Gestão da qualidade - capitulo 01

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Gestão da Qualidade
Princípios da Qualidade
Desenvolvimento do material
Ricardo Célio Vieira de Souza Lima
1ª Edição
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Sumário
Princípios da Qualidade
Para início de conversa... ..................................................................... 3
Objetivos ........................................................................................... 3
1. Evolução do Conceito da Qualidade e Gestão da Qualidade ...... 4
2. Contribuição dos Gurus da Qualidade ........................................... 7
Referências .......................................................................................... 16
Gestão da Qualidade 2
Para início de conversa...
O cenário atual revela uma crescente concorrência nacional e 
internacional, além de uma evolução contínua da tecnologia e do 
atendimento personalizado aos clientes. Crescentes exigências da 
sociedade requerem que as empresas não sejam instituições meramente 
econômicas, mas que apresentem um bom desempenho em questões 
ligadas à qualidade de suas operações e processos e aos seus produtos. 
Nossa disciplina abordará oito temas diferentes, os quais nos permitirão 
compreender e tratar questões envolvendo a cultura organizacional 
voltada à melhoria contínua de processos, produtos e serviços, por meio 
dos sistemas de gestão de qualidade e das ferramentas de qualidade 
com aplicações operacionais e gerenciais. Iniciaremos os estudos com os 
princípios da qualidade a fim de entender o contexto de surgimento da 
gestão da qualidade como ciência e os principais “gurus da qualidade” 
que contribuíram para isso. Em seguida, abordaremos os assuntos 
pertinentes à importância do gerenciamento da qualidade, pela 
aplicação do MASP – Método de Análise e Solução de Problemas –, os 
quais geram perdas e afetam a sobrevivência da empresa. 
Dedicaremos uma parte da nossa atenção à aplicação de ferramentas da 
qualidade que nos auxiliem na identificação, observação, análise e busca 
das causas-raízes, implementação de ações e verificação de resultados. 
É por esses caminhos, que iremos compartilhar com os “principais gurus 
da qualidade”, cientistas e gestores suas estimulantes descobertas e 
reflexões sobre como as organizações podem ser melhor preparadas 
para enfrentar os principais desafios da gestão da qualidade.
Objetivos 
 ▪ Reconhecer as contribuições de alguns gurus para o desenvolvimento 
das ideias sobre qualidade. 
 ▪ Compreender como se deu a evolução da qualidade através das eras 
da qualidade. 
 ▪ Conhecer alguns conceitos básicos 
de qualidade. 
Gestão da Qualidade 3
1. Evolução do Conceito da Qualidade e Gestão 
da Qualidade 
Por volta do século XIII a.C., os artesãos marcavam suas peças para que 
pudessem rastreá-las no futuro. Assim, até o século XVII, os artesãos 
detinham o domínio completo do próprio ciclo de produção: do 
atendimento ao cliente, passando pelo projeto, escolha dos materiais e 
da técnica a ser utilizada, construção do produto em si até a sua entrega. 
O crescimento do comércio no continente europeu originou as primeiras 
manufaturas, cujos donos –, quase sempre comerciantes –, contratavam 
artesãos que trabalhavam por salários, cada um participava de uma 
etapa do trabalho. 
O conceito atual de qualidade a define como sendo o conjunto de 
atributos que algum produto ou serviço possui e que o torna adequado 
para a finalidade a que se destina.
Embora qualidade seja um conceito intuitivo e popular para o nosso 
escopo, deve ser bem compreendido. Estando cientes dessa importante 
relação, vários teóricos, ao longo das eras evolutivas da qualidade, 
apresentaram muitas definições para o tema. Para Deming: “Qualidade 
é a satisfação das necessidades do cliente, em primeiro lugar”. A famosa 
frase de Juran: “Qualidade é adequação ao uso” ficou destacada como 
a mais sintética e a mais abrangente, entendida, do ponto de vista 
do usuário ou consumidor, como o conjunto de características que 
ele considera necessárias ao preço que se dispõe a pagar e no prazo 
desejado. Ishikawa definiu que: “Qualidade é satisfazer radicalmente 
ao cliente, para ser agressivamente competitivo”. Crosby defendeu 
que: “Qualidade é conformidade às especificações” (CARPINETTI, 
2012). Segundo Paladini (2012, p.26), a qualidade é um conjunto de 
características, propriedades, atributos ou elementos que compõem bens 
e serviços. Assim, diferentes consumidores poderão ter opiniões diversas 
quanto à qualidade de certo produto, em função das características 
que considerem importantes. Exemplo: Um usuário poderia valorizar o 
conforto de uma cadeira, enquanto outro apreciaria a sua durabilidade, 
estilo ou resistência. Modernamente, o conceito de qualidade envolve a 
satisfação total do consumidor. Conceitua-se controle da qualidade como 
o processo de verificação da conformidade de um produto em relação ao 
desejado, permitindo a tomada de ações corretivas. Esse processo é um 
instrumento gerencial que envolve quatro fases: 
1. Determinação do padrão ou especificação, que é responsável pelo 
custo, desempenho e confiabilidade do produto. 
2. Avaliação da conformidade do produto em relação ao padrão. 
3. Adoção de medidas corretivas para as não conformidades e suas 
causas. 
