ANALISE ESTRATÉGICA EM GESTÃO DE PESSOAS

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Para criar estratégias e vantagens competitivas, é necessário compreender a dinâmica interna e
externa que envolve a organização para, então, interpretar o universo da área de Recursos
Humanos (RH). Reconhecer a relação entre as atitudes e o comportamento das pessoas,
especialmente no que diz respeito a desempenho e resultados, está diretamente ligado ao
papel do pro�ssional da área de Gestão de Pessoas (GP).
Gerenciar pessoas envolve conhecer conceitos de estratégia, gestão e planejamento. À medida
que as ações trazem à tona dados, o gestor é capaz de analisar as informações para tomada de
decisão no que se refere a desempenho e objetivos atingidos. Quando esses elementos se
apresentam abaixo do nível de excelência, é preciso de�nir novas estratégias de recrutamento
e seleção e de treinamento e desenvolvimento, para que novas medidas sejam adotadas e
solucionem os problemas. Apresentar novas estratégias orientadas para a criação de valor da
empresa representa o avanço na capacidade de gerenciar pessoas.
Caro(a) estudante, ao ler este roteiro você vai:
analisar e resolver problemas a partir dos fundamentos básicos de gestão, planejamento
e estratégias;
articular saberes da pro�ssão com o contexto cultural, ambiental, social e global para
compreender a realidade e tomar decisões;
aprender a utilizar continuamente novas ferramentas e processos que permitam uma
visão analítica de negócios e pessoas;
conhecer processos de recrutamento e seleção de pessoas;
ser capaz de implementar programas de treinamento e desenvolvimento pro�ssional;
aprender a diagnosticar e gerenciar a cultura e o clima organizacional;
Análise Estratégica em Gestão de Pessoas
Roteiro deRoteiro de 
EstudosEstudos
Autora: Dra. Renata Martinez
Revisor: Silvio Soares
entender aspectos da gestão para motivar, in�uenciar e engajar os sistemas operacionais
de pessoas.
Introdução
O mercado de trabalho é condicionado por inúmeros fatores, como: crescimento,
desenvolvimento, desempenho, gestão, planejamento, estratégias e pessoas. A vantagem
competitiva e a criação de valor das empresas são decorrentes das pessoas que nela
trabalham.
De�nir estratégias para o desenvolvimento do capital humano por meio de programas de
desempenho tem sido um dos maiores desa�os dos pro�ssionais de Recursos Humanos (RH).
Para isso, atualmente as empresas buscam uma nova arquitetura para o RH e novas
perspectivas quanto a objetivos, desempenho e resultados de excelência.
Conceitos Fundamentais de
Estratégia, Gestão e
Planejamento
De modo geral, estratégia é o método/caminho usado pelas organizações para atingir suas
metas e objetivos, levando em consideração o contexto cultural, ambiental, social e global para
compreender a realidade e resolver problemas.
Estratégia é “a arte de planejar e colocar em prática ações que objetivam alcançar ou manter
posições que privilegiem planos futuros” (ALMEIDA, 2015, p. 6). Oliveira (2013, p. 6) relata que é
possível de�nir o termo “estratégica” como “uma situação em que existe uma identi�cada,
analisada e efetiva interligação entre os fatores externos e internos da empresa, que visa
interagir com as oportunidades e ameaças”.
Já a gestão estratégica apresenta características que a de�nem, conforme descreve Almeida
(2015, p. 8): “evolutiva, moderna, sistêmica, integrante, de resultados, competitiva e, por �m,
qualidade e participação”. Isso posto, os gestores responsáveis pela de�nição das estratégias e
pela tomada de decisão devem, antes de tudo, analisar as oportunidades e ameaças e também
as limitações que o ambiente externo apresenta. Devem, também, analisar os pontos fortes e
fracos do ambiente interno e, a partir disso, estabelecer os objetivos e propósitos
organizacionais.
Sob o ponto de vista de Oliveira (2013, p. 31), uma organização estratégica deve “proporcionar
toda a sustentação para que a empresa alcance os resultados estabelecidos no planejamento”.
