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Prof. Me. Antônio Palmeira
UNIDADE III
Planejamento Estratégico
de TI
 Conceitos de Planejamento Estratégico.
 Modelos de Planejamento Estratégico.
 Processo de Planejamento Estratégico.
Conteúdo da Unidade III
Conceitos que se confundem com o conceito de planejamento
Fonte: adaptado de: Oliveira (2018, p. 3).
Conceito Definição
Previsão
Esforço para verificar quais serão os eventos que poderão
ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades
Projeção
Situação em que o futuro tende a ser igual ao passado,
em sua estrutura básica
Predição
Situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, 
mas a empresa não tem nenhum controle sobre
seu processo e desenvolvimento
Resolução
de problemas
Aspectos imediatos que procuram tão somente a correção de 
certas descontinuidades e desajustes entre a empresa e as 
forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes
Plano
Documento formal que se constitui na consolidação das 
informações e atividades desenvolvidas no processo de 
planejamento; é o limite da formalização do planejamento, 
uma visão estática do planejamento, uma decisão em que a 
relação custos versus benefícios deve ser observada
 O planejamento é uma das funções da administração que envolve tomada de decisão 
relacionada aos objetivos a serem atingidos e criação de ações que permitem alcançar
esses objetivos.
 O planejamento pode ocorrer em níveis organizacionais: estratégico; tático; operacional.
Conceito de planejamento
Tipos de planejamento
Fonte: adaptado de: Andrade (2016, p. 9).
Planejamento estratégico Planejamento tático Planejamento operacional
Planejamento
estratégico
Planejamento
de marketing
Planejamento de
recursos humanos
Plano de pesquisa
de mercado
Plano de vendas
Plano de promoções
Plano de recrutamento
e seleção de pessoal
Plano de benefícios
Plano de treinamento
e desenvolvimento
de pessoal
Planejamento
financeiro
Plano de investimentos
Plano de financiamento
Orçamento
Abrange a organização
como um todo
É pouco detalhado
É direcionado para o longo prazo
 Abrange cada área ou departamento,
especificamente
 É mais detalhado do que o
planejamento estratégico
 É direcionado para o médio prazo
Abrange cada tarefa
ou grupo de tarefas
É bastante detalhado e analítico
É direcionado para o curto prazo
 É estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo, para a 
situação em que o futuro tende a ser diferente do passado.
 É o processo de elaboração da estratégia, definindo a relação entre a organização
e o ambiente.
 Compreende a tomada de decisões sobre direcionamentos que a organização pretende 
seguir, produtos e serviços a serem oferecidos, além de mercados e clientes que a empresa 
pretende atingir.
Definição de Planejamento Estratégico
 Ação responsável pelas tratativas relacionadas ao futuro partindo de decisões do presente, 
diagnosticando de forma sistemática oportunidades, ameaças, forças e fraquezas.
 Processo de desenvolvimento e estabelecimento de objetivos estratégicos, bem como dos 
planos e das políticas que permitem a sua consecução.
 Filosofia de trabalho que objetiva de forma contínua a definição ou redefinição estratégica da 
missão, visão e metas de uma organização.
 Estrutura de planos que favorece a integração entre os 
aspectos e as ações estratégicas e operacionais.
Formas de apresentar o Planejamento Estratégico
 Percepção de aumento da carga de trabalho, desestimulando um envolvimento consistente 
no processo.
 Dificuldades pessoais na aceitação e assimilação das mudanças.
 Problemas e dificuldades na comunicação da missão, da visão, dos valores, dos planos e 
dos objetivos estratégicos.
 Baixíssimo grau de governabilidade dos cenários externos.
 Necessidade de constante monitoramento do plano. 
 Harmonização de diversas ferramentas e modelos de gestão estratégica.
 Desalinhamento de departamentos, que tendem a buscar 
apenas os próprios interesses antes, durante e depois do 
processo de planejamento estratégico.
Resistências e desafios relacionados ao Planejamento Estratégico
 Favorecer a maior participação possível no processo de planejamento estratégico, deixando 
claros os papéis e a responsabilidade de cada um dos envolvidos.
 Apresentar de forma clara o horizonte estratégico do planejamento. 
 Considerar o máximo possível de informações voltadas para o ambiente externo. 
 Considerar sempre a ideia de agregar valor ao cliente.
 Ter o comprometimento dos recursos humanos, principalmente da alta direção.
