Planejamento e Operação por Categoria de Produto

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Autor: Prof. Clésio L. Landini Jr.
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
Prof. Jean Carlos Cavaleiro
Prof. Maurício Felippe Manzalli
Planejamento e Operação 
por Categoria de Produto
Professor conteudista: Clésio L. Landini Jr.
O professor Clésio Landini Jr. nasceu e vive em São Paulo, capital. É formado em Química pela Faculdade Oswaldo 
Cruz, pós‑graduado em Administração Industrial pela Universidade de São Paulo, USP, e mestrando em Energia pela 
Universidade Federal do ABC. Atualmente, é professor pesquisador da Universidade Aberta do Brasil, UAB, e, desde 
2008, também docente da UNIP nos cursos presenciais de graduação: Administração e Gestão, assim como em cursos 
de Educação a Distância. Tem experiência de 20 anos em empresas nacionais e multinacionais, de médio e grande 
porte, nas áreas de Planejamento Estratégico de Operações Produtivas e Gestão de Cadeias de Suprimentos (Supply 
Chain Management). Atuou também nas áreas de Engenharia da Qualidade e Engenharia de Produto.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
L257p Landini Júnior, Clésio 
Planejamento e operação por categoria de produto / Clésio 
Landini Júnior. – São Paulo: Editora Sol, 2012.
116 p. il.
Notas: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ano XVII, n. 2‑059/12, ISSN 1517‑9230.
1. Planejamento ‑ produto. 2. Operação ‑ produto. 3. Gestão de 
Estoques. I. Título.
CDU 658.7
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona‑Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcelo Souza
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dra. Divane Alves da Silva (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Dra. Valéria de Carvalho (UNIP)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Luanne Aline Batista da Silva
 Amanda Casale
Sumário
Planejamento e Operação por Categoria de Produto
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................8
Unidade I
1 CONTROLE DE ESTOQUE VERSUS GESTÃO DE ESTOQUES ................................................................11
1.1 Estratégias de estoque ....................................................................................................................... 12
1.2 Categorias de estoques ...................................................................................................................... 13
1.3 Classificação de material por categoria ...................................................................................... 14
1.4 ECR – Efficient Consumer Response ............................................................................................ 15
1.5 Estrutura e níveis do canal ............................................................................................................... 18
1.6 Categorização da oferta, mix de produtos e a gestão de estoques ................................ 18
1.7 Gerenciamento por categorias ....................................................................................................... 22
2 A GESTÃO DE ESTOQUES POR CATEGORIA DE PRODUTOS OFERECE SUPORTE 
àS ESTRATÉGIAS DO ECR ................................................................................................................................. 23
2.1 Diferentes hierarquias para diferentes tipos de varejo ......................................................... 25
2.2 Nível de estoque versus categorias de produtos ..................................................................... 27
2.2.1 Objetivos de estoque ............................................................................................................................. 27
2.2.2 Métodos para determinar níveis de estoque ............................................................................... 29
2.3 O objetivo básico da armazenagem .............................................................................................. 29
2.4 Classificação dos armazéns .............................................................................................................. 30
2.5 Processos de estocagem .................................................................................................................... 32
2.6 Locação no estoque ............................................................................................................................. 34
Unidade II
3 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE CAPITAL ........................................................................................... 41
3.1 Definindo os objetivos financeiros de mercadorias ............................................................... 42
3.2 Abordagem ao planejamento das compras ............................................................................... 44
3.3 Planejamento monetário das compras........................................................................................ 45
3.4 Tipos de produtos ................................................................................................................................. 45
3.4.1 Produtos contínuos ................................................................................................................................ 45
3.4.2 Produtos descontínuos ......................................................................................................................... 46
3.5 Planejamento da compra .................................................................................................................. 46
3.5.1 Produtos contínuos ................................................................................................................................ 46
3.5.2 Produtos descontínuos (por modelo ou grade) .......................................................................... 48
4 ATRIBUTOS DE CLASSIFICAÇÃO, NúMERO DE NíVEIS E VOLUME DE ESTOQUES .................. 50
4.1 O mix deve minimizar os estoques ............................................................................................... 51
4.2 Planejamento dos estoques ............................................................................................................. 52
4.3 Decidindo o que deve ser previsto ................................................................................................ 53
4.3.1 Nível de agregação ................................................................................................................................. 53
4.3.2 Unidades de medida .............................................................................................................................. 53
4.4 Custo do estoque ................................................................................................................................. 56
4.4.1 Método do custo .....................................................................................................................................57
4.4.2 Método de preço de venda ................................................................................................................. 57
4.5 índices de atividade do estoque ..................................................................................................... 58
4.5.1 Giro de estoques ou rotatividade ..................................................................................................... 58
4.5.2 Retorno de Capital ................................................................................................................................. 60
4.5.3 GMROI – Gross margin return on inventory ............................................................................... 61
Unidade III
5 CONSIDERAÇõES SOBRE O LAYOUT DO ARMAzÉM .......................................................................... 70
5.1 Aspectos a serem considerados no projeto de um armazém ............................................. 72
5.2 Localização dos itens no estoque .................................................................................................. 73
5.3 Sistemas básicos de localização ..................................................................................................... 74
6 OPERAÇõES DE PICKING (SEPARAÇÃO DE PEDIDOS) ...................................................................... 76
6.1 A função picking ................................................................................................................................... 78
6.2 Métodos de separação de pedidos ................................................................................................ 79
6.3 Separação descontinua versus em lotes ..................................................................................... 79
6.4 O ciclo de atendimento nas operações de picking ................................................................. 82
Unidade IV
7 CLASSIFICAÇÃO, CADASTRO E CODIFICAÇÃO DE MATERIAIS ........................................................ 86
7.1 Classificação de materiais ................................................................................................................. 86
7.2 Codificação de materiais ................................................................................................................... 87
7.3 Cadastramento de materiais............................................................................................................ 90
8 CóDIGO DE BARRAS ...................................................................................................................................... 91
8.1 Preparação da carga para distribuição ........................................................................................ 96
8.2 Reunindo os produtos ........................................................................................................................ 99
8.3 O sistema de distribuição de produtos ......................................................................................101
8.3.1 Entrega direta – na loja ou depósito central .............................................................................101
8.3.2 Centros de distribuição (CDs) ...........................................................................................................101
8.4 Seleção e montagem do pedido ...................................................................................................103
8.5 Controle físico e segurança ............................................................................................................104
8.6 Intensidade da distribuição ............................................................................................................105
7
APRESENTAÇÃO
A UNIP propõe, no Projeto Pedagógico do Curso (PPC) Superior de Tecnologia da, a habilitação 
do aluno para a atuação profissional mediante uma formação humanística e de visão global, ou seja, 
capacita‑lo para compreender o meio social em seus aspectos político, econômico e cultural, e para 
tomar decisões em um mundo diversificado e interdependente.
A disciplina Planejamento e Operação por Categoria de Produtos contribui para o cumprimento 
dessa missão oferecendo a você, cursista, o entendimento da gestão por categoria de produtos para 
a integração mais abrangente das empresas na cadeia de abastecimento. Estabelece como filosofia a 
disponibilização do conhecimento científico, na forma de estudo e produção, dentro de tecnologias atuais, 
a fim de manter a dinâmica do aprendizado em relação à realidade social e econômica, permitindo‑lhe 
desenvolver competências para atender às crescentes necessidades do mercado e das organizações em 
particular. Direciona‑o a buscar novas fontes de informações, a agir e pensar de forma sistêmica para 
tomadas de decisão.
Sendo assim, apresentamos neste material o conceito de gestão de estoques por categorias de 
produtos, mostrando suas vantagens em termos de capital investido, layout, operações de picking, 
cadastro e codificação de itens e, por fim, tratamos da preparação da carga para distribuição na 
indústria e comércio. Você aprenderá que a gestão por categorias é um processo cooperativo entre 
o fabricante e os canais distribuidores, com a finalidade de gerenciar categorias de produtos como se 
estas fossem unidades estratégicas de negócio. Compreenderá que, criando um elo entre fornecedores e 
distribuidores, o gerenciamento por categoria de produto torna as empresas mais eficientes e lucrativas, 
oferece meios para melhorar a tomada de decisões e agregam valor ao consumidor.