É necessário “interligar as questões externas e não controláveis que podem in�uenciar a forma
organizacional escolhida, com as questões internas da empresa” (OLIVEIRA, 2013, p. 31). Desse
modo, a empresa deve realizar atividades para monitorar as estratégias e assegurar que os
objetivos sejam atingidos, conforme delineado no planejamento.
Considerando a importância do uso de ferramentas na gestão, Oliveira (2013, p. 30) a�rma que
“o planejamento é o componente da administração estratégica que consolida a abordagem da
interação da empresa com todos os fatores externos que estão no ambiente empresarial”. O
objetivo do planejamento é “fornecer uma base metodológica para indicar o melhor caminho a
ser seguido pela empresa para que ela alcance ou aperfeiçoe sua interação com o ambiente,
tudo isso com aspectos inovadores e diferenciados” (ALMEIDA, 2015, p. 8).
E qual a real atenção que devemos dar ao planejamento? O planejamento estratégico é
fundamental porque “trata do que é considerado importante de modo sistemático e se impõe
como modelo de solução para os problemas que surgirem” (ALMEIDA, 2015, p. 9).
Nesse sentido, a ideia é que o planejamento conduza ações que levem ao cumprimento de
metas, objetivos e resultados. Um planejamento e�caz deve ser coeso e possível de se alcançar
e permitir que os resultados, à medida que são atingidos, sejam passíveis de análises
quantitativas e qualitativas.
Visando à conectividade do planejamento com as demais ações organizacionais, o
delineamento do modelo de gestão deve ser feito de forma interativa, pois é “o processo
estruturado, interativo e consolidado de desenvolver e operacionalizar a administração
estratégica que busca crescimento e resultados de excelência” (OLIVEIRA, 2013, p. 63).
Para o adequado desenvolvimento do modelo de gestão interligado ao planejamento e às
estratégias, deve-se considerar o contexto geral dos negócios e delinear o propósito da
empresa, isto é, o que a empresa quer ser no futuro, e, com isso, estruturar as táticas para que
as atividades sejam operacionalizadas com aprimoramentos constantes.
As maiores di�culdades para se implantar estratégias é o modo como é conduzido o processo
de re�exão e de renovação da empresa. Gerenciar e planejar são ações que exigem
conhecimento sobre o mercado e sobre os recursos para a execução de processos. Nesse
cenário, a coleta de dados possibilita análise das informações para a correta tomada de
decisões. Essa estrutura de dados permite planejamento para fundamentar metas da
organização.
Análise e Planejamento para
Tomada de Decisão
Um planejamento coeso e estruturado permite que o tomador de decisões, após análises e
diagnósticos, opte pela melhor solução/caminho para resolver uma situação-problema. O
envolvimento da equipe, o conhecimento e a autenticidade dos dados levam a esse caminho e
contribuem com os resultados organizacionais.
Ao identi�car a situação-problema, o tomador de decisão deve diagnosticar as causas e se as
mudanças são de origem interna ou externa. Com isso, identi�car as pessoas envolvidas e as
perspectivas para analisar e elucidar o problema contribui com a resolução. Os objetivos são os
�ns ou resultados contemplados no planejamento que se espera alcançar a partir das ações.
O planejamento é um processo que implica “de�nir objetivos, desenvolver premissas quanto às
condições futuras, analisar alternativas de ação, escolher um curso de ação entre as várias
alternativas e implementar o plano e avaliar resultados” (CHIAVENATO, 2010, p. 195). “É
premissa básica que os pro�ssionais envolvidos tenham pleno conhecimento do assunto em si”
(OLIVEIRA, 2013, p. 113).
LIVRO
Planejamento estratégico em RH
Autor: Airton Vieira Almeida
Editora: Pearson Education do Brasil
Ano: 2015
Comentário: visando à relevância do planejamento, da gestão e
das estratégias para a área de pessoas da empresa, leia a
Unidade 3, “O planejamento estratégico para a área de recursos
humanos”, da página 55 até a 78, para ampliar seu
conhecimento voltado para o tema em questão.Disponível na Biblioteca Virtual.
A estruturação de uma metodologia administrativa que circunda o planejamento estratégico
contribui para “otimizar o desenvolvimento da futura interação da empresa com seu ambiente”
(OLIVEIRA, 2013, p. 114).