 Legitimar e dar credibilidade ao condutor do processo de planejamento estratégico e a sua 
equipe de acompanhamento e controle.
 Considerar que o processo de planejamento estratégico é 
dinâmico e não pode ser comparado a um trilho de trem, mas 
a uma trilha a ser percorrida.
 Ter em mente que o plano estratégico não deve ser um 
documento engavetado, mas precisa ser executado e 
acompanhado, com controles que tenham pelo menos 
periodicidade bimestral.
Elementos que ajudam a vencer os desafios e resistências
 Selecionar de forma adequada a quantidade de ferramentas a ser utilizada, apresentando 
para todos os envolvidos o seu uso.
 Trabalhar constantemente o alinhamento estratégico entre os departamentos da 
organização, principalmente aqueles que trabalharão de forma conjunta em algum plano de 
ação ou projeto estratégico.
 Trabalhar as resistências dos envolvidos de forma coletiva e individualizada, quando 
necessário, favorecendo um trabalho de mudança de mindset (mentalidade).
Elementos que ajudam a vencer os desafios e resistências
Armadilhas típicas do Planejamento Estratégico
Fonte: adaptado de: Chiavenato 
e Sapiro (2020, p. 42).
Interna
Ocorre se o planejamento estratégico é dominado por fortes opiniões e 
posições internas e carece de uma perspectiva imparcial
Orçamentária
Os participantes apenas se concentram no que parece viável. Isto 
incentivará o pensamento a curto prazo porque o ato principal é o 
orçamento; a discussão estratégica é apenas um pano de fundo
Extrapolação
A armadilha de extrapolação ocorre se o planejamento estratégico se 
limitar à continuidade dos desenvolvimentos e tendências passados, 
ignorando possíveis disrupções no ambiente de negócio
Armadilha
do PPT
A armadilha do PowerPoint pode ser observada se o planejamento 
estratégico for falsamente entendido como um concurso de beleza, 
semelhante às apresentações a investidores externos. Slides 
extravagantes substituem análises de conteúdos
Armadilha do
final feliz
Um indicador típico desta armadilha é quando uma reunião de 
planejamento é considerada uma reunião de bom planejamento se 
funcionou lisamente e não houve nenhuma discussão crítica
Rotina
O processo anual de planejamento estratégico degenera em uma 
tarefa de rotina que parece muito semelhante ano após ano. As 
análises não são mais realizadas em profundidade, mas simplesmente 
atualizadas em relação ao ano anterior
 O Planejamento Estratégico pode sofrer adaptações a depender do tipo, classificação ou 
porte da organização.
 As microempresas e as pequenas empresas, por exemplo, têm como características 
pequena estrutura organizacional e também reduzida divisão de tarefas, além do comando 
ser exercido pelo proprietário.
 Nas organizações de porte médio e grande, o processo de Planejamento Estratégico já é 
melhor estruturado, e em muitas delas encontramos uma divisão em unidades de negócios.
Planejamento Estratégico em diferentes organizações
Planejamento Estratégico em empresas de grande porte
Fonte: adaptado de: Andrade (2016, p. 9).
Estratégia corporativa
Análise da atratividade:
em que setor vamos atuar,
e em que negócios
vamos entrar ou sair?
Estratégia ao nível de
unidade de negócio
Competitividade: como
desenvolver as atividades
empresariais frente ao
ambiente competitivo?
Estratégias funcionais
Desenvolvimentode
estratégias de ação pelas
áreas funcionais
da organização
Matriz da
corporação
Unidade de
negócio A
Unidade de
negócio B
Produção
Marketing
Finanças
Produção
Marketing
Finanças
Qual das alternativas a seguir não se configura como uma resistência e/ou desafio relacionado 
ao Planejamento Estratégico?
a) Percepção de aumento da carga de trabalho, desestimulando um envolvimento consistente 
no processo.
b) Dificuldades pessoais na aceitação e assimilação das mudanças.
c) Problemas e dificuldades na comunicação da missão, da visão, dos valores, dos planos e 
dos objetivos estratégicos.
d) Baixíssimo grau de governabilidade do cenário interno.
e) Necessidade de constante monitoramento do plano.
Interatividade
Qual das alternativas a seguir não se configura como uma resistência e/ou desafio relacionado 
ao Planejamento Estratégico?
a) Percepção de aumento da carga de trabalho, desestimulando um envolvimento consistente 
no processo.
b) Dificuldades pessoais na aceitação e assimilação das mudanças.
c) Problemas e dificuldades na comunicação da missão, da visão, dos valores, dos planos e 
dos objetivos estratégicos.
d) Baixíssimo grau de governabilidade do cenário interno.
e) Necessidade de constante monitoramento do plano.
