinamento)
Agosto de 2008 R$ 2.500,00
Racionalizar/reduzir o 
tempo de atendimento aos 
clientes 
Antônio Pereira 
(gerente de 
vendas)
Outubro de 2008 R$ 1.500,00
Serviços
Melhorar a gama de 
serviços à disposição 
dos clientes até 
setembro de 2008 
Desenvolver um sistema de 
tratamento diferenciado 
aos clientes especiais 
Antônio Pereira 
(gerente de 
vendas)
Agosto de 2008 R$ 1.800,00
Oferecer descontos 
especiais para os clientes 
atuais que apresentarem 
novos clientes 
Antônio Pereira 
(gerente de 
vendas)
Agosto de 2008 R$ 5.700,00
Fonte: Andrade (2016, p. 103).
O quadro a seguir apresenta um exemplo de formulário que contém informações de alguns projetos 
voltados para a área de produto, mercado e imagem. Neste exemplo, temos dois objetivos estratégicos.
Quadro 27 – Informações sobre projeto estratégico voltado para a 
área de produto, mercado e imagem
Área: produto, mercado e imagem
Objetivo estratégico: aumentar o volume de vendas
Indicador Meta Estratégia de ação Responsável Prazo Recurso necessário
Volume de 
vendas
Aumentar o 
volume de vendas 
em 50% até 
dezembro de 2008 
Aumentar o número de 
produtos de 10 para 15 
até 31 de março de 2009 
José da Silva 
(gerente de 
novos produtos)
Novembro de 
2008 R$ 9.000,00
Desenvolver um projeto 
de lançamento de cinco 
novos produtos 
José da Silva 
(gerente de 
novos produtos)
Setembro de 
2008 R$ 1.800,00
Mercado 
(geográfico)
Expandir 
o mercado 
(geográfico) em 
30% até 31 de 
outubro de 2008 
Desenvolver um projeto 
sobre novos mercados 
(geográfico) 
Cláudia Amorim 
(gerente de 
pesquisa 
mercadológica)
Julho de 2008 R$ 12.000,00
123
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Objetivo estratégico: melhorar a imagem da empresa perante a sociedade
Indicador Meta Estratégia de ação Responsável Prazo Recurso necessário
Causas sociais
Criar uma imagem 
de empresa 
comprometida com 
as causas sociais 
até janeiro de 2009 
Identificar/classificar 
os principais problemas 
sociais da região 
Cláudia Amorim 
(gerente de 
pesquisa 
mercadológica)
Novembro de 
2008 R$ 2.000,00
Desenvolver um projeto 
de apoio às necessidades 
e aos problemas sociais 
identificados
Cláudia Amorim 
(gerente de 
pesquisa 
mercadológica)
Dezembro de 
2008 R$ 4.000,00
Fonte: Andrade (2016, p. 105).
O quadro a seguir apresenta um exemplo de formulário que contém informações de alguns projetos 
voltados para a área de organização, tecnologia e processos. Neste exemplo, também temos dois 
objetivos estratégicos.
Quadro 28 – Informações sobre projeto estratégico voltado para 
organização, tecnologia e processos
Área: organização, tecnologia e processos
Objetivo estratégico: melhorar a eficiência do relacionamento empresa-fornecedores
Indicador Meta Estratégia de ação Responsável Prazo Recurso necessário
Fornecedores
Ampliar as 
parcerias com 
fornecedores 
em 50% até 
fevereiro de 
2009 
Formar parcerias com 
novos fornecedores com 
capacidade de fornecimento 
just-in-time 
Marcos Antunes 
(gerente de 
materiais)
Novembro de 
2008 R$ 3.000,00
Aumentar o volume de 
negócios e formar parcerias 
com fornecedores que 
apresentem a melhor 
relação qualidade, entrega 
e custo 
Marcos Antunes 
(gerente de 
materiais)
Dezembro de 
2008 R$ 5.000,00
Terceirizar produtos e 
serviços não essenciais 
Marcos Antunes 
(gerente de 
materiais)
Novembro de 
2008 R$ 8.000,00
Objetivo estratégico: aumentar a eficiência dos processos de produção
Indicador Meta Estratégia de ação Responsável Prazo Recurso necessário
Tempo de 
produção
Diminuir 
em 30% o 
tempo médio 
decorrido 
entre o início 
e o fim da 
produção até 
fevereiro de 
2009 
Substituir equipamentos 
obsoletos e/ou com 
eficiência abaixo da média 
Rogério Beltrame 
(gerente de 
produção)
Dezembro de 
2008 R$ 170.000,00
Eliminar processos 
ineficientes e/ou que não 
agregam valor 
Rogério Beltrame 
(gerente de 
produção)
Dezembro de 
2008 R$ 4.000,00
Racionalizar o fluxo e o 
layout da produção 
Rogério Beltrame 
(gerente de 
produção)
Janeiro de 2009 R$ 3.000,00
Fonte: Andrade (2016, p. 106).
