Psicologia - Unid 2

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UNIDADE 2. 
Personalidade, valores, atitudes e motivação 
Fabiana Sekiguchi de Carvalho Buchmann 
 
OBJETIVOS DA UNIDADE 
 Analisar o homem e seus conflitos no contexto organizacional; 
 Intervir satisfatoriamente na relação homem-organização; 
 Entender a complexidade dos aspectos ligados ao comportamento humano dentro das 
organizações; 
 Analisar criticamente os aspectos para a liderança eficaz; 
 Compreender os processos ligados à percepção; 
 Entender os tipos de recompensas organizacionais e os programas de incentivo e motivacionais. 
 
TÓPICO DE ESTUDO 
 
Personalidade 
// Fatores hereditários 
// Fatores ambientais 
// Fatores situacionais 
// Traços de personalidade 
Valores 
// Valores individuais 
// Valores organizacionais 
Atitudes 
// Dissonância cognitiva 
// Principais atitudes no trabalho 
Motivação 
// Teorias de Conteúdo Estático 
// Hierarquias de Maslow 
// Teoria ERC de Alderfer 
// Necessidades socialmente adquiridas de McClelland 
// Motivação-Higiene de Herzberg 
Teorias de processo 
// Teoria das Expectativas ou Expectância 
// Teoria da Motivação pelo Caminho-Meta 
// Teoria do Estabelecimento de Metas 
Teorias baseadas no ambiente 
// Teoria do Reforço e Condicionamento Operantes 
// Teoria da Comparação Social 
 
Personalidade 
Toda empresa é composta por pessoas. As pessoas, por sua vez, têm comportamentos baseados 
em sua personalidade, que, por sua vez, será grandemente influenciada pelos valores do 
indivíduo que terão reflexo em suas atitudes, tanto no trabalho quanto em sua vida pessoal. 
Nossa personalidade molda nossa visão de mundo e a de nossas relações. Ela se desenvolve ao 
longo de nossa vida. É formada por acontecimentos relevantes (situacional), traços 
biológicos (hereditariedade) e pelo meio social onde estamos inseridos (ambiental). Ela é 
responsável pelo nosso comportamento na organização, pois agimos de acordo com nossa 
crença de mundo. Para Robbins (2005, p. 78), personalidade é “a soma total das maneiras como 
uma pessoa age e reage com as demais”. Assim, somos o resultado da combinação destes três 
fatores: hereditariedade, ambiente e situação. 
FATORES HEREDITÁRIOS 
Fatores hereditários são aqueles que trazemos do nosso legado genético: estatura, força física, 
sexo, temperamento. Eles são importantes na formação de nossa personalidade, mas não a 
determinam. Se isso fosse verdade absoluta, crianças quietas seriam, necessariamente, adultos 
tímidos e calmos – o que sabemos não ser uma verdade absoluta. Somos capazes de nos ajustar 
temporariamente ao ambiente, ou à situação, e de nos comportar de forma diferente do usual, 
para que sejamos aceitos em um determinado contexto social, ou em uma situação de trabalho. 
Nós nos comportamos de uma forma em um show de rock e de outra em uma reunião de 
trabalho. Sofremos a influência de nossa genética, porém, ela não é completamente 
determinante. 
FATORES AMBIENTAIS 
A cultura, o ambiente, as normas e os valores que recebemos de nossa família e do grupo social 
em que estamos inseridos também têm papel importante na formação de nossa personalidade. 
São os Fatores ambientais. Nos Estados Unidos e em países da Europa, por exemplo, os filhos 
saem da casa dos pais muito cedo para morarem sozinhos. Já em países latinos, essa mudança só 
ocorre, na maioria das vezes, após o casamento. Em algumas famílias, ir à universidade é quase 
uma obrigação, enquanto outras não dão tanta importância para isso. A maneira como nos 
ajustamos a essas facetas ajuda a formar nossa personalidade. 
FATORES SITUACIONAIS 
A situação, o contexto em que nos encontramos, também tem sua influência. São os Fatores 
situacionais. Nosso comportamento se apresenta de forma diferente dependendo da situação, 
trazendo à tona variados aspectos de nossa personalidade, que podem ser desconhecidos por nós 
até aquele momento. Podemos dizer que não temos medo de insetos, até que um deles se prenda 
em nosso cabelo ou em nossa roupa e comecemos a nos agitar nervosamente para que ele se 
solte. A situação influencia cada indivíduo de forma particular: em uns, mais intensamente, e 
em outros, menos. 
A busca por um padrão geral de influência desses fatores deu lugar a uma pesquisa mais voltada 
aos fatores individuais, o que nos leva ao conceito de traços de personalidade. 
 
