Material - Gestão da Diversidade Organizacional

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03/02/2022 12:19 Roteiro de Estudos
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As organizações estão cada vez mais complexas, o que é re�exo do arranjo econômico e social
dos aglomerados humanos. Se observamos o passado, veremos que as sociedades, em sua
maioria, estavam afastadas uma das outras, e as instituições que regiam essas sociedades
eram �rmes e pareciam caracterizar-se pela rigidez e pela atemporalidade. Ocorre que o tempo
passou, as sociedades foram tendo cada vez mais contato umas com as outras e as pessoas
passaram a questionar antigas verdades, que começaram a não fazer mais sentido. Surgiu o
capitalismo e, em sua evolução, diversos agentes econômicos vieram a fazer parte da vida
organizacional. Mulheres, negros que viveram processos dolorosos de escravidão, a
comunidade LGBTQ+, pessoas com de�ciência (PcDs), membros de povos originários, idosos e
incontáveis outros grupos conviviam agora diariamente nas organizações. O que a princípio
pode parecer muito confuso e até problemático para alguns gestores na verdade se mostrou
uma grande vantagem social e econômica graças à Gestão da Diversidade e às modernas
técnicas de resolução de con�itos, tornando as empresas mais criativas e humanizadas.
Caro(a) estudante, ao ler este roteiro você vai:
aprender o conceito de “diversidade” e sua relação com as organizações;
entender o que é “cultura organizacional” e como ela se manifesta na organização;
aprender um pouco mais sobre os diversos grupos que fazem parte da diversidade nas
organizações;
entender a importância da gestão de con�itos;
entender a importância da Gestão da Diversidade;
utilizar a pesquisa de clima organizacional para diagnósticos em gestão.
Gestão da Diversidade Organizacional
Roteiro deRoteiro de 
EstudosEstudos
Autor: Me. Luis Fernando Moreira da Silva
Revisor: Maria Juliana
03/02/2022 12:19 Roteiro de Estudos
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Introdução
O ambiente organizacional é mediado por um conceito extremamente importante nos dias
atuais, a “diversidade”. Os seres humanos são diferentes entre si. Ainda que nos reconheçamos
como semelhantes, membros de uma única espécie, são diversos os contextos e os conteúdos
que nos de�nem como seres humanos. Portanto, querer que todos tenham as mesmas
atitudes, conhecimentos e habilidades é algo que não se realiza na prática.
Cada ser humano carrega em seu interior um conjunto de sentimentos, vontades e gostos que
denominamos de “subjetividade”; além disso, cada um carrega em seu corpo especi�cidades,
como cor da pele, marcas da idade, necessidades físicas e psíquicas especiais.
Todas essas pessoas convivem no ambiente organizacional, ocasionando muitas di�culdades
aos gestores, ao mesmo tempo em que geram muita riqueza social e econômica às
organizações. Por isso, aprender a gerir a diversidade e os con�itos que dela podem surgir é
fator fundamental para conseguirmos gerenciar as empresas em busca de melhores
resultados.
A Diferença nas Organizações
A princípio, falar de diferenças nas organizações parece algo que não é positivo, como se
estivéssemos tratando de um tabu da área. Devemos dizer que nem sempre é fácil para os
gestores tratar desse tema, por isso, em muitas organizações a diferença tem sido deixada de
lado, como se todos fossem iguais.
No entanto, é possível perceber que, com o passar do tempo, a diferença assumiu um novo
contorno no mundo organizacional, passando a ser denominada de “diversidade”. Isso se deu
por conta da mudança no per�l da força de trabalho com o passar do tempo. Por isso, a
diferença que conota uma distância passou a ser tratada como diversidade, um conceito capaz
de demonstrar que as diferenças podem ser aceitas, mantidas, e ainda assim haver ganhos
maiores para a organização do que o silenciamento e a tentativa de enquadramento (SANTOS;
SANTANA; ARRUDA, 2018).
A Gestão da Diversidade surge com o objetivo de promover a inclusão social, para que a
diferença não seja negada, buscando combater os efeitos das desigualdades presentes na
sociedade e nas organizações, de modo que possam haver relações sadias entre os membros
da organização. As políticas de diversidade são associadas ao setor de Recursos Humanos,
como forma estratégica de manter, treinar e desenvolver pessoas para o trabalho.