Com isso, temos a principal decorrência do planejamento, que são os planos. “Os planos
facilitam a organização no alcance de suas metas e objetivos” (CHIAVENATO, 2010, p. 192). Visto
a importância da de�nição dos objetivos para a tomada de decisão, é necessário que o gestor e
a equipe tenham alguns pontos de�nidos para o alcance das metas organizacionais, como:
“Para onde queremos ir? Onde estamos agora? O que temos pela frente? Quais os caminhos
possíveis? Qual o melhor caminho? Como iremos percorrê-los?” (CHIAVENATO, 2010, p. 196).
A informação apresenta variáveis que podem comprometer o planejamento, as análises e as
decisões. Por isso, promover a sinergia entre organização, pessoas, ambiente, tarefas,
estrutura e tecnologia contribui para que a empresa tenha vantagem competitiva, construa
valor e tome decisões assertivas, driblando as diversas circunstâncias que permeiam o mundo
dos negócios e da gestão.
A tomada de decisão ocorre quando a empresa se depara com alternativas no plano de ação,
ou seja, quando se tem mais de uma maneira para fazer algo, sendo uma escolha diante de
várias alternativas de ação. “Tomar decisão é identi�car e selecionar um curso de ação para
lidar com um problema especí�co ou extrair vantagens em uma oportunidade”, lembrando que
“a decisão envolve uma racionalidade do tomador de decisão” (CHIAVENATO, 2010, p. 254).
O processo decisório é complexo e implica a realização de diversas ações e, como aponta
Chiavenato (2010, p. 256), “identi�car a situação, obter informação sobre a situação, gerar
soluções, avaliar as alternativas e escolher a solução, transformar a solução em ação efetiva e
avaliar os resultados obtidos”.
À medida que se obtêm informações, o tomador de decisão deve investigar a situação para,
posteriormente, analisá-las, por meio de relatórios, diálogos com as pessoas e observação in
loco do trabalho. Pesquisar e ler sobre o assunto também são ações válidas como forma de
veri�car antecedentes e fatos ocorridos anteriormente na organização.
O levantamento de dados, as informações e o conhecimento contribuem para mitigar
incertezas a respeito da situação-problema; após serem analisados, devem apresentar
alternativas de soluções, avaliando-as para veri�car sua viabilidade. Frente à tomada de
decisão, o pro�ssional deve transformar a solução em ação, implementando-a de forma prática
e com pensamento global. Monitorar o andamento das ações é indispensável para descobrir se
o problema foi realmente resolvido, considerando que o gestor pode avaliar os resultados e
suas consequências.
Recrutar e Selecionar Pessoas: O
Uso das Mídias Sociais e da
Comunicação Digital
Os recursos e as dinâmicas internas presentes nas organizações são reconhecidos quando
usados estrategicamente como vantagens competitivas. As organizações buscam pro�ssionais
capacitados para agregar valor e formar o capital humano. Atualmente, as organizações fazem
do processo seletivo “um mecanismo e�ciente para aumentar seu capital humano”
(CHIAVENATO, 2014, p. 119), visto que a competitividade depende da competência das pessoas
que criam o valor da empresa.
O processo de recrutamento passou a ser visto com bons olhos por aqueles que, até então,
não o consideravam necessário. O principal desa�o do recrutamento é “agregar valor à
organização e às pessoas” (CHIAVENATO, 2014, p. 110).
LIVRO
Planejamento estratégico e gestão de desempenho
para resultados
Autora: Maria Diva da Salete Lucena
Editora: Atlas
Ano: 2004
Comentário: considerando a gestão no contexto empresarial
moderno, sugiro a leitura da página 148 até a 154 e, para
ampliar o conhecimento sobre o tema, a leitura da página 166
até a 168, cujo assunto relata a atuação gerencial sobre
resultados, ou seja, conhecimentos indispensáveis para analisar
e tomar decisões.
Disponível na Minha Biblioteca.
Por meio de suas políticas e ações, o recrutamento deve atrair candidatos para um cargo
especí�co e disponível no mercado. Para agregar talentos, a organização tenta buscar
candidatos internamente, no mercado externo ou a partir da combinação de ambos.