4. Melhoria dos padrões e especificações.
Gestão da Qualidade 4
Dimensões da qualidade
 A Qualidade Total é avaliada pelas dimensões que englobam a satisfação 
das necessidades dos clientes, são elas: 
Desempenho: Refere-se às funções operacionais básicas de um produto. 
De outro modo, é tudo que o produto necessita para funcionar conforme 
o cliente deseja. Por exemplo, um carro deve ter aceleração, o manejo; a 
TV, som, nitidez da imagem, captação dos canais etc. 
Características: Adereços ou funções secundárias que suplementam 
o funcionamento básico do produto. As características não afetam o 
desempenho do produto, mas enobrecem o mesmo. Exemplos. Carro: 
desembaçador; central multimídia; TV: cabo HDMI, função sleep, recursos 
smart. 
Confiabilidade: Reflete a probabilidade de mau funcionamento ou não 
funcionamento de um produto ou de ele falhar em um determinado 
período. 
Conformidade: O grau em que o projeto e as características operacionais 
de um produto estão de acordo com padrões preestabelecidos. 
Durabilidade: Refere-se à medida de vida útil do produto ou o uso 
proporcionado de um produto até ele se deteriorar fisicamente. Exemplo: 
Lâmpada: horas de uso até a queima do filamento. Não há reparo. 
Atendimento: Refere-se a dois tópicos: Objetiva: qualidade de 
atendimento, rapidez, cortesia, facilidade de acesso às soluções 
desejadas ou reparo. Subjetiva: satisfação do cliente
Estética: Relaciona-se à aparência de um produto, o que se sente com 
ele, qual o seu som, sabor, odor etc. 
Qualidade percebida: Ligada à marca do produto, fruto da imagem, 
propaganda, identificação, àquilo que o cliente percebe. 
Era da inspeção (1900 a 1930)
Com o advento da produção em massa, cada operário passou a ter sua 
tarefa específica, desconhecendo os demais elos do processo, o produto 
deixou de ser personalizado, e os artesãos perderam a visão da qualidade 
ao final de todo o processo. A complexidade do produto e o aumento 
da quantidade produzida levaram a um aumento dos problemas e, com 
eles, a ideia de que alguém deveria responsabilizar-se pela qualidade. 
Como consequência, surgiu o cargo de inspetor de qualidade, o qual 
efetuava a inspeção de 100% dos produtos acabados. A distância entre 
o produtor e o consumidor, a partir desse momento, foi ampliada e, por 
causa disso, foram criados novos mecanismos para medir e controlar a 
qualidade. Foram criados os novos sistemas de Controle da Qualidade, e 
a inspeção ficou com o objetivo de decidir se produto atendia ou não a 
uma especificação pelaanálise de 100% do que foi produzido e, por isso, 
não produzia qualidade, apenas encontrava produtos defeituosos. 
Gestão da Qualidade 5
Era do controle estatístico (1930 a 1950) - Ênfase na localização dos 
defeitos
Com o início das técnicas de controle estatístico da qualidade, por 
meio do trabalho de W. Shewhart, na década de 1930, surgiu a inspeção 
por amostragem. Entre 1940 e 1950, as empresas reconheceram 
que as avaliações da qualidade devem se executadas por inspetores 
independentes da produção. Durante a 2ª Guerra Mundial, o elevado 
índice de refugos, aliado ao rigor das especificações, teve como 
consequência a prevenção de defeitos. O “Controle Total da Qualidade”, 
de A. Feigenbaum, visando uma melhor estruturação das funções e 
independência do controle da qualidade, pois ele defendia a ideia da 
necessidade de mudar a ênfase da correção para a prevenção de defeitos, 
ideia sintetizada na frase “fazer certo da primeira vez”. Os programas 
motivacionais (zero defeito nos EUA a CCQ – Círculos de Controle da 
Qualidade no Japão) possibilitaram incorporar às técnicas de controle da 
qualidade aos testes de confiabilidade dos produtos.
Os fundamentos da nova filosofia da qualidade começaram na concepção 
do produto que foi desenvolvida no Japão por meio da aplicação 
integral e sistemática da noção de qualidade – logo após a 1ª GM – 
diante do desafio de reconstruir o país das ruínas deixadas pelo conflito. 
Os japoneses aprenderam com os americanos a realizar o controle 
da qualidade e concluíram que só controlar depois do produzido não 
adiantava, mas sim se preocupar com a qualidade quando se começa 
a pensar no que se vai fazer, seja produto ou serviço, com o objetivo 
de decidir se o produto atende ou não a uma especificação através de 
técnicas de amostragem em uma base estatística. A era do controle 
estatístico iniciou-se com a produção em massa e teve seu auge durante 
a Segunda Guerra Mundial. 
