Organização do Futuro e Liderança

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4º MÓDULO - ORGANIZAÇÃO DO FUTURO 
 
As organizações, para alcançar os seus objetivos, procuram organizar-se a si 
próprias. Esta ação de organizar pressupõe trabalho conjunto. Assim, emerge a 
necessidade de gerar acordos e de gerir expectativas, criar linguagens comuns e de 
encontrar soluções para os problemas que surgem. Neste processo, o debate, o 
diálogo, o trabalho de persuasão, desempenham um papel fundamental. Desta forma, 
agir é comunicar. E isso implica ceder a diferentes interesses, nunca perdendo de vista 
os diferentes destinatários. 
 
 A liderança é uma das questões que mais atenção tem merecido por parte de 
investigadores e profissionais nos mais diversos sectores. Ela é considerada 
fundamental nas relações de trabalho e durante muitos anos foi estudada e entendida 
como um traço de personalidade, isto é, dependendo exclusivamente de 
características pessoais e inatas de quem liderava. Actualmente, houve uma mudança 
de paradigma, pois chegou-se à conclusão que a atitude de liderança depende da 
aprendizagem social do indivíduo e, por isso mesmo, pode ser aperfeiçoada. 
 O livro O Líder do Futuro apresenta-se como um livro sobre o futuro, pois 
debruça-se sobre a qualidade futura das nossas vidas, das nossas organizações e da 
nossa sociedade. É um livro que, segundo os autores, não é para ser lido do princípio 
ao fim, pois poderá ser lido por capítulos, começando o leitor em qualquer parte do 
livro. 
 Ele está dividido em quatro partes: A liderança da organização do futuro, Os 
futuros líderes em ação, Aprender a liderar para o amanhã e Os executivos falam sobre 
o futuro da liderança. Na primeira parte - A liderança da organização do futuro - são 
 
 
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analisadas as qualidades necessárias para liderar um tipo diferente de organização: a 
organização do futuro. Os capítulos desta parte demonstram como as alterações nas 
organizações requerem uma liderança diferente daquela que hoje se utiliza. 
Na segunda parte - Os futuros líderes em ação - são descritas as atividades, 
perícias e estratégias que os futuros líderes irão necessitar para manter a vantagem 
competitiva num mundo em constante transformação. 
Na terceira parte - Aprender a liderar para o amanhã - os vários artigos 
centram-se no campo do aperfeiçoamento da liderança, onde são descritas algumas 
das formas para conseguir que os líderes saiam de onde “estão” para onde “precisam 
de estar”. 
Na quarta e última parte - Os executivos falam sobre o futuro da liderança - os 
executivos partilham as suas reflexões e opiniões pessoais sobre a liderança do futuro. 
 
A LIDERANÇA DA ORGANIZAÇÃO DO FUTURO 
 Se no passado as organizações tinham como principal objetivo produzir 
máquinas eficazes, que depois seriam geridas, hoje (e no futuro) verifica-se que as 
organizações adaptaram-se ao mundo em rede, sendo elas próprias mais semelhantes 
a redes do que a máquinas. 
 Esta mudança levou, também, a uma mudança na linguagem utilizada. Como 
consequência, as palavras-chave utilizadas também sofreram alterações. Se no 
passado se falava em planos, perfeição e obediência, hoje falamos em opções, 
possibilidades e compromisso. Esta nova linguagem aproxima-se, em certa medida, da 
linguagem da política, pois as organizações são cada vez mais vistas como 
comunidades de indivíduos e não como conjuntos de recursos humanos. 
 Desta maneira, e tendo em conta esta mudança de linguagem, os indivíduos, ou 
grupos de indivíduos, comprometem-se com os objetivos da organização, tendo o líder 
apenas a função de assegurar que estes são competentes para exercer as 
responsabilidades que lhes são atribuídas. O poder é concedido pelas pessoas que o 
devem exercer. 
No entanto, e apesar deste consentimento, toda a autoridade deve ser 
merecida em vez de exercida, como refere Charles Handy: “Os líderes crescem, não se 
fazem” (p. 34). Isto quer dizer que a liderança passa a não estar centrada numa só 
entidade, devido, em parte, à globalização, o que leva as organizações a procurarem 
novos mercados fora das fronteiras nacionais. Assim, a gestão à distância só pode ser 
 
 
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eficaz se existir confiança mútua entre os vários elementos da organização, pois todos 
devem estar comprometidos com o mesmo objetivo. É necessário que haja 
comunicação e confiança na competência mútua. 
 