TRAÇOS DE PERSONALIDADE 
Peixoto e Meneses (2018, p. 3) citam Allemand, Zimprich e Hendriks (2008), que definem 
traços da personalidade como: 
[...] padrões relativamente persistentes de pensamentos, sentimentos e procedimentos que 
se espera que se mantenham estáveis, ao longo do tempo, e consistentes ao longo de 
diferentes contextos. 
São padrões de comportamento que exibimos com relativa frequência e que nos caracterizam 
como indivíduos. Estes traços são fatores importantes para que o colaborador analise e perceba 
a qual tipo de tarefa específica seu estilo de personalidade mais se adequa: mais dinâmica, mais 
analítica ou mais criativa. 
Para conhecermos melhor o conceito de traços de personalidade, vamos utilizar os conceitos 
mencionados por Robbins (2005), começando pelo Big Five – um conjunto de cinco principais 
traços que aponta fatores básicos de nossa personalidade. Os fatores citados a seguir resultam 
um conjunto de características que, juntas, fazem com que cada um de nós seja único, frente à 
empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
A combinação dos traços extroversão e amabilidade tende a formar um indivíduo com 
capacidade crítica, sem ser agressivo em suas colocações. Um colaborador mais voltado ao 
tradicional e à disciplina é importante na avaliação de riscos quando a área precisa tomar uma 
decisão mais arrojada. 
A melhor percepção dos diferentes tipos de personalidade de uma equipe de trabalho e seus 
traços mais marcantes auxilia tanto a área de gestão de pessoas quanto à liderança deste time a 
posicioná-las nos cargos e tarefas mais adequados aos seus perfis, além de ajudar em seu 
desenvolvimento, sempre direcionando os esforços no alcance dos objetivos do departamento e 
da organização. 
Outras características também são relevantes no comportamento dos colaboradores na 
organização, pois auxiliam na compreensão de ações e reações em um ambiente corporativo. 
Acompanhe: 
 
 
 
 
 
 
 
A combinação desses fatores com a produtividade do colaborador dependerá da natureza da 
tarefa, de seus objetivos e das metas organizacionais. Alguém com alta extroversão trabalha 
melhor em equipe, em empresas criativas que visam inovação preferem altos índices de abertura 
para experiências. Pessoas com alta amabilidade se adaptam melhor a ambientes não 
competitivos. 
Não existe uma fórmula pronta. Afinal, estamos falando de pessoas que têm uma combinação 
única de personalidade e traços preponderantes, que, se estiverem na função certa e com o 
devido incentivo e liderança, serão muito valiosas para a organização. 
 
DICA 
As palavras “maquiavelismo” e “maquiavélico” são originárias do nome de um filósofo e 
escritor italiano do séc. XV, Nicolau Maquiavel, autor do clássico O Príncipe. O livro aborda 
a manutenção do poder por meio do medo e da intimidação. É daí que vem a origem negativa 
do termo “maquiavélico”. 
 