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Se em tempos passados bastava que uma organização oferecesse aos consumidores produtos
e serviços de qualidade a preços justos, atualmente é necessário que a empresa desenvolva
amplo relacionamento com seus stakeholders (principais interessados). Essa tendência, que
começou a ser difundida durante a década de 1990, em paralelo aos movimentos sociais e
políticos de ação a�rmativa, fez com que as organizações voltassem seus cuidados para a
inclusão da diversidade como um dos temas pertinentes à gestão (SANTOS; SANTANA;
ARRUDA, 2018).
É inegável que o consumidor está muito próximo das organizações nos dias de hoje. Se
observamos as redes sociais, veremos que as organizações monitoram a repercussão de ações
por meio de comentários e curtidas em suas postagens. Por isso, a opinião dos consumidores
se tornou imprescindível para o sucesso da organização; a crítica e a desaprovação correm
rápido na internet e elas estão ligadas a valores professados pelos consumidores.
Portanto, a ideologia dos consumidores importa às organizações, se elas quiserem manter um
grupo �el de consumidores; assim, ouvir as crenças dos clientes signi�ca desenvolver um fator
de liderança competitiva no mercado em que se atua. Isso impacta no lucro, ao mesmo tempo
em que há maior satisfação do trabalhador, porque a organização preocupa-se em
responsabilizar-se socialmente pela inclusão de diversos grupos.
Ao observamos a sociedade, é possível veri�car que alguns grupos têm maior di�culdade de
acessar o mercado de trabalho formal. Ocorre que existem barreiras econômicas, sociais,
cognitivas e físicas que di�cultam o acesso ao trabalho. Geralmente, não há impacto desses
fatores na produtividade e no desempenho dos funcionários, portanto, trata-se mais de um
estigma de incapacidade ou preconceito do que de fatores objetivos. Esses estigmas muitas
vezes criam barreiras capazes de impedir esses grupos de desfrutar de cotidianos sociais, seja
a atuação no mercado de trabalho, a capacidade de consumo ou o exercício da cidadania
(SANTOS; SANTANA; ARRUDA, 2018).
Alguns exemplos dos grupos que sofrem com a exclusão envolvem negros, pessoas com
de�ciência, mulheres, homossexuais, indígenas, pessoas transexuais, idosos, pessoas com
de�ciência, dentre outros. Por meio das políticas de a�rmação à diversidade as organizações
podem propor formas de estabilidade social pela promoção de locais de trabalhos mais
cidadãos, o que faria aumentar a possibilidade de consumo, que se relaciona com a capacidade
de exercer cidadania (SANTOS; SANTANA; ARRUDA, 2018).
Segundo Santos, Santana e Arruda (2018, p. 3),
A diversidade é um conceito que está ligado ao respeito à variedade de
atributos de indivíduos e grupos. Dentro das organizações, a diversidade surge
para trazer a minoria para dentro do ambiente que historicamente pertence à
maioria. Uma vez que consigamos entender o verdadeiro sentido das políticas
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de diversidade, estaremos contribuindo não só para uma organização melhor,
mas para uma sociedade mais inclusiva.
Pode-se concluir que a Gestão da Diversidade veio para �car e pode trazer diversas vantagens
competitivas à organização. Os consumidores querem se sentir representadose, ao mesmo
tempo, consumir de empresas que se responsabilizam pelo bem-estar de pessoas, sociedade e
natureza, aliás.
Pessoas, Subjetividade e Gestão
de Pessoas
Para que serve a Gestão de Pessoas? Todos aqueles que têm qualquer experiência na área da
Administração parecem conhecer as responsabilidades dessa área. Resumidamente, pensa-se
LIVRO
Recrutamento e seleção com foco na transformação
digital
Autora: Marcia Regina Banov
Editora: Atlas
Ano: 2020
Comentário: A obra aborda vários termos tecnológicos e o
relaciona com o recrutamento e com a seleção de pessoas: big
data, chatbot, compliance, consultor interno, deep learning,
employer branding, �t cultural do candidato, gami�cação, hard e
soft skills são alguns dos temas abordados na obra. Sugere-se a
leitura do Capítulo 1, parte 1.