Resposta
 Organizações maquinais (Exemplo: Empresas de fast food e de logística).
 Sob uma liderança central os processos são formalmente instituídos, conduzidos e 
controlados por meio de intenções precisas, detalhadas e financeiramente orientadas.
 Organizações profissionais (Exemplos: Empresas área de saúde e de educação).
 Predomínio das estratégias desarticuladas (ausência de coesão entre os membros com o 
resto da organização) ou de consenso (ajustes mútuos entre os vários membros da 
organização), com muitas dificuldades de controle de uma liderança central. 
 Organizações governamentais (Exemplos: Autarquias e Empresas Públicas).
 Grande influência de questões, ideologias e movimentos 
políticos, com objetivos que podem mudar rápida
e repentinamente.
 Organizações sem fins lucrativos (Exemplos: Igrejas e ONGs).
 Forte influência dos financiadores e grandes dificuldades de 
atrair as atenções para o longo prazo.
Particularidades do Planejamento Estratégico nas mais
variadas organizações
 Modelo de Planejamento Estratégico de Mintzberg (1994).
 Modelo de Planejamento Estratégico de Glueck (1980).
 Modelo de Planejamento Estratégico de Andrade (2016).
 Modelo de Planejamento Estratégico de Oliveira (2018).
 Modelo de Planejamento Estratégico de Fischmann e Almeida (2018).
Modelos de Planejamento Estratégico
Modelo de Planejamento Estratégico de Mintzberg (1994)
Diagnóstico
externo
Competências
distintas
Fatores-chave
de sucesso
Ameaças e
oportunidades
do ambiente
Diagnóstico
interno
Forças e
fragilidades
da organização
Criação da
estratégia
Responsabilidade
social
Valores
corporativos
Avaliação e
escolha da
estratégia
Implementação
da estratégia
Fonte: adaptado de: Chiavenato 
e Sapiro (2020, p. 37).
Modelo de Planejamento Estratégico de Glueck (1980)
Objetivos da
empresa
Ameaças e
oportunidades
reais e potenciais
no ambiente
Vantagens
estratégicas
internas da
empresa
Alternativas
estratégicas
possíveis
Escolha da
estratégia
Liderança da
implementação
Implementação
organizacional
e política
Mapear o ambiente e
diagnosticar mudanças
econômicas, políticas,
sociais, tecnológicas
e culturais
Formular alternativas
estratégicas e assegurar
a escolha daquela mais
apropriada
Examinar e diagnosticar
volume e distribuição dos
recursos e competências
da empresa, suas forças
e fragilidades
Assegurar-se
da execução
da estratégia
escolhida
Adequar a
cultura e
estrutura
organizacional
à estratégia
escolhida
Avaliação
da estratégia
Assegurar-se de que a
estratégia alcançou
os resultados
AvaliaçãoImplementaçãoEscolhaAnálise e diagnóstico
Elementos Processo de gestão estratégica
Fonte: adaptado de: Chiavenato e Sapiro (2020, p. 349).
Modelo de Planejamento Estratégico de Andrade (2016)
1
Definição do negócio, identificação da
missão e definição da visão estratégica
2
Análise SWOT
Parte I: fatores internos
(pontos fortes e pontos fracos)
3
Análise SWOT
Parte II: fatores externos
(ameaças e oportunidades)
4
Posicionamento estratégico da organização
Posicionamento da organização frente ao ambiente competitivo
5
Objetivos estratégicos
Gestão de
clientes
Produto,
mercado
e imagem
Organização,
tecnologia
e processo
Gestão de
pessoas
Finanças
6
Planos de ação
Questões táticas e operacionais
Indicadores Metas Ações Responsáveis Prazos
Recursos
necessários
Fonte: adaptado de: Andrade (2016, p. 20).
Modelo de Planejamento Estratégico de Oliveira (2018)
Fonte: adaptado de: Oliveira (2018, p. 56).