Propomos‑lhe as seguintes competências:
• o reconhecimento do processo de planejamento logístico, mais especificamente o planejamento 
por categoria de produtos;
• o gerenciamento de solução de problemas logísticos em ambientes de constantes mudanças;
• a sugestão, o estabelecimento e gestão de estratégias operacionais em relação à categoria de 
produtos;
• a capacidade de reflexão, análise e síntese dos processos logísticos, por meio do entendimento 
global da cadeia de valor;
• a habilidade de pensar e planejar estrategicamente as operações que envolvem a logística visando 
à aplicação e concretização no dia a dia dos negócios.
Na unidade I, estudaremos as estratégias para a gestão de estoques, considerando a classificação, 
catalogação e categorização dos materiais, bem como métodos para determinar níveis de estoques, processos 
de estocagem e locação no estoque. Veremos também o modelo de gestão ECR – Efficient Costumer 
8
Response (resposta eficiente ao consumidor), a estrutura nos níveis de canal e questões referentes ao mix 
de produtos. Dedicaremo‑nos, na unidade II, aos vários aspectos referentes ao planejamento e controle de 
capital, aos indicadores de atividades do estoque, tais como rotatividade, retorno do capital e GMROI – 
Gross Margin Return on Inventory (investimento ou retorno da margem bruta sobre o investimento), vendo 
ainda os níveis de agregação e custos de estoque. Na unidade III, trataremos dos aspectos relacionados ao 
planejamento do layout por categoria de produtos, a locação dos produtos no estoque, os sistemas básicos 
de localização, a função e o ciclo de operações de picking e os métodos de separação de pedidos. Por fim, 
na unidade IV, estudaremos a classificação, cadastro e codificação de materiais, os aspectos relacionados 
à preparação da carga para distribuição, a seleção e montagem de pedidos e também o controle físico e a 
segurança dos sistemas de distribuição de produtos.
INTROduÇÃO
No início do desenvolvimento do comércio moderno, como as moedas não eram aceitas universalmente, 
por ainda não terem credibilidade financeira, as mercadorias eram trocadas diretamente em postos de 
troca em um processo de escambo. Já na fase colonial americana, com o desenvolvimento do oeste e 
com a necessidade de inúmeras mercadorias paraas atividades colonizadoras dos pioneiros, surgiram os 
armazéns gerais (general stores), que, segundo Novaes (2007), operavam seguindo as seguintes práticas:
• Comercialização feita basicamente com dinheiro.
• Extensa oferta de mercadorias (produtos alimentícios não perecíveis, ferramentas, roupas, sapatos, 
etc.).
• O comerciante encomendava itens que achava interessantes aos clientes. Dessa forma, as 
mercadorias permaneciam nas prateleiras até serem vendidas. Em caso de encalhe, não podiam 
ser devolvidas aos fornecedores, e não havia promoções especiais para liquidação de estoques.
• Não havia variedade de marcas.
A localização de tais armazéns gerais, a partir dos quais surgiram vilas e, posteriormente cidades, era em 
pontos estratégicos da rede de transportes (caminhos de caravanas e estações ferroviárias). Com o tempo, 
suas operações começaram a não atender mais às populações rurais que se desenvolviam economicamente, 
aos consumidores que queriam maior variedade, e o preço não foi decisivo para fazê‑los buscarem outras 
fontes de comercialização. Na mesma época, o governo americano, com a intenção de fixar a população 
em seus pontos de origem, incentivou o uso do sistema postal para a remessa de encomendas. Isso abriu 
definitivamente um canal para comercialização de produtos por catálogos e encomendas.
Em 1886, Richard Sears1 entrou no ramo de comercialização por catálogos e estabeleceu em alguns 
pontos do território americano estoques centrais, o que representava um grande avanço em termos 
logísticos.
1 Comerciante americano (1863 – 1914) que revolucionou o varejo em uma rápida expansão. Foi fundador da Sears, 
Roebuck & Company.
9
No início do século XX, as lojas de departamentos (department stores) tornaram‑se populares nos 
Estados Unidos, o que também representou um grande passo em termos logísticos, pelo aumento do 
número de produtos comercializados, que exigiu uma reestruturação do serviço de entrega, melhor 
qualificação do pessoal, construção de depósitos especializados, utilização de veículos mais adequados 
com consequente melhora no nível de serviço ao consumidor.
No Brasil, no final da década de 1950, objetivando reduzir o preço dos produtos de primeira necessidade, 
numa época de grandes dificuldades econômicas, alguns varejistas aproveitaram a disponibilidade 
de garagens e armazéns, dispondo os produtos em caixas abertas espalhadas pelo piso. Apenas uma 
pessoa, o proprietário, geria o negócio. A inovação nos conceitos comerciais e logísticos revolucionários 
atraiu outros comerciantes, favorecendo uma intensa competição. Com o desenvolvimento da indústria 
automobilística e o uso crescente da geladeira no ambiente doméstico, surgiram condições para a 
criação dos supermercados com o conceito de autosserviço. Desde então, as empresas buscam cada 
vez mais garantir uma determinada disponibilidade de produto com o menor nível de estoque possível.
Wanke (2003) considera que a redução de estoques para o menor nível possível é motivada 
principalmente:
• pela variedade crescente do número de produtos, tornando mais complexa e trabalhosa a 
determinação dos tamanhos de lote, dos pontos de pedido e dos estoques de segurança;
• pelo elevado custo de oportunidade do capital, reflexo das proibitivas taxas de juros brasileiras, 
que têm tornado a posse e a manutenção dos estoques cada vez mais caras. 
Por outro lado, algumas transformações têm influenciado a gestão de estoques pelo aumento da 
eficiência nas operações de produção e distribuição, o que significa muitas vezes reduzir os tempos de 
resposta, “variando” os custos fixos e permitindo operações com tamanhos de lotes menores sem afetar 
a disponibilidade de produto ou incorrer em aumentos nos custos totais.
Nesses 60 anos decorridos desde a Segunda Guerra Mundial, a logística apresentou uma evolução 
continuada, sendo hoje considerada um dos elementos‑chave na estratégia competitiva das empresas. 
No início, era confundida com o transporte e armazenagem de produtos; hoje é o ponto nevrálgico da 
cadeia produtiva integrada, procura atuar de acordo com o moderno conceito de SCM, Supply Chain 
Management, Gestão de Cadeias de Suprimentos.
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Planejamento e oPeração Por Categoria de Produto
Unidade I
1 CONTROLE dE ESTOquE vERSuS GESTÃO dE ESTOquES
Segundo Ching (2007), há a visão tradicional que produtos devem ser mantidos em estoque por 
diversas razões, seja para acomodar variação nas demandas, seja para produzir lotes econômicos em 
volumes substancialmente superiores aos necessários, seja para não perder vendas. No entanto, esse 
pensamento acarreta para as empresas:
• custos mais altos de manutenção de estoques;
• falta de tempo na resposta ao mercado;
• risco de o inventário tornar‑se obsoleto.
Os estoques absorvem capital que poderia ser investido de outras maneiras, desviam fundos 
de outros usos potenciais e têm o mesmo custo que qualquer outro projeto de investimento da 
empresa. Portanto, o controle do estoque pode exercer grande influência na rentabilidade da 
empresa. De acordo com Slacks e outros (2002), o controle de estoque evoluiu para a gestão 
de estoque. Esse conceito originou‑se na função de compras em empresas que compreenderam 
a importância de integrar o fluxo de materiais a suas funções de suporte tanto por meio do 
negócio como pelo fornecimento aos clientes imediatos. Além da gestão de estoque, inclui‑se 
também a função de compras, planejamento e controle de produção, e gestão de distribuição 
física. A figura em seguida ilustra a abrangência do conceito de gestão de estoque em seus 
diversos estágios. Vejamos:
Saída 
de caixa
Entrada 
de caixa
Fornecedores Estoque de 
matéria‑prima
Materiais 
e serviços
Estoque em 
processo
Estoque em 
processo
Estoque de 
produtos 
finais
Distribuição 
física
Clientes
Gestão de estoque
Processa‑
mento de 
materiais
Submon‑
tagem
Montagem
Fluxos
Compras
Figura 1 – Abrangência do conceito de gestão de estoque em seus diversos estágios. Viana, 2000 (adaptada).
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O controle de estoque pode exercer grande influência na realidade da 
empresa.
Esclarecendo o conceito de gestão de estoques, Viana (2000) consegue ilustrar a amplitude com suas 
principais atividades, conforme figura a seguir.
Comportamento do 
consumidor
Inventário físico
Saneamento
Contabilização
Classificação ABC
Gestão de estoques
Indicadores gerenciais
Custo
Parâmetro de 
ressuprimento
Reposição
Métodos de controle
Figura 2 – Principais atividades de gestão de estoques. Viana, 2000 (adaptada).