Maximiano (2011, p. 157) retrata que o recrutamento é o processo de “atrair candidatos com as
competências desejadas, que serão selecionados e treinados para ocupar as posições do
quadro de funcionários da empresa”.
Obter informações sobre o cargo a preencher ou a de�nição das competências requeridas pela
organização são fatores indispensáveis para o processo. O objetivo do processo de seleção “é
produzir informações que permitam predizer o desempenho do candidato no cargo a ser
ocupado” no mercado (MAXIMIANO, 2011, p. 158).
No entanto, as características do mercado também in�uenciam o comportamento das pessoas
e, em particular, dos candidatos a emprego, visto que é no mercado que ocorrem as
transações, as negociações, as mudanças e os relacionamentos.
O processo seletivo, geralmente, combina várias técnicas de seleção e metodologias que
variam de acordo com o per�l e a complexidade do cargo a ser preenchido. As técnicas de
seleção auxiliam o processo e são agrupadas em categorias, como: “entrevistas, provas de
conhecimento ou capacidade, testes psicológicos, testes de personalidade e técnicas de
simulação” (CHIAVENATO, 2014, p. 127).
Com o uso de tecnologias de apoio para a área de recursos humanos nos processos seletivos, é
possível separar as melhores opções para a análise do pro�ssional, com maior assertividade,
rapidez e economia para as empresas. Com a tecnologia, também é possível monitorar e
avaliar o desempenho dos candidatos nas entrevistas/dinâmicas realizadas no processo.
Dentre as tecnologias disponíveis no mercado para a realização de processo seletivo, segundo
o artigo “Recrutamento e Seleção com IA” (MARINO, 2020), estão:
Inteligência Arti�cial (IA), que processa os dados e currículos;
Big Data, que auxilia na automação da triagem dos currículos;
Blockchain, que oferece um registro con�ável do per�l dos candidatos;
geolocalização, que apoia a realização de videoconferência com um grupo de pessoas;
ferramentas de vídeos, testes on-line, uso de simuladores e realidade virtual, que ajudam
nas análises de per�l e de comportamento.
De acordo com pesquisas, os principais atributos exigidos das pessoas no processo seletivo
estão relacionados com a orientação para resultados, capacidade de trabalhar em equipe,
relacionamento interpessoal, visão de processos, capacidade de inovar etc., ou seja,
peculiaridades que possam formar uma equipe de alta performance, ter resultados de
excelência, agregar valor para a empresa e posicioná-la de forma diferenciada no mercado.
O mundo do trabalho também passa por mudança e transformação e, com isso, apresenta-se
mais dinâmico e necessita de respostas ágeis para atingir resultados. Dessa forma, a tecnologia
e as tendências do mundo do trabalho passam a contribuir no processo de recrutamento e de
seleção. O desempenho dos colaboradores demonstra a quali�cação e a satisfação deles, tanto
pessoal quanto pro�ssional.
Treinamento e Desenvolvimento
para a Formação de Equipes de
Alta Performance
Na Era da Informação, que estamos atravessando, o conhecimento é um recurso importante e
valioso. As pessoas e a produção de conhecimento constituem a chave do sucesso da
organização, visto que as pessoas, hoje, são tidas como o principal ativo da empresa, conhecido
como capital humano/intelectual.
O desenvolvimento organizacional complementa e incentiva os programas de qualidade total
nas empresas, e uma das características fundamentais é a orientação contingencial, tendo em
LIVRO
Administração para empreendedores
Autor: Antonio Cesar Amaru Maximiano
Editora: Pearson Prentice Hall
Ano: 2011
Comentário: buscando novos conhecimentossobre o assunto
abordado, a sugestão é fazer a leitura do capítulo 8, “Gestão de
pessoas”, da página 149 até a 159, cujas abordagens permeiam
a visão panorâmica do recrutamento e seleção.
Disponível na Biblioteca Virtual.
vista a mudança, de modo sistêmico.