Era da qualidade total (1950 aos dias atuais) 
Abordagem preventiva - A Garantia da Qualidade e o Controle da 
Qualidade Total surgiram no início da era nuclear espacial, pois, com 
a fabricação dos mísseis espaciais, o simples “controle da qualidade” 
tornou-se ineficiente em virtude dos altos riscos. Nessa era, a qualidade 
não acontece, ela é construída com a responsabilidade e o empenho 
de todos e como fruto de um trabalho participativo em que todos os 
níveis se envolvem na busca dos resultados de alta qualidade, por isso, 
ocorre o deslocamento da ênfase da qualidade total para o “Sistema 
da Qualidade”, não considerando apenas o produto ou serviço ou a 
responsabilidade do departamento de qualidade. A qualidade passou 
a ser uma responsabilidades de todos os funcionários, abrangendo 
todos os aspectos da operação da empresa, adquirindo uma visão 
sistêmica e envolvendo todos os aspectos de operação da empresa, a 
garantia da qualidade de produtos e serviços e a filosofia de qualidade 
assegurada entre fornecedores e clientes. A partir de 1990, surgiu a “Era 
das certificações” apresentando inicialmente o “Sistema da Qualidade” 
Gestão da Qualidade 6
norma ISO 9000, que prevê a verificação formal de todas as atividades 
que afetam os processos e a qualidade do produto iniciando com a etapa 
de planejamento, passando pela fabricação até o uso final, uma vez 
que o mais eficiente controle de qualidade tradicional não assegurava 
eficazmente que o produto teria um bom desempenho no uso, pois 
as etapas críticas do desenvolvimento do produto (especificação da 
qualidade a projeto do produto) não eram verificadas. O sistema de 
gestão da qualidade visa a obter um produto com garantia da qualidade, 
pois todas as atividades que afetam a qualidade são avaliadas, 
especialmente, quanto ao planejamento, controle de processos e 
inspeção, planejamento acurado, controle dos processos e atitudes de 
diagnose.
Cada organização passou buscar a definição de qualidade para 
os seus produtos e serviços, tendo como entrada os requisitos dos 
clientes para que possa desenvolver um complexo de atividades que 
possa privilegiar este cliente. Dessa maneira, ao tratar a qualidade 
de maneira estratégica, toda a organização estará envolvida na sua 
gestão que consiste no conjunto de atividades e procedimentos 
relacionados ao seu atingimento, tornando-se uma filosofia de 
sobrevivência (PALADINI, 2012). 
2. Contribuição dos Gurus da Qualidade 
De acordo com Carpinetti (2012, p.15), a partir da década de 1950, a 
prática de gestão de qualidade ganhou uma nova dimensão, expandindo-
se para as etapas mais a jusante e a montante do ciclo de produção, 
envolvendo toda a organização. Contribuíram para isso, as teorias 
os gurus da qualidade como Juran, Feigenbaum, Deming e Ishikawa. 
Segundo Deming, a qualidade de um produto ou serviço apenas pode 
ser definida pelo cliente como um termo relativo que vai mudando de 
significado à medida que as necessidades dos clientes evoluem. Para 
corresponder ou exceder as expectativas dos clientes os gestores têm 
de compreender a importância das pesquisas junto aos consumidores, as 
teorias e o pensamento estatístico e a aplicação dos métodos estatísticos 
aos processos. Ênfase nos métodos quantitativos, cujos resultados 
resultarão em: 
1. Grau previsível de uniformidade devido a uma reduzida variabilidade. 
2. Adequação ao mercado.
3. Custos menores.
Deming enunciou os 14 princípios aos quais a gestão deve obedecer. 
São eles: 
1. Criar constância de propósitos, ou seja, recursos permanentes para a 
melhoria dos produtos e serviços, de forma a que a organização seja 
competitiva.
Gestão da Qualidade 7
2. Cessar com a dependência da inspeção como forma de atingir a 
qualidade. Deve-se prevenir e investir na eliminação dos defeitos 
colocando a qualidade do produto em primeiro lugar e controlar por 
amostragem. 
3. Adotar uma nova filosofia. Os atrasos, os erros e a falta de uma política 
de formação já não podem ser tolerados, sendo necessária uma 
transformação na gestão.
4. Instituir a liderança. Estabelecer novas formas de dirigir com base em 
relatórios sobre a qualidade. 
5. Acabar com a prática da escolha dos fornecedores através do preço. O 
preço é apenas um custo que deve ser avaliado com a qualidade do 
fornecimento. O importante é minimizar os custos totais. 
6. Melhorar constante e permanentemente o sistema de produção. 
Instituir a formação usando métodos modernos.
7. A direção da organização deve dar prioridade às suas preocupações de 
longo prazo e investir em uma caminhada inovadora para satisfazer às 
necessidades dos clientes. 
8. Eliminar o medo. Evitar um estilo autoritário de gestão. Encorajar a 
comunicação e dar liberdade aos funcionários para questionar, propor 
e reportar dificuldades. 
9. Derrubar as barreiras entre os departamentos. As pessoas devem 
trabalhar em equipe, e a comunicação entre os serviços é indispensável.
10. Eliminar slogans e metas numéricas. A maioria dos problemas de 
qualidade tem a ver com os processos e sistemas que são criados 
pelos gestores. 
11. Abandonar a gestão por objetivos com indicadores quantitativos. 
Usar métodos estatísticos para melhoria contínua da qualidade e da 
produtividade.
12. Não classificar nem ordenar o desempenho dos trabalhadores. 
13. Instituir um programa de educação e automelhoramento. 
14. Estruturar a gestão de forma a levar a cabo os 13 pontos anteriores. 
Obter o empenho de todos os trabalhadores no sentido da mudança.