1.1 Estratégias de estoque
Dada a amplitude que a gestão de estoque alcançou, é necessário estabelecermos estratégias de 
estoque. Do ponto de vista da logística, com relação a estratégias de estoque, Bowersox (2001) mostra que 
decisões que envolvem estoques são de alto risco e alto impacto. O comprometimento com determinado 
nível de estoque e a subsequente expedição de produtos para mercados, em antecipação a vendas 
futuras, acarretam várias atividades logísticas. Sem um estoque adequado, a atividade de marketing 
pode detectar perdas de vendas e declínio da satisfação dos clientes. Por outro lado, o planejamento 
de estoque também tem papel crítico para a produção. Falta de matéria‑prima pode parar ou alterar 
linhas e programações de produção, o que, por sua vez, aumenta os custos e a possibilidade de falta 
de produto acabado. Além da indisponibilidade de produtos, que pode prejudicar tanto o planejamento 
de marketing quanto as operações de produção, o estoque excessivo tambémgera outros problemas: 
aumenta custos e reduz a lucratividade, em razão de armazenagem mais longa, imobilização de capital 
de giro, deterioração, custos de seguro e obsolescência.
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1.2 Categorias de estoques
Considerando‑se uma indústria, o fluxo de material e a forma em que pode ser encontrado nas 
diferentes etapas do processo, as categorias de estoque são definidas, conforme segue:
• matéria-prima: são itens comprados ou extraídos que sofrem transformação durante 
o processo produtivo. Exemplos: óleos vegetais são matérias‑primas para a produção de 
margarinas, tomate é matéria‑prima para o extrato de tomate, leite é matéria‑prima para 
queijos, madeira é matéria‑prima para móveis, aço é matéria‑prima para automóveis, e assim 
por diante;
• produto em processo: são os produtos em seus diferentes estágios nos processos de 
fabricação. Um produto acabado esperando liberação de qualidade é considerado um produto 
em processo;
• produto semiacabado: são aqueles que ficam armazenados aguardando operações adicionais 
que os adaptem para diferentes usos. Por exemplo, um mesmo motor de relógio pode ser utilizado 
para diferentes modelos;
• produtos customizáveis: são aqueles que podem sofrer um grau de personalização e sofisticação 
exigidas pelo cliente;
• produto acabado: são os produtos finalizados, incluindo os testes finais e a respectiva aprovação 
pelo controle de qualidade. Ficam disponíveis para serem transportados para o cliente como 
produto final de consumo ou peça de reparo em caso de itens de manutenção;
• estoque de distribuição: são produtos acabados transferidos para o centro de distribuição por 
necessidades logísticas;
• estoque em consignação: são produtos acabados ou peças de reposição de manutenção que 
permanecem sob a guarda do cliente, mas que continuam sendo, por meio de acordos mútuos, de 
propriedade do fornecedor até que seja consumido;
• MRO: materiais para manutenção, reparos e operações. São os itens de apoio operacional. 
Normalmente, vinculan‑se aos itens de reposição para manutenção de veículos de frota 
ou equipamentos de manufatura. Exemplos: ferramentas e materiais auxiliares usados na 
organização. Tudo que de certa forma é consumido ou usado nas operações de processo 
e que compõe o produto final está associado ao conceito MRO, incluindo sistemas de 
manufatura.
A figura a seguir ilustra algumas categorias de estoque ao longo das etapas de um processo 
produtivo.
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Estoque de 
matéria‑prima
Estoque em 
processo
Estoque em 
processo
Estoque de 
produtos 
finais
Gestão de estoque
Processa‑
mento de 
materiais
Submon‑
tagem
MontagemCompras
Figura 3 – Categoria de estoque ao longo das etapas de um processo produtivo. Ching, 2007 (adaptada).
1.3 Classificação de material por categoria
Além das categorias definidas anteriormente em função do fluxo de material, Viana (2000) pontua 
que, para atender às necessidades de cada empresa, é necessária uma divisão que norteie as várias 
formas de classificação, ou seja, a classificação deve ser analisada no todo, visando propiciar decisões e 
resultados que contribuam para atenuar o risco de falta de materiais. Dessa forma, pode‑se conceituar 
a classificação por categorias como um processo de aglutinação de materiais por características 
semelhantes. Vários fatores contribuem para o sucesso na gestão de estoques, mas fundamentalmente 
uma boa classificação de materiais contribui mais fortemente para isso. Assim, o sistema classificatório, 
dependendo da situação, pode auxiliar a identificar e decidir prioridades.
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Classificação por categorias é um processo de aglutinação de materiais 
por características semelhantes.
Das infinitas formas de classificação, pode‑se ter como ponto de partida a adaptação dos seguintes 
critérios às necessidades de cada empresa:
• abrangência: deve tratar de uma gama de características em vez de reunir apenas materiais para 
serem classificados;
• flexibilidade: deve permitir interfaces entre os diversos tipos de classificação, de modo que se 
obtenha ampla visão do gerenciamento de estoques;
• praticidade: a classificação deve ser direta e simples;
Viana (2000) ainda classifica os itens de estoque também por tipos, conforme segue:
• materiais de estoque: são materiais que devem existir em estoque e para os quais são 
determinados critérios e parâmetros de ressuprimento automático, com base na demanda prevista 
e na importância para a empresa. Os critérios de ressuprimento fixados para esses materiais 
possibilitam a renovação do estoque sem a participação do usuário;
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Planejamento e oPeração Por Categoria de Produto
• materiais não estocados: são materiais sem previsibilidade de demanda e parâmetros de 
ressuprimento automático definidos. Dessa forma, sua aquisição é feita diretamente pelo usuário 
na medida de sua necessidade.;
• materiais críticos: são materiais de reposição específica para um equipamento ou grupo de 
equipamentos iguais de empresas industriais, cuja demanda não é previsível, e a decisão de estocar é 
baseada no risco que a operação pode sofrer se o material não estiver disponível quando for necessário;
• materiais perecíveis: são materiais com data limite para sua utilização. Após essa data sofrem 
alterações de suas propriedades físico‑químicas;
• materiais perigosos: são materiais que, por sua natureza físico‑química, oferecem risco à 
segurança.
Além dos modos de classificação vistos até aqui, tipicamente para a indústria, os itens podem 
ainda ser classificados por meio da ferramenta de gestão chamada ECR – Efficient Consumer Response 
(resposta eficiente ao consumidor).
 Saiba mais
Acesse o site indicado em seguida e conheça a Revista Intralogística, 
uma publicação que trata de aspectos sobre movimentação e armazenagem 
de materiais.
<http://www.revistaintralogistica.com.br/>. Acesso em: 02 abr. 2012.
1.4 ECR – Efficient Consumer Response
Segundo Martins e Domingues (2009), as mudanças econômicas dos últimos anos trouxeram 
alterações significativas na forma de pensar a cadeia de abastecimento, que, segundo Terra (2001), 
passou do Push para o Pull, ou seja, “passou a ser acionada pela ponta da demanda e não mais pela 
oferta”.
Fluxo de demanda
Fluxo de produtos
Ponta da 
demanda
Ponta da 
oferta
Fornecedor Distribuidor Varejista Consumidor
Figura 4 – Representação da cadeia de distribuição Pull. Martins; Domingues, 2009 (adaptada).
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Isso ocorreu devido a uma queda nas vendas a partir do canal de distribuição de produtos de 
mercadoria básica. Alguns fatores contribuíram para essa queda:
• redução das taxas de natalidade no fim da década 1980 e início da 1990;
• tempo disponível para preparo das refeições em casa;
• fortalecimento das redes fast‑food no fim da década 1980 e início da 1990;
• surgimento de varejos alternativos (clubes atacadistas, lojas de varejo etc.), consequentemente, 
intensificando a competitividade no setor.
Esses novos formatos de varejo apresentavam preços mais competitivos do que os dos varejistas 
tradicionais. Para evitar a perda de mercado para os novos formatos de lojas e ganhar eficiência para 
competir com essas organizações, foram buscadas pelos empresários novas ferramentas de gestão para 
reorganizara cadeia de suprimentos, desde o fabricante até a venda no varejo. Entre as questões que 
auxiliaram nessa reorganização estão:
• Decidir o que transportar, quanto transportar, onde transportar, a que preço transportar.
• Desenvolver técnicas de aquisição e distribuição para facilitar a disponibilidade de estoques.