Em um mundo mutável, competitivo, com uma economia globalizada e sem fronteiras, os
desa�os da inovação e da competitividade são contínuos, e as organizações precisam se
preparar constantemente. Para serem bem-sucedidas, as empresas devem formar equipes
talentosas, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos, e, para isso, o intenso
treinamento e a preparação das pessoas se tornam indispensáveis. O propósito do
treinamento é “aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos in�uenciando seus
comportamentos” (CHIAVENATO, 2014, p. 310).
O processo básico de treinamento abrange o levantamento de necessidades e a realização de
programas de treinamento (MAXIMIANO, 2011, p. 160). Isso ganha força quando é realizado na
tarefa, ou seja, quando o funcionário tem a oportunidade de aplicar cada um dos “assuntos
aprendidos e começa a ver, na prática, os efeitos dos resultados que o processo de
planejamento estratégico vai, ao longo do tempo, proporcionando para a empresa” (OLIVEIRA,
2013, p. 113).
Há muitos tipos e técnicas de treinamento que uma empresa pode utilizar, desde a orientação
dada pelo próprio líder aos funcionários até as técnicas mais complexas, que envolvem a
contratação de consultores e empresas especializadas em treinamento. Todavia, treinamento
não deve ser encarado como uma simples questão de realizar cursos e oferecer informação, e
sim atingir desempenho por meio do desenvolvimento contínuo das pessoas que trabalham na
organização.
Cada pessoa pode assimilar informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes e
comportamentos diferentes, desenvolver conceitos abstratos e, sobretudo, construir
competências individuais. O treinamento deve se voltar para o cotidiano das empresas e focar
nas demandas e cargos atuais para melhorar as habilidades e competências relacionadas com
o desempenho imediato do cargo.
Uma vez que o treinamento é construído para desenvolver talentos com conhecimento e
habilidades necessárias aos seus cargos atuais ou construir competências individuais, gerando
o desenvolvimento organizacional, torna-se um “processo cíclico e contínuo composto de
quatro fases: diagnóstico, desenho, implementação e avaliação” (CHIAVENATO, 2014, p. 136).
Com isso, podemos dizer que as quatro etapas do treinamento envolvem o diagnóstico das
carências organizacionais, a decisão quanto à estratégia para a solução, a implementação da
ação e a avaliação e controle dos resultados das ações de treinamento. Nessa perspectiva, é
viável buscar a sinergia com as demais pessoas e áreas interessadas no processo.
Considerando que as empresas estão sempre preocupadas em planejar e implementar
mudanças para impulsionarem o desempenho e os resultados, tornando-as mais competitivas,
é importante ressaltar que o processo de treinamento e desenvolvimento pro�ssional faz parte
da cultura praticada pela organização.
Chiavenato (2010, p. 158) relata que, para Schein, a cultura é “um padrão de assuntos básicos
compartilhados como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração
interna”, que deve ser transmitido aos novos membros “como maneira correta de perceber,
pensar e sentir em relação àqueles problemas”.
Visto que os programas de treinamento buscam o desenvolvimento organizacional e, por
conseguinte, a formação de equipes de alto desempenho, Chiavenato (2009, p. 162) salienta
que o desenvolvimento organizacional é “um esforço integrado da mudança planejada que
envolve a organização como um todo”. O autor reforça, ainda, que é um “programa educacional
orientado para melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação de uma
organização” (CHIAVENATO, 2009, p. 162).
Portanto, se a empresa tem interesse em treinar, também tem interesse em formar uma
equipe quali�cada e promover o desenvolvimento por meio do envolvimento de esforços que
tragam e�cácia global para a organização.
Uma equipe capacitada é um dos “principais ingredientes na receita do sucesso de uma
empresa”, lembrando que o processo de treinamento fornece aos membros da equipe “as
oportunidades para adquirir, desenvolver ou corrigir a falta de conhecimentos, habilidades e
atitudes necessárias para o desempenho dos cargos que ocupam” (MAXIMIANO, 2011, p. 162).
Desse modo, é preciso criar e desenvolver uma cultura interna favorável ao aprendizado e
comprometida com as mudanças por meio da integração de atividades e pessoas altamente
especializadas e com competências que se complementam.
Um conhecimento transforma, permite ações e vantagem em uma empresa de modo e�caz e
distinto. Os processos de formação preparam colaboradores e as lideranças, agregando valor à
corporação e vantagens competitivas, porém insu�ciente para suprir todas as necessidades do
mundo corporativo.
