gestão de conflitos

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Capítulo 4
Para compreendermos o funcionamento de uma organização, o olhar e a
percepção dos profissionais, devemos ir além do que nos é mostrado e falado, a
percepção deve transcender o aparente e ir para o mundo dos significados. Da
mesma forma que cada indivíduo possui uma maneira própria de ser, sua
personalidade; uma organização também tem seu jeito próprio de funcionar, sua
própria personalidade que se revela nos seus valores, crenças, funcionamento,
regras, normas, missão, etc. É esse jeito de ser, essa “personalidade
organizacional” que chamamos de Cultura da Organização.
Edgar Schein define cultura como sendo um conjunto de crenças e
pressupostos, maneiras de agir que se mostraram eficientes na resolução de
problemas e encaminhamento de situações, além de auxiliarem na integração
dos seus membros e na adaptação à realidade externa. Tomando emprestado a
metáfora do Iceberg pode-se entender de modo mais claro os três níveis
essenciais e crescentes de profundidade e complexidade propostos pelo autor. A
parte aparente, aquela vista a olho nú, contém os Artefatos (as estruturas físicas,
comportamentos e processos organizacionais. Num segundo nível, o que se
enxerga abaixo do nível do mar, mas próximo à superfície, encontram-se as
normas e valores referentes a hierarquia e códigos de condutas. Já no terceiro
nível, o mais profundo, é o que contém as suposições básicas (crenças,
percepções, pensamentos, sentimentos assumidos como importantes e
verdadeiros, mas inconscientes). Segundo as reflexões de Goreth Morgan, as
organizações podem ser consideradas como mini sociedades com padrões
culturais próprios, ou seja, com crenças ou significados compartilhados que se
expressam em normas operacionais e rituais e podem exercer importante
influência sobre o modo através do qual a organização lida com os desafios que
enfrenta. Enfim, podemos depreender desses conceitos que a cultura de uma
organização representa as normas institucionais formais ou informais, escritas ou
não, que orientam o comportamento dos membros de uma organização no dia a
dia e que direciona suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais.
A Cultura Organizacional pode ser compreendida pela análise dos seus
níveis, mas também pela compreensão de seus elementos. É consenso entre
autores que a cultura organizacional apresenta-se não só no que é comunicado
abertamente, mas também, deve ser entendida como sendo fruto de razões
inconscientes (=níveis submersos do iceberg). Grande parte dos comportamentos
organizacionais são explicados por aspectos inconscientes.
A Cultura organizacional, segundo Maria Ester de Freitas, também se
revela simbolicamente por meio de seus elementos que são:
Artefatos: Inclui todos os componentes, vistos a olho nú e, por isso,
facilmente identificados. São tudo que há de concreto na organização, como
seus produtos, os serviços, a decoração do ambiente, o organograma, um
manual de procedimentos, as salas de trabalho, enfim tudo o que aparece.
Mito ou Mitos= Mito significa algo que não é verdadeiro, mas também não
é falso. Reside no âmbito da representação simbólica, ou seja, uma forma
peculiar de interpretar algo. São representações que se fazem de alguém e que
são aceitas como verdadeiras e transmitidas ao longo do ciclo de vida de
organização. Nas empresas, os mitos são geralmente aquelas pessoas que
fizeram a história de uma organização, que não existem mais, fisicamente
falando, mas que estão vivas na memória das pessoas pela representação
simbólica que os membros de uma organização atribuem a ela. É o caso, por
exemplo, de Bill Gates, fundador da Microsoft. Conhecer as características de um
mito ou lenda organizacional pode dar vários indícios da cultura organizacional,
por muitas vezes, a forma de ser dessa pessoa ainda está impregnada no DNA
da organização.
Histórias= São os eventos que em algum momento ocorreram na
organização e auxiliam a validar as atitudes e comportamentos presentes. Elas
compõem eventos do passado, remoto ou mais atual, mas que marcaram
importantes desafios ou ações bem sucedidas que a empresa legitima como um
exemplo a ser seguido no futuro.