124
Unidade III
O quadro a seguir apresenta um exemplo de formulário que contém informações de alguns projetos 
voltados para a área de gestão de pessoas.
Quadro 29 – Informações sobre projeto estratégico voltado para a 
gestão de pessoas
Área: gestão de pessoas
Objetivo estratégico: melhorar a qualificação profissional e a dedicação dos empregados
Indicador Meta Estratégia de ação Responsável Prazo Recurso necessário
Treinamento e 
reciclagem de 
pessoal
Ter 100% do 
quadro de 
pessoal treinado 
e reciclado até 
30 de dezembro 
de 2008 
Fazer um levantamento 
de necessidades de 
treinamento 
Ricardo Pereira 
(gerente de 
treinamento)
Agosto de 2008 R$ 4.000,00
Desenvolverum plano 
de treinamento para 
100% dos empregados
Ricardo Pereira 
(gerente de 
treinamento)
Setembro de 
2008 R$ 3.000,00
Executar plano de 
treinamento 
Ricardo Pereira 
(gerente de 
treinamento)
De outubro a 
novembro de 
2008
R$ 5.000,00
Iniciar um programa 
de atualização 
permanente para os 
empregados 
Roberto Rosa 
(diretor de RH)
Outubro de 
2008 R$ 9.000,00
Absenteísmo
Reduzir o 
absenteísmo 
em 80% até 
fevereiro de 
2009 
Rever o atual plano de 
carreira da empresa e 
introduzir melhorias 
que proporcionem 
um maior grau de 
motivação e de 
comprometimento por 
parte dos empregados
Roberto Rosa 
(diretor de RH)
Novembro de 
2008 R$ 6.000,00
Iniciar um programa 
de participação nos 
resultados 
Roberto Rosa 
(diretor de RH) Janeiro de 2009 R$ 15.000,00
Desenvolver e 
implantar um 
projeto de melhoria 
do ambiente de 
trabalho (físico e de 
relacionamento) 
Roberto Rosa 
(diretor de RH)
Dezembro de 
2008 R$ 9.000,00
Fonte: Andrade (2016, p. 106).
O quadro a seguir apresenta um exemplo de formulário que contém informações de um projeto 
voltado para a área financeira.
125
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Quadro 30 – Informações sobre projeto estratégico 
voltado para a área financeira
Área: finanças
Objetivo estratégico: aumentar a lucratividade
Indicador Meta Estratégia de ação Responsável Prazo Recurso necessário
Lucratividade
Aumentar a 
lucratividade 
em 30% até 30 
de novembro de 
2008 
Diminuir o tempo de 
aprovação do crédito de 
clientes de cinco para 
dois dias 
Mariza Pereira 
(gerente de crédito 
e cobrança)
Agosto de 2008 R$ 1.000,00
Concluir as obras da 
nova loja 
Mauro Pereira 
(diretor 
administrativo/
financeiro)
Outubro de 
2008 R$ 190.000,00
Iniciar vendas através de 
cartões de crédito 
Mariza Pereira 
(gerente de crédito 
e cobrança)
Agosto de 2008 R$ 1.000,00
Iniciar uma campanha de 
marketing (propaganda 
e mala direta com os 
clientes) 
Antônio Pereira 
(gerente de vendas)
Setembro de 
2008 R$ 7.500,00
Fonte: Andrade (2016, p. 106).
 Saiba mais
Para conhecer um pouco mais sobre projetos estratégicos, leia o capítulo 8 
do livro indicado a seguir:
OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e 
práticas. 34. ed. São Paulo: Atlas, 2018.
6.2.2 Controle e avaliação da estratégia
A etapa de controle e avaliação da estratégia é a fase final do processo de planejamento estratégico. 
Sobre o controle, Chiavenato e Sapiro (2020, p. 235) afirmam:
 
O controle é algo universal. Todas as atividades humanas – quaisquer que 
sejam – sempre utilizam alguma forma consciente ou inconsciente de 
controle. Ele consiste basicamente em um processo que guia a atividade 
exercida para um fim previamente determinado. A essência do controle 
reside em verificar se a atividade controlada está ou não alcançando os 
resultados desejados. A função do controle como etapa do processo de 
planejamento estratégico é assegurar que o desempenho real alcance os 
resultados previamente desejados e planejados.
126
Unidade III
A ideia geral do controle e da avaliação da estratégia pode ser vista no fluxograma apresentado na 
figura a seguir.