Gestão de pessoas:estratégias e
scorecard
No cenário organizacional, temos, por um lado, as empresas em um ambiente altamente
competitivo, o que requer competências, habilidades e atitudes condizentes diante dos
desa�os por parte dos colaboradores e, por outro, temos as pessoas com qualidades técnicas e
buscando espaço no mercado de trabalho.
Com esse panorama, a área de gestão de pessoas (GP) �ca encarregada de acompanhar,
propor soluções e estratégias para tantas inovações encontradas no contexto. Esse papel
estratégico também exige que “os pro�ssionais de Recursos Humanos (RH) desenvolvam novas
competências” (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001, p. 25).
Os programas, de modo geral, apresentam módulos sobre melhores práticas com o setor de
pessoal, de gestão de mudanças, de estratégias de negócios e outros.
LIVRO
Treinamento e desenvolvimento de recursos
humanos: como incrementar talentos na empresa
Autor: Idalberto Chiavenato
Editora: Manole
Ano: 2009
Comentário: para contribuir a respeito do assunto discorrido,
sugerimos a leitura da página 40 até a 73, compreendendo o
capítulo que aborda o ciclo de treinamento, e a leitura da página
101 até a 109, que relata a execução e o retorno do
investimento em treinamento.
Disponível na Minha Biblioteca.
Gestores proativos, segundo Stadler (2014, p. 68), deixam de ser “apoiadores burocráticos e
passam a ser aliados estratégicos de toda empresa. O posicionamento da área certamente
muda. As atividades estratégicas, administrativas e relacionais ganham novos contornos”.
Para impulsionar os negócios, é preciso que a empresa conte com competências
organizacionais decorrentes do capital humano, como: “habilidades e competências, atitudes,
compromisso, adaptabilidade e �exibilidade, desempenho e foco em resultados” (CHIAVENATO,
2014, p. 477).
Stadler (2014, p. 70) a�rma que “o capital humano de uma organização é muito difícil de ser
copiado”, porém, nesse sentido, a forma como cada empresa organiza a gestão de seus
recursos humanos “contribui enormemente para que ela tenha um diferencial competitivo ou
não”.
Desse modo, é possível notar que a gestão adequada dos recursos humanos passou a ser uma
situação desejada pelas empresas. Contar com pro�ssionais especializados na composição das
equipes tornou-se sinônimo de vantagem competitiva no contexto organizacional.
Contudo, os desa�os são complexos e in�ndáveis. A dinâmica do mundo globalizado sugere
novas e constantes estratégias, como manter a equipe motivada, envolvida, comprometida e
em um processo contínuo de treinamento e desenvolvimento para que a empresa se perpetue
e alcance os resultados.
Segundo Stadler (2014, p. 71), as estratégias “não valem nada se não tivermos boas pessoas. As
pessoas devem vir em primeiro lugar. As estratégias vêm depois”. O sistema de RH é “o fator
crítico da in�uência estratégica da área de recursos humanos” (BECKER; HUSELID; ULRICH,
2001, p. 14).
Nesse sentido,os gerentes de pessoas são chamados a criar valor e a transformar a arquitetura
do RH em ativo estratégico. A expressão “arquitetura do RH” é usada para “descrever, de
maneira ampla, o que se estende desde os pro�ssionais na função de RH até os sistemas de
políticas e práticas de RH, passando pelas competências, motivações e comportamentos dos
empregados da empresa” (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001, p. 13).
Em vista disso, é preciso que sejam de�nidas com clareza a(s) estratégia(s) da empresa e se
veri�que se há alinhamento com o desempenho e os resultados organizacionais desejados.
Becker, Huselid e Ulrich (2001, p. 3) defendem que o gerente de recursos humanos deve
“compreender a estratégia da empresa; ou seja, seus planos para desenvolver e sustentar uma
posição vantajosa no mercado”.
Para que o RH crie valor, a empresa precisa “estruturar cada elemento de seu sistema de RH de
maneira que, implacavelmente, enfatize, respalde e reforce uma força de trabalho de alto
desempenho” (BECKER; HUSELID; ULRICH, 2001, p. 15).