Joseph M. Juran define Qualidade como adequação ao uso. A palavra 
produto (bem ou serviço) refere-se ao output de um processo e é 
necessário encontrar o equilíbrio entre as características positivas 
do produto e a não existência de deficiências no mesmo. Essas 
características positivas não se referem a componentes luxuosos, mas 
sim a características técnicas de um produto que foi desenhado para 
corresponder às necessidades dos clientes. As deficiências causam 
problemas aos clientes e, portanto, provocam a sua não satisfação.O 
cliente é qualquer pessoa que lida com o produto, incluindo os que 
o desenvolvem, os clientes internos, e os que lidam com o produto 
acabado, os clientes externos. Para Juran, a Gestão da Qualidade tem três 
pontos fundamentais, a famosa trilogia Juran: 
O planejamento da qualidade: Identificar os clientes, determinar as 
suas necessidades, criar características de produto que satisfaçam a 
Gestão da Qualidade 8
essas necessidades, criar os processos capazes de satisfazer a essas 
necessidades e transferir a liderança desses processos para o nível 
operacional. 
A melhoria da qualidade: Reconhecer as necessidades de melhoria, 
transformar as oportunidades de melhoria em uma tarefa de todos os 
trabalhadores, criar um conselho de qualidade que selecione projetos de 
melhoria, promover a formação em qualidade, avaliar a progressão dos 
projetos, premiar as equipes vencedoras, publicar os resultados, rever os 
sistemas de recompensa para aumentar o nível de melhorias e incluir os 
objetivos de melhoria nos planos de negócio da empresa.
 O controle da qualidade: Avaliar o nível de desempenho atual, comparar 
com os objetivos fixados, tomar medidas para reduzir a diferença entre o 
desempenho atual e o previsto. 
A abordagem de Crosby baseia-se na prevenção. A ideia de que os 
erros são inevitáveis é falsa. Compete aos gestores, por meio das suas 
atitudes e práticas, nomeadamente pelo reconhecimento, desenvolver 
o compromisso com a prevenção e eleger como objetivo principal 
“zero defeitos”. Se, por exemplo, for privilegiado o prazo de execução 
em relação à qualidade, então, o trabalho vai focar nesse parâmetro. 
Para Crosby, a Qualidade está associada aos seguintes conceitos: “zero 
defeitos”, “fazer certo de primeira”, “os quatro absolutos da qualidade”, “o 
processo de prevenção”, “a vacina da qualidade” e os 6 C’s. “Zero defeitos” 
não significa que o produto tenha de ser perfeito. Significa que todos 
os indivíduos, na organização, estão comprometidos em satisfazer aos 
requisitos. O dia “zero defeitos” permite à gestão de topo reafirmar o seu 
compromisso com a qualidade. 
Os quatro absolutos:
1. A prevenção deve ser a linha de conduta generalizada. 
2. Os custos de qualidade servem como ferramenta de gestão para 
avaliar e atribuir recursos. 
3. O padrão “zero defeitos” deve ser a filosofia do trabalho. 
4. A conformidade com as especificações deve ser a linguagem 
padronizada em relação ao nível de qualidade que se pretende obter. 
Crosby vê os problemas como bactérias da não conformidade, daí 
a necessidade de vacinas com anticorpos que sirvam para prevenir 
a existência de problemas. A sua “vacina da qualidade” consiste em 
três ações da gestão: determinação, formação e implementação. A 
responsabilidade da administração contínua da vacina pertence à gestão 
de topo. 
 ▪ Compreensão ou a importância de perceber o que significa Qualidade. 
 ▪ Correção baseada na prevenção e desempenho. 
 ▪ Continuação que enfatiza o processo de melhoria da qualidade como 
uma “forma de estar” da organização. 
Gestão da Qualidade 9
 ▪ Compromisso da gestão de topo que começa por definir a política de 
Qualidade. 
 ▪ Comunicação para que todos na organização adquiram uma cultura 
corporativa da qualidade. 
 ▪ Competência, resultado de um plano de formação e crítico para a 
implantação do movimento de melhoria da qualidade de forma 
metódica. 
Para Crosby, qualidade significa conformidade com os requisitos. A 
qualidade deve ser definida em termos quantitativos para ajudar a 
organização a agir com base em metas tangíveis. A qualidade deve ser 
medida regularmente e para ajudar os gestores na avaliação dos custos 
dos erros, ele desenvolveu a seguinte fórmula: Custo Qualidade = Preço 
Conformidade (POC) + Preço Não Conformidade (PONC). POC - refere-se 
ao custo por fazer bem à primeira; PONC - fornece informação à gestão 
acerca dos custos perdidos e uma indicação do progresso à medida que 
a organização melhora.
Crosby definiu a política de qualidade como o estado de espírito dos 
funcionários de uma organização sobre a forma como devem fazer o 
trabalho. Se não existir uma política formal estabelecida pela gestão, 
cada um estabelece a sua. Veja, no Quadro 1, como realizar um programa 
de melhoria da Qualidade: 
Compromisso da gestão de topo em relação à qualidade - A Direção da organização 
deve estar convencida da necessidade da melhoria da qualidade e exprimi-lo 
claramente por meio de um documento escrito que defina a política de qualidade 
da organização. Deve exprimir o que cada um precisa fazer para responder às 
necessidades dos clientes.
Equipes de melhoria da qualidade - A Direção deve estabelecer uma equipe para 
supervisionar a melhoria da qualidade em todos os departamentos. O papel da 
equipe é avaliar o que é necessário em cada departamento e levar a cabo tudo o que 
respeita à política geral da qualidade da organização.