Disponível na Minha Biblioteca.
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em uma área que lida com as pessoas, aqueles “recursos” imprescindíveis para que a
organização gere riqueza aos seus interessados.
Pensando mais profundamente, o setor de Gestão de Pessoas é responsável pela tarefa de
promover o bem-estar dos funcionários de determinada organização, respeitando os limites
econômicos para tal, de modo que os funcionários tenham, em alguma medida, qualidade de
vida no trabalho, e a organização não perca sua lucratividade.
A qualidade de vida está associada a uma série de outros conceitos. De forma resumida,
podemos dizer que ela tem ligação com a satisfação e com a felicidade das pessoas. Quando
um ser humano se expressa pelas vias da satisfação, quando a organização não lhe imprime
características negativas e quando seu ofício não o faz adoecer, podemos dizer que aquela
tarefa desempenhada não fere sua qualidade de vida, portanto, ele não se torna menos feliz ao
realizá-la.
[...] inerentes à natureza humana, as emoções pululam na vida organizacional -
germinam como fruto das situações aí vivenciadas, atuam sobre o bem-estar
das pessoas e sobre as interações pessoais, transvasam para a vida
extraorganizacional e desta para o interior das organizações. A vida
organizacional encontra-se repleta de episódios emocionais: de situações de
empolgamento e de estimulação, de celebração e enamoramento, de felicidade
e esperança - mas também de rancor e desencanto, de infelicidade e desalento,
de desesperança e ressentimento (CUNHA et al., 2016, p. 76).
A qualidade de vida no trabalho é um fator que depende de condições objetivas e subjetivas.
Essa somatória de fatores gera nos seres humanos sensações, percepções, emoções e
julgamentos que, por sua vez, são expressos nos ambientes em que essas pessoas vivem. Você
já foi a alguma organização e se sentiu mal? Sentiu que o clima estava pesado? Ou que as
pessoas não estavam contentes, trabalhando de forma arrastada ou enfadonha?
A esse sentimento compartilhado damos o nome de “clima organizacional”. O clima
organizacional é produto das diversas combinações subjetivas existentes entre os funcionários
de uma organização, pois demonstra como a cultura organizacional impacta no dia a dia do
trabalhador.
Vejamos como isso ocorre, por meio de um exemplo. Imagine uma organização orientada a
objetivos, com metas robustas e pouco tempo para executar tarefas, o que pede foco e
rapidez. Entre os membros de uma organização como essa pode ser que haja um sentimento
de estresse generalizado.
Isso é o clima organizacional, o modo como o coletivo de trabalhadores se sente diante das
políticas de trabalho adotadas por uma organização. Mensurar o clima, portanto, é algo
extremamente necessário se desejamos saber como as pessoas estão se sentindo inseridas em
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determinado contexto, quais valores são positivos e quais não são e quais práticas
organizacionais estão in�uenciando positiva ou negativamente o dia a dia do trabalhador.
Podemos dizer que a pesquisa de clima organizacional é capaz de medir o quanto um
trabalhador é feliz, satisfeito e motivado em sua função. Existem diversos modelos de pesquisa
de clima, e os três mais utilizados, segundo Bispo (2006), são:
1) o modelo de Litwin e Stringer (1968), que tem um questionário baseado em nove
fatores/indicadores: estrutura, responsabilidade, desa�o, recompensa, relacionamento,
cooperação, con�ito, identidade e padrões; 2) o Modelo de Kolb (1986), por sua vez, utiliza uma
escala de sete fatores: padrões, recompensas, conformismo, clareza organizacional, calor,
apoio e liderança; 3) por �m, o modelo de Sbragia (1983) oferece vinte fatores de análise do
clima, a saber: conformidade, estrutura, recompensas, cooperação, padrões, con�itos,
identidade, estado de tensão, ênfase na participação, proximidade da supervisão, consideração
humana, autonomia presente, prestígio obtido, tolerância existente, clareza percebida, justiça
predominante, condições de progresso, apoio logístico proporcionado, reconhecimento
proporcionado e forma de controle (BISPO, 2006).