Rituais/Cerimônias= São todos os eventos de integração com os
trabalhadores que se repetem na forma de rituais organizacionais, tais como
reuniões mensais, recepção de calouros, prêmios para colaboradores destaque,
comemoração de aniversários, festas de final de ano entre outras ações. São
estratégias utilizadas para reforçar os valores das empresas que se envolvem
com as diretrizes de motivação dos trabalhadores.
Símbolos= Inclui a dimensão não verbal da organização. Tudo aquilo que
possui significado, mas não é dito explicitamente, mas comunicado de forma
implícita. Imagine uma empresa que possui dois refeitórios: um com mesas
coletivas, cadeiras simples, sem decoração e um buffet bem popular. Nesse
refeitório, todos os funcionários fazem suas refeições, a exceção das gerências e
membros da diretoria que se dirigem a um refeitório que mais parece um
restaurante de alta classe: as mesas são individuais, revestidas com toalhas
brancas, louças de cristais e talheres de prata e serviço à la carte. Nesses
símbolos, há mensagens não faladas, mas muito claras a respeito da valorização
ao status hierárquico dessa organização, certo? Agora imagine uma outra
situação: os dirigentes de uma empresa costumam dizer que trabalham com
estilo “portas abertas”, falam que os trabalhadores fiquem à vontade para irem até
a sua sala de trabalho sempre e quando acharem necessário. No entanto, ao
tentar acesso, o trabalhador se depara com uma secretária que realiza toda uma
avaliação anterior para autorizar o não o acesso e a estrutura da sala possui mais
limitadores e barreiras como cortinas e portas fechadas. Embora seja dito que o
acesso está permitido, a mensagem subjacente a esses símbolos, mostram o
contrário, não é mesmo?
Linguagem= A forma como a empresa se comunica com seus
trabalhadores pode dar sinais sobre sua forma de ser, mas rígida, formal ou
concedendo mais informalidade e flexibilidade. Cada organização tem a sua
própria linguagem. Ela é caracterizada por termos próprios referentes a
processos, equipamentos, pessoas e vestuário. Dessa forma, cada organização
tem a sua linguagem que a diferencia das demais. Quando o colaborador
aprende e passa a utilizar a linguagem, ele passa a estar imbuído da cultura da
empresa e contribui para mantê-la.
Valores compartilhados= Os valores compartilhados resumem as crenças
e filosofia de uma organização e definem o padrão de comportamento dela,
justificando o porquê de suas ações e atitudes. Os valores são criados pelos
fundadores e principais ícones da organização. há valores claros, conhecidos e
que são expressos abertamente, são comunicados e fazem parte da cultura, há
divulgação
e reforço desses valores. Em paralelo existe na organização valores que não são
reconhecidos, não são expressos, estão na área oculta da cultura da
organização, mas que se manifestam em atitudes, comportamentos e decisões
no dia-a-dia. O que muitas vezes cria a sensação de incoerência entre o dito e o
praticado. Normalmente são valores que existem, no entanto, não são bem
aceitos pelas pessoas, em geral. Os valores podem ser comunicados
verbalmente em treinamentos, discursos, reuniões ou expressos formalmente em
documentos, comunicados, como podem ser explicitados de forma simples em
frases como “a empresa reconhece o funcionário que fica além do seu horário”, “a
dedicação e comprometimento levam ao sucesso”. Os valores dão o norte,
servem de orientação para o comportamento dos funcionários, quanto ao que é
esperado e reconhecido como importante. Os valores podem ser permanentes ou
mudados conforme as necessidades da organização, o contexto sócio-econômico
e político da época. Como quem define os valores são os dirigentes é de se
esperar que nos níveis mais altos da estrutura hierárquica é onde se encontra
uma maior adesão aos mesmos. Todo valor organizacional que encontra
ressonância na lista de valores de seus integrantesse revelará mais forte para o
atingimento dos objetivos organizacionais e os objetivos pessoais.
Pressuposições básicas= As pressuposições básicas são crenças e
percepções inconscientes que, com o passar do tempo, são interiorizadas pelas
pessoas da organização. Exigem uma análise no nível submerso do Iceberg.