 Os avanços tecnológicos que se têm vindo a verificar ao longo destes últimos 
anos, tem obrigado a mudanças importantes na configuração das organizações, entre 
elas destacam- se a adaptação dos indivíduos à nova realidade, nomeadamente na 
aprendizagem de novas formas de realizar tarefas e comunicar entre si. Isto leva a uma 
melhoria na forma de comunicar das organizações, passando as alterações a ser 
sentidas em todo o lado e ao mesmo tempo, ao contrário do que sucedia 
anteriormente, em que as alterações só eram sentidas a nível local. Com esta mudança 
rápida, também os produtos e os serviços sofreram alterações, o que leva a que as 
organizações acompanhem esta mudança. 
 Estes avanços tecnológicos levaram a uma mudança de paradigma na forma de 
trabalhar. O que antes era trabalho físico, onde as tarefas eram facilmente separadas e 
compartimentadas, passou a ser trabalho especializado, baseado nos conhecimentos, 
muito mais difícil de dividir ou compartimentar. Portanto, o trabalho especializado 
baseia-se no diálogo entre o indivíduo e os dados. 
Esta mudança de paradigma levou ainda à quebra dos contornos familiares que 
existiam nas organizações. Hoje as empresas dependem dos seus próprios 
trabalhadores para parte das suas necessidades, abastecendo- se no exterior – ou 
empregando subcontratantes – sempre que se verifica essa necessidade. William 
Bridges refere-se a este tipo de organização emergente como “organização proteica”, 
pois o líder será obrigado a integrar e dotar de recursos as actividades dos diversos 
conjuntos de projetos, adequando a liderança a cada um desses projetos, tendo como 
objetivo promover a capacidade de autogestão e o sentido de responsabilidade 
 
 
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empresarial, que nas organizações tradicionais se limitava às pessoas de categorias 
superiores. 
 Novamente, surge a mudança. As antigas hierarquias foram substituídas por 
uma visão da vida como sendo uma grande rede interligada. A visão existente de que o 
poder é exercido de cima para baixo, continua a deteriorar-se, pois a tecnologia 
interligada reflecte e acelera esta tendência. Começa a ser colocado de parte o poder 
individual, isto é, o poder exercido por uma só pessoa. Nas novas organizações são as 
equipas que desempenham o principal papel, levando a uma redistribuição do poder. 
Para que uma organização funcione, de acordo com as novas exigências, ela deve ser 
flexível, sendo o poder algo que já não deriva de uma mera categoria. Neste novo tipo 
de organizações, o poder é manifestado por todo o pessoal, sem considerar a sua 
condição oficial, o que trará vantagens para fomentar a liderança em locais dantes 
impossíveis, o que irá de encontro à interligação existente na tecnologia e na própria 
vida. 
 Assim sendo, e tendo em conta o referido anteriormente, as organizações 
começam a ser confrontadas com a necessidade/obrigatoriedade de comportar em si 
vários líderes. Tal acontece devido ao facto das organizações se tornarem maiores e 
mais complexas, o que leva a que as intervenções directas dos líderes de categoria 
superior possam ter uma influência menor. 
Passou-se de uma visão de liderança directa para uma visão de liderança menos 
directa. Gifford Pinchot refere que esta nova visão “centra a sua atenção nos 
seguidores e em liderar mediante o exemplo pessoal. As formas mais indirectas e 
potencialmente invisíveis de liderança centram-se na criação das condições de 
liberdade que (…) orientam as pessoas de forma imediata para servir o bem comum.” 
(p. 54). 
Tal leva a que exista um delegar do poder a novos líderes
subordinados, o que 
originará um novo espaço de liderança. Contudo este espaço não é suficiente para as 
necessidades das organizações da era da informação. Deste modo, surge a 
necessidade de implementar um espírito de comunidade, em que todos os indivíduos 
contribuirão com um bom serviço, uma vez que se sentem seguros, acompanhados e 
envolvidos num projeto comum. 
 A organização sai assim beneficiada, pois os seus membros sentir-se-ão 
protegidos por ela, criando neles também a necessidade de a defender. Por fim, e com 
o emergir de novos líderes, começa a ser criado um sistema auto-organizador, onde os 
indivíduos encontrarão formas cada vez mais eficazes para servir a comunidade, pois 
cria-se um espaço onde todos podem liderar, quando os seus conhecimentos especiais 
proporcionarem a chave para a actuação correcta. As novas organizações serão 
 
