Planejamento Estratégico de TI

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Prof. Me. Antônio Palmeira
UNIDADE I
Planejamento Estratégico 
de TI
 Estratégia.
 Tecnologia da Informação para Estratégia de Negócios.
 Ferramentas e Modelos utilizados na Gestão Estratégica.
 Balanced Scorecard.
 Processo de Planejamento Estratégico Empresarial.
 Planejamento Estratégico de TI.
Conteúdo da disciplina
 Fundamentos de Administração.
 Administração Estratégica.
 Papel Estratégico da TI.
 Administração Estratégica da TI.
Conteúdo da Unidade I
 Meireles (2003, p. 46) declara que ela “é um artefato que pode ser abordado como um 
conjunto articulado de pessoas, métodos e recursos materiais, projetado para um dado fim e 
balizado por um conjunto de imperativos determinantes (crenças, valores, culturas etc.)”.
Organizações
Classificação das Organizações
Adaptado de: Costa Neto e Canuto (2010, p. 10).
Quanto à estrutura
Corporações: são constituídas pela reunião de pessoas, com um fim não 
econômico e econômico 
Fundações: são formadas em torno de um patrimônio com determinado fim 
Quanto à função
De direito público: União, estados, municípios, autarquias, empresas 
públicas, sociedades de economia mista, fundações públicas 
De direito privado: empresas com fins lucrativos, associações, fundações, 
partidos políticos e organizações religiosas 
Empresa
Adaptada de: Costa Neto e Canuto (2010, p. 15).
Insumos
Capital Trabalho Enrgia
Produtos
ou serviços
SubprodutosEfeitos sobre o
meio ambiente
Empresa
A empresa e as suas relações
Adaptada de: Foina (2013, p. 11).
Empresa
Governo Acionistas Clientes
FornecedorMercado
financeiro
Mercado
consumidor
Mercado
de mão de obra
Estrutura Organizacional e as Funções Empresariais
Fonte: livro-texto.
Compras Administração Comercial TI Produção Marketing
Direção
 Administração é um conjunto de tarefas executadas a partir de processos de tomada de 
decisão de planejamento, organização, direção e controle de recursos humanos, 
tecnológicos, físicos, financeiros, informação, conhecimento, entre outros, com o intuito de 
alcançar os objetivos da organização
Administração
Fonte: livro-texto.
Objetivos
Divisões Recursos
Planejamento
Organização
Direção
Controle
Humanos
Tecnológicos
Físicos
Financeiros
Informação
Conhecimento
Funções da Administração
Fonte: livro-texto.
Função Tópico 
Planejamento 
- (What) O que fazer?
- (Why) Por que fazer?
- (How) Como fazer?
Organização 
- (Who) Quem vai fazer?
- (Where) Onde fazer?
- (When) Quando fazer?
Direção 
- Eficiência e eficácia
- Liderança e motivação
- Comando eficaz
Controle 
- Comparação com padrões
- Correção de rumos
- Subsídios ao aperfeiçoamento
Qual das alternativas a seguir não é considerada uma das funções da administração?
a) Planejamento.
b) Organização.
c) Execução.
d) Direção.
e) Controle.
Interatividade
Qual das alternativas a seguir não é considerada uma das funções da administração?
a) Planejamento.
b) Organização.
c) Execução.
d) Direção.
e) Controle.
Resposta
 Termo utilizado há séculos e tem as suas origens na área militar.
 A palavra estratégia vem do grego strategos, que significa arte ou liderança do general.
 O seu conceito está relacionado aos seguintes aspectos: tomada de decisão; 
determinação de objetivos e metas; longo prazo; conjunto de ações; análise de 
cenários internos e externos.
Estratégia
 Estratégia nos remete à ideia de estratégia como tomada de decisão diante de opções que 
se apresentam. 
 A ação estratégica está relacionada fortemente ao trabalho de escolher ou não uma opção.
 Ser estratégico não é “abraçar” tudo, mas determinar o foco das nossas ações, por meio das 
escolhas, e assim alcançar vantagens competitivas.