Diagnóstico
estratégico
Controle e
avaliação
Missão da
empresa
Instrumentos
prescritivos e
quantitativos
Visão e valores
AmeaçasOportunidades
Concorrentes
Pontos fortes
Pontos fracos
Pontos neutros
Missão
Propósitos
Cenários
Postura estratégica
Macroestratégias
Macropolíticas
Objetivos gerais
Objetivos funcionais
Desafios e metas
Estratégias e políticas
Projetos e
planos de ação
Orçamento e outros
planejamentos da empresa
O processo inicia-se a partir de
Algumas vezes irrealista quanto aos “destinos” da empresa e submetida a uma avaliação racional e criteriosa das
Em termos de:
 mercados a explorar
 recursos a aproveitar
Que prejudicarão a empresa e suas
oportunidades identificadas
Considerando a realidade da empresa e de seus
Com seus
Tudo isso “dentro” do horizonte estabelecido para a
E que deve conduzir a escolha de
A partir de detalhes de
Respeitando a
Que possibilita o estabelecimento de
Que orientarão a formalização de
Mais realistas que as expectativas e os desejos, como base para a formulação de
Quantificados, que permitirão o estabelecimento, em nível funcional, de
Capazes de:
 tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades
 evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaças da empresa, e que devem ser traduzidas em
Destinados a orientar a operacionalização do plano estratégico através do
Modelo de Planejamento Estratégico de Fischmann e Almeida (2018)
Fonte: adaptado de: Fischmann
e Almeida (2018, p. 19).
Orientação Diagnóstico
Direcionamento
estratégico
Quantificação
dos objetivos
Finalização
Missão
Vocação
Visão
Valores
Estratégia
vigente
Campo de
atuação
Análise
ambiental
Aspectos
internos
Estratégias
Objetivos
Projeções
Metas
Ações
Sumário do PE
Para que serve
a organização?
Conscientização
das oportunidades
e ameaças, e dos
pontos fortes e
fracos, para o
cumprimento
da missão
Propósito de
direção que a
organização
deverá seguir
Viabilidade dos
objetivos traçados
Resumo do plano
estratégico em um
documento curto
e objetivo
Proposta de processo de Planejamento Estratégico
Etapa 1: levantamento e
preparação dos recursos
Etapa 2: construção do
plano estratégico
Etapa 3: construção dos
projetos estratégicos
Etapa 4: controle e
avaliação da estratégia
Fonte: adaptado de: livro-texto.
 É construído na etapa 2 e é o principal subsídio para a etapa 3, de construção dos projetos 
estratégicos da organização. 
 Não é um documento estático e deve ser revisitado em um prazo máximo de um ano, a fim 
de verificar eventuais adequações em todas as suas partes. 
 Essa revisita ocorre na etapa de controle e avaliação da estratégia e tem a periodicidade 
definida ainda na etapa 2 no momento da construção do plano.
Composição do plano estratégico
Etapa 2: construção do
plano estratégico
Etapa 3: construção dos
projetos estratégicos
Plano estratégico
1. Norteadores estratégicos
2. Diagnóstico estratégico
3. Formulação estratégica
Fonte: adaptado de: livro-texto.
Norteadores estratégicos: 
 Integram a primeira parte do plano e representam a peça fundamental no desenho, na 
análise e na formaçãoda estratégia. 
 Estes norteadores são: negócios; missão; visão; valores; fatores críticos de sucesso. 
Diagnóstico estratégico:
 Representa a segunda parte do documento produzido na construção do plano. 
 Aqui temos a análise ambiental, contendo os fatores integrantes da matriz SWOT, bem como 
uma priorização desses itens. 
Formulação estratégica:
 Englobando os posicionamentos, os objetivos e os mapas 
estratégicos oriundos das análises dos ambientes interno e 
externo, balizados pelos norteadores estratégicos. 
 Esses objetivos apresentam o que concretamente a empresa 
espera atingir.
Detalhamento dos componentes do plano estratégico
Escolha do Facilitador:
 A alta direção deve escolher o profissional responsável por ser o facilitador de todo
o processo.
 Esse papel é de grande importância e normalmente é exercido por um consultor externo 
trazido para o seio da organização.
 Pode ser um funcionário da empresa, mas uma vez investido desta função, não pode exercer 
atividades nas diversas áreas do ambiente organizacional, pois o facilitador que possui fortes 
vínculos com alguma área da empresa tende a conduzir o processo influenciado pela visão, 
pelas necessidades e pelos objetivos dessa área.
Etapa 1 (Levantamento e preparação dos recursos)
Principais responsabilidades do facilitador:
 Conduzir o processo de levantamento e preparação de recursos utilizados no processo de 
Planejamento Estratégico.
 Favorecer o engajamento dos gestores e demais participantes do processo de construção
do plano.