• Melhorar o atendimento dos clientes nas lojas.
• Desenvolver e introduzir com eficiência novas categorias de produtos.
• Melhorar a comunicação de ofertas de produtos junto aos clientes.
• Redesenhar novas lojas.
Todas essas melhorias resultaram na criação do modelo de gestão ECR – Efficient Consumer 
Response, implantado nos Estados Unidos no início da década de 1990 por iniciativa das empresas 
Wal‑Mart e Procter&Gamble. No Brasil, a ACNielsen e a Associação Brasileira dos Supermercados 
vem desenvolvendo e disseminando o conhecimento e a aplicação desses novos instrumentos de 
gestão junto aos seus afiliados, e estima‑se uma redução de US$ 4,55 bilhões em toda a cadeia de 
suprimentos (de 6% a 8% do total da cadeia de suprimentos), o equivalente a 9,78% do faturamento 
no setor supermercadista. Segundo Terra (2001), o comitê ECR Brasil define ECR como “um conjunto de 
estratégias de produção, comercialização e distribuição de produtos que, com a participação estreita de 
toda a cadeia de suprimentos, envolvendo, portanto a indústria, o atacado e o varejo, têm como objetivo 
racionalizar custos e processos, por meio de uma série de instrumentos técnicos, tendo como objetivo 
principal transferir valor ao consumidor final” (TERRA, 2001, p. 5).
As empresas que incorporam as estratégias, processos, tecnologias e métodos do ECR tornaram‑se 
mais eficientes no reposicionamento de mercadorias, agora focadas na real demanda dos consumidores, 
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promovendo, portanto, a redução de estoques, custos operacionais e administrativos desnecessários 
(Felisoni, 2002). Batalha e Milaneze (2003), em seu artigo científico, afirmam que, no Brasil, as iniciativas 
de aplicação do ECR estão concentradas em indústrias, atacadistas e varejistas ligadas ao setor de 
autosserviço, mas sua aplicabilidade é muito mais abrangente, podendo ser utilizado em inúmeros outros 
setores. A estratégia de reposição eficiente não é diferente da de uma indústria manufatureira. Ela é 
a ligação de toda a cadeia de distribuição ECR em um único fluxo por meio dos seguintes elementos: 
recebimento eletrônico na loja, sistema de inventário perpétuo, leitura por código de barras no ponto 
de venda e pedido emitido por computador. Dessa forma, todos os elementos de uma cadeia logística 
podem se beneficiar com o uso de tal ferramenta.
O ECR se apoia em quatro estratégias principais (ECR Brasil, 2007):
• reposição eficiente: busca a automação do controle de estoque, otimização do tempo e custo 
do sistema de reposição e dinamização do fluxo da logística;
• sortimento eficiente de loja: pretende a otimização do mix de produtos, o aumento da 
produtividade dos estoques e do espaço da loja na interface com o consumidor, e o incremento 
das vendas;
• promoção eficiente: visa à maximização da eficiência de todo o sistema de promoção para o 
cliente e consumidor, melhorando as condições de compra e abastecimento;
• introdução eficiente de produtos: objetiva a redução do insucesso no lançamento de novos 
produtos, visando agregar‑lhes valor.
Essas estratégias contam com o apoio de dois processos‑chave:
• gerenciamento por categoria: cada categoria é gerenciada como uma unidade de negócios, com 
estratégias próprias e objetivos específicos. Torna‑se possível maximizar a eficiência das empresas, 
pela limitação e simplificação da extensão de produtos comercializados nas gôndolas, de acordo 
com a preferência dos consumidores (FILISONI, 2002);
• reposição contínua de produtos: trabalho conjunto dos aliados comerciais que operam 
valendo‑se de informações sobre as vendas reais comparadas com a previsão de demanda 
previamente acordada entre os parceiros (FILISONI, 2002).
As estratégias do ECR contam com o suporte de processos, métodos e tecnologias, tecnologias estas que 
fornecem estrutura para a adoção dos processos fundamentais para a concretização das estratégias do ECR:
• código de barras/scanner;
• troca eletrônica de dados;
• pedido assistido por computador e entrega direta em loja;
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• cross docking (ferramenta semelhante à entrega direta em loja);
• custeio baseado em atividades.
1.5 Estrutura e níveis do canal
Conforme figura a seguir e as quatro estratégias vistas anteriormente, existem entre o fabricante e 
o consumidor estruturas com diferentes níveis intermediários, que podem beneficiar todos os membros 
do canal. Vejamos:
Fabricante Fabricante Fabricante Fabricante
Atacadista
Agente
Atacadista
Varejista
ConsumidorConsumidor
Varejista
Consumidor
Varejista
Consumidor
Nível dois Nível quatroNível três Nível cinco
Figura 5 – Esquema típico de estrutura de canal para bens de consumo. Parente, 2000 (adaptada).
1.6 Categorização da oferta, mix de produtos e a gestão de estoques
Serrentino (2006) afirma que o consumidor é um quebra‑cabeça a ser desvendado, e que, dessa 
forma, as lojas precisam desenvolver a flexibilidade para atender a diferentes perfis de consumidores, 
no momento de compras e envolvimento com as categorias. Segundo ele, para obter essa flexibilidade, 
o fornecedor deve entender a hierarquia decisória do consumidor para, a partir daí tornar a sinalização, 
exposição, segmentação da oferta e a comunicação mais objetiva, clara e sintonizada com os 
consumidores.
Exemplificando, a grande maioria dos varejistas de lingerie não expõe os produtos de maneira a 
refletir a hierarquia decisória das consumidoras. O costume é expor o produto dividindo‑o por cor e 
marca desconsiderando que as mulheres escolhem‑no por função ou situação de uso, ou seja, o produto 
deve ser exposto de forma que as consumidoras encontrem rapidamente o que desejam sem ter de 
vasculhar araras à procura de um produto que as atendam. A loja americana Target apresenta a categoria 
lingerie subdividindo os produtos em itens para a prática de esporte, produtos para ocasiões especiais, 
produtos para aumentar ou preencher as medidas. A loja vem criando uma interação e diálogo com a 
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consumidora. Uma cliente fica inibida ao solicitar um produto para aumentar as medidas, sendo‑lhe 
mais conveniente saber exatamente onde procurá‑lo, sem a necessidade de se expor.
Segundo Serrentino (2006), posicionar o varejo como provedor de soluções requer aprofundar o 
conhecimento do consumidor, entender seu processo decisório, a forma como ele se relaciona com 
produtos e categorias e sintonizar a loja com esses comportamentos, demandas e necessidades.
 Observação
Uma loja que entende o comportamento do consumidor e traduz isso 
para a categorização e exposição da oferta, se tornará mais conveniente e 
mais voltada a soluções.
Culturalmente, o varejo tende a expor e apresentar os produtos com a lógica da compra, e não da 
venda. A exposição dos produtos nas lojas segue o mesmo padrão de como os varejistas adquirem os 
produtos de seus fornecedores, e não da forma como os seus consumidores os compram.
O agrupamento de todos os produtos dentro de uma mesma categoria torna a loja um local de 
destino quando surge a necessidade de certo produto. Vamos supor que uma rede desupermercados 
queira introduzir em suas lojas a categoria de produtos para festa. Esse tipo de produto foge da rotina 
da lista de compras habitual da maioria dos consumidores, e certamente o cliente percorrerá vários 
corredores dentro da loja, pela falta de hábito de identificar onde os produtos podem ser encontrados. 
Atentando para isso, as recentes implantações da modalidade “mundo do bebê” em supermercados 
e hipermercados brasileiros simplificam a experiência de compra dos pais e estimula o aumento do 
consumo pela oferta cruzada de produtos complementares.
 Observação
A loja deve educar, informar e aproximar‑se do cliente e de suas 
demandas.
Exemplo de Aplicação
Supermercado italiano Coop sintonizado com o consumidor
A maioria dos varejistas de vinhos no mundo expõe os produtos por região geográfica, dentro de 
cada país, por sua origem. Esta, porém, não é a maneira como as pessoas escolhem ou consomem 
um produto. Dificilmente um consumidor acorda de manhã querendo beber um vinho toscano. O 
vinho é uma categoria que mescla cultura, arte e, acima de tudo, a capacidade de harmonização 
com os alimentos. Uma loja que expõe vinhos por origem geográfica não educa o cliente, não se 
comunica com ele e não se sintoniza com a maneira como as pessoas compram e consomem o 
produto.