Veja que os questionários de pesquisa são basicamente iguais, diferenciando-se pela
quantidades de fatores que analisam ao determinar se o clima é bom ou ruim. Atualmente, no
entanto, as pesquisas de clima tendem a outras formas de coleta de dados, substituindo os
questionários pelas entrevistas e pela observação.
Os questionários são mais fáceis de ser conferidos, mas são muito fechados e não têm todas as
matrizes necessárias para avaliar uma organização; além disso, as organizações podem variar
entre si, fazendo com que determinados fatores não sejam operacionais.
A entrevista, embora mais invasiva, traz consigo a possibilidade de o trabalhador se expressar
de forma mais livre, além de coletar reações presentes na fala, na postura, as emoções e uma
série de outras características que não podem ser expressadas pelos questionários.
A observação, por sua vez, é um complemento. Ela não visa produzir julgamentos sobre como
as pessoas estão trabalhando, mas encontrar momentos que estão fazendo bem ou mal às
pessoas nas organizações. Muitas reações e sentimentos só ocorrem no momento do
acontecimento. Isso quer dizer que os gestores e os líderes devem estar atentos.
Há a possibilidade de compor uma estratégia de pesquisa de clima combinando questionário,
entrevista e observação. Essa estratégia pode gerar o maior número de dados, no entanto, é
mais cara e custosa. Cabe à organização decidir por qual caminho deve andar, se deseja algo
mais veloz ou mais completo, mais barato ou de maior valor e, ainda, se deseja uma pesquisa
exploratória ou profunda.
Saber como as pessoas se sentem nas organizações é crucial para que a organização crie
políticas de gestão de pessoas capazes de mantê-las satisfeitas. No caso da Gestão da
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Diversidade, isso não é diferente. Saber o que os funcionários pensam e como eles entendem a
importância da diversidade é fundamental.
A Diferença Expressa no Corpo:
Raça, Gênero e Capacidades
Físicas e Mentais dos
Trabalhadores
LIVRO
Clima organizacional e qualidade de vida no trabalho
Autora: Patricia Itala Ferreira
Editora: LTC
Ano: 2017
Comentário: o livro busca apresentar teoria aliada à prática
sobre três assuntos muito importantes no âmbito das
organizações: motivação, clima organizacional e qualidade de
vida no trabalho. Por isso, é indicado para aqueles que desejam
conhecer novas teorias para aplicação no trabalho. Não deve ser
caracterizado como uma revisão bibliográ�ca exaustiva sobre os
temas tratados, mas como um indicador de caminhos para a
compreensão e aplicação prática dos principais conceitos e
ferramentas em se tratando de climaorganizacional e qualidade
de vida no trabalho.
Disponível na Minha Biblioteca.
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O corpo é o canal de expressão dos seres humanos. Somos capazes de sentir o mundo e de
participar da sociedade porque cada um de nós tem um corpo com características gerais
parecidas e que, no entanto, é extremamente diverso. Assim são os corpos nas organizações,
artefatos mediadores entre a mente e a tarefa.
Muitas organizações professam a crença de que todos os seres humanos são iguais e, por isso,
não deve existir diferença no tratamento das pessoas. Busca-se, nesse sentido, a
essencialização do que é ser humano, criando uma descrição ideal do que é ser um membro
dessa espécie, de como se deve agir, falar, comer e trabalhar. As organizações, por muito
tempo, esqueceram-se de que os diversos corpos em uma sociedade são determinantes para
os cargos e as funções que cada um vai desempenhar.
As mulheres têm especi�cidades, assim como os homens. Engravidam, precisam se afastar do
trabalho, muitas vezes ganhando menos, mesmo que desempenhando a mesma função que
seus companheiros de trabalho homens. Isso torna difícil a ascensão delas às posições mais
elevadas da carreira. Muitas mulheres veem no empreendedorismo a chance de melhorarem
de vida, já que as organizações muitas vezes negam essa ascensão (HENDERSON; FERREIRA;
DUTRA, 2016).
Há o estranhamento aos transgêneros e àquelas pessoas que não se enquadram
de�nitivamente nos padrões de vestimenta e estilo masculino e feminino. Há uma in�nidade de
manifestações no que tange à orientação sexual e aos modos de exercê-la; a comunidade
LGBTQ+ aos poucos vai ganhando espaço no cenário econômico e produtivo. Muitas vezes, as
organizações buscam padrões especí�cos e idealizados do que se imagina como um
comportamento LGBTQ+ (SANTOS; SILVA; CASSANDRE, 2017).