Início do processo de 
controle e avaliação
Padrões 
estabelecidos
Gera informações
Ação
Alcance dos objetivos 
e desafios
Alimenta o tomador 
de decisões
Compara e 
avalia
Alcance dos 
objetivos e desafios
Acerta e reformula 
desempenho
Ação
Reformula sistema 
administrativoHá desvios?
É de 
desempenho?
Sim
Sim
Não
Não
Figura 43 – Fluxograma do controle e da avaliação da estratégia
Fonte: Oliveira (2018, p. 259).
O controle e a avaliação da estratégia duram todo o tempo de vigência do plano estratégico, que 
geralmente varia de negócio para negócio. Em empresas de Tecnologia da Informação é comum o 
horizonte e a vigência de um plano estratégico serem de três anos. Empresas do ramo varejista 
normalmente trabalham com cinco anos no longo prazo. No ramo petrolífero é frequente um tempo de 
oito ou dez anos.
Durante todo esse tempo devem ocorrer reuniões bimestrais ou trimestrais para acompanhamento, 
controle e avaliação da estratégia desenhada. Essas reuniões devem ter participação da alta direção e 
dos gerentes de cada projeto estratégico estabelecido.
O objetivo principal é verificar se o desenho estratégico elaborado está sendo cumprido, ou seja, se 
as metas estão sendo ou serão atingidas, bem como cada um dos objetivos. Para isso, é necessário 
que as informações utilizadas tenham a maior qualidade possível.
127
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
Se verificada a inexequibilidade de uma meta ou de um objetivo, a alta direção poderá revisitar 
a meta e/ou o objetivo, ou até o escopo do projeto, ajustando o que for necessário às realidades 
pertinentes, sem comprometer, é claro, as bases do plano estratégico de negócio. Aconselha-se que 
ao final de cada ano seja feita uma revisita ao plano estratégico de forma rápida e, assim, sejam 
executadas algumas readequações.
 Resumo
O principal objetivo desta unidade foi demonstrar todo o processo de 
planejamento estratégico nas empresas. Para melhor compreendermos essas 
atividades, apresentamos os conceitos básicos e o histórico do planejamento 
estratégico e as suas relações com o planejamento operacional e tático.
Abordamos também os principais desafios e armadilhas na construção 
e execução de um plano estratégico, mostrando as suas particularidades 
quando consideramos os portes e tipos de empresas.
No capítulo 5 ainda mencionamos os modelos de planejamento 
estratégico mais conhecidos e desenvolvemos uma proposta construída em 
quatro fases: levantamento e preparação dos recursos, construção do plano, 
construção de projetos estratégicos e controle e avaliação da estratégia. 
No capítulo 5 tratamos da primeira fase, e no capítulo 6 prosseguimos 
com as outras três.
128
Unidade III
 Exercícios
Questão 1. (Enade 2015, adaptada) Leia o texto a seguir:
A sobrevivência das pequenas empresas depende da sua capacidade de competir no mercado. Ao 
identificar suas principais necessidades, a empresa consegue adotar um sistema que permita aprimorar 
sua gestão, aumentar sua competitividade e proporcionar mais chance de sucesso.
Adaptado de: http://exame.abril.com.br. Acesso em: 3 ago. 2015.
Considerando o fragmento de texto apresentado, avalie as asserções e a relação proposta entre elas.
I – Estratégias devem ser implantadas para que se alcancem os objetivos de uma empresa, levando-se 
em conta não só informações relevantes a clientes, mercado, fornecedores, colaboradores, mas também 
a capacidade da empresa de prestar serviços, produzir e vender.
porque
II – O primeiro passo de um negócio próprio se pauta na coragem e na escolha do segmento de 
mercado e público-alvo, seguido pela escolha do melhor caminho para divulgar e alcançar os objetivos 
da empresa, considerando o trabalho, muitas vezes intenso, para alcançá-los.
A respeito dessas asserções, assinale a opção correta.
A) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II justifica a I.
B) As asserções I e II são verdadeiras, e a asserção II não justifica a I.
C) A asserção I é verdadeira, e a asserção II é falsa.
D) A asserção I é falsa, e a asserção II é verdadeira.
E) As asserções I e II são falsas.
Resposta correta: alternativa B.
Análise das asserções
I – Asserção verdadeira.
Justificativa: a gestão estratégica é um processo que procura maximizar a eficácia das operações 
de uma organização por meio do conhecimento de suas limitações de orçamento, tempo, capacidade, 
mercado etc.
129
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE TI
II – Asserção verdadeira.
Justificativa: os primeiros passos para a abertura de um negócio próprio são: escolha do segmento 
de mercado, elaboração do plano de negócio, identificação da concorrência, estabelecimento do plano de 
marketing e busca de conhecimento.
Vemos que, embora as duas asserções estejam corretas, a segunda não tem ligação com a primeira. 
A primeira trata da eficácia da operação,