Inovação e Design Thinking

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INOVAÇÃO E DESIGN 
THINKING (VALUE 
PROPOSITION DESIGN) 
 AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª. Chris Jacob 
 
 
 
2 
 
CONVERSA INICIAL 
Olá! Nessa primeira aula de Inovação e Design Thinking (Value 
Proposition Design), abordaremos o tema Inovação. Nessa serão 
apresentados conceitos, tipos, aplicações e cases inovadores. Estudaremos 
ainda a relação entre a inovação e o perfil de empreendedores e 
intraempreendedores que a praticam em seus negócios e nas empresas, 
respectivamente. 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Imagine que você trabalha em uma empresa, e a diretoria reconhece a 
importância de se implementar uma área de inovação, delegando-lhe essa 
atribuição. Como você encaminharia internamente esse processo para a criação 
de uma equipe de trabalho? 
a. Consideraria como uma atividade restrita aos profissionais da área de 
marketing da empresa. 
b. Envolveria os responsáveis de todas as áreas da empresa, para definição 
das estratégias. 
c. Elaboraria a estratégia pela área de marketing e repassaria para as 
demais áreas da empresa. 
 
TEMA 1 – O QUE É E QUAIS OS TIPOS DE INOVAÇÃO 
A inovação é um dos temas mais abordados atualmente, e não faltam 
empresas em busca de maior conhecimento sobre o tema visando à maior 
competitividade e melhores resultados para o negócio. O conceito de inovação 
varia muito, dependendo da fonte que o define. Porém, há consenso de que 
inovar significa explorar novas ideias com sucesso, visando a desenvolver novas 
soluções ou melhorar as já existentes. Nesse sentido, deve-se levar em conta 
que existem diferentes tipos de inovação, de acordo com a estratégia e a cultura 
de uma empresa, e com as descobertas tecnológicas que norteiam o ciclo de 
vida de produtos e serviços. 
 
1.1 Tipos de inovação 
Os principais tipos de inovação são: 
 
 
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a. Produtos e serviços: modificações nos atributos de um produto ou 
serviço, ou mesmo na introdução de um novo produto/serviço no 
mercado. Para que de fato um destes seja reconhecido como inovador, é 
necessário que haja essa percepção do consumidor, ou seja, aceitação 
de mercado. Ex.: CD versus arquivos MP3 de músicas. 
b. Processos: a introdução de um novo método ou melhorias em um método 
atual, levando-se em conta a produção, implantação e distribuição de um 
produto ou serviço. Ex.: produção manual versus produção utilizando 
robôs de um determinado produto, como na indústria automobilística. 
c. Modelo de Negócio: a forma como o produto ou serviço passa a ser 
oferecido ao mercado, oferendo novos meios ou modelos de 
comercialização. Ex.: locação de filmes em lojas físicas versus assinatura 
mensal de plano para filmes e séries on-line. 
d. Organizacional: implantação de novos métodos organizacionais, visando 
ao incremento na produtividade e nos resultados da empresa. Ex.: 
processo de descentralização organizacional, visando à maior agilidade e 
produtividade. 
 
A inovação poder ser incremental ou disruptiva. Inovação incremental 
representa melhorias contínuas percebidas pelos consumidores, em produtos e 
serviços. Um bom exemplo é o tempo de duração das baterias dos celulares, 
que aumentaram significativamente seu tempo de duração. Atualmente fala-se 
muito em inovação disruptiva, que é aquela que introduz novos benefícios ao 
mercado, considerando a comodidade, conveniência e, muitas vezes, a 
economia do consumidor. A inovação disruptiva tem causado polêmica em 
muitos países, pois ela afeta radicalmente modelos de negócios que já estão 
consolidados há décadas, mas que não se atentaram nem à evolução 
tecnológica, tampouco às mudanças no perfil do consumidor. Um bom exemplo 
é o táxi comum em comparação ao serviço do aplicativo Uber, que oferece um 
transporte mais prático, rápido e barato aos usuários. 
Embora a inovação disruptiva cause profundas mudanças 
organizacionais, ela deve ser encarada com otimismo. Sua teoria foi criada pelo 
professor Clayton M. Christensen, da Universidade de Harvard. 
É importante lembrar que a ruptura é uma força positiva. Inovações 
disruptivas não são avanços de tecnologias que fazem bons produtos 
 
 
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melhores; ao contrário, são inovações que tornam os produtos e 
serviços mais acessíveis e baratos, tornando-os disponíveis a uma 
população muito maior. (Christensen, 1997) 
 
TEMA 2 – ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO COMO DIFERENCIAL COMPETITIVO 
Neste atual cenário competitivo e globalizado, percebe-se que inovar não 
é mais uma questão de escolha, mas sim de permanência no mercado. Se por 
um lado as empresas se tornaram altamente competitivas nas últimas décadas, 
por outro percebe-se pouca diferenciação entre elas. Hoje, é o consumidor final 
quem dita as regras e o tempo de permanência do negócio no mercado, com 
base na capacidade de inovação. Inovar tornou-se imperativo para vencer a 
concorrência, enfrentar as crises locais e mundiais e crescer de forma 
sustentável. Mesmo assim, embora as empresas saibam da importância da 
inovação, poucas ainda se dispõem a fomentar uma cultura inovadora, inclusive 
com a capacitação de seus profissionais e, principalmente, de seus líderes. 
Inovar significa assumir riscos e investir em recursos humanos e tecnológicos. 
De acordo com Joseph Schumpeter (1883-1950), famoso economista e 
cientista político austríaco, considerado o “profeta da inovação”, as empresas 
que inovam usufruem, como ele dizia, de “lucros extraordinários” – ou margens 
superiores, por não haver concorrência ao produto ou serviço lançado no 
mercado. Hoje se percebe que ele estava certo, pois as inovações geram novos 
mercados, além de terem a capacidade de transformarem por completo setores 
industriais, visando atender às expectativas dos clientes. 
 
2.1 A relação entre a inovação, a tecnologia e o consumidor 
contemporâneo 
Existe hoje uma estreita relação entre tecnologia, inovação e o 
consumidor moderno. Primeiramente, é preciso destacar que os avanços 
tecnológicos trouxeram e trazem comodidades e benefícios inimagináveis, até 
então, para o mercado. É muito difícil imaginar, atualmente, uma sociedade 
vivendo sem a internet, por exemplo, e, no entanto, o boom (“explosão”) da World 
Wide Web começou há cerca de apenas duas décadas. 
A internet mudou a forma como as pessoas passaram a interagir com o 
mundo e, consequentemente, com o consumo e o comércio on-line, que passou 
a fazer parte dos hábitos de sociedades inteiras. Hoje é possível comprar tudo 
 
 
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(ou quase tudo) por meio do comércio eletrônico, e as inovações não param por 
aí. Fazer um curso de graduação à distância tornou-se comum e fez com que 
universidades do mundo todo investissem em tecnologia para atender a uma 
nova demanda de mercado. O consumidor moderno não se contenta mais com 
um mundo sem inovação tecnológica. 
 
2.2 Inovação, tecnologia e o Vale do Silício (Silicon Valley) 
Quando se fala em inovação tecnológica, é impossível deixar de citar o 
Vale do Silício, no estado da Califórnia (EUA), considerado hoje a região mais 
inovadora do planeta e com a maior concentração de empresas de tecnologia do 
mundo. A história do Vale começou cerca de sessenta anos atrás, quando 
empresas nascentes de tecnologia (startups) começaram a se instalar nas 
proximidades da Stanford University. Essa região ganhou o “silício” no nome por 
ser rica nesse que é um dos principais elementos empregados na fabricação de 
componentes eletrônicos, como os chips de computadores. Boa parte das atuais 
gigantes tecnológicas, como Apple, Google, Facebook e Netflix, foram startups 
que surgiram no “ecossistema” do Vale do Silício. E não para por aí: quando o 
assunto são os carros elétricos, um futuro que já se tornou realidade e tende a 
se popularizar com o tempo, outra vez o Silicon Valley sai na frente: em 2003 o 
jovem visionário Elon Musk, um dos grandes nomes do empreendedorismo 
mundial, dava início à Tesla Motors. A Tesla é a única empresa do mundoque 
produz somente carros movidos à eletricidade, como proposta de eliminar os 
combustíveis fósseis da indústria automobilística e assim contribuir com o 
desafio de reduzir o efeito estufa no planeta. 
O Vale do Silício, portanto, projetou-se como a região mais inovadora do 
planeta, e também difundiu mundialmente o conceito de “startups tecnológicas” 
pelo mundo. 
 
2.3 Inovação tecnológica e o advento de startups 
No Brasil o termo startup tecnológica passou a se popularizar na última 
década. De acordo com a Endeavor, “startups são empresas jovens, inovadoras 
e com alto potencial de crescimento”. Junte-se a isso o fato terem o potencial de 
serem escaláveis e globalizáveis, por serem de base tecnológica. Do casamento 
entre a inovação e a tecnologia, surgiram as tão conhecidas startups de 
 
 
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aplicações tecnológicas que impingiram ao mundo um novo paradigma na 
relação cliente-fornecedor. 
Em 2016, uma publicação da Revista Exame tornou conhecida a relação 
de startups brasileiras que fizeram a diferença naquele ano. Dentre elas a 
Contabilizei (<www.contabilizei.com.br>), plataforma tecnológica de 
contabilidade on-line para micro e pequenas empresas e a Nubank 
(<www.nubank.com.br>), que oferece cartão de crédito administrado totalmente 
on-line e sem a cobrança de taxa de administração. No meio desse movimento 
de startups surgem diariamente novos aplicativos para praticamente tudo: desde 
a cotação e contratação de seguro de veículos via on-line, até a venda e gestão 
de ingressos e inscrições em eventos de forma totalmente automatizada. 
A filosofia de uma startup tecnológica é identificar uma “dor” – ou 
oportunidade – no mercado e desenvolver uma solução que a atenda, seja por 
meio de melhorias ou pela concepção de um novo produto ou serviço. Dessa 
forma, o conceito de startup já nasceu com a premissa de ser inovador. 
 