 
Valores 
Para Chiavenato (2005), valores são crenças e atitudes básicas que ajudam a determinar o 
comportamento individual. Eles são os responsáveis pela nossa avaliação – se um 
comportamento é correto ou não – e guiam nossas ações. Servem de referência para tomada de 
decisões. De forma semelhante, as empresas também necessitam de valores organizacionais, 
pois estes, assim como os valores individuais (ou pessoais), servirão de guia para suas práticas 
de gestão, que deverão estar alinhadas com tais valores. 
Quando os colaboradores compartilham dos mesmos valores que a organização, é possível criar 
um comprometimento maior com o trabalho, uma satisfação de estar inserido em um contexto 
alinhadoe coerente com suas crenças. Os valores estabelecem as bases para nosso entendimento 
da motivação e atitudes, além de influenciarem nossa percepção. 
Para nosso estudo, trataremos os valores individuais segundo a Teoria de Rokeach, mencionada 
em Robbins (2011), e os valores organizacionais segundo Oliveira e Tamayo (2004) por meio 
do Inventário de Perfis de Valores Organizacionais (IPVO). 
 
VALORES INDIVIDUAIS 
Robbins (2011, p. 138) estabelece que “valores contêm um elemento de julgamento, baseado 
naquilo que o indivíduo acredita ser correto, bom ou desejável” e possuem características de 
conteúdo e intensidade. O conteúdo determina a importância daquele valor, a intensidade, o 
quão importante ele é para o indivíduo. 
Quando classificamos os valores segundo uma escala de intensidade, temos o sistema de valores 
de uma pessoa, ou seja, qual o grau de relevância que os valores têm em sua vida. Para alguns, 
liberdade e segurança são prioritários, enquanto para outros, obediência e honestidade são mais 
importantes. 
Grande parte de nossos valores é formada e transmitida por nosso meio social mais próximo: 
família, amigos, professores e pode variar de acordo com diversos influenciadores. 
Uma família mais tradicional irá privilegiar obediência, enquanto outra mais aberta pode 
valorizar a independência e autonomia. A escolha da profissão também pode ser influenciada 
por nossos valores: ser enfermeira pode refletir um valor de ajudar ao próximo; cursar 
Engenharia Civil mostra a vontade de trazer segurança às pessoas. 
Robbins (2011) ainda cita o Levantamento de Valores de Rokeach para identificar os valores 
que foram classificados em Terminais (metas a serem alcançadas, condições de vida esperadas 
pelo indivíduo, por exemplo, excelência no trabalho); e Instrumentais (meios e 
comportamentos para se atingir os objetivos dos valores terminais: a excelência no trabalho se 
consegue através de responsabilidade, assertividade, comprometimento). Utilizamos os valores 
como justificativa para o nosso comportamento, bem como para nossos julgamentos morais. 
 