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O supermercado italiano Coop há anos expõe os vinhos segundo a característica do produto (brancos 
leves, brancos encorpados, tintos leves, tintos encorpados etc.). Além disso, apresenta materiais de 
comunicação no PDV (ponto de venda) que mostram com quais alimentos cada tipo de vinho combina 
mais. Dentro de cada subcategoria, a oferta é então dividida por região geográfica, com indicação 
de origem do produto. Dessa forma, a loja ajuda o cliente a escolher e o instrui sobre o produto, em 
um processo de interação no ponto de venda. O formato de terceira geração do Pão de Açúcar no 
Brasil incorporou esse conceito dividindo a oferta inicialmente por tipo de produto, e não por origem 
geográfica.
Fonte: Serrentino, (2006).
Reflita sobre esse case. Visite alguns comércios na sua região e observe como os produtos estão 
expostos. Veja se cada comércio que você visitar, está em sintonia com o consumidor.
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Considerando que a cadeia de abastecimento passou a ser acionada pela ponta da demanda, em que 
a principal motivação dos consumidores é obter produtos que satisfaçam suas necessidades, as decisões 
sobre o mix de produtos consistem nas mais fundamentais para o sucesso disso, acabam se traduzindo 
na gestão dos estoques por categorias dos produtos como consequência do mix de produtos.
 Observação
Mix de Produtos é a linha de produtos e suas divisões com que a 
empresa trabalha. 
Exemplo de divisões e linhas:
• moda feminina jovem: blusas de alça e calça oxford.
• moda feminina senhoras: blusas de linha e saias.
• moda masculina: camisas esportivas, camisetas e bermudas.
Segundo Parente (2000), de todas as variáveis do mix de produtos, sua composição é a mais importante 
variável quando se classificam e definem os diferentes tipos de varejistas, tais como supermercado, loja 
de departamento, hipermercado, farmácia, joalheria, livraria etc. No caso do ramo ou setor varejista, o 
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mix de produtos é determinado pela composição de produtos que a loja oferece e atende ao consumidor 
final mediante atividades que englobam o processo de venda de produtos e serviços. Subdividir a linha 
de produtos é um importante processo de refinamento que ajuda a simplificar os procedimentos de 
gestão justamente pelo elevado número de itens comercializados por diferentes tipos e ramos. Existem 
lojas, como hipermercados, que comercializam de trinta a cinquenta mil itens (ou SKU – stock keeping 
unit). Já em um supermercado de porte médio, encontram‑se cerca de cinco a dez mil itens, enquanto 
esse número cai para mil itens em uma loja de conveniência.
Independente da extensão da variedade, os itens precisam ser classificados em diferentes níveis 
hierárquicos de agrupamento. Cada empresa varejista utiliza diferentes nomes para denominar os 
diferentes níveis de classificação, tais como departamentos, seções, famílias, grupos, linhas, categorias 
etc. Apesar de não existir um consenso sobre o número de níveis de classificação de produtos, com a 
disseminação dos conceitos de gerenciamento de categorias, ou gerenciamento por categorias, começa 
a surgir uma padronização sobre como denominar as subdivisões da categoria. Com algumas variações, 
a figura em seguida retrata o tipo de hierarquia de classificação de produtos que costuma ser adotado 
em empresas varejistas.
Varejista
Departamento
Seções Seções
Família Família
Categoria Categoria
Linhas Linhas
Grupos Grupos
Figura 6 – Diagrama da estrutura do mix de produtos de um varejista. Parente, 2000 (adaptada).
Uma ferramenta que auxilia na criação da estrutura de mercadorias por categorias é a chamada 
árvore de decisão, que nada mais é do que uma representação dos critérios de escolha do cliente. Por 
meio dela, é possível criar a estrutura de mercadorias e definir como será utilizada para a categoria. 
Observe na figura a seguir.
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Milho para pipoca
Microondas Fogão
Salgada Doce Premium Normal
Natural ManteigaBacon Queijo Pizza Chocolate Caramelo Marca Marca
Marca Marca Marca Marca Marca Marca Marca
Figura 7 – Árvore de decisão do desodorante. Manual ECR, 2007 (adaptada).
1.7 Gerenciamento por categorias
Gerenciar por categorias, conforme definido por Parente (2000), consiste no processo de administrar 
categorias como unidades estratégicas de negócio, visando não só a obter melhor satisfação do 
consumidor, mas também a melhores indicadores de desempenho e lucratividade. Do manual ECR (2007), 
pode‑se entender que o gerenciamento por categorias é uma ferramenta de gestão cujos benefícios são 
reconhecidos por varejistas, fabricantes e consumidores em todo o mundo. Na década de 2000, ele foi 
responsável por significativas mudanças nos pontos de venda de lojas dos mais variados formatos.
Exemplo de Aplicação
Gerenciamento de categoria beneficia também os fornecedores
A Manco foi um dia um dos muitos fornecedores de fitas especializadas. Agora ela é reconhecida 
como pioneira no desenvolvimento do gerenciamento de categoria.
Nos anos 70, estava passando por dificuldades para comercializar seus produtos de fitas. Os produtos 
eram encontrados em todos os departamentos da loja e eram comprados por muitas pessoas. A Manco 
surgiu com ideia de um centro de fitas, comercializando todos os tipos de fita em um local.
A ideia teve tanto sucesso, que nos anos 80, a Manco aplicou o mesmo conceito para um centro de 
postagens, um centro à prova d’água e um departamento de artesanato – cada um deles uma extensão 
de um único produto (fita de postagem, fita a prova d’água e cola).
O centro de postagem teve o maior êxito. Muitos outros fornecedores tentaram obter os produtos 
de postagem, como o pacote de bolhas e os envelopes de postagem nas lojas de descontos,mas a 
maioria não conseguiu. A Manco começou com um sortimento de 19 SKUs de acessórios para postagem. 
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Agora ela tem, aproximadamente, mais de 9,7 milhões de metros de muitas superlojas de material para 
escritório.
Fonte: Levy (2000).
Reflita e comente sobre esse case.
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 Lembrete
Gerenciamento por categoria é uma ferramenta de gestão.
2 A GESTÃO dE ESTOquES POR CATEGORIA dE PROduTOS OFERECE 
SuPORTE àS ESTRATéGIAS dO ECR
Essencialmente, o gerenciamento por categoria busca oferecer soluções para as necessidades do 
consumidor, agrupando os produtos por afinidade de uso ou de categoria. Por exemplo, os produtos 
de uso na lavanderia podem ser agrupados em uma categoria denominada “cuidados com as roupas”. 
Assim, em um mesmo espaço de venda, são situados todos os produtos para lavar (sabão em barra, 
sabão em pó, amaciante, baldes, escovas etc.). Dessa forma, os processos da gestão de estoque podem 
se beneficiar com o gerenciamento de categoria.
 Lembrete
Os processos da gestão de estoque podem se beneficiar com o 
gerenciamento por categoria.
É evidente que a definição de categoria, ou seja, a definição de um grupo de produtos que os 
consumidores percebem como inter‑relacionados e/ou substituíveis entre si na satisfação de suas 
necessidades, resulta no grupo de produtos que deverão compor o espaço de venda e baseia‑se no 
gosto e na necessidade do cliente. O sortimento da loja, portanto, depende de seu tamanho e formato, 
das soluções (categorias) que pretende oferecer e do papel da categoria na loja. Em um supermercado, 
por exemplo, pode‑se identificar cerca de cem ou mais categorias. O quadro seguinte ilustra alguns 
departamentos e suas categorias.
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Quadro 1 – Departamentos e categorias
Departamento Categorias
Padaria
Salgados
Doces
Bebidas
Carnes
Bovinos
Peixes
Frangos
Vestuário
Roupas
Calçados
Acessórios
Fonte: Parente, 2000 (adaptado).
