Slides de Aula - Unidade III

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Profa. Ana Paula Trubbianelli
UNIDADE III
Modelos de Liderança
 Todos nós podemos exercer algum poder, na medida em que temos competência 
de participação.
 O poder não é finito, e pode ser compartilhado e ampliado.
 Quando o paradigma de liderança é muito convencional, é possível perceber a divisão de 
poder como indecisão ou irresponsabilidade.
 Aqueles que exercem a função de autoridade legítima, quando compartilham o seu poder, 
tendem a construir grupos mais fortes.
Entendendo o que é o poder
 Para que uma sociedade cumpra as suas tarefas, os líderes e as organizações devem 
conceder alguma parcela de poder.
 Líderes devem ter poder para alcançar os resultados com responsabilidade.
 Com a acumulação do poder aumentam os riscos para a liderança.
 Os riscos podem ser percebidos na forma de respostas negativas, resistência, sabotagem, 
raiva e outros comportamentos que impeçam que o grupo atinja os seus objetivos.
 Quando as pessoas têm o direito de ter voz ativa em uma organização ou uma comunidade, 
elas sentem uma sensação de justiça e desenvolvem a crença de que eles são importantes 
para todos.
Entendendo o que é o poder
 O que determina a organização de um grupo e o alcance das metas é o trabalho, a 
convivência e a cooperação, e, também, diz respeito à capacidade de envolvimento dos 
colaboradores nas decisões.
 Os grupos seguem as regras que se repetem, e uma organização de trabalho é uma forma 
de organização social.
 Na liderança relacional os indivíduos interagem e trabalham juntos para a realização das 
tarefas; isso cria sinergia e dinâmica social.
A liderança relacional nos processos de trabalho
 A visão de organização influencia o trabalho.
 Wheatley (1992): quando os grupos projetam e implementam os projetos de trabalho e a 
capacitação, as pessoas tendem a confiar nesses processos, mesmo em condições 
adversas. O trabalho em grupo alcança melhores resultados do que de forma individualista.
 Quando há a ideia de vencer a todo custo e desvalorizar os colegas de trabalho o resultado 
é a exclusão.
 Aqueles que têm interesse na forma coletiva de trabalho 
acabam se afastando dos individualistas.
 É necessário privilegiar o processo, ser ponderado e 
consciente de como o grupo está atuando.
A liderança relacional nos processos de trabalho
 Liderança relacional: colaboração, reflexão, feedback, construção de uma comunidade e 
compreensão do trabalho.
 Orientado para o processo: participantes conscientes, colaborativos, afetuosos, reflexivos e 
com atitudes positivas. Pessoas conscientes da dinâmica social.
 Não basta executar, deve haver um questionamento do porque as coisas são feitas de tal 
maneira e como ser mais eficaz.
A liderança relacional nos processos de trabalho
 O líder deve perceber o significado das experiências do grupo para entender a 
representação da realidade pelas pessoas, porque tem essa percepção e como deveria ser 
(compreender a experiência compartilhada pelo grupo).
 Para a construção do significado dessas experiências deve haver um reconhecimento de 
que, na sociedade, acontecem mudanças rápidas e os desafios são contínuos para o 
entendimento do ambiente de trabalho e a transformação disso em conhecimento.
Exercendo a liderança relacional
 A construção do significado é “o processo de organizar a nossa compreensão da experiência 
para que possamos saber o que aconteceu e o que está acontecendo, e para que possamos 
prever o que vai acontecer; é a construção do conhecimento de nós mesmos e do mundo” 
(DRATH; PALUS,1990, p. 2).
 O pensamento do líder deve ser guiado pelo autoconhecimento e conhecimento do mundo.
 Nomeação e interpretação das palavras.
Exercendo a liderança relacional
Assinale a alternativa correta:
a) O poder jamais acaba, ele se mantém durante toda a vida.
b) O acúmulo de poder traz segurança ao líder.
c) Na liderança relacional deve haver os questionamentos sobre os processos.
d) O fato de o mundo se manter da mesma forma, por muito tempo, traz tranquilidade para a 
atuação do líder.
e) É interessante que o líder e os colaboradores busquem, sempre, ter vantagens.