Os negros e indígenas sofrem ainda mais, ocupando postos de trabalho de baixo rendimento
salarial, posições perigosas ou que precisam de trabalho manual e de intenso esforço físico.
Isso é fruto do período colonizador brasileiro e da falta de vontade do estado de propor
políticas de superação da escravatura e da promoção da cidadania de minorias. Além disso,
existem diferenças entre a acessibilidade de homens e mulheres pertencentes a esses grupos
étnicos: pesquisas indicam que as mulheres negras e indígenas têm mais di�culdade de
penetrar o ambiente de trabalho e de crescer em suas carreiras (CACCIAMALI; HIRATA, 2005).
Não só a cor da pele e o gênero impactam o mundo do trabalho. A idade também é um fator
que merece atenção. Os mais jovens são o grupo que ganha menos e, por isso, se sujeitam a
diversos trabalhos no início de carreira. É a faixa etária que apresenta maior possibilidade de
rotatividade. Já os mais velhos, por terem maior experiência, são aqueles que recebem maiores
salários, e di�cilmente conseguem emprego novamente quando são demitidos, isso porque as
organizações têm pouco interesse em pagar um alto salário e porque aparecem limitações
físicas advindas do envelhecimento. Os mais velhos recebem o estigma de “atrasados
tecnologicamente”, trabalhando de forma lenta com computadores e outros aparelhos, o que
pode caracterizar mais preconceitos quanto à sua realidade (ROSA; TEIXEIRA; BARBOSA, 2017).
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Há ainda as pessoas com de�ciência (PcD) que são julgadas como incapazes de exercer funções
remuneradas. São aquelas que apresentam condições físicas e mentais adversas e que, por
isso, precisam de adaptações no ambiente de trabalho. Muitas vezes as empresas e seus
colaboradores não estão aptos a receber pessoas com essas características, dando a desculpa
de que seria demasiadamente caro adaptar a organização para recebê-los.
O corpo é extremamente importante para conseguirmos entender o quanto a diversidade
importa. Muitas vezes, ter marcas (sejam elas quais forem) destoantes do que as empresas
acreditam que é o correto inviabiliza o trabalho. Marcas simples, como as tatuagens e as rugas,
e as de�ciências, o tom da pele e o gênero de um corpo podem abrir ou encerrar uma carreira.
A Diferença Expressa na
Subjetividade: Religião, Política e
LIVRO
Gestão com pessoas e subjetividade
Autora: Sylvia Constant Vergara
Ano: 2014
Editora: Grupo GEN
Comentário: A obra aborda temas da atualidade organizacional,
além da questão da subjetividade nas relações entre pessoas,
estabelecendo uma verdadeira provocação, essencial para
aqueles que estão em busca de um novo e consistente sentido
para ‘gerir com pessoas’. O livro a�rma que a gestão com
pessoas aporta tensões, ambiguidades e paradoxos, bem como
pode ser uma valiosa oportunidade de convivência produtiva e
prazerosa, como esse livro propõe.
Disponível na Minha Biblioteca.
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Embates Geracionais
Há outras formas de veri�carmos a diferença para além do corpo. Trata-se da diferença no
modo como os seres humanos enxergam o mundo. Nesse aspecto, duas vertentes cruzam as
organizações de modo mais efetivo: a política e a religião.
A política tem a ver com o exercício do livre pensar; por isso, os donos das organizações não
podem fazer com que sua vontade política prevaleça sobre os demais. O funcionário deve ser
livre para exercer seu direito à escolha de representantes públicos, bem como emitir sua
opinião sobre fatos que ocorram na sociedade.
Uma outra vertente, a religiosa, provoca diversas polêmicas ainda hoje. Em primeiro lugar,
podemos averiguar que ainda existem resistências e preconceitos contra as religiões não
cristãs, principalmente aquelas de matriz africana. Muitas práticas voltadas à espiritualidade
são negadas ou monopolizadas nos espaços organizacionais, como se todos pertencessem e
concordassem com a religião dominante no país. Além disso, as organizações seguem o
calendário cristão de feriados e datas comemorativas, esquecendo-se de que, para alguns
funcionários, essas datas signi�cam pouco ou quase nada (FARIAS; MELO; LIMA, 2017).