Medida da qualidade - Os indicadores de qualidade devem ser introduzidos de forma 
a identificar as necessidades de melhoria.
Avaliação do custo da não qualidade - As equipes da melhoria da qualidade deverão 
fazer uma estimativa dos custos da não qualidade de forma a identificar zonas 
prioritárias em que as ações serão imediatamente rentáveis.
Tomada de consciência das necessidades da qualidade - Os funcionários deverão 
compreender a importância do respeito pelas especificações e o custo das não 
conformidades.
Ações corretivas - As ações corretivas são desencadeadas nas etapas 3 e 4.
Planejar um programa “zero defeitos” - Uma comissão deve ser constituída na equipe 
da melhoria da qualidade. Essa comissão deverá desencadear um programa “zero 
defeitos” apropriado às necessidades da organização e à sua cultura. 
Formação dos responsáveis e inspetores - Desde o início do programa, aos diferentes 
níveis de responsabilidade, os dirigentes devem ser formados para implementar o 
que lhes compete no programa global de melhoria da qualidade.
Gestão da Qualidade 10
Instituir “um dia zero defeitos” - Para que o conjunto dos funcionários da organização 
seja sensibilizado nas novas normas de desempenho.
Definição de objetivos - Para transformar os compromissos em ação, os indivíduos 
e os grupos devem ser encorajados a estabelecerem metas de aperfeiçoamento. 
Para isso, cada responsável define, com os membros da sua equipe, os objetivos 
específicos a atingir cujos resultados sejam mensuráveis. Esses objetivos podem 
ser do conhecimento de todos, e o seu progresso pode ser avaliado em reuniões 
regulares.
Eliminar as causas dos erros - Os empregados devem ser encorajados a comunicar às 
dificuldades que têm em atingir as suas metas de aperfeiçoamento e na remoção das 
causa de erros.
Reconhecimento - Deve ser manifestado publicamente (mas não financeiramente) o 
reconhecimento àqueles que atingem os seus objetivos de forma regular. 
Círculos de qualidade - Os especialistas em Qualidade e as pessoas particularmente 
motivadas pelo progresso da melhoria da qualidade devem se encontrar 
regularmente, a fim de trocarem ideias e experiências.
Recomeçar e progredir sempre - O conjunto de passos anteriores deve ser iniciado 
com regularidade, o que renova o compromisso dos antigos funcionários e introduz 
os novos no processo.
Quadro 1: Sequência de passos para um programa de melhoria da Qualidade. Adaptado de 
Crosby (s.d).
Para Feigenbaum, a Qualidade é uma filosofia de gestão e um 
compromisso com a excelência. Nos anos 1950, ele definiu que o conceito 
de controle da qualidade total: “um sistema eficiente para a integração 
do desenvolvimento da qualidade, da manutenção da qualidade e dos 
esforços de melhoramento da qualidade dos diversos grupos numa 
organização, para permitir produtos e serviços mais econômicos que 
levem em conta a satisfação total do consumidor”. 
A Qualidade: 
1. É o único objetivo da organização.
2. É determinada pelos clientes.
3. Pressupõe trabalho em grupo (círculos de qualidade).
4. Exige o compromissoda gestão de topo.
5. Exige o empowerment (aumento da capacidade de decisão dos 
trabalhadores e redução dos níveis hierárquicos).
6. O Sistema de Qualidade deve ser estruturado e planejado e não 
desenvolvido de forma casual.
7. Defende que a qualidade deve ser projetada e embutida nos 
produtos e não obtida somente a partir da inspeção dos mesmos. 
Para tal, é preciso que a empresa estruture um Sistema de 
Qualidade, combinando a estrutura operacional de trabalho de 
toda a organização, documentada em procedimentos de gestão e 
documentos técnicos, efetivos e integrados, para o direcionamento 
das ações coordenadas de mão de obra, máquinas e informações da 
organização. 
Gestão da Qualidade 11
Os seus princípios devem incluir:
1. Orientação ao cliente. 
2. Integração de atividades por toda a organização.
3. Atribuições claras ao pessoal, tendo em vista a obtenção da qualidade.
4. Atividades específicas para controle de fornecedores.
5. Identificação total dos equipamentos de qualidade.
6. Conscientização de toda a organização.
7. Eficácia real das ações corretivas.
8. Auditoria periódica das atividades do sistema. 
9. Controle contínuo do sistema, incluindo previsão e realimentação da 
informação. 
Feigenbaum sugere uma série de partes componentes ou subsistemas 
básicos que deve estar baseada em procedimentos documentados, tendo 
como macro referência o Manual de Qualidade: 
 ▪ Avaliação da qualidade antes do início da produção 
 ▪ Planejamento da qualidade e do processo. 
 ▪ Planejamento, avaliação e controlo da qualidade dos materiais 
adquiridos.
 ▪ Avaliação e controle da qualidade do produto e do processo.
 ▪ Realimentação da informação da qualidade.
 ▪ Equipamento da informação da qualidade.
 ▪ Formação e orientação para a qualidade e desenvolvimento do 
pessoal. 
 ▪ Qualidade na assistência técnica. 
 ▪ Gestão da função controle da qualidade.
 ▪ Estudos especiais sobre a qualidade.