Interatividade 
Assinale a alternativa correta:
a) O poder jamais acaba, ele se mantém durante toda a vida.
b) O acúmulo de poder traz segurança ao líder.
c) Na liderança relacional deve haver os questionamentos sobre os processos.
d) O fato de o mundo se manter da mesma forma, por muito tempo, traz tranquilidade para a 
atuação do líder.
e) É interessante que o líder e os colaboradores busquem, sempre, ter vantagens.
Resposta
A liderança eficaz é uma síntese de sabedoria, criatividade e inteligência: 
 É, em grande parte, uma decisão sobre como apresentar e implantar esses recursos para o 
sucesso do trabalho;
 É necessário criatividade para gerar as ideias e a inteligência analítica para avaliar as ideias;
 Os três componentes-chave da liderança são: sabedoria, inteligência e criatividade, segundo 
o modelo WICS (STERNBERG, 2003a, 2003b);
A liderança eficaz
 Os traços de liderança são mutáveis, flexíveis e dinâmicos (sabedoria, inteligência 
e criatividade);
 Devem ser adaptadas à realidade;
 O líder deve pensar em cada ação antes de agir, e verificar as suas ideias e as de 
seus colaboradores.
A liderança eficaz
 A criatividade decorre de habilidades e atitudes; é o elemento necessário para gerar as 
ideias e os produtos: a) Relativamente novos; b) De alta qualidade; e c) Adequados para a 
tarefa que pretendemos realizar (STERNBERG; LUBART, 1995).
 As habilidades de líder influenciam na qualidade do pensamento criativo.
 As atitudes do líder devem demonstrar a sua criatividade.
 Habilidades e atitudes criativas determinam o sucesso da liderança.
A criatividade
Formas de liderança criativa
Fonte: https://images.squarespace-
cdn.com/content/v1/56a1a14b05caa7ee9f26f47d/1516508299456-
H2KDGOBQ20JDG1VY99LU/iStock-183062252.jpg?format=300w
 Replicação: adaptar aquilo que é utilizado para resolver um problema para resolver outro tipo 
de problema.
 Conceitual: utilização do mesmo conceito usado na solução de uma questão para 
resolver outra.
 Líder deve pesquisar se as tarefas estão sendo executadas de forma certa e na hora certa.
 Adaptação de ideias e atitudes.
A replicação conceitual
 Redefinir a atuação quando há conflitos ou pouca produtividade.
 Exemplo: Steve Jobs (iPad e Tablet).
Redefinição 
 Esse tipo de liderança é velho conhecido dos líderes militares.
 Trata de estimular uma equipe a cumprir a meta com mais empenho do que a dedicada 
no momento.
 Fazer avançar as ideias de liderança.
 “Avante!”: essa variação de liderança criativa também é uma tentativa de mover uma 
organização na direção em que ela já está indo, mas por um novo caminho, pelo qual os 
colaboradores, ainda, não acreditam serem capazes de ir. O líder empurra os seus 
seguidores de forma acelerada, acima da capacidade que acreditam ter, de forma a alcançar 
alto desempenho.
Avante!
 Como as ideias do líder não ameaçam os pressupostos de ideias já existentes, elas não são 
rejeitadas como inúteis ou prejudiciais para a organização. Um exemplo é o novo líder em 
uma empresa de automóveis, que abraça um produto já existente na linha e o mantém 
atualizado sem mudar, radicalmente, o produto em si.
Avante!
 Quando algo impede a empresa de continuar avançando.
 Motivar os colaboradores e fazê-los entender as mudanças necessárias em função de 
novas situações.
 Core business: direcionar a organização para o centro do negócio. Trata da atividade 
econômica básica.
Reconstrução e redirecionamento
 Novo modelo de organização de produtos ou nova forma de prestar os serviços.
 Alcançar novas metas.
 Estimular as pessoas em uma nova direção (relógios de metal e de plástico).
Reinício 
 Mais popular na política do que nas empresas.
 Integração de ideias antes vistas como antagônicas;fundir as ideias que causam conflito.
 Fusão de ideias novas com as já existentes.
 O líder deve ter habilidade para alcançar as decisões criativas.