Contudo, a iniciativa para desenvolver indicadores de ativos intangíveis – capital humano –
torna-se indispensável para a organização. O desenvolvimento de um sistema de mensuração
do desempenho exige a compreensão e a de�nição da estratégia competitiva e das metas
organizacionais, além da identi�cação das competências e comportamentos dos funcionários
para que se atinjam os objetivos da empresa.
O princípio da vantagem competitiva está no alinhamento interno e externo do sistema de
gestão de pessoas, possibilitando o ajuste do desempenho com a implementação da estratégia.
No entanto, para exercer essa in�uência sobre o desempenho da empresa, esse sistema deve
“ser parte integrante do processo de implementação da estratégia da organização” (BECKER;
HUSELID; ULRICH, 2001, p. 25).
Para que um programa de GP com scorecard tenha bons resultados, Becker, Huselid e Ulrich
(2001, p. 205) reforçam que a empresa deve desenvolver sete fatores: “liderar a mudança, criar
necessidades compartilhadas de mudança, amoldar a visão, mobilizar o comprometimento,
construir sistemas capacitantes, monitorar e evidenciar o progresso e tornar duradouro”.
Os funcionários da organização devem receber informações no que concerne ao trabalho
deles, à posição, à unidade e sobre a própria empresa. Ao avaliar as competências dos
colaboradores, a organização deve apresentar recompensas para as competências
apresentadas.
Portanto, a empresa, ao conceber seu scorecard de recursos humanos, como um programa ou
um projeto, deve criar e desenvolver fatores para ampliar as chances de êxito da iniciativa. Com
o scorecard, ou seja, com a criação de uma tabela de desempenho, cuja função é coletar dados
rigorosos, previsíveis e regulares para o direcionamento dos gestores na transformação do RH,
é possível alcançar resultados e conectar pessoas, estratégias e desempenho.
Conclusão
Para posicionamento e sobrevivência no mercado dinâmico dos negócios, as empresas
precisam de vantagens competitivas e valor perante os concorrentes. Hoje, cria-se valor para as
organizações por meio do desempenho dos ativos intangíveis. Os fundamentos dos conceitos
de gestão, planejamento e estratégias tornam-se cada vez mais requisitados pelos gestores que
buscam melhores soluções organizacionais.
Formar equipe de alta performance passou a ser o desa�o para os pro�ssionais de gestão de
pessoas que procuram, em uma nova arquitetura organizacional, recrutar, selecionar, treinar e
desenvolver o capital humano desejado pelas empresas.
Referências Bibliográ�cas
LIVRO
Gestão de pessoas: ferramentas estratégicas de
competitividade
Autor: Adriano Stadler
Editora: Intersaberes
Ano: 2014
Comentário: a sugestão de leitura tem o intuito de trazer uma
melhor contribuição sobre o que é vantagem competitiva e
observar por que o gerenciamento e�caz de pessoas tem sido
considerado uma forma de obtenção de diferenciais
competitivos. O capítulo 6 (da página 68 até a 88) contempla
esse tema.
Disponível na Minha Biblioteca.
ALMEIDA, A. V. (org.). Planejamento estratégico em recursos humanos. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2015.
BECKER, B. E.; HUSELID, M. A.; ULRICH, D. Gestão estratégica de pessoas com scorecard:
interligando pessoas, estratégias e performance. Rio de Janeiro: Alta Books, 2001.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
Barueri: Manole, 2014.
CHIAVENATO, I. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos: como incrementar
talentos na empresa. Barueri: Manole, 2009.
LUCENA, M. D. da S. Planejamento estratégico e gestão do desempenho para resultados.
São Paulo: Atlas, 2004.
MARINO, C. Recrutamento e seleção com IA. O trabalho na próxima década. Revista Você RH,
São Paulo, n. 66, p. 21-31, fev./mar. 2020.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2011.
OLIVEIRA, D. P. R. Administração estratégica: a competitividade para administrar o futuro das
empresas. São Paulo: Atlas, 2013.
STADLER, A. Gestão de pessoas: ferramentas estratégicas de competitividade. Curitiba:
Intersaberes, 2014.