TEMA 3 – INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL E GERAÇÃO DE VALOR 
Se a inovação determina o tempo de permanência de uma empresa no 
mercado e diferencia uma da outra, quais as principais características de uma 
empresa inovadora? 
a. A inovação é aplicada em todas as áreas da empresa, criando-se uma 
cultura organizacional de inovação, em que todos os funcionários 
conhecem e vivenciam o ambiente inovador do negócio. Nesse sentido, a 
Gestão do Conhecimento passa a ser uma estratégia importante para 
implantar a inovação organizacional. 
Nota: 
Gestão do Conhecimento (GCo) é uma abordagem colaborativa, 
integrativa e sistemática para a produção, captura, organização, 
acesso e disseminação de ativos de informação, que incluem bases de 
dados, documentos, conhecimentos tácitos e experiências pessoais. É 
um conjunto de técnicas e ferramentas que busca gerir o conhecimento 
para melhorar o desempenho das organizações. (TCU) 
b. A empresa está mais aberta a correr riscos, considerando que muitas 
inovações podem levar anos para serem absorvidas pelo mercado, sem 
a garantia de que o serão de fato. Um bom exemplo disso é a tecnologia 
 
 
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de impressoras 3D, que embora tenha surgido na década de 1980, 
somente nos últimos anos vem se tornando acessível e se popularizando 
para pequenas e médias empresas. 
c. Investimentos em treinamento e desenvolvimento contínuo são 
fundamentais para empresas que querem consolidar uma cultura de 
inovação. As empresas inovadoras sabem que são as pessoas que fazem 
a diferença. Além disso, investem na contratação e na formação de 
lideranças que não só pratiquem como disseminem a inovação para seus 
liderados. 
d. Foco no cliente é provavelmente a principal característica de uma 
empresa inovadora. Empresas que inovam devem considerar o 
consumidor como ponto focal do processo de inovação. São essas 
empresas que ouvem, compreendem e trabalham para atender as 
“dores”, necessidades e desejos do seu público-alvo, diferenciando-se de 
seus concorrentes e inovando para crescerem de forma sustentável. 
e. A mudança de mindset (ou “mentalidade organizacional”) entra na lista 
das principais características de empresas inovadoras. Uma empresa 
com mentalidade conservadora não consegue inovar. É preciso criar uma 
cultura aberta, descentralizada e dinâmica para se obter os benefícios da 
inovação. 
 
3.1 Cases de empresas por tipo de inovação 
A seguir vamos conhecer algumas empresas inovadoras e como elas 
fizeram e fazem isso: 
a. Apple (inovação de produtos) – foca na melhoria contínua por meio da 
tecnologia, oferendo diferenciais no design, usabilidade e atualização de 
seus produtos. 
b. Toyota (inovação de processos) – outras montadoras já tentaram, mas 
não conseguiram ter o mesmo nível de excelência na qualidade e na 
produtividade do processo de produção de veículos automotores como a 
Toyota. 
c. Havaianas (inovação de modelo de negócio) – fundada em 1962, a marca 
nunca estacionou no tempo, procurando sempre inovar, seja nos modelos 
das sandálias ou nas campanhas de marketing, o que a tornou líder 
absoluta de mercado. 
http://eleveseunegocio.com.br/10-melhores-campanhas-de-marketing-de-2015/
 
 
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d. Uber (inovação organizacional) – a empresa, que entrou no mercado 
causando uma inovação disruptiva, está mudando a forma de transportar 
e cobrar dos passageiros, em comparação ao tradicional modelo de táxi. 
 
TEMA 4 – INOVAÇÃO: EMPREENDEDORISMO E INTRAEMPREENDEDORISMO 
Empreender é o ato de identificar oportunidades e alavancar mudanças, 
oferecendo soluções que um determinado segmento de clientes necessita ou 
deseja. Nesse sentido, o ato de empreender pode ser exercido tanto pelo 
empreendedor que investe em negócio próprio, quanto por aquele que 
empreende dentro de uma organização na qual atua como funcionário. Nesse 
último caso, é denominado intraempreendedor. 
Como já anteriormente apresentado, há uma estreita relação entre o 
empreendedorismo e a inovação. Porém, não são somente as startups 
tecnólogicas, inovadoras na essência, que possuem o privilégio de serem 
competitivas por meio da inovação. Cada vez mais empreendimentos de todos 
os tipos e portes precisam diferenciar-se no mercado para se manterem 
competitivos. De acordo com o Empresômetro 2017 da CNC – Confederação 
Nacional do Comério, 93,4% das empresas brasileiras ativas são classificadas 
como pequenas e micro empresas (PMEs), o que representa uma participação 
de 27% do Produto Interno Bruto (PIB) brasileiro. Um estudo de 2016 realizado 
pelo Sebrae e pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), demonstrou que de cada 
dez PMEs, três fecham nos primeiros dois anos de operação. As razões 
apontadas pelo estudo relacionam-se à crise econômica, com consequente freio 
no consumo de bens e serviços, e na escassez de crédito para capital de giro. 
Por outro lado, as PME´s inovadoras contam com linhas de créditos específicas 
do BNDES (Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social) e do 
FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos), com taxas mais atrativas e prazos 
maiores de carência. 
Além de linhas de crédito diferenciadas do BNDES e do FINEP, as PMEs 
que focam em inovação tendem a receber investimentos do SEBRAE (Serviço 
de Apoio a Micro e Pequenas Empresas) e outras entidades, por meio de editais 
publicados na maioria dos estados brasileiros, provando que, além de tudo, 
inovação é um bom negócio. Em uma rápida pesquisa pela internet é possível 
constatar que o perfil mais desejado pelos investidores e entidades de apoio às 
PMEs é o do empreendedor inovador. 
 
 
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No ambiente corporativo não é diferente. A figura do intraempreendedor 
representa um ativo valioso para as empresas em um cenário de mudanças 
drásticas e constantes. Assim como no empreendedorismo, no 
intraempreendedorismo a capacidade de inovar é um atributo mais do que 
desejado. A 3M, empresa americana de tecnologia global e diversificada, 
fundada em 1902, tem como estratégia transformar os seus funcionários em 
empreendedores. Paratanto, a 3M fomenta o intraempreendedorismo 
delegando responsabilidades, concedendo autonomia e estimulando a 
proximidade no relacionamenrto com o cliente. Um fato curioso é que o carro 
chefe da 3M, o conhecido Post-it®, um dos maiores cases de inovação do 
mundo, nasceu de um projeto pessoal de um dos técnicos da empresa, na 
década de 1950. Até hoje a 3M incentiva que seus funcionários trabalhem em 
projetos pessoais, mesmo que não estejam contemplados no planejamento 
estratégico da empresa. Com essa cultura, a 3M vem se mantendo como uma 
das empresas mais inovadoras do planeta há décadas. Embora a 3M seja 
reconhecida pela inovação de seus produtos, é importante salientar, no contexto, 
que essa inovação tem como base a promoção do intraempreendedorismo. 
 
4.1 Características do empreendedor e do intraempreendedor 
Embora empreender signifique o ato de identificar oportunidades e 
oferecer soluções que atendam às necessidades dos consumidores, existem 
diferenças que devem ser levadas em conta nas análises de perfis, 
competências e aptidões entre os empreendedores e intraempreendedores. A 
principal delas é em relação à capacidade de assumir riscos: enquanto o primeiro 
se utiliza de capital próprio ou de terceiros, o intraempreendedor se utiliza do 
capital da empresa. Um fracasso pode custar a falência do negócio para o 
empreendedor, enquanto que para o intraempreendedor pode custar o seu 
emprego. Além disso o “salário” do empreendedor depende dos resultados do 
negócio, diferentemente do pagamento mensal líquido e certo de um funcionário. 
Por outro lado, o dono de um negócio tem maior poder de ação e decisão, 
enquanto que um funcionário está sujeito à estrutura e cultura organizacionais. 
Os funcionários que estão se destacando nas empresas e assumindo 
maiores desafios e responsabilidades como intraempreendedores, diferenciam-
se por sua visão de mercado, facilidade para perceber e atuar com novas 
 
 
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tecnologias, relacionamento com o cliente e, principalmente, capacidade de 
inovação. 
 
4.2 Intraempreendedores inspiradores 
Um dos maiores administradores e executivos de todos os tempos, Jack 
Welch, atuou como presidente mundial (CEO) da GE – General Electric por duas 
décadas – de 1981 a 2001. Quando Welch assumiu a empresa, ela estava 
estagnada há anos e durante sua gestão veio a se tornar o maior conglomerado 
do planeta. Welch inovou de todas as formas e impingiu um ritmo bastante 
agressivo, o que permitiu resultados impressionantes na época. Além disso, 
Welch estimulava a performance de seus funcionários classificando-os por 
grupos de melhores, medianos e piores funcionários. Esses 10% piores, na 
avaliação anual da empresa, eram demitidos. Embora seu estilo de liderança 
fosse controverso, o então CEO fez história na GE, tornando-a extremamente 
rentável e competitiva, além de inovadora. 
Outro exemplo mais recente e inspirador de intraempreendedor é Paul 
Buchheit, engenheiro programador do Google que, em 2004, viabilizou a 
exploração de um segmento ainda não contemplado pela empresa. Buchheit 
criou o Gmail, e permitiu que a Google entrasse no segmento de publicidade em 
e-mails. Embora Buchheit tenha sido um dos primeiros funcionários da empresa, 
ele, em 2006, resolveu deixá-la e investir em seu próprio negócio. Atualmente é 
anjo investidor de diferentes startups e continua fortemente convicto dos 
princípios da inovação que nortearam sua carreira de sucesso no Google. 
Não faltam exemplos de intraempreendedores de sucesso no mundo e no 
Brasil. Na grande maioria dos casos esses profissionais, com sua visão 
inovadora e empreendedora, trouxeram resultados expressivos às empresas nas 
quais tiveram espaço para exercer o seu talento, demonstrando que o incentivo 
ao intraempreendedorismo pode representar negócios milionários, como nos 
exemplos anteriormente citados. Se os intraempreendedores são os motores da 
inovação dentro das empresas, ignorá-los significa perder tração no mercado, 
ou seja, competitividade. 
 