Estratégia (Tomada de Decisão)
 Não é possível agir estrategicamente sem estabelecer onde nós queremos chegar, e isso 
consiste na definição de objetivos. 
 O estabelecimento de objetivos dá sentido ao caminho a ser traçado.
 Os objetivos são de natureza qualitativa, como contexto ou situações que desejamos atingir.
 Já as metas possuem uma natureza quantitativa, sempre relacionada a números, e têm a 
necessidade de serem relevantes, temporais, atingíveis e específicas.
Estratégia (Determinação de Objetivos e Metas)
 Pensar estrategicamente é sempre pensar no longo prazo.
 Quem pensa no curto prazo, pensa apenas no operacional e não consegue 
enxergar o amanhã.
 Longo prazo = Estratégico.
 Médio prazo = Tático.
 Curto prazo = Operacional.
Estratégia (Longo Prazo)
 A estratégia é um processo, ou seja, um conjunto de tarefas.
 As tarefas existem no contexto de um plano colocadas em um plano que precisa conter a 
descrição de papéis, responsabilidades, objetivos, metas, custos, patrocinadores, 
cronogramas, entre outros.
Estratégia (Conjunto de Ações)
 Esses cenários são também chamados de meio envolvente e nele encontramos os fatores 
que influenciam a elaboração das estratégias corporativas. 
 No contexto interno encontramos as forças e fraquezas.
 No contexto externo encontramos as oportunidades e ameaças.
Estratégia (Análise de Cenários Internos e Externos)
 A administração estratégica envolve a tomada de decisão sobre recursos com base nas 
funções já vistas da administração clássica, mas a sua perspectiva é sempre no longo prazo, 
no futuro, e considerando a realidade ambiental (interna e externa). 
 O principal objetivo da administração estratégica é a busca da vantagem competitiva, 
a partir de processos, princípios e estruturas que favoreçam o atingir das metas 
organizacionais estratégicas.
Administração Estratégica
Administração Estratégica como um sistema
Fonte: Abdalla, Conejero e Oliveira (2019, p. 64).
Planejamento
estratégico
Organização
estratégica
Controle
estratégico
Direção
estratégica
Coordenação
estratégica
Input
(entrada)
Output
(saída)
=
resultados
 Prepara-se para o futuro.
 Tem um raciocínio que parte do geral para o particular.
 Consegue trabalhar com as turbulências ambientais próprias do mundo corporativo.
 Tem atitude e visão empreendedoras, calculando os riscos e erros na tomada de decisão e 
voltando-se para o processo de inovação.
 Cultiva o diálogo otimizado, expondo suas ideias e ouvindo os demais, 
favorecendo a comunicação.
 Preza pela lealdade às pessoas.
 Trabalha com prioridade na tomada de decisão estratégica.
 Exerce bem a sua liderança de forma ética e assumindo 
sempre as suas responsabilidades.
 É orientado a resultados.
Administrador Estratégico (perfil)
Pensar e trabalhar estrategicamente passa necessariamente por:
a) Estabelecer objetivos de curto prazo.
b) Considerar metas de médio prazo.
c) Analisar apenas o ambiente interno.
d) Considerar apenas o ambiente externo.
e) Criar ações para atingir objetivos e metas.
Interatividade
Pensar e trabalhar estrategicamente passa necessariamente por:
a) Estabelecer objetivos de curto prazo.
b) Considerar metas de médio prazo.
c) Analisar apenas o ambiente interno.
d) Considerar apenas o ambiente externo.
e) Criar ações para atingir objetivos e metas.
Resposta
 Encontramos uma primeira fase na evolução do pensamento estratégico, em que a 
estratégia era percebida a partir apenas da perspectiva financeira. 
 Nesse período, os objetivos estratégicos sempre tinham forte relação com questões 
financeiras, fazendo com que o planejamento estratégico estivesse limitado a um 
planejamento de controle financeiro.
 Constatamos que a ferramenta de grande destaque na, então, administração estratégica era 
o orçamento anual, com enfoque top-down – de cima para baixo –, ou seja, havia um único 
estrategista, que era o executivo do topo da pirâmide 
organizacional, o qual tomava as decisões estratégicas baseado 
na previsão de receitas.