Tanto os valores terminais quanto os valores instrumentais se inter-relacionam de acordo com o 
sistema de valores do indivíduo: para obter um mundo de beleza, devemos ter responsabilidade 
(no uso de recursos naturais, por exemplo) e limpeza (não há beleza na sujeira). Já para termos 
uma amizade sincera, é necessário perdão, honestidade e afetividade. Utilizamos esse sistema de 
valores em nossas decisões e na forma como nos relacionamos com o mundo a nossa volta. 
Cada indivíduo tem sua hierarquização de valores que é influenciada por seus fatores culturais. 
VALORES ORGANIZACIONAIS 
Assim como os valores individuais, os valores organizacionais têm sua relevância no cenário 
empresarial, pois, além de gerarem modelos de pensamento compatíveis entre colaborador e 
empresa, também criam a identidade social da organização, sua imagem frente ao mercado e à 
sociedade. Quando lemos os valores da Coca-Cola, por exemplo, encontramos inovação e 
qualidade, características de seus produtos líderes de mercado. No caso do jornal Folha de S. 
Paulo, o que mais chama atenção são os valores de defesa da liberdade de expressão e o 
compromisso com o leitor – fatores importantes em um veículo de informação jornalística. 
Pensando nisso, Oliveira e Tamayo (2004) elaboraram um inventário de valores organizacionais 
que pode ser utilizado para identificar, dentro da organização, quais são os valores pertencentes 
a ela e, assim, usar essa informação em processos estratégicos como contratação de pessoas, 
planos de marketing, divulgação da imagem e identidade da empresa. Tanto os valores 
individuais quanto os valores organizacionais cumprem a mesma função: orientar a vida das 
pessoas e da organização. 
Esse inventário apresenta oito fatores que agrupam valores correlacionados: 
Fator 1. Realização 
Congrega valores de sucesso, desempenho competente. Valoriza a competência e o sucesso dos 
colaboradores. 
Fator 2. Conformidade 
Definição de limites, respeito às regras e modelos de comportamento aceitos pela organização. 
Promove a cortesia e boas maneiras no trabalho e o respeito às normas. 
Fator 3. Domínio 
Relativo a poder, obtenção de status, controle sobre pessoas e recursos. Dominar o mercado, 
ser uma empresa competitiva e lucrativa. 
Fator 4. Bem-estar 
Preocupação com o bem-estar dos colaboradores, com sua qualidade de vida e satisfação no 
trabalho. 
Fator 5. Tradição 
Preservação e respeito aos costumes e práticas da organização. 
Fator 6. Prestígio organizacional 
Valores relacionados ao poder. Busca de admiração e respeito pela sociedade por conta da 
qualidade de seus produtos ou serviços. 
Fator 7. Autonomia 
Busca constante por aperfeiçoamento, curiosidade, criatividade. Oferecer desafios e variedade 
no trabalho, estimular a inovação. 
Fator 8. Preocupação com a coletividade 
Relacionamento com a comunidade e com os indivíduos próximos; promover a tolerância, 
justiça e igualdade na organização. 
 
O que buscamos no trabalho é realização e satisfação de nossas necessidades básicas. No 
trabalho, desenvolvemos nossa identidade profissional e, principalmente, alcançamos nossas 
metas. A organização precisa entender quais são as metas e valores de sua equipe para que ela 
possa, como consequência, atender às metas e objetivos organizacionais. Valores 
organizacionais e individuais devem estar sempre alinhados em direção ao sucesso de todos. 
Atitudes 
As atitudes podem ser definidas como “uma predisposição a reagir a um estímulo de maneira 
positiva ou negativa” (BOWDITCH; BUONO, 2015, p. 71). Elas funcionam como uma 
avaliação, um julgamento de pessoas, eventos ou objetos e, de acordo com Robbins (2011), 
possuem três componentes: cognitivo, afetivo e comportamental. É com base nesse estudo de 
Robbins que iremos tratar o tema de atitudes. 
Nossas atitudes têm origem em nosso convívio social, em pessoas que admiramos e 
respeitamos. Reproduzimos muito o que vemos em nossa família e amigos e o comportamento 
que temos é parte observável de nossas atitudes. Os elementos que veremos a seguir traduzem, 
em comportamentos, o que acreditamos e sentimos. 
 
 
 
 
Esses três componentes estão sempre relacionados entre si: se algum acontecimento nos causa 
decepção, por exemplo, além do sentimento de tristeza e frustração (componente afetivo), 
temos a convicção de que fomos injustiçados (componente cognitivo) e nos afastamos do 
convívio daquela pessoa (componente comportamental). 
 