A liderança da síntese
Assinale a alternativa correta:
a) A liderança eficaz trata de implantar a sabedoria, a criatividade e a inteligência.
b) Para garantir a liderança o líder deve manter o seu comportamento em todas as situações.
c) O líder deve ter certeza de como agir, imediatamente, sempre.
d) O redefinição está relacionada ao fracasso da liderança.
e) Ideias novas não devem se misturar com as ideais antigas.
Interatividade
Assinale a alternativa correta:
a) A liderança eficaz trata de implantar a sabedoria, a criatividade e a inteligência.
b) Para garantir a liderança o líder deve manter o seu comportamento em todas as situações.
c) O líder deve ter certeza de como agir, imediatamente, sempre.
d) O redefinição está relacionada ao fracasso da liderança.
e) Ideias novas não devem se misturar com as ideais antigas.
Resposta
 A redefinição problema: procurar a razão do problema, mudar a forma de olhar para 
encontrar a solução.
 O problema e a análise da ideia: é saber se a sua hipótese de solução para o problema é a 
melhor ou se outra pessoa tem uma solução melhor, ainda, do que a dele.
 O convencimento dos outros: pensar em como convencer as pessoas sobre as novas ideias.
 Percebendo os limites do conhecimento teórico: repensar 
como o conhecimento teórico é exposto; deve haver uma 
forma criativa para convencer as pessoas.
Elementos de uma atitude criativa para a liderança
 Assumindo que os riscos calculados são necessários: os riscos devem ser calculados para 
evitar os danos graves.
 A vontade de superar os obstáculos: os obstáculos aparecem quando a maioria dos 
colaboradores aceita os paradigmas que são, radicalmente, contra o que o líder propõe.
 A autoconfiança: crença na própria capacidade.
 A tolerância para a incerteza: ter claro que há períodos em que não têm uma percepção clara.
Elementos de uma atitude criativa para a liderança
 A disposição para encontrar as recompensas para as coisas que está motivado a fazer de 
qualquer jeito: o líder encontra formas para ficar satisfeito.
 O crescimento intelectual e os estudos não param: acúmulo de experiência e conhecimento.
Elementos de uma atitude criativa para a liderança
 A codificação seletiva é a capacidade de distinguir as informações relevantes daquelas 
irrelevantes de um problema.
 Filtrar as informações que não são importantes.
Três habilidades importantes que precisam ser exercitadas: codificação, 
comparação e combinação seletivas
 Já a comparação seletiva é quando se compara e se juntam às velhas informações 
conhecidas para a criação de uma nova ideia.
 Analogias.
 Buscar o conhecimento antigo para encontrar a solução dos novos problemas.
 Combinação seletiva: não é suficiente identificar as informações importantes para resolver 
um problema; deve haver, também, a junção de informações.
Três habilidades importantes que precisam ser exercitadas: codificação, 
comparação e combinação seletivas
 A importância relativa de cada uma dessas várias habilidades e atitudes envolvidas na 
criatividade dependem, em parte, do tipo de liderança que é exercida.
 Ao falar em líder inteligente precisamos pensar na inteligência aplicada e bem-sucedida 
(STERNBERG, 1997), que pode ser definida como a habilidade, a disposição e as atitudes 
necessárias para ter sucesso na vida. Aqui, você deve pensar no sucesso como o êxito 
alcançado dentro de determinada atuação profissional (STERNBERG, 1997). Dois aspectos 
particulares dessa teoria de Sternberg são a inteligência acadêmica (analítica) e a 
inteligência prática.
 Refere-se à memória, às habilidades analíticas e às atitudes que, combinadas, constituem a 
noção convencional de inteligência. As habilidades e as disposições necessárias para, não 
só, recordar e reconhecer, mas, também, para analisar, avaliar e julgar as informações que 
fazem parte da inteligência acadêmica.
 Há uma relação entre a inteligência tradicional e a eficácia da liderança.
 Hoje, sabemos que a ênfase que a civilização conferiu à inteligência acadêmica e, mesmo, 
aos testes de QI, pode ter sido uma escolha equivocada. Os pesquisadores já perceberam 
que existem múltiplas formas de inteligência, como a inteligência emocional.
Inteligência acadêmica ou analítica
 A inteligência prática é uma demonstração da inteligência bem-sucedida; é o conjunto de 
habilidades e atitudes usadas para resolver os problemas cotidianos.
 Aplicação de conhecimentos adquiridos com a experiência para buscar as adaptações.