Kaoru Ishikawa criou o conceito de “Círculos de Qualidade”, que são 
formados por pequenas equipes, geralmente, da mesma área de trabalho, 
que voluntária e regularmente se reúnem para identificar, investigar, 
analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho. Nos círculos 
de qualidade, são destacadas as seguintes características: 
Voluntarismo: Os círculos devem ser criados em bases voluntárias e não 
por ordens superiores.
Autodesenvolvimento: Os membros do círculo devem ter vontade de 
estudar. 
Desenvolvimento mútuo: Os membros do círculo precisam aspirar a 
expandir os seus horizontes e a cooperar com outros círculos. 
Eventual participação total: Os círculos precisam estabelecer como seu 
objetivo a participação total de todos os colaboradores do mesmo local 
de trabalho. 
Gestão da Qualidade 12
As ideias básicas subjacentes às atividades do círculo da qualidade são: 
Figura 1: Círculo da Qualidade. Elaborado pelo autor.
Ishikawa sistematizou os sete instrumentos para o controle da qualidade:
 ▪ Análise de Pareto.
 ▪ Diagramas causa-efeito. 
 ▪ Histogramas.
Respeitar a humanidade 
e criar um local de 
trabalho animado e 
bom para se conviver.
Contribuir para o 
melhoramento e 
desenvolvimento da 
organização.
Exercitar integralmente 
as capacidades 
humanas
 ▪ Folhas de controle.
 ▪ Diagramas de escada.
 ▪ Gráficos de controle. 
 ▪ Fluxogramas.
Ishikawa preconiza que uma das bases do TQC (Total Quality Control) é a 
gestão funcional cruzada e que a garantia da qualidade não é somente 
responsabilidade do departamento de qualidade.
Crosby: Conformidade com requisitos.
Deming: Um grau previsível de uniformidade e confiança por um baixo 
custo e que seja adequado ao mercado.
Juran: Adequação ao uso.
Ishikawa: Produtos e serviços que são econômicos, mas úteis e sempre 
satisfatórios ao consumidor.
Feigenbaum: Atender às expectativas do cliente.
ISO 9000: Grau em que um conjunto de características inerentes 
satisfazem aos requisitos.
Definição da 
Qualidade
Comparativo dos Conceitos de Qualidade
Crosby: Satisfazer ao cliente do começo ao fim.
Deming: O cliente deve ser ouvido.
Juran: Organização voltada para o mercado; destaca o papel dos clientes 
internos e externos.
Ishikawa: Vendas devem captar as tendências e necessidades do mercado; o 
consumidor é o “rei”, mas muitos reis são cegos.
Feigenbaum: Programa abrangendo fornecedores e clientes; quem define a
qualidade é o cliente.
ISO 9000: Foco total no cliente.
Cliente2
1
Gestão da Qualidade 13
Crosby: O gestor é o responsável pela qualidade.
Deming: A supervisão é a responsável pela maioria dos problemas da 
qualidade; importância do gestor.
Juran: Destaca o comprometimento e o envolvimento da administração 
no planejamento e na melhoria.
Ishikawa: Sem a liderança da alta direção, não há TQC.
Feigenbaum: Enfatiza a importância da administração; liderança 
centralizada por departamento.
ISO 9000: A gerência é a responsável pela gestão dos processos.
Liderança3
Crosby: Prevenção, não inspeção.
Deming: Reduzir a variabilidade por meio de contínuos melhoramentos 
em massa; controle estatístico.
Juran: Abordagem do gerenciamento geral da qualidade.
Ishikawa: Controle da Qualidade Total.
Feigenbaum: Controle da Qualidade Total por um departamento. 
Responsabilidade para com a sociedade; ênfase na prevenção.
ISO 9000: Gerenciamento por processos.
Abordagem4
Crosby: Grupos de melhoramento da qualidade; a participação e a 
conscientização são importantes; reconhecimento financeiro para o 
desempenho.
Deming: Participação do funcionário na tomada de decisão; a motivação 
é muito importante; demolir as barreiras entre os departamentos; 
treinar várias vezes.
Juran: Abordagem de grupos e círculos da qualidade; não dá 
importância à motivação.
Ishikawa: Participação ativa por meio dos círculos de controle da 
qualidade; respeito ao ser humano.
Feigenbaum: Participação de todos os empregados.
ISO 9000: Total envolvimento das pessoas
Pessoas5
Crosby: Programa dos 14 passos.
Deming: Estruturar a gestão para manter os demais 13 pontos.
Juran: Trilogia.
Ishikawa: Gestão funcional.
Feigenbaum: Enfoca a abordagem sistêmica da qualidade.
ISO 9000: Aumento da eficácia pela abordagem sistêmica.
Sistema6
Crosby: Um processo, não um programa; metas de melhorias; programa 
dos 14 passos.
Deming: Melhoria contínua para reduzir variações; eliminar metas sem 
métodos.
Juran: Abordagem de grupo projeto a projeto; estabelecer metas.
Ishikawa: Melhorias das áreas de trabalho pelos grupos de CCQ.
Feigenbaum: Evolução dos grupos.
ISO 9000: Contínua.
Melhoria7
Crosby: -
Deming: Controle estatístico.
Juran: Uso da estatística; uso de dados para a tomada de decisão.