De modo mais genérico, nossos valores e crenças vêm antes de nossas atitudes, porém, nem 
sempre essa relação é verdadeira. Ainda que um dos componentes da atitude seja a intenção de 
se comportar de uma determinada forma, as circunstâncias ou a situação em si podem fazer com 
que a ação não aconteça. 
Bowditch e Buono (2015) mencionam que as pessoas buscam o equilíbrio entre seus valores, 
crenças e comportamentos e que se ajustam a eles quando percebem que há um desequilíbrio 
presente: se eu desejo continuar a fumar mesmo sabendo que se trata de um hábito ruim a minha 
saúde – além de ser socialmente mal visto – eu busco o meu equilíbrio dizendo que o custo-
benefício vale a pena. A Teoria da Dissonância Cognitiva tenta explicar esse desequilíbrio e a 
busca dele. 
DISSONÂNCIA COGNITIVA 
Robbins (2011, p. 68) cita dissonância cognitiva como “qualquer incompatibilidade que um 
indivíduo possa perceber entre duas ou mais atitudes ou entre atitudes e comportamento”. O 
desequilíbrio é desconfortável para o indivíduo (diferença entre o que pensa e suas ações), e ele 
fará o que puder para minimizar o desconforto. Nem sempre conseguimos eliminar essa 
dissonância, já que ela depende de fatores moderadores que interferem no desejo de eliminá-la: 
quanto mais importantes forem esses moderadores para o indivíduo, mais forte será o desejo de 
reduzira dissonância, ou seja, diminuir o desequilíbrio. Os fatores moderadores influenciam 
nossa disposição para reduzir a dissonância e nos ajudam a buscar o equilíbrio. 
 
PRINCIPAIS ATITUDES NO TRABALHO 
 
Grande parte das pesquisas na área se concentra em cinco tipos de atitudes no trabalho 
consideradas importantes. São elas: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Segundo Chiavenato (2005), a tarefa de mudança de atitude é resultado de dois 
fatores: confiança no mensageiro e no valor da mensagem. Significa que o mensageiro deve 
passar segurança e ser confiável frente aos seus colaboradores: um gestor respeitado e estimado 
por sua equipe trará mais respeitabilidade às suas argumentações (mensagem). Quanto maior a 
integridade de ambos – mensageiro e mensagem – maior é a probabilidade de mudanças de 
atitude e, por consequência, transformações no ambiente de trabalho e na produtividade. 
Motivação 
Uma das principais preocupações no contexto organizacional é investigar e analisar os motivos 
que fazem com que algumas pessoas desempenhem seu máximo e, outras, em situações 
similares, não ofereçam resultados satisfatórios. O que a organização pode fazer para elevar o 
resultado de alguns (hoje em um nível deficiente) e descobrir a razão do alto desempenho de 
outros? 
Para Robbins (2005), motivação é o resultado da interação do indivíduo com a situação; é o 
processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o 
alcance de uma determinada meta. 
A qualidade do esforço e sua intensidade devem ser direcionadas aos objetivos organizacionais, 
trazendo resultados mútuos para o indivíduo e para a empresa. Dentre as várias teorias sobre o 
assunto, vamos focar naquelas de três grandes áreas: Teoria de Conteúdo Estático (o que traz 
energia ao comportamento humano), de Processo (o que direciona as ações) e de Ambiente (o 
que sustenta e mantém o comportamento), segundo a visão de Bowditch e Buono (2015, p. 39). 
TEORIAS DE CONTEÚDO ESTÁTICO 
Essas teorias tratam do que realmente motiva as pessoas. Sua principal crítica é de que elas só 
contemplam um ponto de cada vez, porém, nos dão uma visão básica daquilo que energiza o 
indivíduo. São elas: 
 Teoria das Hierarquias de Maslow; 
 Teoria ERC de Alderfer; 
 Necessidades socialmente adquiridas de McClelland; 
 Teoria da Motivação-Higiene de Herzberg. 
 
