Poder nas Organizações

Prévia do material em texto

Poder nas Organizações
Daft (2014, p. 308-309) comenta que “o poder é uma força inatingível nas organizações. Ele não pode ser 
visto, mas o seu efeito pode ser sentido. O poder é muitas vezes definido como a capacidade potencial de uma 
pessoa [...] para realizar pedidos ou fazer algo que não teriam feito” ou como "a capacidade de atingir as metas 
ou resultados que os detentores do poder desejam”. 
Chiavenato (2014b, p. 433) define o poder em uma organização: “é a capacidade de afetar e 
controlar as ações e decisões das outras pessoas, mesmo quando elas possam resistir”. 
Os estudos sobre comportamento organizacional identificam cinco tipos de fonte de poder (DAFT, 2014, 
p. 309): 
(i) Poder legítimo, que é o poder formal, concedido pela organização para a função; 
(ii) Poder de recompensa, que é aquele referente à capacidade de conceder 
recompensas, como, por exemplo, promoção, interação com a rede de 
relacionamento; 
(iii) Poder coercitivo, que é o poder detido por quem pode punir ou recomendar a 
punição de alguém; 
(iv) Poder especializado, que se refere à habilidade ou capacidade de alguém de 
conhecer algo melhor que outros; 
(v) Poder de referência, que está ligado às características pessoais, como, por exemplo, 
um gerente admirado que atrai as pessoas para seu departamento. 
Chiavenato (2014b, p. 434) faz o mesmo comentário, com algumas diferenças nos termos dados 
às fontes como base do poder organizacional e individual. 
As cinco fontes de poder são exercidas quando a organização as fornece às pessoas e também 
podem acontecer em função das qualidades individuais do líder. 
O poder nas organizações é resultado de características estruturais, de forma que a hierarquia 
formal determina os cargos em que seus ocupantes têm acesso privilegiado às informações e 
aos recursos, sendo sua contribuição para a organização mais crítica do que outras funções. 
Então, nas organizações as relações determinam o grau de poder. 
O conceito de autoridade formal está diretamente ligado ao poder, pois também é uma força para 
alcançar resultados, mas restrita à hierarquia formal e suas relações de subordinação. A 
autoridade apresenta três propriedades: 
(i) É investida nas posições organizacionais, ou seja, estão relacionadas aos cargos e 
não às pessoas; 
(ii) É aceita pelos subordinados, porque acreditam que os detentores da posição têm 
direito legítimo à autoridade; 
(iii) Flui de cima para baixo na hierarquia vertical; desta forma, as posições no topo da 
hierarquia têm mais autoridade dos que as que vêm abaixo (DAFT, 2014, p. 309-
310). 
Quanto às fontes de poder, Daft (2010, p. 310-312) comenta que, independentemente da 
posição que ocupa, pessoas podem deter o poder pela organização em função de quatro principais 
fontes verticais de poder: 
(i) posição formal: poder aceito como direito legítimo em função do cargo, sendo que 
o grau de poder depende do acesso que as pessoas têm com as posições superiores; 
(ii) recursos: o grau pode variar em função da intensidade de detenção de recursos que 
as pessoas têm, pois as demais atividades dependem de suas decisões de alocações 
de recursos; 
(iii) controle de informação: nas posições em que os ocupantes detêm informações 
privilegiadas, podem apresentar grau mais alto de poder, por ter a liberdade de 
decidir sobre o compartilhamento das informações; e 
(iv) centralidade na rede: pessoas localizadas no centro das redes organizacionais, cujas 
decisões são críticas para a organização, geralmente são detentoras de maior grau 
de poder. 
A tendência da administração contemporânea é que as pessoas ao longo da estrutura organizacional 
detêm maior grau de poder, por meio da descentralização que os superiores possibilitam ao 
estimularem que todos os trabalhadores tenham acesso a uma ou mais fontes verticais de 
poder, sob uma orientação de gestão com poder descentralizado. 
Daft (2014, p. 314-316) ainda apresenta as fontes horizontais de poder, as quais dizem respeito às 
relações de poder entre departamentos, divisões ou outras unidades da estrutura 
organizacional. Essas fontes são de difícil mensuração porque as diferenças do grau desse poder 
não são definidas pelo organograma, mas sim pelas contingências estratégicas, as quais podem 
ser definidas como “eventos e atividades dentro e fora da organização, que são essenciais para 
a consecução dos objetivos organizacionais”. Assim, departamentos que são envolvidos com 
contingências estratégias tendem a ter maior poder, pelo potencial que têm para criar valor 
estratégico para a empresa por meio de resolução de problemas ou crises. 
A política também é um elemento organizacional intangível e pode ser definida como o uso do 
poder para influenciar as decisões a fim de alcançar os resultados desejados. 
→ De um lado, pode ser entendida como um comportamento egoísta, o que não é 
adequado ao ambiente organizacional. 
→ De outra forma, pode ser compreendida como um processo organizacional natural para 
se resolver diferenças entre os interesses organizacionais dos grupos, que acontece por 
meio de negociações para superar conflitos. 
Enfim, “a política simplesmente é a atividade através da qual o poder é exercido na resolução de conflitos e 
incertezas. A política é neutra e não é necessariamente prejudicial para a organização”; essa, então, pode 
ser a definição de política organizacional e é aceita como um sistema comum no ambiente 
empresarial desde que seja a favor dos resultados esperados (DAFT, 2014, p. 316-317). 
Assimile Cultura organizacional pode ser definida como a representação das normas informais 
e não escritas “que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia a dia 
e que direciona suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais. [...] A cultura precisa 
ser alinhada a outros aspectos das decisões e ações da organização, como planejamento, 
organização, direção e controle, para que se possa melhor conhecer a organização” 
(CHIAVENATO, 2014b, p. 153). 
“Cultura Organizacional é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por meio de normas, 
valores, atitudes e expectativas, que é compartilhado por todos os membros da organização. A 
cultura espelha a mentalidade que predomina em uma organização” (CHIAVENATO, 2014b, p. 
153). Muitos aspectos da cultura organizacional são perceptíveis, pois estão representados 
pelos elementos formais da organização, como manual de conduta, estrutura organizacional, 
tecnologia da produção. Entretanto, a maior parte da cultura organizacional é formada por 
aspectos ocultos e intangíveis, por isso mais difíceis de serem percebidos, e, como são aspectos 
informais, também são difíceis de serem interpretados e de sofrerem mudanças ou 
transformações (CHIAVENATO, 2014b, p. 153). 
Para facilitar sua compreensão a respeito dos aspectos da cultura organizacional, a Figura 
representa o tema por uma analogia com um iceberg, de forma que a parte submersa e invisível 
é a mais poderosa e forte, e a parte visível, que está para fora da água, é formada por aspectos 
organizacionais fáceis de serem percebidos e interpretados. 
 