TEMA 5 – RESULTADOS E CASES INOVADORES 
Outro tema bastante interessante quando o assunto é inovação é o da 
economia compartilhada. A tecnologia não só fomenta o empreendedorismo 
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de startups tecnológicas, como permite a criação de soluções onde o lema é 
compartilhar bens, conhecimentos e até mesmo habilidades entre os usuários. 
O efeito desse conceito é tão poderoso que permitiu o surgimento de startups 
tecnológicas que hoje são empresas globais com cifras de valor de bilhões de 
dólares, como a Uber (<www.uber.com>) e o Airbnb (<www.airbnb.com.br>). A 
tecnologia, aliada à inovação, faz surgir aplicativos que mudam o estilo de vida 
de seus usuários. A Uber, até mesmo pela polêmica quase que mundial em que 
está envolvida, causando revolta e rejeição nos taxistas, já é bem conhecida. 
Porém, a visão do efeito colaborativo que ela causa na economia provavelmente 
ainda não tenha sido devidamente compreendida. Um motorista cadastrado no 
Uber não só compartilha de um bem (o próprio veículo) com os usuários, por um 
preço bastante convidativo, como também passa a ser o dono do próprio 
negócio. Ser um motorista Uber significa ser um empreendedor. Por outro lado, 
o aplicativo traz inúmeros benefícios aos usuários, como a agilidade, qualidade,
facilidade e economia nos deslocamentos realizados pelo mundo todo. Uma vez 
cadastrado, um usuário pode acessar o serviço de qualquer parte do mundo 
onde este esteja operando. 
Outro aplicativo que tem revolucionado o conceito de economia 
compartilhada e disruptiva é o Airbnb. A plataforma permite a comunicação entre 
turistas do mundo todo com proprietários de imóveis, ou hostess (“anfitriões”), 
que queiram alugar um quarto ou mesmo todo o imóvel a um viajante durante 
um determinado período pré-estabelecido e sob condições, inclusive financeiras, 
pré-acordadas. Ganha tanto o anfitrião que tem a possibilidade de monetizar o 
seu imóvel, complementando sua renda, como o turista, que tem a possibilidade 
de encontrar uma estada que cabe em seu bolso, atraente na localização e 
aderente ao seu estilo de vida. É uma forma justa e colaborativa de fugir dos 
altos valores praticados pelos hotéis, principalmente em cidades turísticas. 
No Brasil, esse modelo de negócio vem ganhando força com aplicativos 
como é o caso do Freecycle (<www.freecycle.com.br>) e o Free Your Stuff
(<https://pt-br.facebook.com/FreeYourStuff>) que são comunidades globais de 
 doações de objetos usados. Vale tanto doar objetos que estão 
abandonados em casa, 
 
 
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quanto receber aqueles que os usuários necessitam e podem obter por meio de 
doação. 
Além de produtos, usuários podem trocar serviços entre si, sem envolver 
transações monetárias. É o caso do TimeRepublik (<https://timerepublik.com>) 
e do Bliive (<https://bliive.com>). A moeda de troca de ambos os aplicativos é 
um banco de horas ou créditos que cada usuário recebe ao prestar um serviço 
a outro. São serviços que vão desde a manutenção de computadores, até dicas 
sobre um determinado tema, como jardinagem ou culinária, por exemplo. 
Em resumo, no mundo todo se percebe um movimento muito forte em 
direção à Economia Compartilhada, o que vem modificando tanto as relações 
comerciais entre as pessoas, quanto o comportamento dos consumidores. 
 
5.1 Empresas inovadoras de tecnologia 
Tanto o Facebook quanto o Google iniciaram seu negócio como startups 
de tecnologia no Vale do Silício e hoje são consideradas empresas gigantes no 
setor em função da inovação. 
Quando foi criado por um grupo de estudantes de Harvard em 2004, o 
Facebook (<www.facebook.com.br>) era uma rede social em que pessoas 
criavam perfis e postavam atualizações para amigos. Doze anos depois, tornou-
se uma plataforma de publicidade robusta, que lidera iniciativas de acesso à 
internet em países emergentes e se aventura em inteligência artificial e realidadevirtual. Além de incrementar sua rede com um bilhão de novos usuários a cada 
dia, 800 milhões de pessoas usam seu aplicativo Messenger e outras 400 
milhões foram acrescidas ao Instagram, desde sua compra, em 2012. A empresa 
transpira inovação e delega aos seus funcionários a responsabilidade de 
interagirem diretamente com os usuários para entender suas necessidades, 
desejos e percepções. 
A Alphabet (<https://abc.xyz>) foi criada em 2015 para abrigar o Google e 
todas as outras empresas baseadas em ideias futuristas do grupo, como a de 
carros sem motoristas. A empresa está sediada em Mountain View, também no 
Vale do Silício, na Califórnia. Hoje o Google respira inovação. A empresa 
implantou a famosa “regra dos 20%”, que permite aos colaboradores investir uma 
parte do seu tempo em projetos pessoais que acreditem ser inovadores. Essa 
mentalidade gerou ferramentas como o já abordado Gmail, o Adsense e o News, 
responsáveis por expressivos ganhos à companhia. 
 
 
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FINALIZANDO 
Finalizamos essa nossa primeira aula de Inovação e Geração de Valor. 
Conseguiu ter uma ideia sobre o que é inovação? E agora: quais são os seus 
próximos passos? Como você poderá inovar em sua empresa ou em seu negócio 
próprio? 
 
REVENDO A PROBLEMATIZAÇÃO 
Quanto à situação problema: você já refletiu a respeito dela? Vamos 
relembrá-la? 
“Imagine que você trabalha em uma empresa, e a diretoria reconhece a 
importância de se implementar uma área de inovação, delegando-lhe essa 
atribuição. Como você encaminharia internamente esse processo para a criação 
de uma equipe de trabalho?” 
 
Reflexão/resposta: 
Como vimos nessa aula, a alternativa B tende a ser mais coerente com o 
nosso conteúdo: “Envolveria os responsáveis de todas as áreas da empresa, 
para definição das estratégias”. Isso porque temos de levar em conta que a 
inovação está ligada a mudanças culturais em toda a organização, envolvendo 
todas as áreas de empresa. 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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<http://bgi.inventta.net/radar-inovacao/a-inovacao/>. Acesso em 19 maio 2017. 
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Empresômetro. Disponível em: <http://empresometro.cnc.org.br/Estatisticas>. 
Acesso em 19 maio 2017. 
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Disponível em: <http://www.valor.com.br/patrocinado/desenvolve-sp/credito-
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Acesso em 19 maio 2017. 
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<http://pme.estadao.com.br/noticias/pme,recessao-fecha-3-em-cada-10-
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NORMAND, R. Vale do Silício – Entenda como funciona a região mais 
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em 19 maio 2017. 
 
 
15 
ROCHA. E. 5 características essenciais dos negócios inovadores. Ignição 
Digital. Disponível em: <http://www.ignicaodigital.com.br/5-caracteristicas-
essenciais-dos-negocios-inovadores/>. Acesso em 19 maio 2017. 
SCHERER, F. O. Gestão da inovação na prática. São Paulo: Atlas, 2009. 
SERAFIM, L. E. Como a 3M transforma seus funcionários em empreendedores. 
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TCU - Tribunal e Contas da União. Gestão do Conhecimento. Disponível em: 
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19 maio 2017. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INOVAÇÃO E DESIGN 
THINKING (VALUE 
PROPOSITION DESIGN) 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Christina Stella Z. Jacob 
 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Na aula 2, falaremos sobre a criatividade como uma habilidade a ser 
desenvolvida. Você poderá refletir e concluir que a criatividade e a inovação 
andam de mãos dadas e que ser criativo é uma questão de mudança de mindset, 
de mentalidade. Falaremos também sobre a cultura na inovação dentro das 
empresas e as principais características culturais das organizações que inovam. 
 
CONTEXTUALIZANDO 
O presidente internacional da multinacional em que você trabalha como 
gerente de marketing determinou que em 30 dias você apresente uma solução 
para conter a queda das vendas de uma linha de produto que já foi líder do 
segmento. Após 20 dias e dezenas de reuniões para abordar o problema, você 
percebe que a sua equipe ainda não chegou a qualquer solução plausível. Esse 
é um cenário bastante comum nas empresas. O que o provoca, na maioria das 
vezes? 
a. A falta de comprometimento, por parte da equipe. 
b. As instabilidades econômicas do país, que dificultam a compreensão do 
perfil de consumo do mercado. 
c. O excesso de reuniões com enfoque no problema, e não na solução para 
o desafio apresentado, por parte da equipe responsável. 
 
TEMA 1 – CULTURA DA INOVAÇÃO E DESENVLVIMENTO DA CRIATIVIDADE 
O SEBRAE – Serviços de Apoio a Pequenas e Médias Empresas – é uma 
das instituições brasileiras que trabalham fortemente para apoiar empresas na 
implantação de uma cultura inovadora para o negócio. Oferece dicas sobre o 
que cada profissional ou empresário pode fazer para que isso ocorra, como: ser 
criativo, focado e persistente. Porém, o maior desafio é entender que a 
criatividade é uma habilidade e que o cérebro humano é capaz de desenvolvê-
la. No campo da neurociência, área que estuda o sistema nervoso central, 
incluindo o cérebro humano, criatividade é uma habilidade que pode ser 
adquirida pela prática contínua. Dessa forma, não basta que as empresas 
disseminem uma cultura inovadora sem que estimulem o desenvolvimento da 
criatividade em seus funcionários. 
 