HIERARQUIAS DE MASLOW 
É uma das teorias mais conhecidas sobre motivação. Sugere que temos cinco níveis hierárquicos 
de necessidades: 
 
 
 
 
 
 
 
Maslow (1943) propunha que a necessidade do nível mais baixo deve ser satisfeita para que a do 
nível mais acima possa surgir: eu preciso matar minha fome e sede para que perceba a 
necessidade de segurança; uma vez seguro, passo a querer contato social, e assim por diante. 
Trata-se de um modelo simples, porém, há ressalvas: várias necessidades podem ser 
motivadoras ao mesmo tempo; ou, até uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser fonte de 
motivação. Entretanto, ela fornece um modelo prático aos líderes desde que eles saibam em que 
nível está o colaborador para poder suprir sua necessidade. Pessoas são diferentes e têm 
necessidades diferentes também. O desafio será identificar o que motiva cada um para adaptar o 
incentivo e, assim, obter o melhor desempenho do colaborador. 
TEORIA ERC DE ALDERFER 
 
C. P. Alderfer (1973) propôs um modelo simplificado de Maslow: ele reduziu de cinco para três 
níveis as categorias de necessidades: existência ou sobrevivência, 
relacionamento e crescimento. 
 
 
Neste modelo, não existe uma hierarquização dos níveis: eles podem interagir ao mesmo tempo. 
Para chegar ao crescimento, não preciso, necessariamente, satisfazer os dois níveis anteriores, 
por exemplo. O indivíduo pode se preocupar com seu crescimento profissional sem que seus 
relacionamentos estejam em um nível satisfatório, ou pode atuar nos três níveis 
simultaneamente. Quando não consegue atingir um nível superior (frustração), o indivíduo 
retorna aos anteriores (regressão), pois o desejo de atendê-los aumentará. Alderfer chama esse 
fenômeno de frustração/regressão. O fato de não conseguir atender ao desejo de 
relacionamento pessoal pode levar o indivíduo a se esforçar mais no trabalho, levando a um 
crescimento profissional. 
Robbins (2005) acredita que o nível educacional, o ambiente cultural e os antecedentes 
familiares podem influenciar a importância que cada nível exerce nos indivíduos. 
NECESSIDADES SOCIALMENTE ADQUIRIDAS DE MCCLELLAND 
McClelland identificou três necessidades básicas: realização, poder e afiliação. Ele propõe que 
todos nós somos influenciados por esses três fatores e que sua força depende da situação que 
acontecerá: com base em nossas experiências sociais e de vida, uma delas será preponderante. 
Alguns de nós se motivam pelo atingimento de metas (poder), enquanto outros são 
impulsionados pelo desejo de interação social (afiliação). 
 
 
Indivíduos com alta necessidade de realização buscam tarefas com responsabilidade e desafios; 
enquanto outros, mais voltados à afiliação, tendem a ser mais produtivos em áreas de 
relacionamento com clientes internos e externos. 
 
MOTIVAÇÃO-HIGIENE DE HERZBERG 
 
Esta teoria divide as condições motivadoras em duas dimensões que não se relacionam: aspectos 
do trabalho que impedem a insatisfação (higiene) – porém não a motivam – e fatores que 
realmente são motivadores (motivação). Ele coloca que o contrário de insatisfação não é 
satisfação: eliminar o fator que deixa o colaborador insatisfeito não o motiva, apenas o 
tranquiliza. Para motivá-lo, devemos utilizar os fatores relacionados aos resultados diretos do 
trabalho: crescimento, realização, responsabilidade e reconhecimento. Estes são os reais 
motivadores, segundo Herzsberg. 
 
 
 
 
 
 
 
Melhorar as condições de trabalho ou o salário diminuiria a insatisfação do colaborador, mas 
não seria suficiente para motivá-lo a melhorar sua produtividade. Prover tarefas com mais 
responsabilidade, que o levariam a uma promoção e reconhecimento de seus resultados, são os 
reais motivadores, que impulsionariam seu melhor desempenho. 
As principais críticas a esta teoria se devem ao fato de que, hoje em dia, tanto salário e 
segurança quanto reconhecimento e realização são considerados fatores motivadores – ainda 
que a teoria de Herzberg os diferencie. Participação nos lucros e remuneração por resultados são 
práticas comuns e comprovadamente relacionadas à motivação de colaboradores; um ambiente 
de trabalho agradável é uma força de atração para o RH na busca de candidatos. 
 