 Apresentar e utilizar ferramentas imprescindíveis na gestão estratégica.
 Auxiliar e conduzir os processos de estabelecimento de norteadores estratégicos, 
diagnóstico estratégico e formulação estratégica.
 Auxiliar a elaboração dos projetos estratégicos.
 Acompanhar e auxiliar na condução das reuniões de controle e 
avaliação da estratégia.
 Conduzir o processo de revisita do plano estratégico.
Etapa 1 (Levantamento e preparação dos recursos)
Qual das alternativas a seguir não se trata de um norteador estratégico?
a) Missão.
b) Visão.
c) Valores.
d) Fatores chave de sucesso.
e) Ameaças.
Interatividade
Qual das alternativas a seguir não se trata de um norteador estratégico?
a) Missão.
b) Visão.
c) Valores.
d) Fatores chave de sucesso.
e) Ameaças.
Resposta
Tarefa 1: Entrevista e seleção dos Participantes:
 Facilitador em conjunto com a alta direção deve indicar candidatos a participante do 
processo de construção do plano.
 O facilitador procede com entrevista com cada candidato individualmente, a fim de 
determinar o perfil em que melhor se encaixa no processo, e assim definir, junto à alta 
direção, o papel do participante no processo de construção do plano.
Etapa 1 (Levantamento e preparação dos recursos)
Perfis dos participantes escolhidos:
 Conhecedores do ambiente interno: são aqueles participantes que têm grande 
conhecimento da operação interna do negócio e das estruturas organizacionais que lhe
dão suporte.
 Conhecedores do mercado: são aqueles participantes que têm grande conhecimento do 
mercado no qual a organização atua.
 Mediadores: são aqueles que conseguem mediar discussões, 
apagar incêndios no auge de grandes discussões e exercer 
certa liderança.
 Incentivadores do debate: são aqueles que conseguem 
incentivar o debate, além de contribuir com ideias de
forma espontânea.
Etapa 1 (Levantamento e preparação dos recursos)
Tarefas 2 e 3: Levantamento de dados internos e Levantamento de dados externos:
 Facilitador delegará, em conjunto com a alta direção, os participantes responsáveis por 
colher informações internas e externas à organização.
 A ideia é trazer subsídios e apresentar na etapa 2 (construção do plano) todos os dados e 
informações pertinentes referentes a fatores endógenos e exógenos, facilitando a análise 
SWOT que será futuramente executada.
Etapa 1 (Levantamento e preparação dos recursos)
Tarefa 4: Escolha dos participantes dos grupos de trabalho:
 Cada grupo de trabalho deve ter participantes de modo a atender à necessidade dos quatro 
perfis descritos anteriormente: conhecedores do ambiente interno; conhecedores do 
mercado; mediadores; incentivadores do debate.
 Essa escolha é feita pelo facilitador, junto à alta direção.
 O objetivo dos grupos de trabalho é contribuir de forma mais 
ativa e efetiva na construção do plano, por meio de um 
ambiente colaborativo.
Etapa 1 (Levantamento e preparação dos recursos)
Papéis exercidos pelos participantes do grupo:
 Coordenador: será a principal liderança do grupo, dirigindo os trabalhos que
serão executados.
 Redator: responsável por redigir o produto final do trabalho do grupo em cada fase.
 Apresentador: responsável por apresentar todo o trabalho na assembleia principal.
 Controlador do tempo: responsável pelo controle rígido do 
tempo de execução das tarefas.
Etapa 1 (Levantamento e preparação dos recursos)
Tarefa 5: Planejamento dos recursos e ambientes:
 A ideia inicial é que a etapa 2 ocorra em local reservado e, se possível, fora do ambiente de 
operações da empresa. 
 Os participantes devem literalmente se retirar de suas atividades e de forma isolada de seus 
afazeres do dia a dia da organização participar da construção do plano.
Etapa 1 (Levantamento e preparação dos recursos)
Fase 1: Momento introdutório:
 Mensagem de abertura da alta direção da organização.
 Apresentação do histórico da empresa.
 Apresentação das informações sobre da empresa.
 A apresentação dos resultados atuais da empresa.
Etapa 2 (Construção do plano)
Fase 2: Análise da empresa e estabelecimento de norteadores:
 O próximo passo tem o objetivo de revisitar (caso existam) e assim redefinir (ou definir) os 
norteadores estratégicos da organização. 
 Estes norteadores são: o negócio, a missão, a visão, os valores e os fatores-chave
de sucesso. 