 
3 
O mundo precisa de criatividade, e os seres humanos possuem um 
“supercomputador” dentro do cérebro. Neurocientistas especializados no campo 
da tecnologia da informação estimam que o cérebro humano seja capaz de 
processar cerca de 80 terabytes de informações. Os cálculos realizados, 
segundo os especialistas, são simplistas, considerando a complexidade das 
sinapses (conexões entre os neurônios) cerebrais. 
O cérebro humano possui cerca de 80 bilhões de neurônios. Cada 
neurônio tem a capacidade de realizar aproximadamente 1.000 conexões. 
Multiplicando-se 80 bilhões de neurônios por 1.000 conexões, chegamos a 80 
trilhões, ou o equivalente em computação a 80 terabytes de informações. Por 
outro lado, o cérebro perde para os computadores em velocidade de 
processamento. Se o cérebro humano é infinitamente mais lento que os 
computadores, por outro lado possui a vantagem, por enquanto, de ter a 
capacidade de criar coisas novas, quando o assunto é a criatividade. Os 
humanos são seres pensantes, e não executores de tarefas especializadas, 
como os computadores. Entretanto, já existem pesquisas relacionadas ao campo 
da computação cognitiva, em que supermáquinas baseadas no conceito da 
Inteligência Artificial (IA) terão a capacidade de aprender e tomar decisões por 
si só. 
O campo da computação cognitivaainda está em sua fase embrionária. 
Controvérsias à parte, “máquinas pensantes” já não são ficção científica. 
Thomas W. Malone, do MIT – Massachussets Institute of Technology –, é um 
dos pesquisadores e defensores de que seres humanos e máquinas deverão 
trabalhar juntos no futuro para resolver problemas mundiais complexos. 
Segundo pesquisadores, homens e computadores formarão um único cérebro 
global. Assustador ou inspirador? 
O ser humano ainda possui grande vantagem competitiva sobre as 
máquinas: o conhecimento tácito, ou aquele adquirido ao longo da vida, 
através de experiências pessoais. Os computadores atuais se utilizam do 
conhecimento explícito, ou aquele passível de ser codificado e armazenado 
em suas memórias. No futuro, talvez não tão longínquo, as máquinas serão 
capazes de adquirir e se utilizarem do conhecimento tácito, com o avanço da 
computação cognitiva. 
Os sistemas cognitivos poderão mudar radicalmente a natureza do 
trabalho, criando rupturas nas empresas e nas sociedades. Decisões 
 
 
4 
corporativas complexas poderão ser tomadas não mais por executivos, mas sim 
por “máquinas pensantes”. Veículos autônomos de uma transportadora poderão 
dispensar a necessidade de motoristas (já existem veículos que são pilotados 
sem motoristas). Quem sabe até aeronaves dispensem os seus pilotos. E a lista 
é extensa. 
À medida que avançam os conhecimentos sobre o funcionamento do 
cérebro humano, cientistas cognitivos como o americano Marvin Minsky, pai da 
IA, acreditam ser possível criar um cérebro artificial inteligente, com emoções 
básicas e consciência limitada. No futuro, as máquinas substituirão o homem no 
trabalho? Há poucas décadas, tivemos o advento da tecnologia da informação 
substituindo mão de obra humana em larga escala, na pós Revolução Industrial. 
O homem buscou novos conhecimentos, desenvolveu novas habilidades e 
adaptou-se à era da informatização. Exerceu sua criatividade adaptativa. 
As máquinas atuais não conseguem ainda aprender com os seus erros. 
Essa é uma capacidade humana, e no futuro não sabemos. Não estamos tão 
longe assim do dia em que as máquinas substituirão a maioria das tarefas hoje 
desempenhadas por humanos. Precisaremos ser muito criativos para não 
ficarmos ociosos, sem falar nas demais consequências. O fato é que estamos 
cada vez mais sendo exigidos a “pensar fora da caixa”. São muitos os desafios 
globais atuais, e a criatividade está diretamente ligada à qualidade de vida do 
ser humano. A criatividade se mede pela flexibilidade e pela capacidade de 
elaboração de soluções, sob diferentes perspectivas e aspectos, para desafios 
diversos e, possivelmente, será essa capacidade que diferenciará o ser humano 
das máquinas cognitivas. 
Saindo do âmbito da ficção científica, cultura da inovação não implica 
somente na aquisição de recursos tecnológicos. A cultura de inovação exige a 
revisão da cultura organizacional através de seus valores, princípios, normas 
internas, processos e demais conceitos que interferem no processo de inovação. 
Não é condizente uma empresa investir em tecnologia de ponta, enquanto a 
mentalidade de seus profissionais continua obsoleta. 
De acordo com John Bessant (BESSANT; TIDD, 2009, p. 45), escritor e 
especialista em inovação e empreendedorismo, “a inovação é resultado de um 
processo que envolve riscos, incertezas e precisa de gerenciamento cuidadoso 
e sistemático”. Essse processo envolve o acesso a ideias novas, a seleção das 
melhores, implementação e aprendizado (Figura 1). 
 
 
5 
 
Figura 1 – Processo de inovação (John Bessant) 
 
 
Fonte: Elaborado com base em Bessant e Tidd (2009). 
 
O modelo sugerido por Bessant pode e deve ser utilizado em empresas 
de qualquer porte e segmento de mercado, visando responder às principais 
questões que envolvem os desafios da inovação. 
 
TEMA 2 – CRIATIVIDADE É UMA HABILIDADE? COMO DESENVOLVÊ-LA? 
“Criatividade sempre significa fazer o não familiar”. Essa frase de Eleanor 
Roosevelt, famosa defensora americana dos Direitos Humanos, dá uma ideia 
bastante precisa de o que é ser criativo no dia a dia. Fazer aquilo que foge aos 
padrões mentais estabelecidos, buscando aprimorar o que já existe ou criar algo 
inusitado, refere-se ao poder de transformação existente no ser humano. É um 
dos assuntos mais discutidos atualmente no jargão corporativo e não faltam 
empresas buscando mentes criativas no mercado. Que mentes são essas? O 
que torna um indivíduo criativo? Não existe um centro de criatividade dentro do 
cérebro e muito menos essa habilidade pertencente a pessoas privilegiadas. A 
neurociência simplifica bastante o conceito quando afirma que criatividade é usar 
o cérebro de forma diferente, recombinando informações preexistentes para 
solucionar questões diversas de outra maneira. Se o cérebro humano tende a 
funcionar de forma padronizada, a criatividade ocorre quando o contrariamos, ou 
seja, quando pensamos “fora da caixa”. 
A neurociência tem dedicado parte de suas pesquisas para investigar 
como o cérebro reage no processo da criatividade, quais substâncias químicas 
entram em ação e que comportamentos prevalecem no indivíduo no ato criativo. 
Baba Shiv, professor e pesquisador da Stanford University, defende que a 
 
 
6 
combinação neuroquímica ideal para o processo criativo é um alto nível de 
serotonina e dopamina no cérebro. A serotonina é um neurotransmissor que age 
como estimulante para o desempenho de funções diárias, mantendo-nos em 
estado de alerta. Tem ligação direta com a regulação do humor e do sono. A 
dopamina desempenha funções ligadas ao prazer e à recompensa. Se a química 
cerebral está envolvida no processo, o estado de ânimo e os hábitos saudáveis 
cooperam com a capacidade criativa cerebral. Organismos emocionalmente 
desequilibrados não se sentem motivados e confiantes para suportarem os erros 
e acertos decorrentes de se tentar algo novo. É consenso que pessoas 
estressadas têm maior dificuldade para obterem níveis satisfatórios de 
inspiração para a realização de quaisquer tarefas que gerem ansiedade e 
consumo de energia. 
Diz a lenda que Thomas Edison fez inúmeras tentativas antes de inventar 
a lâmpada elétrica. Ele não desistiu e foi responsável por um dos grandes 
inventos para a humanidade. Edison tinha um objetivo e motivação para atingi-
lo. Não precisamos ser um inventor para exercer o poder criativo, basta 
desenvolvê-lo. O cotidiano é rico para testarmos como podemos aperfeiçoar as 
inúmeras tarefas que desempenhamos, fazê-las de outra maneira que nos traga 
maior benefício e conforto. 
Uma das formas de impulsionar a criatividade é parar de reclamar e, em 
vez disso, buscar soluções para o que incomoda. Quando reclamamos, 
dispendemos energia que poderia ser empregada na solução de um problema. 
Muitas pessoas reclamam da rotina de seus relacionamentos e nada fazem para 
impulsionar um novo ritmo na vida do casal. Outras se queixam constantemente 
do emprego, sem buscarem novas alternativas no mercado. Criatividade e 
proatividade devem caminhar juntas. A mente criativa não é aquela sufocada 
pelo raciocínio lógico em encontrar soluções racionais para os problemas. 
Quanto mais a mente é pressionada, menos inspiração dela é aflorada. É 
necessário ter a mente relaxada e flexível. 
No ambiente corporativo, as empresas inovadoras e que investem no 
potencial criativo de seus funcionários sabem disso. Como já apresentado, a 
Google aposta no ambiente descontraído como forte incentivador da criatividade. 
Google é considerada uma das empresas mais produtivas e inovadoras do 
mundo e ainda assim concede 20% do tempo para que seus funcionários 
trabalhem em projetos pelos quais estão interessados, mesmo que não seja o 
 
 
7 
foco da empresa. Dessa mesma estratégia surgem inovações imprevistas que 
vão de encontro aos resultados da corporação. A Google não só permite como 
incentivao erro para chegar à excelência de seus produtos. São regras que 
fazem a diferença. 
 
TEMA 3 – O MERCADO PRECISA DE PROFISSIONAIS CRIATIVOS E 
INOVADORES 
No campo da criatividade, é possível incorporar e relacionar diferentes 
personalidades para a obtenção de resultados eficazes. O norte-americano 
Roger Van Oech (1998), escritor, inventor e especialista no assunto, descreve 
que as pessoas desempenham quatro papéis no processo criativo: explorador, 
artista, juiz e guerreiro. O explorador vai ao encontro daquilo que deseja, 
mediante pré-seleção de ações com base nos seus objetivos. Caracteriza-se 
pela curiosidade e originalidade. Possui visão sistêmica, analisando as 
oportunidades e as ameaças para a implementação de suas ideias. 
O artista é flexível, adaptável e transformador de ideias. É capaz de 
romper com as regras atuais, criando novas. Não teme o risco. O juiz faz 
avaliações das ideias para decidir se as implementa ou não. Toma decisões 
baseadas no tempo e no planejamento. O guerreiro é estrategista e planeja 
como colocará a ideia em prática, levando-a para o campo da ação. É corajoso, 
persistente e resistente a críticas. O ideal é que cada indivíduo aprenda a 
combinar cada um desses papéis para atuar como pessoas criativas e 
integradas. Como isso nem sempre é viável, no campo profissional é possível 
identificar esses perfis e dotá-los de responsabilidades relacionadas aos papéis 
que melhor desempenham, formando equipes completas e complementares. 
Dessa forma, cada funcionário pode desempenhar melhor a sua função em que 
se sente mais motivado e produtivo. 
 