Teorias de processo 
 
As teorias de processo focam nas necessidades do indivíduo em um determinado momento, e se 
preocupam em explicar a metodologia da motivação para entender o comportamento. Elas 
centralizam sua atenção na relação do indivíduo com os incentivos que o motivam. São 
elas: Teoria das Expectativas ou Expectância, Teoria da Motivação pelo Caminho-
Meta e Teoria do Estabelecimento de Metas. 
 
TEORIA DAS EXPECTATIVAS 
 
A Teoria de Expectativas se baseia no pressuposto de que as pessoas optam por ações que 
acreditam que as levarão a resultados compensadores, independente do esforço necessário. O 
indivíduo cria um objetivo e é motivado a partir da expectativa de ser recompensado pela 
energia gasta na obtenção deste resultado. Esta teoria propõe que as pessoas são motivadas 
quando acreditam que a recompensa para cumprir a tarefa (ou atingir um objetivo) é maior que 
o esforço para atingi-la. 
Chiavenato (2005, p. 258) cita três componentes básicos da teoria da expectância: 
Valência 
É o valor ou importância de uma recompensa, que pode variar de indivíduo para indivíduo. O 
valor dado a um determinado incentivo não é o mesmo que é dado para todos os outros. 
 
Expectância ou expectativa 
É a crença de que o esforço adicional o levará a um desempenho superior. O indivíduo escolheo comportamento que acredita que o levará a um patamar de excelência, trazendo o 
desempenho desejado. 
 
Instrumentalidade 
É a percepção do indivíduo de que seu desempenho está diretamente relacionado com as 
recompensas que receberá. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TEORIA DA MOTIVAÇÃO PELO CAMINHO-META 
 
A Teoria da Motivação pelo Caminho-Meta apresenta uma abordagem que trata da definição 
das metas pelo indivíduo e o caminho a ser percorrido para alcançá-las. 
 
O papel da liderança neste enfoque é de extrema importância, pois é responsabilidade do líder 
direcionar o caminho a ser seguido pelo seu colaborador – além da definição clara das metas a 
serem atingidas, sem perder de vista os objetivos organizacionais. 
 
Robbins (2005) cita que os líderes eficazes devem diminuir os obstáculos de seus 
colaboradores, ajudando sua equipe a atingir as metas. Ao fornecer recursos e orientação a seus 
colaboradores, a liderança intervém positivamente na melhoria do desempenho e da satisfação 
do colaborador. 
 
TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE METAS 
 
O argumento básico da Teoria do Estabelecimento de Metas é que “as intenções conscientes 
(metas) de uma pessoa são os principais determinantes da motivação relacionada à tarefa, visto 
que as metas dirigem nossos pensamentos e ações” (BOWDITCH; BUONO, 2015, p. 48). 
Também é chamada de Teoria da Definição de Objetivos por Chiavenato (2005). O autor 
considera o impacto dos objetivos no desempenho das pessoas através da melhor formulação 
destes: especificação-grau de desafio-feedback. Baseia-se em seis pressupostos: 
 
 
 
 
Chiavenato (2005, p. 258) cita quatro métodos básicos de motivação desta teoria: 
 
 
 
 
 
Metas definidas com participação do colaborador, com um grau de desafio compatível com suas 
habilidades e um feedback constante de seu progresso promovem a melhoria do desempenho. 
 
 
Teorias baseadas no ambiente 
 
A abordagem agora será na manutenção do comportamento por um período de tempo, 
encarando os fatores que antecedem a motivação. Neste item, passaremos a ver a motivação 
como um fator dependente de outros. Discutiremos duas teorias: Teoria do Reforço e 
Condicionamento Operantes e da Comparação Social. 
 