Histórico do Pensamento Estratégico (Décadas de 1950 e 1960)
 Encontramos a forte disseminação do conceito de estratégia ligado à ideia de longo prazo. 
 Nesseperíodo era comum a utilização de ferramentas que auxiliavam a criação de cenários 
futuros, mas sem tanto refinamento. 
 Outra técnica interessante envolvia o estudo dos gaps (lacunas) verificados entre a projeção 
de referência e o cenário desejável. 
 Nas organizações já se trabalhava um pouco a visão de futuro 
por meio das ferramentas existentes, estudando regras de 
causa e efeito de ações estratégicas.
Histórico do Pensamento Estratégico (Décadas de 1970)
 Percebemos o estabelecimento da ideia moderna de planejamento e 
pensamento estratégico. 
 Nesse período as empresas começam a ir além das questões financeiras para considerar 
também a importância da competitividade, da competência na produção e das questões 
tecnológicas, que começam a ganhar “corpo” no mundo corporativo.
 Trabalho de Michael Porter voltado para as forças competitivas.
Histórico do Pensamento Estratégico (Décadas de 1980)
Forças Competitivas de Porter
Fonte: Adaptada de: Porter (1989, p. 27).
Poder de barganha
dos fornecedores
Ameaças de
novos entrantes
Poder de barganha
dos clientes
Ameaça de
produtos
substitutos
Rivalidade
entre
concorrente
 Administração estratégica passou a enfocar, de maneira sistêmica, as funções estratégicas 
para o estabelecimento do equilíbrio entre demandas internas e externas, integrando todos 
os setores da organização, de maneira que a alocação de recursos ocorresse da melhor 
forma na busca de atingir seus objetivos e suas metas.
 Nesse período, o conceito tradicional de pensamento estratégico centralizado passou a se 
tornar arcaico para os administradores, que já compreendiam a visão mais moderna 
de estratégia.
 Esse passo da evolução do pensamento estratégico fez 
com que as atividades estratégicas estivessem relacionadas 
não somente às questões internas, mas também às 
questões externas. 
Histórico do Pensamento Estratégico (Décadas de 1990)
 As organizações dos dias atuais são extremamente tecnológicas.
 Ciclo de vida de produtos cada vez menor e com desafios nunca antes vistos, que exigirão 
estratégias nunca antes vistas. 
 Necessidade de pensamento e ações estratégicas ágeis, enxutas e cada 
vez mais tecnológicas.
Histórico do Pensamento Estratégico (Dias atuais)
 Estratégia de diferenciação.
 Estratégia de liderança em custo.
 Estratégia de foco.
Estratégias Competitivas
 A estratégia de diferenciação remete à provisão de um produto diferente e mais valorizado 
por clientes e concorrentes. 
 O valor agregado ao produto influi decisivamente na escolha dos clientes e, também, na 
satisfação definitiva. 
 Esse tipo de estratégia é uma alternativa para aquelas empresas que não querem se basear 
no baixo custo como vantagem competitiva.
Estratégia de Diferenciação
 Envolve economias de escala, custos de mão de obra ou automação de processos, além de 
outras maneiras, que são frutos de múltiplas abordagens. 
 Para se conseguir a implementação dessa estratégia, são necessárias várias ações, tais 
como: remoção de acessórios e extras de um produto; provisão de produtos enxutos e 
sustentáveis; redução de custos de produção; substituição de matéria-prima.
Estratégia de Liderança em Custo
 Consiste em uma parte do mercado direcionando-se a um segmento específico de clientes 
ou a uma região geográfica limitada. 
 Objetiva evitar a dispersão ou a divergência da implantação da estratégia, resultando em 
uma forma de competição, mesmo com recursos escassos. 
 Dessa forma, gera-se uma estratégia de posicionamento e diminuem-se as 
pressões competitivas.