 O processo de revisita é conduzido pelo facilitador, que indaga 
a assembleia sobre cada um dos norteadores e, ao final das 
discussões, constrói uma declaração com cada um deles.
Etapa 2 (Construção do plano)
1º Norteador Estratégico: Negócio:
 Refere-se às decisões relacionadas com o setor em que a empresa atua e/ou pretende 
atuar, focalizando a busca de oportunidades em uma área específica dentro do mesmo. 
 O negócio é estrategicamente definido a partir dos benefícios (visão estratégica) e não 
somente com base em produtos e/ou serviços (visão míope).
Etapa 2 (Construção do plano)
Fonte: adaptado de: Pagnoncelli e 
Vasconcellos Filho (1992 apud
ANDRADE, 2016, p. 24).
Empresa
Negócio
Visão míope (produtos ou serviços) Visão estratégica (benefícios)
Avon Cosméticos Beleza
Xerox Copiadoras Automação de escritório
IBM Computadores Informação
Estrela Brinquedos Alegria
Localiza Aluguel de carros Soluções em transporte
Arisco Tempero Alimentos
Randon Veículos e implementos Soluções para o transporte
Atlas Elevadores Transporte
Exxon (Esso) Combustível Energia
Abril Livros e revistas Informação, cultura e entretenimento
2º Norteador Estratégico: Missão:
 Propõe o que a organização deseja ser nos dias de hoje. 
 Precisa ser clara, completa, objetiva, bem assimilada e bem compreendida em toda a 
organização, desde o topo da hierarquia até o chão de fábrica.
A declaração de missão de uma empresa passa por três questionamentos básicos:
 Qual é realmente o nosso negócio?
 Quem é o cliente que adquire os nossos produtos ou serviços?
 Quais são os desejos do nosso cliente quando ele vem até nós?
 Exemplo de missão: “Ter a preferência dos nossos clientes por 
ser o banco simples e seguro, eficiente e rentável, que busca 
constantemente melhorar a qualidade de tudo o que faz, com 
uma equipe que gosta de trabalhar junto para conquistar o 
reconhecimento e a confiança de todos.” (Santander [s.d.], p. 
1).
Etapa 2 (Construção do plano)
3º Norteador Estratégico: Visão:
 Nela encontramos a situaçãoideal a ser perseguida como futuro. 
 Mostra a direção na qual a organização pretende seguir, representando suas maiores 
esperanças e até mesmo os seus sonhos mais expressivos.
Etapa 2 (Construção do plano)
Fonte: adaptado de: Oliveira (2018, p. 34).
Empresa Declaração da visão
Philip Morris Companies
Ser a companhia mais bem-sucedida do mundo em gerar 
produtos empacotados para o consumidor
Grande e conhecido
supermercado
Ser a empresa líder regional no varejo de alimentos e 
produtos para o lar
British Airways
Ser a melhor empresa e a de maior porte no setor
de linhas aéreas
Blucredi
Ser reconhecida pela comunidade como a melhor opção de 
produtos e serviços financeiros
Epise
Ter uma posição de liderança no âmbito da formação e do 
desenvolvimento de recursos humanos, baseada na 
satisfação de nossos clientes, na orientação às pessoas, na 
inovação de nossas soluções e na rentabilidade do negócio
3º Norteador Estratégico: Valores:
 Representam o conjunto dos princípios, crenças e questões éticas fundamentais de uma 
empresa, bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões. 
 Na prática, os valores consolidam a personalidade da empresa e proporcionam sustentação 
para as suas políticas, ou seja, o que deve ser decidido e operacionalizado.
Etapa 2 (Construção do plano)
A situação ideal a ser perseguida como futuro, que é definida no delinear da estratégia de uma 
organização é chamada de:
a) Missão.
b) Visão.
c) Valor.
d) Fatores chave de sucesso.
e) Oportunidade.
Interatividade
A situação ideal a ser perseguida como futuro, que é definida no delinear da estratégia de uma 
organização é chamada de:
a) Missão.
b) Visão.
c) Valor.
d) Fatores chave de sucesso.
e) Oportunidade.
Resposta
4º Norteador Estratégico: Fatores chave de sucesso:
 Também conhecidos como fatores críticos de sucesso.
 São os elementos fundamentais que contribuem para o êxito nas ações de uma empresa ou 
de um departamento.
 Eles devem ser em número pequeno, algo em torno de cinco, e devem refletir grande 
importância para a perenidade dos negócios.