Características principais dos 4 papéis criativos, segundo Roger Van 
Oech (1998) e que estão relacionadas às etapas do processo criativo: 
 
a. Explorador 
 Tem mente aberta e curiosidade; 
 Interessa-se por temas diversos; 
 
 
8 
 Busca conhecimentos através do networking com diferentes 
pessoas; 
 Questiona verdades absolutas; 
 Possui personalidade investigativa. 
 
b. Artista 
 Investiga novas maneiras de fazer as coisas; 
 Permite a fluidez da imaginação; 
 Valoriza o tempo de relaxamento, o que contribui para a criatividade; 
 É ousado; 
 Não se prende às expectativas alheias; 
 
c. Juiz 
 É questionador e analítico; 
 Complementa o perfil do artista, questionando-o por evidências 
palpáveis; 
 Apresenta perfil realista e prático; 
 Tende a tomar decisões difíceis de forma estratégica; 
 Analisa a viabilidade das ideias. 
 
d. Guerreiro 
 É produtivo e resistente; 
 É considerado a pessoa que “faz acontecer”; 
 Utiliza comunicação persuasiva; 
 Supera obstáculos; 
 Tem habilidade de vender suas ideias, com sucesso. 
 
De acordo com Oech (1998), é preciso avaliar qual personalidade criativa 
nos é predominante para buscarmos aprimorar as demais ou nos associarmos a 
pessoas que possuam perfis complementares. Além disso, é importante 
analisarmos em que somos criativos ou mais criativos. Em que áreas nossa 
criatividade se manifesta com maior intensidade? São questões que ajudam no 
direcionamento do potencial criativo de cada um dentro e fora das organizações. 
Quando damos liberdade ao cérebro, abrimos o canal para que a criatividade 
 
 
9 
desponte. Seja curioso, leia, pesquise, troque ideias com pessoas. Caminhe, 
corra, vá à praia ou ao campo, medite. Enfim, diminua a sua ansiedade e o seu 
estresse para dar espaço ao seu poder criativo e reflita: qual foi a última vez que 
você fez algo pela primeira vez? 
 
TEMA 4 – UMA ABORDAGEM SOBRE O “ÓCIO CRIATIVO” – DOMENICO DE 
MASI 
Domenico de Masi (2000), famoso escritor e sociólogo italiano autor do 
livro O ócio criativo, defende que as bases da criatividade são: sensibilidade, 
concentração, senso estético e tempo livre. Além dessas bases, a motivação e 
o discernimento são outros fortes componentes aliados. Através da 
sensibilidade, é possível compreender o mundo à nossa volta e como 
interagimos com ele. Podemos perceber como incrementar o nosso cotidiano e 
tornar a nossa vida mais rica em experiências que nos tragam satisfação e bem-
estar. A concentração refere-se à introspecção, ou o ato de voltar-se para dentro 
e avaliar o que pode ser mudado e como fazê-lo. É o caminho para a solução. 
Senso estético, de acordo com de Masi, refere-se à percepção de que o universo 
adota um padrão de beleza na criação. Da mesma forma, podemos adotar esse 
padrão para buscar soluções que partam desse princípio, que sejam bem 
elaboradas e apresentem um resultado final harmonioso. 
Quanto ao tempo livre, é o grande exercício para colocar a criatividade 
em prática. É o tempo para relaxar, introspectar e treinar a mente para obter 
insights que sejam valiosos. Percebamos insight como a capacidade de intuir a 
solução para uma determinada situação. Além disso, dificilmente conseguimos 
exercer a criatividade sem motivação. Temos que ter esse impulso maior para 
chegarmos ao objetivo de criar ou transformar algo. Alguém que se sente 
absolutamente desmotivado com o seu emprego terá dificuldade em exercer a 
sua criatividade para essa empresa, mas poderá motivar-se em busca de novas 
alternativas no mercado, por exemplo. Por fim, o discernimento é um forte aliado 
para se pensar em novas ideias que efetivamente tragam resultado, aliando 
criatividade com senso prático. 
Em seu controverso livro, de Masi (2000) defende que o avanço da 
tecnologia já deveria ter permitido que a humanidade se libertasse da rotina 
estressante de trabalho das empresas e aproveitasse melhor o tempo livre, o 
qual denomina de “economia do ócio”. Em suma, O ócio criativo sugere uma 
 
 
10 
redução drástica na jornada de trabalho e o fim do excesso de procedimentos 
nas companhias, além de defender o trabalho à distância, empregando a 
tecnologia. 
Segundo de Masi (2000), a redução da jornada obrigatória de trabalho nos 
escritórios propiciaria ganhos ao negócio: “As empresas seriam mais criativas, 
mais produtivas e reduziriam as despesas. Os trabalhadores teriam mais tempo 
para a vida pessoal, revitalizariam seus relacionamentos com a família, com o 
bairro, com a cultura, alimentariam a própria criatividade”. 
Domenico de Masi argumenta ainda que: 
Exercitamos atividades cada vez mais intelectuais, que implicam 
cansaço mental. E, para o cansaço mental, a compensação é 
justamente o ócio. (…) O Ócio Criativo é aquela trabalheira mental que 
acontece até quando estamos fisicamente parados. Ociar não significa 
não pensar. Significa não pensar em regras obrigatórias, não ser 
assediado pelo cronômetro, não obedecer aos percursos da 
racionalidade e todas aquelas coisas que Ford e Taylor tinham 
inventado para bitolar o trabalho executivo e torná-lo eficiente.” Com 
esse pensamento, o sociólogo defende a ideia de que, se por um lado 
as empresas almejam por inovação, por outro restringem o processo 
criativo de seus funcionários. 
 
TEMA 5 – MUDANÇA DE MINDSET: MUDANDO O FOCO DO PROBLEMA 
PARA A SOLUÇÃO 
Uma boa dica de por onde começar a exercer a criatividade e mudar o 
mindset (mentalidade) é refletir sobre situações que incomodam ou problemas 
recorrentes. Elenque e priorize, trabalhando com foco em cada ponto. O que 
muitas vezes nos atrapalha é olharmos para os nossos problemas e não 
sabermos por onde começar a solucioná-los. 
Queremos resolver tudo de uma só vez, como se as situações difíceis em 
nossas vidas tivessem surgido do nada. Não é assim que funciona. Por exemplo, 
se o seu principal desafio é superar problemas no relacionamento familiar, 
decorrentes da sua profissão, que o leva a se sentir estressado e 
consequentemente ausente de seus familiares, temos aí três áreas da sua vida 
que estão em desequilíbrio e se inter-relacionam: trabalho, família e saúde. 
Existe, porém, uma questão central, que é a profissional, que tanto acarreta o 
estresse como o afastamento do convívio familiar. Há soluções criativasa serem 
empregadas nesse contexto? Quais seriam? O que gerou o estresse no 
http://mude.nu/como-ser-criativo/
http://mude.nu/sindrome-de-burnout/
 
 
11 
trabalho? O que fazer para mudar? Como compartilhar soluções com a família? 
Enfim, são muitas reflexões a serem feitas. Pode ser que o problema central 
esteja ligado a delegação de tarefas e gestão do tempo, no âmbito profissional. 
Nesses casos, deve-se atacar o evento que está desencadeando os demais e 
pensar em alternativas criativas, que onerem o mínimo todas as partes 
envolvidas. 
Muitas vezes somos engolfados pelos problemas que criamos e não 
conseguimos percebê-los com visão de longo alcance. Não projetamos os 
efeitos de decisões presentes no futuro. A criatividade é uma habilidade a ser 
desenvolvida e perpetuada em nosso contexto de vida. Ela nos ajuda em nossas 
escolhas e nos seus efeitos de longo prazo. Para ser criativo é preciso 
abandonar condicionamentos que estão enraizados no cérebro. É preciso 
escolher entre ousar ou permanecer inerte em uma situação desconfortável. 
 
5.1 Intuição pela neurociência e a relação com o processo de tomada de 
decisões 
Recentes estudos neurocientíficos pretendem comprovar que a intuição é 
um processo muito mais racional do que se pensava anteriormente. Há 
divergências entre os pesquisadores, e o fato é que há neurocientistas que já 
defendem um novo paradigma no qual intuição é a habilidade do cérebro de 
processar informações inconscientemente para apresentar, de forma sucinta, 
uma nova percepção da realidade. 
Há empresas que já consideram a intuição como uma habilidade 
desejável na contratação de seus profissionais. Entretanto, os especialistas 
alertam que essa habilidade de inconscientemente encontrar respostas rápidas 
para questões diversas está diretamente relacionada com as experiências de 
vida e conhecimentos da pessoa. Não deixam de ser interessantes, porém, 
histórias de jovens empreendedores inexperientes que se tornaram milionários 
afirmando que apostaram desde cedo na intuição para criarem negócios de 
sucesso. 
Steve Jobs, cofundador da Apple, considerada em 2014 como a maior 
empresa do mundo em valor de mercado, afirmava que desde cedo apostou na 
intuição e no inusitado. Em seus dez mandamentos para empreendedores, Jobs 
elencou a intuição como um dos principais. Um de seus famosos pensamentos 
define bem essa sua crença: “Tenha coragem de seguir o que seu coração e sua 
 