Muitas vezes elas são passadas por meio de histórias, rituais, símbolos e
linguagem de uma forma velada ou pouco clara e direta.
Tabus= Os tabus estão associados a assuntos considerados críticos para
a organização, podendo ser com relação a tabus existentes na sociedade e
reproduzidos no ambiente organizacional,como preconceitos ou algo específico e
particular da organização,ou com algum fato ocorrido que compromete valores e
a reputação ética da organização. Os tabus se localizam na parte oculta da
cultura, não são tratados de forma clara e aberta, são assuntos pouco falados e
quando falados são as escondidas. Os tabus, mesmo não sendo tratados
abertamente, estão presentes e servem de orientadores do comportamento, de
decisões demarcando áreas de risco. Os tabus reforçam a disciplina, com ênfase
no não permitido. Exemplos de tabus podem ser a não aceitação do sexo
feminino em cargos mais altos da hierarquia.
Heróis= Os heróis são pessoas que foram representativas por seus feitos ou
por representarem fortemente a organização. Possuem uma influência forte na
vida da instituição. Podem ser representados na pessoa do fundador ou um
profissional associado ao sucesso da empresa ou que a tirou de alguma crise,
situação séria. Os heróis personificam a organização, seus valores e crenças.
Servem de modelo a ser seguido, copiado, por representarem força, sucesso,
determinação, luta e coragem. Os heróis são pessoas visionárias, com perfil
empreendedor, intuitivas. Existem heróis natos e criados. Os heróis natos são
pessoas reais que tiveram os méritos anteriormente relacionados, já os criados
trabalham com o imaginário das pessoas. A organização cria heróis para atender
o imaginário de ser herói. A cultura organizacional é um campo do imaginário,
através da figura do herói a pessoa busca retomar seu sentimento de força e
onipotência, para tanto, a organização cria programas como metas e desafios,
que ao serem alcançados a pessoa assume a cena, a posição de vencedor, herói.
Os heróis criados são temporários, tem tempo marcado, pois outro virá e
assumirá a posição.
A correta interpretação desses elementos auxiliam a desvelar a cultura de
uma organização. Mas, Edgar Schein ainda refere que a cultura de uma
organização pode ser desvendada a partir da análise da:
1 – A História da Organização, em que condições e quando foi fundada, as
circunstâncias da época, a personalidade do fundador, fatores sociais e políticos
da época.
2 – Situações críticas, de crise revelam como a organização se porta. É nos
momentos de crise, de sucesso ou fracasso que as crenças, os valores se
revelam com nitidez.
3 – Na admissão de novos funcionários, através de programas de integração e
treinamento se dá o primeiro contato formalizado com a cultura da organização,
principalmente com as normas, regras, procedimentos e valores daquela
instituição.
4 – As políticas de Recursos Humanos através, isto é, através de políticas de
admissão, demissão, disciplina, política de remuneração, benefícios, promoções,
treinamento e outras mais a empresa revela-se.
5 – A forma como acontece a comunicação na organização é um indicador de
sua cultura. A comunicação pode ser formal ou informal, se dá pelos canais
formais ou a comunicação informal prevalece, é clara ou velada, é objetiva ou
passa dupla mensagem.
6 – A organização do trabalho, como é realizada a gestão, a distribuição do
trabalho, o uso do poder indicam o funcionamento organizacional.
A cultura de uma organização apresenta três funções básicas. Favorecer a
integração dos integrantes através dos valores, crenças, normas, regras,
multiplicados a todos os integrantes da organização; servir de referência para
adaptação na solução de problemas e conduzir negócios; auxiliar na redução de
ansiedade, uma vez que serve de referencial de apoio e norte em situações de
insegurança e admissão de novos funcionários.
A cultura organizacional é repassada a todos os funcionários, novos e
antigos. É através dela que são divulgadas as regras que regem o
comportamento da empresa, o que é valorizado, o que é passível de punição, o
que é esperado, qual é o percurso para se atingir ascensão, o que é permitido e o
que não é permitido. Idalberto Chiavenato destaca que uma cultura forte é
aquela em que a maior parte de seus elementos se encontram visíveis,
perceptíveis, explícitas, intencionais, conscientes, Isso depende em grande parte
da forma como a organização elege comunicar e compartilhar sua cultura.