 Eles devem apresentar-se como aspectos diferenciadores da organização em comparação 
com os seus concorrentes.
 Eles devem estar relacionados às características dos produtos 
ou aos serviços comercializados.
 Eles devem ter influência sobre as relações da empresa com o 
ambiente externo e interno.
Etapa 2 (Construção do plano)
Fase 3: Diagnóstico estratégico:
 Nesta fase, o facilitador faz uma apresentação geral sobre como construir uma análise 
SWOT e pede aos grupos de trabalho que se reúnam para encontrar pelo menos cinco 
forças, cinco fraquezas, cinco oportunidades e cinco ameaças.
 Os trabalhos dos grupos são apresentados na assembleia e com a ajuda do facilitador cria-
se a matriz SWOT. 
 Os grupos podem voltar a trabalhar com outras ferramentas de 
gestão estratégica para ajudar a fortalecer o diagnóstico 
estratégico, como por exemplo o mapeamento das forças de 
Porter e a análise Pestel.
 De posse da análise SWOT procede-se com a priorização do 
itens (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) utilizando 
a análise GUT.
Etapa 2 (Construção do plano)
Análise GUT:
 G – gravidade: representa o impacto ou a importância do fator analisado.
 U – urgência: representa o prazo, o tempo disponível ou necessário para resolver um 
problema ou aproveitar uma oportunidade/força.
 T – tendência: representa o potencial da probabilidade de mudança (melhoria
ou agravamento).
Etapa 2 (Construção do plano)
Fonte: adaptado de: livro-texto.
Gravidade Urgência Tendência Peso
Extremamente grave ou
extremamente importante
Ação Imediata
Vai mudar (melhorar ou
agravar) rapidamente
5
Muito grave ou
muito importante
Certa urgência
Vai mudar (melhorar ou
agravar) em pouco tempo
4
Grave ou
importante
Mais cedo possível
Vai mudar (melhorar ou
agravar) em médio prazo
3
Pouco grave ou
pouco importante
Pode aguardar
Vai mudar (melhorar ou
agravar) em longo prazo
2
Sem gravidade ou
sem importância
Não há pressa
Não vai mudar
(melhorar ou agravar)
1
Utilização da análise GUT:
 Cada fator SWOT (força, fraqueza, oportunidade e ameaça) receberá um peso de acordo 
com a gravidade, urgência e tendência. 
 Multiplicam-se, então, os pesos de um mesmo fator, encontrando-se um valor de
priorização GUT.
 Considere uma determinada fraqueza que é extremamente grave (peso 5), necessita de uma 
ação imediata (peso 5) e vai piorar rapidamente caso não se tome uma ação (peso 5). 
 A priorização GUT dessa fraqueza receberá um valor igual a 125.
Etapa 2 (Construção do plano)
Fase 4: Formulação estratégica:
 Discussão em grupo sobre o posicionamento 
estratégico para a empresa: diferenciação; 
liderança em custo; foco.
 Estabelecimento dos objetivos estratégicos 
oriundos dos fatores da análise SWOT e 
balizados pelos norteadores estratégicos e 
demais análises feitas no diagnóstico estratégico, 
considerando qual é o posicionamento 
estratégico definido.
Etapa 2 (Construção do plano)
Negócio e missão
Oferecimento de benefícios
para satisfazer as
necessidades e os
desejos dos clientes
Visão
Futuro que se deseja
construir para
a empresa
Análise interna
Eliminação de pontos fracos
e aproveitamento de pontos
fortes (diferenciação e
vantagem competitiva)
Análise externa
Aproveitamento de
oportunidades e precaução
contra ameaças
Posicionamento estratégico
Localização da empresa
em um domínio de
produto/mercado
Objetivos estratégicos
Fonte: adaptado de: 
Andrade (2016, p. 93).
 Consiste na criação dos projetos estratégicos em vista da consecução de um objetivo.
Devem constar no projeto:
 Nome do projeto;
 Gerente do projeto;
 Objetivo estratégico;
 Fatores relacionados na matriz SWOT;
 Descrição do escopo do projeto;
 Equipe;
 Descrição de custos e investimentos;
 Indicadores;
 Meta;
 Cronograma.
Etapa 3 (Construção dos projetos estratégicos)
 Exemplo de uma ficha
simplificada de um
projeto estratégico.
Etapa 3 (Construção dos projetos estratégicos)
Fonte: adaptado de: Andrade (2016, p. 103).