 
12 
intuição dizem. Eles já sabem o que você realmente deseja. Todo resto é 
secundário”. 
Em outra esfera, neurocientistas estudam a intuição relacionada à 
capacidade cerebral de premonição, ou sensação antecipada de algo que vai 
acontecer. A neurocientista Julia Mossbridge, da Northwestern University, nos 
Estados Unidos, apresentou um estudo em 2012 afirmando que foram 
identificadas reações fisiológicas prévias a uma ocorrência, antecipando o que 
pareciam ser eventos futuros imprevisíveis. 
Uma das experiências conduzidas pela Dra. Julia consistiu na 
apresentação de imagens aleatórias, em conjunto com o monitoramento dos 
batimentos cardíacos e da pressão arterial, aos participantes. O estudo concluiu 
que, segundos antes de aparecerem imagens assustadoras, e somente com 
esse tipo, ocorriam alterações fisiológicas mensuráveis. Embora os estudos e 
conclusões dessas experiências da Dra. Julia tenham sido encarados com 
ceticismo por boa parte dos neurocientistas, outros apostam na capacidade 
premonitória do cérebro. Estudos mais recentes estão sendo conduzidos, e no 
futuro teremos respostas mais conclusivas. 
Existem técnicas que visam ajudar no desenvolvimento ou aprimoramento 
da intuição, como uma propriedade de antecipar problemas ou encontrar 
soluções para determinado assunto. A maioria delas baseia-se no acúmulo de 
conhecimentos e experiências vividas. Quanto maiores são a capacidade de 
investigação e a prática em um determinado assunto, mais aprimorada tende a 
ser a intuição da pessoa. Além disso, é preciso não ter medo de errar e ao 
mesmo tempo possuir discernimento. Para que a intuição seja aprimorada, é 
preciso testá-la. Alguém que não acredita possuir ainda essa habilidade deve 
experimentá-la em situações de baixo ou nenhum risco. 
No caso de a intuição ser um evento premonitório, ela é gerada na mente? 
Para complicar ainda mais a situação, Eugene Sadler-Smith (2007), conceituado 
professor em Comportamento Organizacional da University of Surrey, na 
Inglaterra, argumenta que os seres humanos possuem duas mentes: uma 
analítica e outra intuitiva. Suas pesquisas estão centradas na intuição como 
mecanismo de gestão e de tomada de decisões. Eugene defende que essa 
mente intuitiva possui potencial para desenvolver habilidades gerenciais 
diferenciadas dentro das organizações. Executivos renomados que 
 
 
13 
transformaram empresas em modelos de sucesso mundial parecem se utilizar 
dessa habilidade. 
De qualquer forma, apostar na aquisição de conhecimento, na ampliação 
de experiências, na percepção, na persistência e no discernimento parece ser 
uma boa alternativa para o desenvolvimento de habilidades que hoje são 
disputadas pelas empresas. 
 
NA PRÁTICA 
E quanto à situação-problema, você já refletiu a respeito? Vamos 
relembrá-la? 
“O presidente internacional da multinacional onde você trabalha como gerente 
de marketing determinou que em 30 dias você apresente uma solução para 
conter a queda das vendas de uma linha de produto que já foi líder do segmento. 
Após 20 dias e dezenas de reuniões para abordar o problema, você percebe que 
a sua equipe ainda não chegou a qualquer solução plausível. Esse é um cenário 
bastante comum nas empresas. O que o provoca, na maioria das vezes?” 
 
Reflexão/resposta 
Como vimos nesta aula, a alternativa C (na seção “Contextualizando”, no 
início da aula) tende a ser mais coerente com o nosso conteúdo: O excesso de 
reuniões com enfoque no problema e não na solução para o desafio 
apresentado, por parte da equipe responsável. Isso porque, de fato, embora 
as empresas desejem implantar uma cultura inovadora, focada no futuro, na 
solução de problemas, por outro lado ainda prevalece a mentalidade de buscar 
motivos e muitas vezes culpados para o que não está funcionando bem 
atualmente, ou seja, focam no passado. 
 
FINALIZANDO 
Finalizamos essa aula 2 e o foco foi em relação a como desenvolver a 
criatividade em prol da própria inovação. Se inovar significa fazer algo novo, 
diferente ou melhor, a inovação tem uma estreita relação com a capacidade 
criativa do ser humano em mudar o foco do problema para a solução. 
 
 
 
 
 
14 
 
REFERÊNCIAS 
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Disponível em: 
<http://revistagalileu.globo.com/Ciencia/Neurociencia/noticia/2014/10/criatividad
e-se-adquire-com-pratica.html>. Acesso em: 2 jun. 2017. 
MASI, D. di. O ócio criativo. 1 ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2000. 
MIHOK, M. O que é criatividade & 4 etapas para criar um processo criativo que 
funciona. MBITS, 17 fev. 2016. Disponível em: <http://mbits.com.br/o-que-e-
criatividade/>. Acesso em: 2 jun. 2017. 
MORAES, V.C. 11 dicas para desenvolver uma cultura de inovação na sua 
empresa. Blog Sebrae, 4 out. 2016. Disponível em: 
<http://blog.pr.sebrae.com.br/inovacao/11-dicas-para-desenvolver-uma-cultura-
de-inovacao-na-sua-empresa>. Acesso em: 2 jun. 2017. 
NEUROCIÊNCIA da criatividade. Mindscience, 8 jun. 2016. Disponível em: 
<http://mindscience.com.br/neurociencia-da-criatividade/>. Acesso em: 2 jun. 
2017. 
OLIVEIRA, C. Inteligência Artificial – o que é? Laboratório de Estruturas e 
Materiais Estruturais da USP. Disponível em: 
<http://www.lem.ep.usp.br/Pef411/~Cristiano%20Oliveira/CristianoOliveira/Pagi
nas/InteligenciaArtificial.htm>. Acesso em: 2 jun. 2017. 
RODRIGUES, F.S. Desvendando o universe da computação cognitive. 
Computerworld, 30 mar. 2015.Disponível em: 
<http://computerworld.com.br/desvendando-o-universo-da-computacao-
cognitiva>. Acesso em: 2 jun. 2017. 
SUPERINTERESSANTE Portugal, n. 217, maio, 2016. Disponível em: 
<https://issuu.com/garnize5/docs/super_interessante_portugal_n___217>. 
Acesso em: 12 jun. 2017. 
WICKMAN, F. Quantos megabytes o cérebro humano consegue processar? 
Estadão, 6 maio 2012. Disponível em: 
<http://www.estadao.com.br/noticias/geral,quantos-megabytes-o-cerebro-
humano-consegue-processar-imp-,869196>. Acesso em: 2 jun. 2017. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INOVAÇÃO E DESIGN 
THINKING (VALUE 
PROPOSITION DESIGN) 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Christina Stella Z. Jacob 
 
 
 
 
2 
 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, vamos estudar o que é e como aplicar o BMG – Business 
Model Generation. Serão demonstrados alguns padrões de BMG pela 
ferramenta canvas e exemplos reais de modelos de negócios conhecidos. Você 
terá a oportunidade de refletir sobre esses padrões e aplicá-los em sua empresa 
ou negócio, além de obter conhecimentos para lançar mão de um poderoso 
conceito que lhe permitirá a validação de ideias, antes mesmo da complexa 
elaboração de um plano de negócios. Boa aula! 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Você tem uma ideia para um novo negócio, por meio de um aplicativo, e 
está em fase de construção de um modelo de negócios. Sua ideia é criar uma 
plataforma na qual as pessoas poderão se reunir por interesses de atividades 
esportivas, na cidade em que vivem ou no local em que estejam passando férias, 
por exemplo. Para tanto, as pessoas procurarão atividades e pessoas afins (por 
exemplo, trilhas, futebol de salão, tênis, e assim por diante), em busca de 
parcerias e grupos para essas mesmas atividades. Seu objetivo é tracionar o 
negócio para obter o maior número de usuários possível de forma a atrair 
anunciantes, como marcas esportivas, proprietários de quadras de esporte, 
empresas de turismo de aventura, entre outros, como meio principal de 
monetização. Nesse cenário, qual modelo seria o mais adequado? 
a. O modelo multi faces. 
b. O modelo unbundling. 
c. O modelo gratuito. 
 
TEMA 1 – MUDANÇAS DE PARADIGMA: PLANO DE NEGÓCIOS X MODELO 
DE NEGÓCIOS 
Até recentemente, toda vez que um empreendedor tinha uma ideia, partia 
para o desenvolvimento de um plano de negócios, no qual se dava início a uma 
série de pesquisas, análises de informações e projeções. Não era incomum 
contratar consultores especializados para esse fim. Depois de meses de 
trabalho, muitas vezes, e um alto custo de consultoria, o plano de negócios 
buscava retratar, inclusive com projeções de receitas em cenários otimistas, 
realistas e pessimistas, as receitas da ideia inicial. O grande problema nesse 
 
 
3 
modelo é que a ideia inicial não havia sido testada, e não era raro a prática 
demonstrar que o que havia sido colocado no papel se mostrava inviável e, 
muitas vezes, impraticável. 
Em um mundo onde novos modelos de negócios vêm crescendo de forma 
acelerada e as ideias são abundantes, fez-se necessária a busca de alternativas 
ao tradicional plano de negócios. Era preciso algo que permitisse, em primeira 
instância, validar a ideia antes de aprofundá-la, em outras palavras. Nesse 
sentido, nasceu o conceito do Business Model Generation (Osterwalder, 2011), 
ou Geração de Modelo de Negócios, no qual surgiu o canvas, uma ferramenta 
capaz de rapidamente validar ou mesmo readequar uma ideia inicial de produto 
ou serviço. O precursor desse modelo foi o consultor suíço Alexander 
Osterwalder, que começou a desenvolvê-lo em sua tese de doutorado. 
O canvas é uma representação esquemática visual, em blocos, que 
resume os principais componentes do modelo de negócio de uma empresa. 
Graças à praticidade dessa ferramenta, o empreendedor consegue criar um 
modelo de negócio com este esquema em um único mapa de visualização. No 
canvas, é possível primeiro testar o modelo do negócio, com outros membros da 
empresa, com seus clientes, parceiros de negócios e demais atores importantes. 
A partir daí, e através da evolução do próprio modelo, novas versões do canvas 
podem ser criadas. Ou seja, aplicando conceitos de inovação, prototipação e 
cocriação (ou criação colaborativa), a ideia inicial pode ser testada, modificada 
e validada, oferecendo maior margem de acerto entre o que se pretende oferecer 
ao mercado e o que o mercado realmente necessita ou deseja. 
O canvas é uma excelente ferramenta para o empreendedor na fase de 
análise da oportunidade, quando ainda não existe a certeza sobre a possibilidade 
de transformar a ideia inicial em negócio. No entanto, é importante salientar que 
o canvas não substitui o plano de negócios. O plano de negócios se justifica em 
casos em que o empreendedor tem um objetivo claro a atingir, ou seja, após a 
validação e modelagem inicial da ideia. A principal função do plano de negócios 
é proporcionar um rumo e, com isso, fazer com que a gestão tenha métricas para 
acompanhar adequadamente o crescimento da empresa. Nesse sentido, a 
ferramenta se torna útil para o desenvolvimento do negócio. 
De acordo com uma matéria publicada na revista Exame, as diferenças 
entre modelo e plano de negócio são: 
 