Confunde-se a perspectiva espiritual, que é bem-vinda às organizações, com práticas religiosas
sectárias, que muitas vezes excluem membros ou deixam-nos desconfortáveis. A perspectiva
da espiritualidade nas organizações visa deixar o ambiente organizacional mais humano e
convidativo, de modo que os trabalhadores possam exercer momentos de contemplação dos
sentimentos e emoções, compartilhando com os demais trabalhadores momentos de elevação
conjunta (FARIAS; MELO; LIMA, 2017).
Os gestores precisam estar cientes de que as práticas de espiritualidade não devem prescrever
ações que desconsiderem as demais religiões, nem devem ser obrigatórias ou vexatórias (de
qualquer modo).
Outra questão subjetiva encontrada nas organizações diz respeito aos con�itos geracionais que
emergem na convivência entre jovens ingressantes no mercado de trabalho e trabalhadores já
experientes.
Segundo Moura e Lopes (2017), uma geração é entendida como o processo histórico que
indivíduos da mesma idade-classe compartilham, de modo que as experiências vividas por cada
geração sejam distintas porque as características econômicas, sociais, políticas, tecnológicas e
culturais são diferentes.
Vivemos em um momento histórico em que a área organizacional tem se voltado cada vez mais
para o lado “humano” dos funcionários. Diante dessa “era tecnológica” vivida atualmente, em
que as máquinas vêm substituindo cada vez mais a força de trabalho, a humanidade tem se
despertado para uma nova maneira de pensar sobre as relações no trabalho, considerando os
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aspectos emocionais das pessoas (o que ainda as diferenciam dos robôs), e não somente os
técnicos.
Por isso, podemos dizer que a formação de equipes diversas também deve levar em
consideração as características inerentes a cada geração e como cada uma entende o trabalho
e sua relação com ele. Isso ajudará a propor políticas de gestão de pessoas para cada um
desses grupos e a pensar em estratégias de integração para que grupos geracionais distintos
respeitem as especi�cidades uns dos outros.
Cada grupo geracional tem formas diferentes de lidar com as situações no trabalho; isso é algo
que a princípio não é bom ou ruim, mas é re�exo do que essas pessoas viveram e aprenderam
em suas respectivas épocas. Por isso, a convivência entre diversos grupos geracionais pode
trazer uma visão mais criativa para a resolução de situações, visto que, provavelmente, uma
mesma situação possa ser percebida, pensada e trabalhada de formas diferentes (MOURA;
LOPES, 2017).
Cultura Organizacional e Gestão
de Con�itos
Ao lidar com a diversidade, é preciso levar em conta que seu principal efeito negativo é o
aparecimento de con�itos e brigas internas. “Con�ito” pode ser de�nido como uma divergência
entre duas ou mais pessoas. Um con�ito não é necessariamente ruim; é um ponto de tensão
que precisa ser superado. É por isso que a Gestão de Con�itos tem importância para a gestão
de um bom clima organizacional e para a construção de uma cultura organizacional positiva
(SANTOS; ABELLA, 2017).
Numa organização,é comum que apareçam con�itos; por isso, dominar técnicas de Gestão de
Con�itos é algo de suma importância. Ao utilizar técnicas de con�ito adequadas à realidade
organizacional, essas divergências podem ser amenizadas e até mesmo desaparecer. É preciso,
no entanto, que haja possibilidade de diálogo entre os funcionários e que a organização tenha
uma postura resolutiva, e não de negação a respeito da existência dos con�itos.
Podemos dizer que existem dois tipos de con�ito nas organizações: o con�ito racional (aquele
em que a divergência está relacionada às tarefas; pode atrapalhar o andamento de projetos,
processos e atividades) e o con�ito emocional (gerado por divergências interpessoais:
diferenças, mal-entendidos, situações mal resolvidas, questões de fora do ambiente de
trabalho).
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Con�itos racionais são mais fáceis de resolver, porque não envolvem o julgamento subjetivo de
um ou mais sujeitos. Quando um projeto apresenta um problema técnico, é possível resolvê-lo
mais rapidamente modi�cando alguns detalhes, buscando novas ferramentas; não há a
necessidade de uma entrega pessoal para a resolução.