Área: gestão de clientes
Objetivo estratégico: aumentar o nível de satisfação dos clientes
Indicador Meta Estratégia de ação Responsável Prazo
Recurso
necessário
Reclamações
Diminuir em 100%
os motivos de 
reclamação por parte 
dos clientes até 
novembro de 2008
Devolver o dinheiro sempre 
que o cliente não estiver 
plenamente satisfeito 
(mesmo que o produto não 
apresente qualquer defeito)
Antônio Pereira
(gerente de
vendas)
Setembro de 2008 R$ 3.000,00
Atendimento
Melhorar o 
atendimento aos 
clientes até dezembro 
de 2008 
Promover cursos de 
treinamento para os 
vendedores 
Ricardo Pereira
(gerente de
treinamento)
Agosto de 2008 R$ 2.500,00
Racionalizar/reduzir
o tempo de atendimento 
aos clientes
Antônio Pereira
(gerente de
vendas)
Outubro de 2008 R$ 1.500,00
Serviços
Melhorar a gama de 
serviços à disposição 
dos clientes até 
setembro de 2008
Desenvolver um sistema
de tratamento diferenciado 
aos clientes especiais
Antônio Pereira
(gerente de
vendas)
Agosto de 2008 R$ 1.800,00
Oferecer descontos 
especiais para os clientes 
atuais que apresentarem 
novos clientes
Antônio Pereira
(gerente de
vendas)
Agosto de 2008 R$ 5.700,00
 O objetivo principal é verificar se o desenho estratégico elaborado está sendo cumprido, ou 
seja, se as metas estão sendo ou serão atingidas, bem como cada um dos objetivos. 
 O controle e a avaliação da estratégia duram todo o tempo de vigência do plano estratégico, 
que geralmente varia de negócio para negócio e ocorre a partir de reuniões bimestrais ou 
trimestrais com a participação da alta direção e dos gerentes de cada projeto estratégico.
 Se verificada a inexequibilidade de uma meta ou de um objetivo, a alta direção poderá 
revisitar a meta e/ou o objetivo, ou até o escopo do projeto, ajustando o que fornecessário 
às realidades pertinentes, sem comprometer, é claro, as bases do plano estratégico
de negócio. 
 Aconselha-se que ao final de cada ano seja feita uma revisita 
ao plano estratégico de forma rápida e, assim, sejam 
executadas algumas readequações.
 É crítico que as informações utilizadas tenham a maior 
qualidade possível.
Etapa 4 (Controle e avaliação da estratégia)
Etapa 4 (Controle e avaliação da estratégia)
Início do processo de
controle e avaliação
Padrões
estabelecidos
Compara
e avalia
Gera informações
Alimenta o tomador
de decisões
Alcance dos
objetivos e
desafios
Ação
Acerta e reformula
desempenho
Ação
Reformula sistema
administrativoHá desvios?
É de
desempenho?
Sim
Sim Não
Não
Alcance dos
objetivos e
desafios Fonte: adaptado de: Oliveira (2018, p. 259).
Qual das alternativas a seguir apresenta um item que não deve constar na descrição de um 
projeto estratégico?
a) Nome do projeto.
b) Gerente do projeto.
c) Objetivo estratégico.
d) Fatores relacionados na matriz SWOT.
e) Gravidade e urgência.
Interatividade
Qual das alternativas a seguir apresenta um item que não deve constar na descrição de um 
projeto estratégico?
a) Nome do projeto.
b) Gerente do projeto.
c) Objetivo estratégico.
d) Fatores relacionados na matriz SWOT.
e) Gravidade e urgência.
Resposta
 ANDRADE, A. R. Planejamento estratégico: formulação, implementação e controle. 2. ed. 
São Paulo: Atlas, 2016.
 CHIAVENATO, I.; SAPIRO, A. Planejamento estratégico: da intenção aos resultados. 4. ed. 
rev. e atual. São Paulo: Atlas, 2020.
 FISCHMANN, A. A.; ALMEIDA, M. I. R. Planejamento estratégico na prática. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 2018.
 OLIVEIRA, D. P. R. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e práticas. 34. ed. São 
Paulo: Atlas, 2018.
 PAGNONCELLI, D.; VASCONCELLOS FILHO, P. Sucesso 
empresarial planejado. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1992.
 SANTANDER. Missão Santander Brasil. [s.d.]. Disponível em: 
https://cutt.ly/UTE2qg4. Acesso em: 18 nov. 2021.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!