 
 
4 
O plano de negócio é o conjunto de informações e análises que o 
empreendedor deveria realizar a fim de confirmar se o negócio em que 
pretende investir é viável economicamente. Um plano de negócio 
mostrará os custos e as despesas do empreendimento, o investimento 
inicial necessário, a estratégia de crescimento e de marketing e 
vendas, e também a projeção de receita e lucro para os próximos anos. 
Trata-se de um documento escrito descrevendo a natureza do negócio, 
a estratégia de vendas e marketing e análises financeiras. Portanto, o 
desenvolvimento de um plano de negócio estruturado ajuda a 
descrever e também a entender o modelo de negócio de uma empresa. 
O Canvas irá ajudá-lo na fase de análise da oportunidade de mercado 
percebida pelo empreendedor. Com ele é possível compreender a 
essência do negócio, mas não o planejamento. (Serva, 2015) 
 
Alessandro Almeida, consultor em Gestão de Processos e Governança de 
TI, define de forma visual (Quadro 1) as principais aplicabilidades e 
características de um plano de negócios em comparação ao canvas, 
demonstrando claramente a aplicabilidade e as necessidades relativas a uma ou 
outra ferramenta. 
 
Quadro 1 – Modelo de negócios X plano de negócios 
 
Fonte: <https://pt.slideshare.net/alessandroalmeida/palestra-empreendendo-com-o-
quadro-do-modelo-de-negcios-business-model-canvas>. 
 
TEMA 2 – BUSINESS MODEL CANVAS: ANÁLISE ESTRATÉGICA 
Em Business Model Canvas, será apresentado o modelo canvas, 
primeiramente detalhando os blocos relativos à análise estratégica (lado direito) 
do negócio, conforme Figura 1: 
 
 
 
 
5 
Figura 1 – Business Model Canvas 
 
Fonte: <https://pt.slideshare.net/fredlar/business-designp2p2blocos-bmc-ii>. 
 
Os blocos do canvas relativos à estratégia do negócio, conforme 
enumerado de 1 a 5 na Figura 2, são: 1. segmentos de clientes; 2. proposta de 
valor; 3. Canais; 4. relacionamento com clientes; 5. fluxo de receitas. No 
detalhamento abaixo, foi adotada a empresa Google como exemplo, com base 
na simulação realizada por Matheus Haddad (2013) e compartilhada no 
Slideshare. 
O primeiro passo no desenvolvimento de um modelo de negócios é o 
bloco do segmento de clientes. Nele, é necessário que você defina o segmento 
de clientes que será trabalhado para o seu produto ou serviço. Lembre-se de 
que o seu modelo de negócios deve ser desenvolvido a partir da perspectiva do 
cliente e com o foco nele. Por exemplo: segmento de clientes da Google é 
composto por anunciantes e usuários de internet. 
O segundo passo do canvas é definira proposta de valor, entendendo 
que valor, nesse caso, significa benefício para o segmento de clientes que foi 
definido. Será necessário ter claramente em mente quais são os benefícios que 
o produto ou serviço trará para os clientes que os motivarão a adquiri-lo. É na 
definição de proposta de valor que o empreendedor pode definir qual inovação 
será entregue ou mesmo o que o diferencia dos principais players de mercado. 
 
 
6 
Por exemplo: proposta de valor da Google são anúncios direcionados e busca 
gratuita. 
No terceiro bloco define-se como a empresa comunica e entrega valor 
ao cliente. Os canais podem ser de comunicação, vendas e distribuição do 
produto. Em suma, qualquer tipo de ligação/comunicação entre a empresa e o 
cliente. Os canais servem para que o segmento definido possa tomar 
conhecimento e avaliar a proposição de valor do produto ou serviço, efetuar a 
compra e o uso: loja física, e-commerce, televendas etc. Por exemplo: canais da 
empresa Google, através da plataforma <http://www.google.com.br>. 
O quarto bloco refere-se a relacionamento com clientes. Esse ponto é 
fundamental para se pensar na estratégia de retenção e fidelização. Por 
exemplo, pode-se definir um modelo de autoatendimento no qual o cliente 
resolve quase tudo sozinho, mas esse formato não permite maior interação com 
ele, muito menos entendimento de suas percepções. Por exemplo: Google 
Adwords – plataforma de busca e de anúncios. 
Por fim, no quinto bloco, encontra-se o fluxo de receitas, que, em outras 
palavras, definirá como o cliente pagará pelos benefícios obtidos. Aqui temos a 
oportunidade de definir uma forma inovadora de como o cliente poderá adquirir 
os produtos ou serviços. Por exemplo, muitas empresas de tecnologia estão 
implantando o sistema de assinaturas mensais em vez de cobrarem pela locação 
diária de um produto ou serviço e assim por diante. Por exemplo: fluxo de 
receitas Google – leilão de palavras-chaves e gratuito. 
Como foi visto, o canvas, já nessa primeira análise estratégica, permite 
facilmente ter uma excelente visualização dos pontos-chaves do negócio. No 
próximo tema, Business Model Canvas: análise operacional, veremos os blocos 
relacionados à operação do negócio. 
 
TEMA 3 – BUSINESS MODEL CANVAS: ANÁLISE OPERACIONAL 
Agora que já foram vistos os blocos estratégicos do canvas, vamos 
detalhar os blocos relativos à análise operacional (lado esquerdo) do negócio, 
conforme Figura 2: 
 
 
 
 
7 
Figura 2 – Business Model Canvas 
 
Fonte: <https://pt.slideshare.net/fredlar/business-designp2p2blocos-bmc-ii>. 
 
O primeiro bloco é o de recursos-chaves, que são os ativos 
fundamentais para fazer o modelo de negócios funcionar. Esse bloco deve ser 
limitado a descrever o que realmente importa dentro dos ativos da empresa. Por 
exemplo: os recursos-chaves do Google são a plataforma de busca e de 
anúncios e os algoritmos de busca. 
O segundo bloco são as atividades-chaves, que complementam os 
recursos-chaves definidos no bloco anterior. Esse bloco retrata as atividades 
mais cruciais que a empresa deve realizar, constantemente, para que o modelo 
de negócios funcione adequadamente. Por exemplo, se uma empresa possui a 
definição de algoritmos, como é o caso do Google, como recurso-chave, muito 
provavelmente terá como atividade-chave a melhoria e manutenção constante 
desses algoritmos e deverá definir uma estratégia de como fazê-los. 
“Parceiros-chave” no canvas refere-se primordialmente a fornecedores. 
Esse terceiro bloco deve listar outras empresas que ajudam seu negócio a 
entregar a oferta de valor. No caso do Google, para que ele entregue a sua 
proposta de valor, é necessário que estabeleça parcerias com blogs e outros 
sites. Qualquer outro tipo de tarefa ou matéria-prima essencial fornecida por 
 
 
8 
outra empresa e que garante o funcionamento do modelo de negócios deve ser 
listada neste bloco. 
O último bloco do lado esquerdo do canvas descreve todos os principais 
custos que envolvem a operacionalização do modelo de negócios. Normalmente 
esses custos têm origem nos blocos de recursos, atividades e parcerias-chaves. 
Entretanto, é possível que custos de canais sejam considerados como comissão 
de vendedores. No caso do Google, os principais custos envolvidos estão 
relacionados a desenvolvimento e manutenção da plataforma e à comissão de 
blogueiros e sites. 
Bom, conseguimos então explanar e detalhar o modelo canvas, tanto em 
relação aos blocos de análise estratégica quanto operacional. Além disso, 
usamos a empresa Google como modelo de negócios. Agora que você já 
conhece o canvas, que tal aplicá-lo na sua empresa, negócio ou mesmo 
pesquisar mais sobre outros modelos? Através da prática, você pode se tornar 
um expert no assunto. 
No link <https://pt.slideshare.net/joaopnogueira/75-exemplos-de-
modelagem-e-prototipagem-de-negcios-inovadores>, você encontra 75 
exemplos de modelagem e prototipagem de negócios inovadores, postados por 
João Nogueira. 
 
TEMA 4 – PADRÕES DO BUSINESS MODEL GENERATION 
Existem modelos de negócios possuem características similares entre si, 
os quais podem ser agrupados por padrões. Esses padrões podem se repetir em 
negócios e segmentos completamente distintos. Segundo o material publicado 
pela Luz Geração Empreendedora (2012), 
 
O conceito de padrões não deve servir para engessarmos nossa 
maneira de pensar e de criar novas empresas. Por isso, evite utilizar 
os padrões como verdades absolutas nas quais você deve tentar 
enquadrar sua empresa. Você verá que novos padrões podem surgir 
derivados de outros em uma constante metamorfose. 
 
Alexander Osterwalder (2011) descreve em seu livro Business Model Generation 
cinco padrões diferentes: 
1. Empresas desagregadoras (unbundling) 
2. Cauda longa (long tail) 
 
 
9 
3. Multi-faces (multi-sided platforms) 
4. Gratuito (free) 
5. Aberto (open) 
 
4.1 Empresas desagregadoras (unbundling) 
Esse padrão deve ser empregado em grandes empresas, não em startups 
(empresas nascentes). Unbundling é um padrão que prevê que uma empresa 
pode possuir três focos estratégicos: relacionamento com clientes, inovação de 
produtos e infraestrutura. Em grandes empresas, os três podem coexistir, 
formando um modelo complexo que necessita de grandes recursos para 
funcionar corretamente. Grandes companhias de telefonia, como TIM e 
Telefônica, necessitam de muitos recursos tecnológicos para manter os seus 
clientes satisfeitos e fiéis à marca, com ampla cobertura de sua rede e novidades 
constantes. Deve focar sempre na renovação de seus produtos, oferendo 
serviços inovadores como a migração de tecnologias 3G para 4G. Ou seja, o 
modelo unbundling se traduz por um enorme esforço para manter vários modelos 
de negócio dentro de um só. 
 