 
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comunidades de intraempresas, estruturadas a partir de muitas empresas mais 
pequenas, que irão interagir entre si. 
 Há, assim, uma mudança significativa nas relações de poder e de liderança, que 
incorre em certas dificuldades, nomeadamente na mudança sistémica duma hierarquia 
que é inadequada, o que leva a novas perspectivas de liderança baseadas em novos 
princípios. Segundo Peter M. Senge, estas dificuldades “não podem ser resolvidas com 
líderes heróicos isolados. Requerem uma combinação singular de diferentes pessoas, 
em diferentes cargos, que liderem de formas diferentes.” (p.87). 
 Surge, deste modo, a necessidade de uma nova liderança e cultura 
organizacional. As organizações deverão começar a ser entendidas como sistemas 
dinâmicos com ciclo vital próprio, pois só deste modo poderão ser determinados os 
desafios e considerar as suas consequências para o comportamento da liderança. A 
natureza das organizações irá mudar, o que implicará uma redefinição do conceito de 
individualismo, pois este deverá incluir em si comportamentos de colaboração e 
comportamentos competitivos, de forma a preservar a individualidade de cada 
indivíduo. Deste modo, criam-se novas normas de julgamento e avaliação. Tal irá 
permitir verificar que o comportamento colaborativo é mais positivo que o 
comportamento competitivo. 
 No seguimento desta ideia, são modificados alguns conceitos-chave dos 
modelos mentais das pessoas que são os principais veículos da cultura que começa, 
assim, a modificar-se, ou seja, a aumentar. Apesar de tudo isto, a organização continua 
a ser culturalmente individualista. No entanto, este conceito não vai de encontro ao 
anterior (em que o individualismo poderá ter significado rivalidade pessoal). Agora o 
conceito amplia-se e redefine-se, para incluir dentro de si qualquer trabalho em 
equipa necessário para que a tarefa seja executada. 
 Todavia, esta mudança a nível organizacional não será possível enquanto se 
mantiver a visão vigente, em que existe uma clara separação entre orientação e 
concretização, o que leva os altos quadros a não intervir na concretização, deixando-a 
a cargo de outras pessoas. Deste modo, Dick Ruhe propôs o chamado “modelo 
bidimensional”, em que os eixos são a eficiência (eixo horizontal) e a eficácia (eixo 
vertical). Este modelo surgiu como forma de colmatar a dificuldade existente em 
conseguir coordenar o papel da liderança (onde a tónica está no fazer correcto), com o 
papel da direcção (onde o objetivo é fazer bem). Este modelo vai proporcionar a que a 
organização siga no sentido da eficácia e da eficiência, promovendo a união, tendo 
como objetivo alcançar e concretizar uma visão consensual. 
 Embora esta visão tenha que ser iniciada no topo, todos deverão ser capazes de 
contribuir e pelo menos acreditar nessa visão e orientação. Surge assim uma mudança 
 
 
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na tradicional organização piramidal. Se antes o esquema piramidal era o tradicional 
(em que todos trabalham para o chefe), agora o esquema inverte-se: o pessoal 
transforma-se em responsável e o trabalho da direcção consiste em estar disposta a 
aceitá-los. Tal cria um ambiente diferente para a execução, na medida em que o 
propósito do líder consiste em ajudar o pessoal a alcançar os seus objetivos, apoiando-
os e eliminando as barreiras. É aqui que o líder do futuro sobressairá. 
 