Então, a cultura organizacional é “a maneira pela qual cada organização aprendeu a lidar com o 
seu ambiente. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças, comportamentos, histórias, 
mitos, metáforas e outras ideias que, tomadas juntas, representam a maneira particular de uma 
organização funcionar e trabalhar” (CHIAVENATO, 2014b, p. 153). 
A cultura organizacional necessita ter as condições favoráveis para que suas definições sejam 
praticadas pelas pessoas da organização. Para Chiavenato (2014a, p. 368-369), “a organização é 
um sistema humano e complexo, com características próprias típicas da sua cultura e seu clima 
organizacional. Esse conjunto de variáveis deve ser continuamente observado, analisado e 
aperfeiçoado para que resulte em motivação e produtividade”. 
Clima organizacional“constitui [...] a atmosfera psicológica característica de cada organização. O 
clima organizacional está ligado a moral e à satisfação das necessidades dos participantes e pode 
ser [...] satisfatório ou insatisfatório, dependendo de como os participantes se sentem em 
relação à organização. O conceito de clima organizacional envolve fatores estruturais, como tipo 
de organização, tecnologia utilizada, políticas da companhia, metas operacionais, regulamentos 
internos, além de atitudes e comportamento social que são encorajados ou sancionados pelos 
fatores sociais”. 
Então, podemos entender que clima organizacional é o que chamamos de ambiente do trabalho, 
em uma linguagem figurada. 
Assimile Desenvolvimento organizacional pode ser compreendido como o “esforço de longo 
prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de 
problemas de renovação organizacional, particularmente por meio de um eficaz e colaborativo 
diagnóstico e administração da cultura organizacional, [...] com a assistência de um consultor-
facilitador e a utilização da teoria e da tecnologia das ciências comportamentais, incluindo ação 
e pesquisa” (CHIAVENATO, 2014a, p. 377). 
Modelo de gestão contemporâneo bastante utilizado por empresas que se preocupam em 
reter os trabalhadores com potencial para contribuir com os resultados organizacionais: o 
desenvolvimento organizacional (DO). 
Desenvolvimento organizacional pode ser compreendido como o “esforço de longo prazo, apoiado 
pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas de renovação 
organizacional, particularmente por meio de um eficaz e colaborativo diagnóstico e 
administração da cultura organizacional – com ênfase especial nas equipes formais de trabalho, 
equipes temporárias e cultura intergrupal – com a assistência de um consultor-facilitador e a 
utilização da teoria e da tecnologia das ciências comportamentais, incluindo ação e pesquisa”. 
O Desenvolvimento Organizacional envolve (CHIAVENATO, 2014a, p. 377-378): 
• Processos de solução de problemas e conflitos: métodos para superar ameaças e aproveitar 
oportunidades do ambiente organizacional; 
• Processos de renovação: adaptação dos processos de solução de problemas às demandas; 
• Administração participativa: envolvimento dos trabalhadores no processo de decisão; 
• Desenvolvimento e fortalecimento (empowerment) de equipes: fortalecimento das equipes 
por meio da liberdade de atuação e de participação nas decisões; 
• Pesquisa-ação: método de pesquisa para o diagnóstico e a ação da mudança. 
São várias as técnicas para fazer coleta de dados, diagnóstico organizacional e ação de intervenção de 
DO (CHIAVENATO, 2014a, p. 383-388): 
• Técnicas de intervenção para indivíduos: para reeducar o comportamento humano e 
melhorar as relações sociais da pessoa; 
• Técnicas de intervenção para duas ou mais pessoas: que visam ao autodiagnóstico das 
relações interpessoais dos indivíduos, os quais são levados a reconhecerem o contexto de suas 
comunicações para torná-las mais abertas, ágeis, razoáveis e certeiras; 
• Técnicas de intervenção para criar e desenvolver equipes: que objetivam criar e desenvolver 
equipes sem diferenças hierárquicas e sem interesses específicos de cada departamento; 
• Técnicas de intervenção para relações entre equipes: que objetivam a alteração 
comportamental por meio do confronto de duas equipes antagônicas em conflito; 
• Técnicas de intervenção para a organização como um todo: refletem o modo que a pessoa, a 
equipe ou a organização são percebidas pelas demais pessoas, equipes ou organizações. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Referência: Teorias da Administração – Edna de Almeida Rodrigues