Ishikawa: Uso da estatística; gestão baseada em fatos e dados.
Feigenbaum: Uso da estatística.
ISO 9000: Uso de dados para tomada de decisão.
Dados8
Crosby: Avaliações necessárias para fornecedores e compradores; 
inspeção no fornecimento.
Deming: Não crítico para os sistemas.
Juran: Deve haver avaliações e ajuda para o fornecedor melhorar seu 
trabalho.
Ishikawa: Envolvimento dos fornecedores e clientes no controle de 
qualidade.
Feigenbaum: TQC para especialistas.
ISO 9000: Relação de benefício mútua (parceria).
Fornecedores9
Gestão da Qualidade 14
Paladini (2012) comenta que muitos dos fracassos cometidos pela 
implantação de um TQM (Total Quality Management) são decorrentes 
de equívocos no conceito de qualidade, dificuldades originadas pelo 
confronto entre teoria e prática (muitas palavras (princípios) e pouca 
ação), falta de confiabilidade nos resultados do programa, resistência à 
mudança e grande dificuldade de os gerentes se adaptarem à democracia 
da qualidade.
Crosby: Custo da não conformidade; a qualidade não tem custo.
Deming: Não existe o ótimo; o melhoramento é contínuo.
Juran: -
Ishikawa: -
Feigenbaum: -
ISO 9000: -
Custo10
Crosby: Zero defeito; 14 passos para o melhoramento da qualidade.
Deming: Métodos estatísticos; crítica, slogan e exortações; crítico do 
zero defeito;14 pontos para o gerenciamento; treinamento PDCA.
Juran: Trilogiacrítica; slogans de qualidade; 10 passos para o 
melhoramento; TQC para chão de fábrica.
Ishikawa: Metodologia de solução de problemas; diagrama de causa e 
efeito; 7 ferramentas; treinamento CCQ.
Feigenbaum: TQC para especialistas
ISO 9000: Implementação do sistema de qualidade.
Programas11
Neste capítulo, vimos que a qualidade existe desde sempre, pois, ao 
longo da história, o homem procurou o que mais se adequasse às suas 
necessidades, fossem elas de ordem material, intelectual, espiritual ou 
social. Na verdade, a noção de qualidade sempre existiu no seio familiar, 
entre amigos, nas organizações de trabalho, escola e na sociedade em 
geral. Conhecemos o conceito de qualidade, as eras da qualidade e as 
contribuições teóricas dos chamados “gurus da qualidade” (Deming, 
Juran, Crosby, Feigenbaum e Ishikawa) quanto às teorias administrativas 
voltadas para a qualidade, no século XX, e seus antecedentes históricos 
que deixaram um legado muito importante para o movimento da 
qualidade total. 
Compreendemos que a qualidade é um dos principais fatores 
competitivos no mundo atual e consiste em entender, interpretar e 
implementar os desejos dos consumidores e clientes por meio de 
diversas ferramentas, técnicas e metodologias desenvolvidas na área da 
qualidade. 
Por fim, vimos a importância da qualidade na estratégia de sobrevivência, 
competitividade e crescimento das empresas que precisam adquirir uma 
visão ampla de qualidade, das modernas técnicas e abordagens na área, 
permitindo, assim, a compreensão de conceitos que poderão gerar um 
diferencial positivo na visão dos clientes. 
Gestão da Qualidade 15
Referências 
CARPINETTI, L. C. R. Gestão da Qualidade: conceitos e técnicas. 2 ed. São 
Paulo: ATLAS, 2012. 
PALADINI, E. P. Gestão da Qualidade: teoria e prática. 3 ed. São Paulo: 
Atlas, 2012.
Gestão da Qualidade 16
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	_9l2apye2ezyc
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	Referências 
	4. Os Métodos Específicos de Gestão
	4.1 Círculos de Controle da Qualidade
	4.2 Seis Sigma
	4.3 Benchmarking
	4.4 Análise do Modo e do Efeito da Falha (FMEA)
	4.5 Método de Análise e Solução de Problemas (MASP)
	3. Apresentação das Ferramentas Quantitativas
	3.1 Gráfico de Pareto
	3.2 Diagrama de Dispersão
	3.3 Histograma
	3.4 Carta de Controle
	2. Apresentação das Ferramentas Qualitativas
	2.1 Brainstorming
	2.2 Folha de Verificação 
	2.3 Diagrama de Causa e Efeito
	2.4 Matriz GUT
	2.5 Fluxograma
	2.6 5W-2H-1S
	1. Definindo as Ferramentas de Qualidade
	Objetivos
	Para início de conversa...
	Princípios da Qualidade
	Para início de conversa...
	Objetivos 
	1. Evolução do Conceito da Qualidade e Gestão da Qualidade 
	2. Contribuição dos Gurus da Qualidade 
	Referências 
	Modelos de Gestão e Melhoria 
da Qualidade
	Para início de conversa…
	Objetivos 
	1. Custos da Qualidade 
	2. O Princípio do Controle de Processos
	2.1. Controle do Processo
	3. Diagnóstico Organizacional dos Processos e Ferramenta MASP
	3.1. Método de Análise e Solução de Problemas 
	Referências
	 Gestão Estratégica da Qualidade
	Para início de conversa…
	Objetivos
	1. Princípios Operacionais da Qualidade
	2. Fundamentos da Gestão Estratégica da Qualidade 
	3. Qualidade Estratégica como Base para o Sucesso nos Negócios 
	Referências
	O Sistema de Gestão da 
Qualidade Norma NBR ISO 9001
	Para início de conversa…
	Objetivos
	1. Visão Geral da Norma ISO 9001
	2. Requisitos do Sistema da Qualidade ISO 9001
	3. Certificação do Sistema da Qualidade ISO 9001 
	Referências
	Ferramentas para Controle e Melhoria da Qualidade
	Para início de conversa...