4.2 Cauda longa (long tail) 
O padrão long tail é exclusivo para negócios que só comercializam seus 
produtos e serviços pela internet. As empresas com esse modelo de negócios 
oferecem uma grande quantidade de produtos segmentados que, embora 
individualmente vendam pouco, na somatória total acabam gerando altas 
receitas. Empresas nesse padrão precisam atentar para o controle dos custos 
de seus estoques como forma de viabilizar positivamente os resultados. 
Um excelente caso de cauda longa é o da Lulu.com que é uma editora 
que permite que qualquer pessoa possa publicar um livro. Se você quer 
escrever um livro sobre como criar formigas africanas dentro de casa, 
não tem problema. Por meio de ferramentas online você insere o 
conteúdo, faz a diagramação, cria uma capa e disponibiliza seu livro 
online para outras pessoas comprarem. Elas poderão comprar uma 
cópia digital (em PDF) ou física que será impresso sob demanda por 
um parque de impressoras de baixo custo que a Lulu.com possui. Não 
importa se o seu livro só vai conseguir vender apenas vinte unidades. 
O que importa é que ao permitir que qualquer umescreva um livro, 
milhares de tópicos que vendem poucas unidades representam um 
 
 
10 
grande volume de vendas. E é exatamente esse o conceito do modelo 
de cauda longa. (Luz Geração Empreendedora, 2012). 
 
4.3 Multi-faces (multi-sided platforms) 
Esse padrão se caracteriza quando dois segmentos de clientes coexistem 
e são interdependentes, ou seja, geram valor entre si. Para explicar melhor esse 
conceito, pense se alguma vez você já recebeu um jornal gratuito no trânsito, na 
rua. Sim? Já pensou como ele gera receita? O Jornal Destak, de São Paulo, 
enquadra-se exatamente nesse modelo. Com esse exemplo, você já deve ter 
concluído que o segmento primário é o transeunte, porém o secundário é o 
anunciante. Dessa forma, o Jornal Destak não obtém receita da venda do jornal, 
mas da captação de clientes que anunciam seus produtos e serviços por 
saberem que, como a distribuição dos exemplares é gratuita e ampla, atingirá 
um grande volume de potenciais consumidores. 
 
4.4 Gratuito (free) 
O padrão free, como o nome já diz, é quando uma empresa oferece um 
produto ou serviço gratuitamente e continuamente, como forma de tracionar o 
negócio e angariar o maior número de usuários possível. Com isso, a partir de 
um determinado volume de usuários, o negócio passa a oferecer vantagens 
adicionais a modalidades “premium”, com um custo, ainda que atrativo, a ser 
pago por clientes que queiram usufruir de funcionalidades ou vantagens 
diferenciadas. É o caso do aplicativo Skype, que permite ligações gratuitas de 
voz e vídeo, mas que, por meio de serviços como o Skype-out, oferece 
chamadas para telefones convencionais com custos inferiores em comparação 
a empresas locais de telefonia. 
 
4.5 Aberto (open) 
O modelo aberto ocorre quando a oferta de valor vem em parte de 
parceiros externos à organização. Digamos que um empreendedor necessita de 
verba para um projeto científico, porém não possui recursos financeiros ou 
humanos suficientes para tal empreitada. Nesse caso, ele pode lançar a sua 
ideia em uma plataforma colaborativa para obter tanto expertise necessária 
quanto possíveis patrocinadores do projeto. Assim, um modelo canvas de 
 
 
11 
negócio aberto pode ser exemplificado através do conceito de crowdsourcing, 
que significa financiamento coletivo. 
Quando as pessoas de reúnem para agregar seus conhecimentos em 
torno da solução de problemas, estamos falando de um processo 
colaborativo chamado crowdsourcing.(...) é uma espécie de 
terceirização coletiva! Um modelo de produção que se usa se 
conhecimentos coletivos e voluntários (recrutados especialmente na 
internet) para solucionar problemas do dia a dia, desenvolver novas 
tecnologias, criar conteúdo ou prover serviços. Nos dias de hoje, 
milhões de organizações já usam essa estratégia para receber serviços 
e soluções a baixo custo (Endeavor, 2016). 
 
TEMA 5 – EXEMPLOS REAIS DE BUSINESS MODEL GENERATION 
Além de diferentes padrões de canvas, temos ainda diferentes modelos 
de negócios que se traduzem por estratégias distintas em relação ao Business 
Model Generation (Osterwalder, 2011). A seguir, veremos alguns desses 
padrões: 
 
5.1 Modelo de aluguel por assinatura 
O modelo de aluguel por assinatura (rent subscription) foi criado a partir 
da adoção da mensalidade como forma de gerar fluxo de receitas em empresas 
que trabalham essencialmente com locação. Um modelo clássico de aluguel por 
assinatura é a Netflix (<http://www.netflix.com.br>), a qual analisou muito bem a 
real necessidade dos seus clientes, oferecendo-lhes comodidade e liberdade de 
escolha. Em vez de ter que passar na locadora para retirar ou devolver um filme 
ou seriado e ainda ter que assistir dentro do prazo da locação para não pagar 
diárias extras, o usuário pode simplesmente acessar a plataforma e escolher ao 
que quer assistir, na hora em que desejar. A Netflix criou o conceito do aluguel 
ilimitado de filmes, sem sair de casa, sem multas e custos adicionais. 
 
 
 
 
12 
Figura 3: Caso Netflix 
 
Fonte: Luz Geração Empreendedora (2012). 
 
5.2 Isca e anzol 
O modelo de isca e anzol (bait & hook) é utilizado por empresas que 
oferecem um produto com preço atraente, mas que fideliza ou prende com 
recargas próprias e a um custo bem alto. O exemplo mais antigo que temos é da 
Gillette, com seus aparelhos de barbear com preços convidativos e recargas de 
lâminas com valores astronômicos. A HP é outro exemplo clássico: enquanto o 
valor de suas impressoras vem caindo de preço, o de seus cartuchos vem 
aumentando. O exemplo que demonstraremos é o da Nespresso, fabricante de 
máquinas de café expresso domiciliares. A partir do momento em que se compra 
uma máquina da Nespresso, você fica preso a um formato patenteado de 
cápsulas que possui altas margens. Ou seja, não é na máquina que se ganha 
dinheiro, mas sim na venda do café contido nas cápsulas. 
 
 
 
 
13 
Figura 4: Caso Nespresso 
 
Fonte: Luz Geração Empreendedora (2012). 
 
5.3 Crowdsourcing 
O crowdsourcing vem gerando inovações disruptivas no mercado. O 
termo vem de duas palavras inglesas: crowd (público ou massa) e source (fonte). 
Isto é, o público, ou a massa, fornece seu conhecimento técnico e tempo para a 
empresa. Um bom exemplo é uma plataforma para venda de camisetas criadas 
a partir de design exclusivo elaborado pelos próprios clientes. Um comprador 
envia a sugestão de uma estampa, há uma votação, e as mais votadas são 
eleitas para serem utilizadas como modelos exclusivos à venda no site. Esse 
modelo de negócio aumenta em muito a variedade de opções que o cliente 
receberá e torna o negócio muito mais escalável. Fora isso, os clientes que 
tiveram seu design eleito tendem a divulgá-lo em seus blogs, faculdades e 
networking em geral – marketing boca a boca. 
 
 
 
 
14 
Figura 6: Caso WeDoLogos 
 
Fonte: Luz Geração Empreendedora (2012). 
 
NA PRÁTICA 
E quanto à situação problema, você já refletiu a respeito? Vamos 
relembrá-la? 
Você tem uma ideia para um novo negócio, através de um aplicativo, e 
está em fase de construção de um canvas. Seu plano é criar uma plataforma na 
qual as pessoas poderão se reunir por interesses de atividades esportivas, na 
cidade em que vivem ou no local em que estejam passando férias, por exemplo. 
Para tanto, procurarão por atividades e pessoas afins (por exemplo, trilhas, 
futebol de salão, tênis, e assim por diante) em busca de parcerias e grupos para 
essas mesmas atividades. Seu objetivo é tracionar o negócio para obter o maior 
número de usuários possível, de forma a atrair anunciantes, como marcas 
esportivas, proprietários de quadras de esporte, empresas de turismo de 
aventura, entre outros, como meio principal de monetização. Nesse cenário, qual 
padrão canvas seria o mais adequado? 
a. O modelo multi-faces 
b. O modelo unbundling 
c. O modelo gratuito 
 
Reflexão/resposta: 
Como vimos nesta aula, a alternativa c tende a ser mais coerente com o 
nosso conteúdo, exatamente por ser um modelo capaz de tracionar o negócio 
 
 
15 
por escalabilidade no volume de usuários, para, posteriormente, oferecer 
serviços premium e obter, a partir daí, receitas para o negócio. 
 
FINALIZANDO 
O que você achou do BMG? Viu como pode ser eficiente para a validação 
de ideias que podem ser transformadas futuramente em negócios? O que achou 
do canvas? Que tal você mesmo colocá-lo em prática? Se você pretende 
empreender em uma possível boa ideia, essa pode ser uma excelente 
oportunidade para adotá-lo. Se você atua em uma empresa, pode se valer do 
canvas para testar o conceito de um novo produto ou serviço, não é mesmo? 
Pratique! Até a próxima aula! 
 
 
 
 
 
 
 
16 
REFERÊNCIAS 
HADDAD, M. Business Modelo Canvas: criando modelo de negócios 
inovadores, 21 set. 2013. Disponível em: 
<https://pt.slideshare.net/webgoal/business-model-canvas-26418425>. Acesso 
em: 4 jun.