Estratégia de Foco
Qual das alternativas a seguir não apresenta uma das forças competitivas de Porter?
a) Poder de barganha dos clientes.
b) Poder de barganha dos fornecedores.
c) Ameaça de produtos substitutos.
d) Ameaça de novos entrantes.
e) Pressão dos funcionários.
Interatividade
Qual das alternativas a seguir não apresenta uma das forças competitivas de Porter?
a) Poder de barganha dos clientes.
b) Poder de barganha dos fornecedores.
c) Ameaça de produtos substitutos.
d) Ameaça de novos entrantes.
e) Pressão dos funcionários.
Resposta
 Para fazer diferente, ou seja, ter singularidade, é necessário comprometimento e disposição 
de evidenciar o verdadeiro significado do negócio, compreendendo que a competição é a luta 
pela singularidade.
 As escolhas estratégicas competitivas precisam basear-se no profundo entendimento do 
contexto e das pessoas que vamos servir, ou seja, dos nossos clientes.
 É necessária uma grande harmonia entre o que vamos oferecer, quem vamos servir e como 
vamos executar a estratégia.
 Até que alcancemos os resultados positivos, a estratégia é apenas uma hipótese que pode 
se confirmar mediante o aprendizado contínuo no ciclo planejar-implementar-medir-aprender.
 Evite imitar integralmente os concorrentes no que tange a 
quem servir, como executar e o que fazer, em matéria de 
estratégia competitiva.
 Os posicionamentos estratégicos não são únicos para sempre; 
ao contrário, devem ser dinâmicos.
Regras de ouro para o estabelecimento de estratégias competitivas
 Melhoria nos processos organizacionais por meio da redução do tempo de processamento 
das informações.
 Automatização de grande parte das tarefas executadas no ambiente das empresas.
 Utilização das ferramentas de comunicação a distância por voz ou por videoconferência.
 Redução em seus custos, por meio do aumento da eficácia e eficiência dos processos que 
utilizam a TI.
Papel estratégico da TI
Grid Estratégico da TI
Fonte: Laurindo (2008, p. 78).
Fábrica Estratégico
Suporte Transição
Impacto presente
Alto
Baixo
Baixo Alto
Impacto futuro
Estrutura Organizacional da Área de TI
Diretor de TIC
Gerência de
desenvolvimento
Gerência de
suporte
Equipe
suporte
Equipe
DBA/AD
Equipe
suporte a SO
Equipe
suporte a redes
Equipe
sistema A
Equipe
sistema B
Equipe
sistema N
Equipe
operação
planejamento
Gerência de
produção
(datacenter)
Gerência de
relacionamento
Helpdesk
Equipe
relacionamento
Escritório
de projetos
Planejamento
e orçamento
Fonte: livro-texto.
Evolução da Administração da TI
Fonte: Adaptada de: Magalhaes e Pinheiro (2007, p. 37).
Provedor de 
tecnologia
Provedor de 
serviços
Parceiro
estratégico
Gerenciamento de 
infraestrutura de TI
Gerenciamento de 
serviços de TI 
Governança de TI 
- TI considerada investimento
- Administrador da TI com visão de negócio
- TI entrega serviços e é parceira estratégica
- TI considerada custo
- Administrador da TI é o melhor técnico
- TI entrega uma infraestrutura
 É administração de todos os recursos de informação e tecnológicos da empresa, 
partindo de um referencial estratégico e com o objetivo de alcançar vantagens 
competitivas para o negócio.
 Ocorre sob a liderança do CIO e da sua equipe de gestores, que recebem as 
demandas e os objetivos dos negócios e os desdobram para dentro da área de TI.
Gestão Estratégica da TI
 É o processo mais importante para uma empresa que deseja gerenciar 
estrategicamente a TI. 
 Garante a interligação entre o plano estratégico de negócio e o plano estratégico de TI, além 
de manter e validar a proposição de valor de TI, alinhando as operações da organização.
 Favorece a coesão entre a área de TI e as áreas funcionais, integrando 
constantemente o negócio.
Alinhamento estratégico entre TI e negócio
Modelo de alinhamento estratégico
Fonte: Henderson e Venkatraman (1993 
apud LAURINDO, 2008, p. 90).