Já no caso de um con�ito emocional, que tem seu cerne em questões interpessoais, é um
pouco mais complexo. Isso ocorre porque o con�ito interpessoal resulta da forma como os
interesses de um indivíduo comprometem, in�uenciam ou prejudicam os planos de outros
indivíduos. A cultura organizacional, as normas da empresa e a forma como cada indivíduo foi
criado e experienciou a vida são determinantes que in�uenciam a forma de resolução desse
tipo de con�ito (SANTOS; ABELLA, 2017).
As organizações podem lidar com o con�ito por meio de diversas abordagens. Rahim e
Bonoma (1979) construíram um modelo reconhecido e que pode auxiliar na compreensão de
como lidar com as divergências e con�itos na organização. O modelo consiste em cinco
abordagens: integração, servilismo ou submissão, dominação, evitação e tendência ao
compromisso.
A integração implica a colaboração entre as partes, com troca de informações e experiências
para a resolução do problema. Nessa abordagem, há interesse no reconhecimento das
necessidades de todos os envolvidos no con�ito e no fato de a solução ser produto de uma
negociação baseada nas divergências e convergências nas ideias das pessoas.
O servilismo (ou submissão) é caracterizado pelo baixo interesse que um indivíduo tem em
suas vontades. Nesse caso, prevalece a vontade de um sobre os demais e, por isso, não há
análise de aproximações e distanciamentos entre as partes, prevalecendo a ação do sujeito
pela busca do bem-estar dos outros ou de outrem. É uma abordagem que exige o sacrifício do
trabalhador ou do sujeito.
A dominação se caracteriza pelo interesse nos próprios objetivos em detrimento dos objetivos
dos outros. Ao adotar essa abordagem, o indivíduo busca satisfazer seus objetivos e, muitas
vezes, ignorar as necessidades e expectativas dos outros. É um estilo indicado para con�itos
que exigem rápida resolução; no entanto, ele gera desgaste nas relações e exacerbação da
insatisfação, caso os demais não sejam procurados em longo prazo.
A evitação consiste no baixo interesse das partes envolvidas na resolução do con�ito. Nesses
casos, há a abstenção, deixando o problema para ser resolvido depois. É adequado quando se
está perante um problema banal ou quando a resolução do con�ito conduz a mais custos que
benefícios. Nem sempre um con�ito pode ser resolvido de pronto e, por isso, seu
enfrentamento pode ser postergado.
O compromisso, por �m, é determinado pela tendência das partes a ceder um pouco para que
se possa tomar uma decisão aceitável para ambos. Esse estilo é indicado em uma situação de
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equilíbrio organizacional, em que ambas as partes partilham objetivos, ou na qual haja a
necessidade de uma solução temporária até que se possa criar uma saída efetiva.
Todas essas formas de lidar com o con�ito são aceitas e podem ser utilizadas pelas
organizações. Elas também geram impacto no clima e na cultura da organização. O papel do
líder é fundamental para a criação de uma cultura organizacional harmônica, a propósito.
As empresas buscam líderes que sejam exímios negociadores. Os líderes são aqueles que
geralmente estão mais próximos dos trabalhadores e, por isso, conhecem o dia a dia dos
funcionários, os dilemas e as alegrias deles. Além disso, precisam ser bons comunicadores. As
falhas na comunicação e os mal-entendidos consistem em dois dos principais problemas
geradores de brigas e de desentendimentos. A relação entre diversidade e publicidade pode
ser muito bem-vinda, especialmente se a instituição usar uma comunicação que se coaduna
com a perspectiva da inclusão.
Tudo isso para garantir que haja um bom clima organizacional e que os objetivos
organizacionais sejam contemplados. É função do líder fortalecer a cultura organizacional ou
ajudar no seu aprimoramento, a �m de que os trabalhadores entendam que a organização é
parte das suas vidas e, por isso, eles devem se dedicar ao trabalho.
A cultura organizacional é o conjunto de conceitos, ideias, símbolos e valores que forma o
imaginário de uma organização. Quando pensamos em uma organização diversa, queremos
dizer que existe um conjunto de signi�cados que levam à aceitação da diferença, como
respeito, empatia, apoio ao diálogo, dentre outros.