Partindo das categorias, podem ser criadas várias outras subdivisões, conforme segue:
• subcategorias: as subcategorias são agrupamentos formados por produtos com alto grau 
de substitutibilidade, que concorrem entre si. Dentro, por exemplo, do departamento de 
bebidas, na categoria refrigerantes, podem‑se identificar várias subcategorias, com base no 
sabor do produto, tais como: guaraná, cola, laranja, limão, uva etc. É no nível da subcategoria 
que as marcas dos diferentes fabricantes travam suas maiores batalhas para a conquista da 
preferência do consumidor (ex.: hambúrguer congelado sadia x perdigão; liquidificador Arno 
x Walita; sabão em pó Omo x Ariel, telefone celular Motorola x Nokia);
• segmentos: as subcategorias podem ser divididas em agrupamentos menores, denominados 
segmentos, por envolverem produtos que atendem preferências específicas de diferentes 
segmentos ou preferências de consumidores. Assim, por exemplo, dentro da subcategoria 
guaraná, podem‑se identificar três segmentos, com base no tipo de embalagem do produto, 
tais como: guaraná em garrafa PET de 2 litros, guaraná em garrafa PET de 600ml e guaraná 
em lata;
• subsegmentos: em alguns casos, pode‑se ainda subdividir os segmentos em subsegmentos, 
em que são agrupados produtos com semelhanças ainda mais específicas, com base em alguma 
dimensão ou atributo que possa estabelecer uma diferenciação entre eles. Tome como exemplo 
um mesmo segmento de guaraná PET de 2 litros que pode ainda ser subdividido nos subsegmentos 
normal e diet.
A figura em seguida apresenta outra forma de ilustrar a relação entre os diferentes níveis hierárquicos 
da classificação de produtos. Um item deve fazer parte de certo subsegmento que faz parte de um 
segmento que compõe uma subcategoria, que faz parte de uma categoria incluída em um departamento, 
que faz parte do mix de produtos de certa loja.
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Subsegmento: item específico 
Guaraná latas diet Antártica
Segmento: 
Guaraná latas diet
Subcategoria: 
Guaraná
Categoria: 
Refrigerante
Departamento: 
Bebidas
zoom em 
diferentes 
níveis de 
análise
Figura 8 – Estrutura zoom do mix de produtos. Parente, 2000 (adaptada).
2.1 diferentes hierarquias para diferentes tipos de varejo
A definição sobre como dividir hierarquicamente a linha de produtos em departamentos 
varia de acordo com o grau de especialização e com a linha de produtos de cada tipo de 
varejista. Dessa forma, num hipermercado, produtos para animais podem ser considerados um 
departamento formado por categorias, como produtos para cães subdivididos em subcategorias, 
como acessórios para cães. Uma petshop, por exemplo, pode possuir três departamentos: 1º 
veterinário; 2º tosa/banho; 3º produtos para animais. Dentro do departamento “produto para 
animais”, temos como categoria “produto para cães”, como subcategoria “acessórios para cães” 
e como segmento “roupas”.
No quadro e nas figuras 9 e 10, são apresentados alguns exemplos de diferentes níveis de hierarquia 
de classificação de produtos, extraídos do varejo de alimentos – ex.: supermercados – e do varejo de não 
alimentos – ex.: loja de confecções.
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Quadro 2 – Exemplos dos níveis de hierarquia de classificação de produtos
Estrutura e nível 
hierárquico
Exemplos
Supermercados Varejo de confecções
Departamento
• Frios e latícinios
• Mercearia
• Limpeza
• Confecção infantil
• Confecção masculina
• Confecção feminina
Categoria
• Iogurtes
• Sorvetes
• Margarinas
• Camisola meninas
• Calça meninos
• Vestidos meninas
Subcategoria
• Iogurte líquido
• Iogurte poupa
• Iogurte com pedaços de frutas
• Camisola manga longa
• Camisola manga curta
• Pijama manga longa
segmento
• Iogurte líquido grande (1 litro)
• Iogurte líquido pequeno
• Iogurte líquido grande diet
• Camisola manga longa seda
• Camisola manga longa poliéster
• Camisola manga longa malha
Fonte: Parente, 2000 (adaptado).
Supermercado
Mercearia
Sorvetes
Iogurte polpa
Iogurte líquido 
grande (litro)
Frios e laticínios
Iogurtes
Iogurte líquido
Iogurte líquido 
pequeno
Limpeza
Margarinas
Iogurte com 
pedaços de frutas
Iogurte líquido 
grande diet
Figura 9 – Níveis de hierarquia de classificação de frios e laticínios. Parente, 2000 (adaptada).
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Varejo de confecções
Confecção masculina
Calça menino
Camisola manga curta
Camisola manga longa 
poliéster
Confecção infantil
Camisola menina
Camisola manga longa
Camisola manga longa 
seda
Confecção feminina
Vestido menina
Pijama manga longa
Camisola manga longa 
malha
Figura 10– Níveis de hierarquia de classificação no varejo de confecções. Parente, 2000 (adaptada).
Para a correta administração da linha de produtos, é necessário estabelecer uma estrutura de 
classificação de produtos que defina a posição de cada produto. Como o mercado está em constante 
transformação, a classificação dos produtos deve ser um processo dinâmico com revisões regulares, por 
exemplo, anualmente. Não só os fornecedores de produtos lançam novos produtos, mas também os 
próprios varejistas vêm procurando ajustar‑se às mudanças nos hábitos dos consumidores e repensando 
a composição do seu mix de produtos e a estrutura das categorias.
2.2 Nível de estoque versus categorias de produtos
Uma vez definido o mix de produtos, as empresas desenvolvem atividades direcionadas a garantir o 
abastecimento adequado dos produtos a seus clientes. Nesse processo, os gestores de compras procuram 
equilibrar dois objetivos conflitantes, que de um lado consiste em, minimizar o investimento em estoque, 
e, por outro, minimizar o índice de faltas.
2.2.1 Objetivos de estoque
Objetivo de custo
Estabelecer os níveis de estoque e sua localização é apenas uma parte do problema do controle de 
estoque. Considerando esse objetivo mais amplo, uma questão crítica é balancear os custos de manter e 
de pedir estoque, porque esses custos têm comportamentos conflitantes. Quanto maiores as quantidades 
estocadas, maiores serão os custos de manutenção. Quanto maior a quantidade do pedido, maior será 
o estoque médio, e mais alto será o custo para mantê‑lo. No entanto, se maiores quantidades forem 
solicitadas, menos pedidos serão feitos e, por consequência, menores custos de pedidos serão incorridos.
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A função do custo total mostra o formato em U, o que significa que existe um valor mínimo para 
essa curva, que é o ponto mais baixo. O objetivo é encontrar um plano de suprimento que minimize o 
custo total. O gráfico a seguir ilustra o enunciado.
Custos
Tamanho 
do lote
A = Custo de manutenção do estoque
B = Custo de pedido
C = Custos totais
D = Quantidade econômica do pedido
C
A
B
D
Figura 11 – Lote econômico do pedido
Objetivos de nível de serviço
às vezes, a dificuldade de estimar os custos de faltas leva ao estabelecimento de um objetivo 
ligeiramente diferente para o controle de estoque. Ao fixar a disponibilidade, conforme a política de que, 
por exemplo, 98% dos pedidos de um item qualquer devem ser atendidos em 48 horas, devem se ajustar 
os custos de manter e de se pedir de modo que sua soma seja minimizada. Repare que, ao fixar‑se a 
disponibilidade‑alvo, os custos de falta de estoque são considerados indiretamente. Deve‑se ter grande 
cautela para fixar o nível de serviço de estoque dessa forma. Aumentar a disponibilidade em apenas 
alguns pontos percentuais, por causa de pressões da área de vendas, tem um efeito dramático no capital 
investido em estoque. Uma vez que o nível de estoque cresce explosivamente com disponibilidades 
elevadas, o nível de serviço utilizado, na maioria das vezes, é menor que 100%. Deve‑se obter o maior 
equilíbrio possível entre a produção e o custo total de estoque, de um lado, e o nível de serviço prestado 
ao cliente, de outro. É claro que o gestor de estoque deve colaborar com o equilíbrio desses dois objetivos, 
e a partir desse ponto surge a pergunta: qual o nível adequado de estoques? Na visão de Parente (2000), 
o nível ótimo de estoque é aquele que:
• garante um estoque suficiente para cobrir as vendas esperadas;
• não apresenta excessos de capital, ou seja, produtos com estoques muito acima dos níveis de 
estoque de segurança;
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• apresenta níveis baixos e aceitáveis rupturas, ou seja, produtos sem estoques;
• permite que a apresentação dos produtos e departamentos da loja comuniquem uma imagem de 
loja bem abastecida;
• proporciona bons índices de giro de estoque e de retorno sobre o investimento.
2.2.2 Métodos para determinar níveis de estoque
Existem vários métodos que podem ser utilizados para determinar os níveis adequados de estoque. 
Comentamos a seguir três deles.