 Há uma relação entre a inteligência prática e a liderança.
 A inteligência emocional é um aspecto da inteligência prática (saber como reagir).
Inteligência prática
 Cada tipo de liderança decorre da capacidade que uma pessoa tem de combinar diferentes 
tipos de inteligência.
 Uma parte importante da inteligência prática é o conhecimento tácito ou, em outras palavras, 
o conhecimento para lidar com as situações cotidianas da vida, que, normalmente, não são 
ensinadas formalmente nas escolas.
 O aprendizado e a utilização do conhecimento tácito requerem as atitudes e as habilidades.
 Atitude: aprender com a experiência.
 O importante para a liderança não é a experiência em si, mas o que se aprende com ela.
 Habilidade: forma com que se adquire e se utiliza esse conhecimento; observar e ouvir as 
partes para, em seguida, usar o que aprendeu com tais observações.
 Usar a sabedoria para o bem comum.
Assinale a alternativa correta:
a) Para resolver os problemas é essencial que o líder mantenha a sua forma de atuar.
b) O líder deve impor as suas ideias para conseguir a obediência.
c) Combinação seletiva acontece quando há a junção de informações.
d) Não há uma relação entre a liderança e a inteligência acadêmica, basta que o líder cuide 
das pessoas.
e) Nas organizações o líder deve usar o seu conhecimento, principalmente, para o bem 
da organização.
Interatividade 
Assinale a alternativa correta:
a) Para resolver os problemas é essencial que o líder mantenha a sua forma de atuar.
b) O líder deve impor as suas ideias para conseguir a obediência.
c) Combinação seletiva acontece quando há a junção de informações.
d) Não há uma relação entre a liderança e a inteligência acadêmica, basta que o líder cuide 
das pessoas.
e) Nas organizações o líder deve usar o seu conhecimento, principalmente, para o bem 
da organização.
Resposta
 Conhecimento geral e específico sobre as coisas da vida;
 Conhecimento sobre os procedimentos: estratégia de julgamento e conselho;
 Pensar a vida dentro de um contexto;
 Saber que o conhecimento é relativo: conhecer as diferenças de valores e as prioridades;
 Incerteza das coisas da vida: imprevisibilidade e maneiras de gerenciar as situações.
Cinco componentes da sabedoria
 Os líderes sábios equilibram os seus interesses com os interesses de todas as outras 
partes interessadas.
 Eles reconhecem que precisam alinhar os seus interesses e os de seu grupo, ou a 
organização com os dos outros grupos e organizações, porque ninguém atua no vácuo, mas, 
sim, na mesma civilização ou no mesmo continente.
 Percebem que o que pode parecer um detalhe para ele, pode significar o menosprezo dos 
interesses de outros grupos e que as realizações positivas que esperavam conduzir podem 
acabar sendo repelidas de alguma forma.
Os líderes derrotados, muitas vezes, demonstram determinados estereótipos falaciosos em 
seus pensamentos, que revelam a sua falta de sabedoria e, em casos extremos, a loucura:
 Otimismo irrealista: acham que podem fazer o que quiserem;
 Egocentrismo: acham que são os únicos que importam;
 Onisciência: pensam que sabem tudo;
 Onipotência: acham que podem tudo;
 Invulnerabilidade: podem se safar de tudo; 
 Moral inexistente.
 Zaccaro(2004) e outros autores propuseram um modelo de atributos dos líderes composto 
por três atributos distintos: personalidade, habilidades cognitivas, motivos e os seus valores.
 Todos esses atributos são vistos como uma sobreposição de uns aos outros. O modelo 
também envolve três atributos agregados: a avaliação das habilidades sociais, a habilidade 
para a resolução de problemas, e a experiência e/ou o conhecimento tácito.
 Então, o WICS (sabedoria, criatividade e inteligência) não só inclui todos os elementos 
descritos por Zaccaro (2004), mas, também, apresenta alguns elementos novos.
A relação entre os modelos de sistemas de lideranças
Michigan e Ohio (2 comportamentos):
 No WICS, esses dois tipos de comportamentos são os aspectos da inteligência prática em 
particular, como as tarefas que envolvem a gestão de pessoas. O WICS também acrescenta 
a necessidade de um terceiro tipo de comportamento: gerenciar a si mesmo; 
 Os modelos de contingência da liderança partem do pressuposto de que existe uma 
interação entre as características de um líder e a situação na qual ele se autoavalia.