TEORIA DO REFORÇO E CONDICIONAMENTO OPERANTES 
 
Baseada na teoria de B. F. Skinner, a Teoria do Reforço e Condicionamento 
Operantes defende a ideia de que o comportamento humano é mantido pelo ambiente: a 
motivação de uma pessoa é reflexo dos efeitos de seu comportamento. Se estes efeitos forem 
positivos, a tendência é repeti-los; se forem negativos, passaremos a evitar determinado 
comportamento. O reforço é que mantém o comportamento, ou seja, nesta abordagem, não são 
levados em conta os eventos cognitivos internos que geram o comportamento. 
São quatro os métodos de modificação do comportamento organizacional: 
 
Reforço positivo 
Relaciona o comportamento a um efeito agradável para aumentar sua frequência. Ex.: 
Reconhecimento do esforço de um colaborador na entrega de um relatório urgente. 
Reforço negativo 
Para evitar uma consequência desagradável, o colaborador passa a evitar um determinado 
comportamento. Ex.: Evitar atraso para não receber uma advertência. 
Punição 
Aplicar uma penalidade para diminuir ou eliminar um comportamento indesejável. Ex.: O não 
pagamento de prêmios por excesso de atrasos. 
Evitação 
Eliminar ou diminuir um comportamento pela remoção de uma consequência agradável. Ex.: 
Pedir à equipe que não dê atenção a um colaborador que conta piadas em excesso durante o 
trabalho para desencorajar este comportamento. 
 
A grande crítica a esta teoria é que ela não leva em consideração as atitudes, os sentimentos ou 
as expectativas do indivíduo, que são fatores impactantes no comportamento. Entretanto, esta 
abordagem ajuda a entender e a controlar o comportamento pela remoção ou oferta de 
incentivos. 
 
TEORIA DA COMPARAÇÃO SOCIAL 
 
A Teoria da Comparação Social utiliza comparações para avaliar o comportamento; propõe 
que este processo de comparação seja visto como um ponto de referência, a partir do qual 
fazemos nossa própria avaliação. 
 
Dela derivam mais três teorias: a Teoria da Equidade (que compara seus resultados com os de 
outras pessoas em relação ao esforço despendido); a Teoria do Intercâmbio (que explica o 
comportamento em termos de trocas de recompensas e avaliação dos custos envolvidos) e 
a Teoria do Aprendizado Social (pela qual obtemos nosso padrão de comportamento ao 
observar o de outras pessoas inseridas em nosso contexto social). 
Todas essas teorias nos abastecem de conhecimentos e práticas para que possamos desenvolver 
uma visão sistêmica do processo de motivação e adequá-lo às necessidades, ao contexto e à 
equipe. 
SINTETIZANDO 
Nosso padrão de comportamento é influenciado por nossa personalidade, que é estruturada ao 
longo de nossa vida por acontecimentos vividos, traços biológicos e ambiente social onde 
crescemos e vivemos. Somos o resultado da interação destes três fatores: biologia, 
situação e ambiente. Cinco traços de personalidade são relevantes para o contexto 
organizacional: extroversão, amabilidade, consciência, abertura à experiência e estabilidade 
emocional. De acordo com a intensidade desses traços em nossa personalidade, os 
comportamentos podem variar e a nossa adaptação às tarefas também. 
Somos guiados por valores que direcionam nossas atitudes. A organização também precisa 
estabelecer seus valores para construir sua identidade frente ao mercado, assim como alinhar 
esses valores com seus colaboradores, criando uma sintonia que gere satisfação e 
comprometimento. 
Nossas atitudes são afetadas por pressão social, vivência pessoal, memória recente, grau de 
importância e sua relação com o comportamento. Quanto mais envolvidos e adaptados ao 
trabalho, melhores serão suas atitudes na empresa. 
Tal envolvimento gera fatores motivacionais que visam satisfazer o indivíduo desde suas 
necessidades mais básicas – como fome, abrigo, interação social até mesmo o desejo de sucesso, 
reconhecimento e o atingimento de suas metas. Conhecer os motivadores das equipes de 
trabalho é uma importante ferramenta de engajamento e produtividade.