• Método da relação estoque/vendas ou método do giro do estoque
Este é um método simples, pois define o estoque por meio da aplicação do índice de estoque/vendas 
sobre as vendas previstas do período. Esse índice indica o volume de estoque que deverá ter no início 
do mês para sustentar um volume de vendas previstas no período. Supondo que um índice de estoque/
vendas seja igual a 1,5 e a previsão mensal de vendas para determinado item seja de R$ 200.000,00, o 
nível de estoque deverá ser de R$ 300.000,00 (R$ 200.000,00 x 1,5).
• Método da variação percentual
É particularmente adequado para situações de forte sazonalidade nas vendas, ou seja, quando o 
volume de vendas varia muito, de mês para mês. O método ajusta o estoque às variações de vendas, 
procurando, porém, amortecer o impacto dessas variações.
• Método do estoque básico
É aplicado quando a gerência acredita que um dado nível de estoque (estoque básico) deve estar sempre 
disponível, e quando o giro for menor do que seis vezes ao ano. Esse método é semelhante ao anterior, porém 
provoca maiores oscilações nos níveis de estoque, porque responde mais diretamente às variações de vendas.
Os três métodos podem ser utilizados considerando as categorias de produtos.
2.3 O objetivo básico da armazenagem
A responsabilidade do armazém ou centro de distribuição (CD) deve ser: recebimento, cuidados, 
entrega pontual do produto certo, no lugar certo, no momento certo e ao menor custo. Segundo Moura 
(1997), a estocagem deve ser a mais eficiente possível, usando o espaço nas três dimensões. O uso 
efetivo do espaço para a armazenagem é chamado de administração do espaço, sendo um recurso 
básico, cuja manutenção representa um investimento considerável.
Outros objetivos da armazenagem são fornecer a identificação positiva do item e poupar tempo, 
mão de obra e equipamento. As instalações de armazenagem devem propiciar a movimentação rápida e 
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fácil dos suprimentos, desde o recebimento até a expedição. O planejamento apropriado ajuda a efetuar 
a movimentação e a armazenagem eficientes, e no final resulta em despesas operacionais menores.
É importante considerar que vários fatores podem afetar a armazenagem, tais como:
• o material a ser estocado;
• o tempo de espera para armazenamento e retirada do material;
• o fluxo como combinação de rotas;
• a unitização como combinação de volumes;
• o espaço como condição de estocagem;
• o pessoal – executantes de tarefas no processo de movimentação e armazenagem;
• a evolução como um conjunto de variáveis que resultam em um projeto flexível, adaptável a mudanças.
2.4 Classificação dos armazéns
Devido à diversidade, da mesma forma que classificamos os itens a serem estocados, os armazéns 
podem ser classificados da seguinte maneira (MOURA, 1997):
• Armazéns de produção
— Matérias‑primas.
— Peças adquiridas de terceiros.
— Peças semiacabadas.
— Materiais em processo.
— Produtos acabados.
— Peças sobressalentes, manutenção.
— Suprimentos diversos.
— Sucatas, cavacos, retalhos.
— Ferramentas.
— Material de embalagem.
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• Armazéns de distribuição
— Atacadistas.— Varejistas.
Além dessa classificação de armazéns, podem também ser classificados os sistemas de armazenagem 
de um produto e a localização do armazém, em função do estágio de fabricação do mesmo produto. 
Podemos classificá‑los em três tipos:
• Armazéns de matérias‑primas.
• Armazéns de produtos semielaborados (em processo).
• Armazéns de produtos acabados.
Embora não existam diferenças fundamentais entre esses três tipos, pode‑se comprovar que, do 
ponto de vista dos métodos de armazenagem, existem algumas diferenças de caráter geral. No que diz 
respeito às matérias‑primas e aos produtos semielaborados, observa‑se que a maior parte deles pode 
ser estocada no interior dos edifícios que contêm as instalações de produção. Os produtos podem ser 
estocados, de acordo com a fase de desenvolvimento da elaboração desses materiais, em uma área 
descentralizada e próxima aos pontos de consumo.
• Armazenamento de ponto de uso
Algumas vezes, em especial na produção repetitiva e no ambiente JIT (just in time), o estoque é 
armazenado próximo de onde será utilizado. Esse método é excelente, contanto que o estoque 
seja mantido em um nível baixo, e os funcionários da operação possam controlar os registros de 
estoque. Há várias vantagens nessa técnica:
— Os materiais ficam prontamente acessíveis aos usuários.
— O manuseio do material é reduzido ou eliminado.
— Os custos de armazenamento central são reduzidos.
— O material fica acessível durante todo o tempo.
• Armazenamento central
Em oposição ao estoque de ponto de uso, o armazenamento central contém todo o estoque em 
um lugar central. Há várias vantagens nesse sistema:
— Facilidade de controle.
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— Maior facilidade para manter a precisão de registro de estoque.
— Possibilidade de utilizar armazenamento especializado.
— Redução no estoque de segurança, já que os usuários não têm, nesse caso, necessidade de 
manter seu próprio estoque de segurança.
A solução que prevê a descentralização do armazém, com a finalidade de dispor das mercadorias 
junto aos pontos de consumo, apresenta as seguintes vantagens:
• Permite o fácil controle visual da condição dos estoques.
• Minimiza o tempo necessário para o envio das mercadorias ao ponto de consumo.
• Reduz os custos dos serviços administrativos
• Utiliza eventualmente as áreas ociosas do espaço destinado à produção.
 Saiba mais
Acesse o site indicado em seguida e pesquise na seção Dicionário de 
Logística os termos utilizados pelo setor.
<http://www.mundologístico.com.br/>. Acesso em: 02 abr. 2012.
2.5 Processos de estocagem
Quanto aos processos de estocagem, podemos ter a estocagem manual e mecanizada.
• Estocagem manual
 Divide‑se em duas formas:
— Exclusivamente manual.
— Manual, auxiliada por equipamentos guiados por operários.
Esse tipo de estocagem é mais eficaz quando:
— As operações de movimentação não são frequentes.
— O espaço e o movimento são limitados.
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— As cargas são dispostas de modo a aproveitar todo espaço disponível.
— Há cargas heterogêneas.
— Há cargas frágeis e de difícil manuseio.
— É preciso agrupar mercadorias não normalizadas.
• Estocagem mecanizada
A estocagem mecanizada vai desde a operação com uma empilhadeira até complexos sistemas 
de movimentação, integrados com transelevadores, chegando a ser difícil o estabelecimento de 
limites entre a mecanização e a automatização.
O objetivo é que as mercadorias sejam estocadas, separadas e despachadas com a máxima eficácia 
e o mínimo custo. Para atingir isso, o equipamento de movimentação deve ser tratado como 
um conceito integrado. O produto e a embalagem influem na modalidade de transporte, na 
movimentação e nos sistemas de armazenagem a serem empregados.
Na estocagem manual, o fator limitante liga‑se ao homem. Já na mecanizada, os fatores determinantes 
são:
• o uso da máxima capacidade de edifício;
• a colocação correta das mercadorias no mínimo de tempo possível.
Sabe‑se que a maior parte do trabalho executado num armazém consiste na movimentação de 
materiais. É nessa área que as soluções para problemas devem ser buscadas. O modo pelos quais os 
materiais são localizados, estocados e movimentados tem influência decisiva sobre como é efetivamente 
utilizado o espaço.
A estocagem pode ser centralizada ou descentralizada.
• Estocagem centralizada
Todas as peças na fábrica são estocadas em uma “área de material” central ou similar, até que sejam 
usadas. Elas são, depois, destinadas às seções apropriadas. Esse método requer movimentação 
para dentro da área de estoque, com posterior retirada do material. Frequentemente, as áreas de 
estocagem ficam distantes das seções, e isso resulta em um excesso de movimentação e tempo.
• Estocagem descentralizada
São utilizados vários almoxarifados pequenos. As condições são praticamente iguais às do item 
anterior, porém as distâncias são menores.
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2.6 Locação no estoque
Como vimos anteriormente, a função da atividade de estocagem é guardar, proteger e preservar o 
material até que o mesmo seja requerido para uso. Uma maneira de se ter uma operação eficiente é o 
planejamento e a definição do layout apropriado das dimensões da área de estocagem.
É interessante que se faça o planejamento e projeto do layout considerando as categorias de 
produtos, pois dessa forma é possível obter uma estocagem eficiente, o que envolve uma observação 
cuidadosa dos objetivos de armazenagem.
Alguns fatores importantes que devem ser considerados na estocagem. Vejamos.