Quanto mais seus elementos forem conhecidos e reconhecidos pelas pessoas
que integram a organização, mais forte ela se torna e mais engajadas as pessoas
se tornarão. Na prática, a forma como as empresas compartilham sua cultura
para os novos entrantes é denominada de Aculturação, Programa de Integração
ou Socialização Organizacional, momento em que os trabalhadores se apropriam
do Propósito Organizacional (= a razão de ser da empresa), a Missão (=
conhecer as maiores estratégias organizacionais), a Visão, (=o que se deseja no
futuro, onde se quer chegar) e os Valores(= para direcionar e guiar as ações e
escolhas organizacionais). Ademais, é nesse momento que se compartilha o
Código de Conduta Ética, no qual se expressa o comportamento desejado dos
membros, bem como vídeos que contam a história da organização, o que
também auxilia a conhecer sua Cultura. Do contrário, culturas fracas são aquelas
confusas porque não há investimento organizacional com sua perpetuação. Elas
se tornam fracas porque não há um propósito e um norte claro do que se deseja e
de onde se quer chegar.
Ainda segundo nos sinaliza Idalberto Chiavenato, a Cultura organizacional
também possui a peculiaridade de ser Adaptativa ou Não-Adaptativa. para que a
organização possa sobreviver e se desenvolver, para que exista revitalização e
inovação e adaptação às exigências do mundo dos negócios, ela deve mudar a
sua cultura organizacional. As empresas que apresentam cultura adaptativa se
caracterizam pela sua maleabilidade e flexibilidade e são voltadas para a
inovação e mudança para atender as exigências da sociedade. Do oposto, as
organizações caracterizadas por culturas conservadoras, são rígidas, voltadas
para a manutenção do status quo e do conservantismo. Apresentam forte grau de
resistência à mudança e, por isso, têm dificuldade em se perpetuar no mundo dos
negócios.
Importante salientar que a cultura é determinada, principalmente, pelos
dirigentes da organização, podendo ser o fundador ou dirigentes contratados. Na
maioria das organizações há uma cultura dominante e, alguns autores como
Stephen Robbins, salienta a existência de subcultura ou subculturas, que ocorrem
na medida em que as organizações vão aumentando em tamanho e
complexidade também vão criando departamentos que se diferenciam em termos
de objetivos, localização, produtos, perfil de pessoas empregadas, etc. As
subculturas ilustram a coexistência de diversas culturas dentro de uma mesma
organização. Quando as subculturas se tornam muito fortes, elas podem vir a
enfraquecer a organização caso haja conflitos com a cultura dominante e seus
objetivos. Mas, geralmente, uma subcultura inclui os valores essenciais da cultura
dominante, além de valores específicos da sua área (ocupacional) e da cultura
local (regional, nacional).
Forças contrárias por parte dos funcionários que se manifestam na forma
de contraposição e resistência à cultura organizacional, é um movimento
denominado de contracultura: a cultura peculiar de um grupo de que opõe a
cultura mais ampla, contestando seus padrões. Nesses casos, geralmente a
duração da relação entre trabalhadores e organizações não consegue se
perpetuar, uma vez que os trabalhadores representantes da contracultura acabam
boicotando a organizaçãoe prejudicando o alcance dos resultados almejados.