A relação entre os modelos de sistemas de lideranças
 A inteligência também pode ser descrita como uma forma de fazer relações entre os sentidos 
e os conhecimentos aprendidos.
 O fato de alguém ser um cientista brilhante não faz dessa pessoa, automaticamente, um 
bom líder.
 A criatividade é, em grande parte, determinada pelo uso da inteligência para resolver os 
problemas daquela situação. Uma ação que foi criativa, há alguns anos, pode ser, anos 
depois, considerada, apenas, levemente criativa.
 A criatividade e a inteligência precisam encontrar, sempre, as 
soluções atuais para o problema que se apresenta, de fato.
A relação entre os modelos de sistemas de lideranças
 Primeiro: o contexto do WICS é, totalmente, determinado pelas situações, ou seja, o líder 
deve perceber como se comportar em determinada situação. O que é considerado inteligente 
em uma cultura pode não o ser em outra;
 Segundo: as pessoas podem ser criativas, apenas, na medida em que a situação permite 
que eles sejam;
 Terceiro: uma pessoa pode ter todos os atributos pessoais para a criatividade, mas, se não 
estiver em uma situação em que encontre o apoio para as suas ideias, as suas qualidades 
para a liderança podem não ser percebidas. 
O WICS incorpora as variáveis situacionais de três maneiras:
 O WICS incorpora os elementos de muitos modelos anteriores de liderança. Um líder eficaz 
precisa das habilidades criativas e das atitudes acompanhadas das ideias, habilidades 
acadêmicas e atitudes para decidir se aquelas ideias são boas, de fato, se o grupo liderado 
tem habilidades práticas e demonstra uma atitude positiva para fazer o trabalho.
 É necessária a sabedoria para perceber quais habilidades e atitudes garantem que essas 
ideias estejam a serviço do bem comum, e não, apenas, do bem do líder ou, talvez, de 
alguns dos membros da família ou de seus seguidores.
Consideração sobre o WICS e os modelos de sistemas de lideranças
Assinale a alternativa correta:
a) O líder deve prever tudo o que pode acontecer.
b) O conhecimento de determinado líder deve ser aplicado pelos demais, pois já é possível 
afirmar o acerto das ações.
c) O líder deve pôr em prática a sua onipotência.
d) Toda pessoa com inteligência formal se faz líder.
e) Dentre os diversos estudos de liderança é possível notar alguns fatores em comum, com 
mais ou menos ênfase.
Interatividade 
Assinale a alternativa correta:
a) O líder deve prever tudo o que pode acontecer.
b) O conhecimento de determinado líder deve ser aplicado pelos demais, pois já é possível 
afirmar o acerto das ações.
c) O líder deve pôr em prática a sua onipotência.
d) Toda pessoa com inteligência formal se faz líder.
e) Dentre os diversos estudos de liderança é possível notar alguns fatores em comum, com 
mais ou menos ênfase.
Resposta
 DRATH, W. H.; PAULUS, C. J. Making common sense: leadership as meaning making in a 
community of practice. Greensboro, NC: Center for Creative Leadership, 1990.
 STERNBERG, R. J. Successful intelligence. New York: Plume, 1997.
 STERNBERG, R. J. Wics: A model of leadership in organizations. Academy of Management 
Learning & Education, n. 2, p. 386-401, 2003a.
 STERNBERG, R. J. Wisdom, intelligence and creativity synthesized. New York: Cambridge 
University Press, 2003b.
 STERNBERG, R. J.; LUBART, T. I. Defying the crowd: cultivating creativity in a culture of 
conformity. New York: Free Press, 1995.
 WHEATLEY, M. J. Liderança e a nova ciência: descobrindo 
ordem num mudo caótico. São Paulo: Cultrix, 1992.
 ZACCARO, S. J.; KEMP, C.; BADER, P. Leader traits and 
attributes. In: ANTONAKIS, J.; CIANCIOLO, A. T.; 
STERNBERG, R. J. (Eds.). The nature of leadership. 
Thousand Oaks: Sage, 2004.
Referências
ATÉ A PRÓXIMA!