OS FUTUROS LÍDERES EM AÇÃO 
 A liderança é uma das responsabilidades humanas universais. Os líderes do 
futuro irão necessitar de características dos vários líderes do passado: olhar para a 
mudança, firmeza, controle, capacidade organizacional, aptidão para inspirar e 
personalidade. 
Deverá, ainda, quebrar com o atual modelo isolacionista que perdura nas 
instituições, isto é, de líder isolado ele deverá transformar-se em líder cosmopolita. 
Isto implica capacidade de trabalho com os outros, abandonando a sua “concha” para 
fomentar o diálogo entre a sua instituição e as outras que a rodeiam. O seu principal 
objetivo não é criar muros mas sim pontes que estabeleçam o diálogo entre os clientes 
(cuja opinião é fundamental para o desenvolvimento de produtos), mas também entre 
os seus trabalhadores (pois as ideias destes devem ser ouvidas e consideradas). Tal 
leva à formação de redes e colaborações, promovendo a partilha e difusão da 
liderança, em vez do culto da personalidade. 
 O líder do futuro deve estar orientado para a aprendizagem, pois com o tempo 
veio a descobrir que ninguém sabe tudo, e que ele se enquadra nesse grupo. Desta 
maneira, o estar disponível para fomentar parcerias com aqueles que o rodeiam, 
evitando a política do casulo, é fundamental. Eles devem ser integradores, 
diplomáticos, veículos de ideias, pensadores profundos. Devem ter, ainda, a 
capacidade de imaginar, prever, realizar e inventar. 
 Segundo James M. Konzes e Barry Z. Posner, os líderes do futuro não são 
líderes que esperam, isto é, eles devem ter em si um espírito proativo, precursor e 
instinto peremptório. A sua credibilidade, convicção e clareza nos valores pessoais 
formam o seu carácter. Devem estar conscientes das possibilidades existentes, 
exigindo-se deles sentido de orientação, que permita a organização avançar. Ele 
deverá saber partilhar valores, pois aquilo que ele pensa deve ir ao encontro daquilo 
que os outros pensam, reunindo à sua volta consenso sobre os valores a longo e curto 
prazo criando o compromisso “sobre para onde se dirige a organização e de como se 
consegue lá chegar.” (p. 135). 
 
 
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 A liderança não dever ser a interpretação de um só, deve fomentar-se a 
colaboração, estratégias que se baseiam no nós e não no eu. Assim, a liderança é um 
assunto de todos: ela não é um lugar mas sim um processo, que não pertence só a um 
mas a todos. Deste modo, o líder deve ser actor de mudança, mas acompanhar essa 
mesma mudança, pois ela não é só para os outros, também deve ser para ele. Só dessa 
maneira o líder poderá ser credível através do seu exemplo. 
 
 A sua linguagem terá, também, que sofrer alterações, de modo a estar mais 
próximo de quem trabalha, deixando a “cadeira do poder”. Ele deverá ser capaz de 
ouvir, a fim de saber quais as necessidades e desejos daqueles que o rodeiam. Só 
assim poderá colocar no lugar certo o homem certo, promovendo a satisfação do 
trabalhador, definindo e dando forma a valores fundamentais que não devem ser 
esquecidos. 
Desta maneira o líder do futuro fomenta a dignidade, pois sabe que as pessoas 
são o activo mais importante nas organizações. Assim, deverá promover um sistema 
circular e flexível, em vez de hierárquico, que implica a mudança do conceito 
organizacional, isto é: a minha organização passa a ser entendida como a nossa 
organização. 
 Para colocar tudo isto em prática, o líder do futuro tem que saber equilibrar o 
grau de energia que tem de gastar para obter os resultados e o que tem de gastar nas 
relações. Para tal, deverá ter convicções fortes, dar mais atenção às questões sociais, 
ambientais, e à criação de uma sociedade mais justa. Será então capaz
de se adaptar a 
papéis mutáveis e às várias relações existentes na sociedade, liderando, gerindo as 
relações entre os objetivos e a finalidade da organização, entre interação e associação 
com outras instituições. Resumindo: deve ser um visionário. 
 
 
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 Tendo em conta que o mundo está em constante mudança e que a mudança é 
permanente, Judith M. Bardwick chama a atenção: o líder do futuro deverá definir a 
actividade da empresa, criar uma estratégia decisiva, comunicar com persuasão, 
comportar-se com honra, respeitar os outros, actuar; ao mesmo tempo que gera 
confiança, certeza, ação, força, perícia, coragem, optimismo e convicção, de maneira a 
criar um compromisso. 
 
Fonte: Resumo do livro de F. Hesselbein, M. Goldsmith e R. Beckhard