	Objetivos
	1. Definindo as Ferramentas de Qualidade
	2. Apresentação das Ferramentas Qualitativas
	2.1 Brainstorming
	2.2 Folha de Verificação 
	2.3 Diagrama de Causa e Efeito
	2.4 Matriz GUT
	2.5 Fluxograma
	2.6 5W-2H-1S
	3. Apresentação das Ferramentas Quantitativas
	3.1 Gráfico de Pareto
	3.2 Diagrama de Dispersão
	3.3 Histograma
	3.4 Carta de Controle
	4. Os Métodos Específicos de Gestão
	4.1 Círculos de Controle da Qualidade
	4.2 Seis Sigma
	4.3 Benchmarking
	4.4 Análise do Modo e do Efeito da Falha (FMEA)
	4.5 Método de Análise e Solução de Problemas (MASP)
	Referências 
	FMEA – Análise do Modo e do Efeito da Falha
	Para início de conversa…
	Objetivos
	1. Definindo o FMEA
	2. Etapas do Método FMEA
	3. Critérios para Pontuação do FMEA
	3.1 Índice de Severidade
	3.2 Causa Potencial da Falha
	3.3 Ocorrência
	3.4 Controles Atuais
	3.5 Detecção
	3.6 Campo NPR ou RPN
	4. Benefícios e Dificuldades na Implantação
do FMEA
	Referências
	QFD – Desdobramento da Função Qualidade
	Para início de conversa…
	Objetivos 
	1. Definindo o QFD
	1.1 Tabela de Requisitos dos Clientes
	2. A Matriz da Qualidade
	3. A Metodologia do QFD
	3.1 As Diferentes Versões de QFD
	3.1.1 Versão das 4 Fases
	4. Aplicações e Benefícios do QFD
	Referências
	Seis Sigma
	Para início de conversa…
	Objetivos 
	1. Definindo o Seis Sigma
	2. Estrutura Organizacional do Seis Sigma
	3. O Método DMAIC
	3.1 Define (Definir)
	3.2 Measure (Medir)
	3.3 Analyze (Analisar)
	3.4 Improve (Melhorar)
	3.5 Control (Controlar)
	4. Aplicação do Seis Sigma
	Referências
	Princípios da Qualidade
	Para início de conversa...
	Objetivos 
	1. Evolução do Conceito da Qualidade e Gestão da Qualidade 
	2. Contribuição dos Gurus da Qualidade 
	Referências 
	Modelos de Gestão e Melhoria 
da Qualidade
	Para início de conversa…
	Objetivos 
	1. Custos da Qualidade 
	2. O Princípio do Controle de Processos
	2.1. Controle do Processo
	3. Diagnóstico Organizacional dos Processos e Ferramenta MASP
	3.1. Método de Análise e Solução de Problemas 
	Referências
	 Gestão Estratégica da Qualidade
	Para início de conversa…
	Objetivos
	1. Princípios Operacionais da Qualidade
	2. Fundamentos da Gestão Estratégica da Qualidade 
	3. Qualidade Estratégica como Base para o Sucesso nos Negócios 
	Referências
	O Sistema de Gestão da 
Qualidade Norma NBR ISO 9001
	Para início de conversa…
	Objetivos
	1. Visão Geral da Norma ISO 9001
	2. Requisitos do Sistema da Qualidade ISO 9001
	3. Certificação do Sistema da Qualidade ISO 9001 
	Referências
	FMEA – Análise do Modo e do Efeito da Falha
	Para início de conversa…
	Objetivos
	1. Definindo o FMEA
	2. Etapas do Método FMEA
	3. Critérios para Pontuação do FMEA
	3.1 Índice de Severidade
	3.2 Causa Potencial da Falha
	3.3 Ocorrência
	3.4 Controles Atuais
	3.5 Detecção
	3.6 Campo NPR ou RPN
	4. Benefícios e Dificuldades na Implantação
do FMEA
	Referências
	QFD – Desdobramento da Função Qualidade
	Para início de conversa…
	Objetivos 
	1. Definindo o QFD
	1.1 Tabela de Requisitos dos Clientes
	2. A Matriz da Qualidade
	3. A Metodologia do QFD
	3.1 As Diferentes Versões de QFD
	3.1.1 Versão das 4 Fases
	4. Aplicações e Benefícios do QFD
	Referências
	Seis Sigma
	Para início de conversa…
	Objetivos 
	1. Definindo o Seis Sigma
	2. Estrutura Organizacional do Seis Sigma
	3. O Método DMAIC
	3.1 Define (Definir)
	3.2 Measure (Medir)
	3.3 Analyze (Analisar)
	3.4 Improve (Melhorar)
	3.5 Control (Controlar)
	4. Aplicação do Seis Sigma
	Referências