Capítulo 5
Um conflito é uma situação de crise em que os interesses, necessidades, ideias,
objetivos ou valores das partes envolvidas são antagônicos e, por isso, em dado
momento se chocam. Os conflitos são comuns no local de trabalho, pois embora
nas organizações do trabalho haja interesses comuns, cada trabalhador pode
apresentar pensamentos, desejos e prioridades diferenciadas. Os conflitos
possuem diversos graus de gravidade e podem ser classificados como latentes,
percebidos, sentidos e manifestos, tal qual destacam Eunice Maria Nascimento e
Kassem Mohamed El Sayed. O conflito latente é o conflito que não se admite
existir. Ele não é declarado, inclusive não existe consciência clara de sua
existência. No conflito percebido, ocorre em um estágio mais avançado porque
partes reconhecem racionalmente sua existência, embora não haja manifestação
aberta dos envolvidos. No conflito sentido, há emoções e sentimentos presentes
como raiva, hostilidade, medo e descrédito entre uma pessoa e outra, mas ele
não é manifestado externamente com clareza. Por fim, quando o conflito é
manifesto, além de ter atingido as partes, também é percebido por terceiros,
podendo interferir na eficiência e eficácia organizacional, o conflito é expresso
através de comportamento.
Há consenso entre os autores, a exemplo de Fela Moscovici e Stephen Robbins,
de que os conflitos nas relações basicamente se originam das diferenças entre
percepções. Percepção é um processo psicológico básico responsável pela forma
como os indivíduos organizam e interpretam suas impressões do mundo. É um
processo totalmente subjetivo, isto é, varia de pessoa a pessoa e pode ser
diferente da realidade concreta e objetiva. Ocorre que a percepção humana é
influenciada por diversos fatores. As características que afetam a percepção
podem estar relacionadas ao indivíduo (personalidade, motivação, interesse,
expectativas, vivências de vida felizes ou traumáticas) ou ao ambiente (ambiente
do trabalho, social, família, escola). Imagine que você tinha uma grande amiga/o
com quem conviveu durante toda sua infância e adolescência que se muda de
cidade a trabalho aos 25 anos de idade e, por força das circunstâncias vocês
mantém contato apenas virtual). Certo dia, você está no aeroporto esperando um
parente chegar quando avista seu amigo/a saindo do portão de desembarque.
Imediatamente você se dirige até ele/a com um largo sorriso e quando você
chega bem perto percebe que a pessoa inclusive é bem diferente do que ela/e na
realidade é. Nunca aconteceu com você de achar que estava vendo alguém de
suas relações na rua? Muito provavelmente, a saudades e as vivências positivas
que você teve com seu amigo/a, provocaram uma distorção de sua percepção. As
diferenças de percepção explicam também porque alguns colegas de trabalho
julgam o ambiente laboral como adequado, positivo, interessante e atrativo
enquanto outros o percebem como precário, insatisfatório, monótono e
desinteressante.
Stephen Robbins acrescenta que a percepção humana utiliza atalhos para
perceber fatos, pessoas e situações e isso pode explicar muitas vezes a forma
como reconhecemos os estímulos recebidos. Dentre as influências que provocam
distorções à percepção destacam-se:
Percepção seletiva (provavelmente aquilo que em dado momento de nossa vida
tem grande significado ou faz sentido, terá maior probabilidade de ser
selecionado por nossa percepção).
Efeito halo (ocorre quando formamos uma percepção de alguém com base em
apenas uma característica. Esse efeito pode aparecer na forma de uma
concepção positiva ou negativa de uma pessoa e nos leva a definir alguém como
bem uma pessoa sempre mal humorada porque em algum momento fez
comentários engraçados e leves sobre alguma questão ou o oposto, percebendo
alguém como fechado, antipático porque em um primeiro contato a pessoa
manteve uma postura mais reservada.
Efeito de Contraste (ocorre quando avaliamos uma pessoa influenciados pela
comparação com outras pessoas que encontramos ou convivemos
recentemente). Imagine que a recepcionista de uma empresa foi desligada
porque costumava usar grande parte do horário de trabalho para falar assuntos
pessoais ao seu telefone celular. Na sequencia foi contratada outra recepcionista
que nem possui celular. Em contraste a recepcionista anterior, ela é reconhecida
como competente porque não utiliza o tempo do trabalho para resolver suas
questões pessoais. O efeito contraste sempre ocorre em comparação com outros.
Estereotipagem: (Quando se julga alguém com base na percepção do grupo na
qual ela pertence. Por isso é uma forma de estereotipagem. Nas organizações
ocorrem estereótipos de gênero, idade, raça, religião, etnia, entre outros.