Escopo:
negócio
Escopo:
negócio
Direção/
administração
do negócio
Estratégia de negócio Estratégia de TI
Escopo:
tecnologia
Competências
sistêmicas
Direção/
administração
da TI
Infraestrutura e processos organizacionais Infraestrutura e processo de TI
Ligação Automação
E
x
te
rn
o
Ajuste
estratégico
Infraestrutura
administrativa
In
te
rn
o
Processo Habilidade
Negócio
Integração funcional
Tecnologia da Informação(TI)
Arquitetura
HabilidadeProcesso
Tipos de Alinhamento Estratégico
Adaptado de: Laurindo (2008, p. 92).
Alinhamento Perspectiva 
Alinhamento da 
execução 
estratégica 
Estratégia do negócio ➔ infraestrutura do negócio ➔ infraestrutura de TI 
Essa é a perspectiva mais difundida e mais bem compreendida, uma vez 
que corresponde ao modelo clássico de visão hierárquica de 
administração estratégica 
Alinhamento da 
transformação 
tecnológica 
Estratégia do negócio ➔ estratégia de TI ➔ infraestrutura de TI 
Nessa perspectiva, nota-se que a estrutura de TI não é restringida à 
estrutura de organização de negócios (que permanece inalterada no ciclo 
de alinhamento) 
Alinhamento do 
potencial 
competitivo 
Estratégia de TI ➔ estratégia do negócio ➔ infraestrutura do negócio 
A escolha da estratégia do negócio decorre de uma nova estratégia de TI 
adotada, que tem potencial para impactar produtos e serviços, 
influenciando a estratégia do negócio e as relações no mercado. A 
infraestrutura de TI permanece inalterada 
Alinhamento do 
nível de serviço 
Estratégia de TI ➔ infraestrutura de TI ➔ infraestrutura do negócio 
Essa perspectiva visa a construção de uma organização "classe mundial" 
em termos dos serviços de Tecnologia da Informação 
Alinhamento Estratégico Estático e Dinâmico
Adaptada de: Fernandes e Abreu (2014, p. 49).
Linha de tempo imaginada
Linha de tempo realizada
Situação
atual do
negócio
Objetivos
de negócios
desejados
Objetivos
de negócios
atingidos
Alinhamento
estático da TI
Alinhamento
dinâmico da TI
Considerando o grid estratégico de TI, qual das opções a seguir não seria um tipo de TI?
a) Fábrica.
b) Transição.
c) Terceirizada.
d) Estratégica.
e) Suporte.
Interatividade
Considerando o grid estratégico de TI, qual das opções a seguir não seria um tipo de TI?
a) Fábrica.
b) Transição.
c) Terceirizada.
d) Estratégica.
e) Suporte.
Resposta
 ABDALLA, M. M.; CONEJERO, M. A.; OLIVEIRA, M. A. Administração estratégica: da teoria 
à prática no Brasil. São Paulo: Atlas, 2019.
 COSTA NETO, P. L. O.; CANUTO, S. A. Administração com qualidade: conhecimentos 
necessários para a gestão moderna. São Paulo: Blucher, 2010.
 FERNANDES, A. A.; ABREU, V. F. Implantando a governança de TI. Rio de Janeiro: 
Brasport, 2014.
 FOINA, P. R. Tecnologia da Informação: planejamento e gestão. São Paulo: Atlas, 2013.
 HENDERSON, J. C.; VENKATRAMAN, N. Strategic alignment: leveraging information
technology for transforming organizations. IBM System Journal, v. 32, n. 1, p. 4-16, 1993.
Referências bibliográficas
 LAURINDO, F. J. B. Tecnologia da Informação: planejamento e gestão de estratégias. São 
Paulo: Atlas, 2008.
 MAGALHÃES, I. L.; PINHEIRO, W. B. Gerenciamento de serviços de TI na prática. São 
Paulo: Novatec, 2007.
 MEIRELES, M. Teorias da administração: clássicas e modernas. São Paulo: Futura, 2003.
 PORTER, M. E. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
Referências bibliográficas
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