Estocagem em função das características do material
Não existem regras taxativas que regulem o modo como os materiais devem ser dispostos no 
armazém. A decisão depende de vários fatores, devendo, a rigor, ser pronunciada somente depois de 
ponderados todos os prós e contras. A esse respeito, cabe salientar alguns pontos:
• Estocagem por agrupamento
Esse critério facilita às pessoas, as tarefas de arrumação e procura, mas nem sempre permite 
o melhor aproveitamento do espaço. Os números dos artigos a serem estocados – atribuídos 
de forma correspondente à lista de materiais ou a outro tipo de agrupamento semelhante –, 
são identificados com a divisão das estantes. É o caso dos moldes, lotes de aprovisionamento e 
peças sobressalentes. Essa solução é praticável em armazéns relativamente pequenos, facilmente 
vigiados e pouco movimentados.
• Estocagem por tamanho, pesos e espécies de materiais
Nessa modalidade, pressupõe‑se que o pedido de saída já contém a indicação relativa ao setor do 
armazém onde o material se encontra. Esse tipo de estocagem permite um bom aproveitamento 
do espaço.
• Estocagem por frequência
Consiste em colocar, o mais próximo possível da saída, o material cuja frequência de movimento 
é alta. Observe a figura a seguir:
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Baixa movimentação
Média movimentaçãoAlta movimentação
Escritório
Figura 12 – Estocagem por frequência dos materiais. Moura, 1997 (adaptada).
• Estocagem com separação entre lote de reserva e lote diário
Uma parte do estoque fica numa área de reserva propriamente dita e constitui‑se em outro 
estoque de pequenos lotes destinado a cobrir as necessidades do serviço de cada dia. Esse estoque 
diário, ou de maior movimento,contém toda a gama de materiais de maior movimentação.
• Estocagem no local de uso
Nessa modalidade, os materiais a serem usados em uma seção específica são estocados 
no mesmo local. Em sua aplicação ideal, os materiais são levados diretamente e colocados 
na seção, na posição em que serão usados. Na prática, esse plano ideal é frequentemente 
interrompido pela necessidade de inspeção no recebimento e pelas atividades de armazenagem 
em grandes lotes.
Estocagem em função das características do espaço
Somada aos fatores de material, tem o objetivo de determinar onde o material deve ser estocado, 
levando em conta as características do espaço disponível, quais sejam:
• o tamanho do espaço;
• a natureza do espaço – conveniência para a estocagem de um item especifico;
• a localização em relação a outras atividades associadas;
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• a disponibilidade no momento em que o item é necessário;
• as características de construção:
— capacidade de carga do piso;
— altura livre de empilhamento;
— portas, número, localização e tamanho;
— facilidade de carga e descarga;
— espaço das colunas, tamanho e número;
— elevadores, rampas etc.
• área exigida para funções e serviços auxiliares:
— manutenção, reparo, estacionamento dos equipamentos de movimentação e reabastecimento 
(de veículos a motor de combustão interna);
— instalações dos empregados – vestiários, banheiros, serviços de alimentação etc.;
— escritórios;
— instalação de proteção – paredes à prova de fogo, extintores de incêndio, saídas de água, 
interruptores de luz etc.
— necessidade de espaço para corredores, ruas etc.
Exemplo de Aplicação
Gerenciamento de estoque na Amazon.com
A Amazon teve um período de férias difícil em 1999, devido, principalmente, à má administração 
de estoques e à operação de armazenagem caótica, que resultaram em uma grande quantidade de 
bens não vendidos. A maior parte dos clientes da Amazon estava satisfeita, mas a empresa comprou 
estoque em excesso, inclusive um suprimento de 50 semanas de telefones do Sapo Caco (do Mupet 
Show)! Desde então, a Amazon mudou seus métodos. Por exemplo, anteriormente, ela armazenava 
produtos como DVDs e aparelhos de DVD em estados diferentes, o que complicava reunir pedidos para 
um único cliente. Agora os produtos são agrupados em suas instalações de envio. Além disso, a Amazon 
agora prevê demandas por áreas do país. Computadores portáteis são previstos por CEP, e os estoques 
adequados são enviados ao armazém que atende a essa área. Essa abordagem reduz o tempo necessário 
para entregar um produto ao cliente.
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Jeffrey Wike, vice‑presidente e gerente geral de operações da Amazon, identificou quatro modos em 
que a Amazon aperfeiçoou o serviço ao cliente, administrando melhor os estoques:
• Aumentou sua capacidade de armazenagem rapidamente. Três milhões de pés quadrados de 
capacidade de armazenagem foram acrescentados em menos de um ano, o que permitiu que 
a Amazon desenvolvesse a quantidade apropriada de estoque cíclico, estoque de segurança e 
estoques de antecipação para atendimento a clientes.
• Introduziu o estado da arte em automação e mecanização. Os depósitos da Amazon agora são 
eficientes e flexíveis o suficiente para deslocar produtos em contêineres, paletes ou lotes unitários, 
reduzindo assim os custos de manuseio.
• Vinculou as informações de pedido a um arquivo do cliente, usando a tecnologia da informação. 
Quando um cliente coloca um pedido em uma cesta de bens específica, o sistema captura os 
dados e os acrescenta a um banco de dados de compras anteriores desse cliente. Esse processo 
permite que a Amazon preveja compras futuras e customize a experiência de compra do cliente.
• Reproduziu o sistema em todos os seus centros de distribuição em que isso foi possível. A vinculação 
de capacidade, automatização e tecnologia da informação agora permitirão que a Amazon expanda 
sua variedade de produtos via novas sociedades e alianças. Por meio de replicação do sistema, a 
Amazon pode expandir de modo modular à medida que novos armazéns são acrescentados.
A Amazon também mudou sua estratégia de gerenciamento de estoques: ela agora usa uma 
combinação de operações de armazenagem interna terceirizadas. Por exemplo, a Amazon terceirizou 
a distribuição de telefones celulares e livros excluindo‑os das listas de best‑seller; telefones celulares 
requerem atendimento amplo e especializado ao consumidor, e computadores ocupam quantidades 
enormes nos armazéns. Outros produtos volumosos e difíceis de manejar, como aspiradores de pó, 
processadores de alimentos e serras de mesa, também são candidatos em potencial à terceirização. 
Essa mudança permite que a Amazon atente ao que faz melhor. Entretanto, pode se mostrar arriscada, 
uma vez que coloca a reputação conquistada com esforço pela Amazon nas mãos de outros. Contudo, 
ao reduzir os custos e ao aumentar suas margens de lucro por meio de melhor gerenciamento de 
estoque, a Amazon espera repassar um pouco de sua economia a seus clientes, aumentar seu número 
de compradores e minimizar quaisquer desvantagens que o novo sistema de estoque possa apresentar.
Fonte: Ritzman (2009).
Reflita e comente sobre esse case.
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 Lembrete
Não existem regras taxativas que regulem o modo como os materiais 
devem ser colocados no armazém. A decisão depende de vários fatores, 
devendo, a rigor, serem pronunciados somente depois de ponderados todos 
os prós e contras.
 Resumo
Nesta unidade você viu que gerenciar estoques é um processo que 
requer informações sobre as demandas esperadas, as quantidades 
de estoque disponíveis e pedidos para cada produto estocado pela 
empresa em todas as suas localizações. Conheceu uma poderosa 
ferramenta de gestão para reorganizar a cadeia de suprimentos, 
desde o fabricante até a venda do varejo, o Efficient Costumer 
Response, ECR.
Quanto ao gerenciamento por categoria, viu que, pelo agrupamento dos 
produtos por afinidade, ele procura oferecer soluções para as necessidades 
do consumidor.
E, por fim, vimos que não é nada fácil o trabalho dos gestores de 
compras, pois têm de equilibrar dois objetivos conflitantes para abastecer 
adequadamente um estoque: por um lado, minimizar o investimento 
em estoque, por outro, minimizar o índice de faltas. Deve‑se levar 
em consideração a administração do espaço para receber materiais 
no armazém, protegendo‑os e entregando‑os adequadamente e 
pontualmente.
 Exercícios
Questão 1. Conforme Dias (2007, p.23), “a meta principal de uma empresa é, sem dúvida, maximizar 
o lucro sobre o capital investido em fábrica e equipamentos, em financiamentos de vendas, em reserva 
de caixa e em estoques”. Ainda: “a função da administração de estoques é justamente maximizar [...] 
o efeito lubrificante no feedback de vendas não realizadas e o ajuste do planejamento da produção”. 
Acerca do assunto gestão de estoques, avalie as afirmativas:
I. Um dos objetivos principais do controle de estoque é a otimização dos investimentos realizados 
em estoques