Ao aceitar a diversidade implícita no mercado de trabalho, os líderes podem trabalhar para a
formação de uma cultura organizacional voltada à inovação por meio de equipes criativas e que
busquem propostas resolutivas novas e arrojadas para os problemas e con�itos que surgem. É
por isso que uma cultura organizacional voltada ao diálogo é um importante composto, para
que a diversidade seja aceita em uma organização. Ainda que existam diversas formas de lidar
com as tensões surgidas no dia a dia no trabalho, a melhor forma para a construção de uma
cultura organizacional voltada à con�ança em longo prazo é o enfrentamento e a resolução
pací�ca, buscando uma situação em que todos ganham.
Portanto, o líder deve buscar o apoio da equipe, do cliente e de seus superiores, de modo que
exerça um papelpolítico de mediação entre esses agentes econômicos. É evidente que a
melhor forma de resolver um con�ito é encará-lo, de modo que todos se sintam bem em
propor formas de resolvê-lo. Para isso, não se deve buscar um culpado ou agir de modo
punitivo ou clubista, já que as melhores soluções surgem quando há um alto grau de
colaboração e de assertividade entre os membros da equipe.
Nenhuma organização é capaz de proporcionar um ambiente diverso e harmônico se não
souber resolver con�itos. Não é possível evitar o con�ito, assim como não é possível evitar
tocar no tema “diversidade”, pois eles estão diretamente envolvidos com o resultado do
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trabalho coletivo de uma organização. Entender que os con�itos e a diversidade são forças
motrizes para a criatividade e degraus para o crescimento coletivo e individual, traços que
compõem uma cultura organizacional madura.
Essa é uma escolha do administrador, e ninguém poderá impor que ele esteja aberto ao novo e
ao diferente. No entanto, não se pode deixar de avisar que o caminho para novas formas de
gerir e organizar está intimamente ligado à aceitação e, acima disso, à compreensão do outro
como um sujeito que tem particularidades físicas e emocionais; além disso, a vida econômica e
produtiva das pessoas é indissociável de sua identidade e saúde.
O apelo pelo reconhecimento da diversidade não é puramente econômico, é humanístico. As
pessoas têm a necessidade de se sentir parte de algo maior. Ninguém quer ser excluído ou
viver sozinho; acima de tudo, não desejamos permanecer alheios às nossas próprias
capacidades, sonhos e vontades.
Conclusão
LIVRO
Mediação de con�itos e práticas restaurativas
Autor: Carlos Eduardo de Vasconcelos
Editora: Método
Ano: 2017
Comentário: o livro pretende demonstrar a relevância da
mediação de con�itos para que haja menos violências nos
vínculos afetivos comunitários, familiares, corporativos,
ambientais e internacionais, demonstrando que o diálogo pode
se con�gurar como relevante instrumento para a criação de
sociedades mais harmônicas, e até mesmo democráticas.
Disponível na Minha Biblioteca.
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Organizações nada mais são que o conjunto de pessoas que as compõem. Isso pode até
parecer uma a�rmação óbvia, mas ela carrega diversas outras verdades que devem chamar a
atenção do gestor de Recursos Humanos. Em primeiro lugar, pode signi�car uma organização
em que equipes e funcionários trabalham em harmonia utilizando momentos de con�ito para o
crescimento pessoal e coletivo. Em segundo lugar, é preciso reconhecer que os tempos são de
mudança tanto na economia quanto na sociedade. Isso quer dizer que as organizações
precisam ser criativas para reconhecer tendências. Além disso, saber que o mercado de
trabalho se torna cada vez mais diverso é fundamental para criar políticas de recrutamento,
seleção e promoção do bem-estar dos funcionários.
Não se pode negligenciar que o componente humano é o principal de�nidor das organizações,
de suas formas de trabalho, seus produtos e seus serviços. Equipes diversas são capazes de
atender à demanda de clientes cada vez mais exigentes em relação ao impacto das empresas
na vida das pessoas. É por isso que empresas devem pautar suas ações em valores voltados à
inclusão e ao entendimento dos diversos grupos sociais que compõem determinada sociedade.
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