Comentário do tipo: trabalhadores de mais idade não sabem usar tecnologia é um
tipo de estereótipo por idade.
De fato, as distorções causadas pela percepção podem ser prejudiciais às
relações humanas no trabalho e precipitar os conflitos. A divergência de
percepções e ideias que originam de algum modo oposição ou incompatibilidades
são a origem dos conflitos. No entanto, conforme a Psicóloga Organizacional Fela
Moscovici salienta, os conflitos são inerentes à vida em sociedade. Já estudamos
em outros momentos desta disciplina que as pessoas são únicas e sempre
diversas umas das outras, o que por si só explica o porquê dos conflitos serem
esperados durante a convivência humana, seja no âmbito que for: família, escola,
trabalho.
Stephen Robbins destaca que existem basicamente ao longo da história das
organizações, duas concepções acerca dos conflitos: uma visão tradicional e
outra interacionista. A primeira, está baseada na ideia de que a existência dos
conflitos nas organizações é ruim e disfuncional e deve ser evitada. Aos conflitos
se atribui uma conotação sempre negativa. Nesse sentido, cabe à gestão manter
nas equipes de trabalho um nível mínimo de conflitos. Nessa concepção, a
atitude da gestão passa muitas vezes por fazer de conta que o conflito não existe,
mesmo que ele esteja presente, isso porque vale o pensamento que quanto mais
o conflito aparece, mas atritos haverá no grupo de trabalho. Na visão
interacionista prevalece a crença de que o conflito é uma força positiva para o
grupo e, que até certo grau é inclusive necessário para que o grupo tenha uma
boa performance. A presença de um conflito em si não é por si só algo destrutivo
ou ruim. As diferenças individuais, expressas em discordância, podem culminar
em novas perspectivas e mudanças positivas. Mas, sabe-se que o oposto é
verdadeiro: os conflitos também podem ativar tensões, alto grau de insatisfação,
quedas de performance nas equipes. Por isso, o que importa não é sua inevitável
presença, mas a forma que ele será gerenciado.
Como manejar os conflitos
Segundo Fela Moscovici, a forma de lidar com conflitos dependerá de três
variáveis: Natureza dos conflitos, Fatores subjacentes, o estágio de evolução dos
conflitos e a motivação dos oponentes. Primeiramente vamos entender como
cada uma dessas variáveis se apresentam e, posteriormente, como devem ser
manejadas.
Primeiramente é preciso identificar qual é a raiz do conflito, onde ele se localiza?
Está na ordem da tarefa, do processo ou de relacionamento? A literatura mostra
que os conflitos que se originam nas relações interpessoais são os de mais difícil
resolução porque envolvem atritos, hostilidade e choques de personalidades,
crenças e valores que reduzem a colaboração entre as pessoas e, quando
persistem acabam catalisando os conflitos de tarefa e processo. Daí a
importância de geri-los de alguma maneira. Um segundo desafio é o de
compreender o que está por trás do conflito. Nem sempre, esses são aspectos
claros e podem envolver motivações inconscientes. Algum mal estar do passado
que não foi elaborado pelo trabalhador se potencializa diante de novos
estressores e aumenta a dimensão do conflito, por uma razão, aparentemente
sem sentido para os demais. Um terceiro elemento inclui a análise da intensidade
e a proporçãodo conflito. De fato, a resolução mais assertiva inclui uma ação
rápida, antes que ele evolua a tal ponto que afeta inclusive a quarta variável:
motivação. Quanto mais intenso e prolongado o conflito for, a disposição das
partes para um acordo harmônico, um diálogo de escuta empática, se reduz
substancialmente.
O diagnóstico dessas variáveis é fundamental para se desenvolver estratégias
adequadas à sua resolução. Quando se fala na resolução de conflitos há um mito
nas organizações, de que a gestão dos conflitos cabe ao líder ou responsável
pela equipe. Na realidade, qualquer pessoa pode e deve servir como um
mediador na resolução de conflitos, desde que seja alguém neutro e de confiança
de todas as pessoas envolvidas.
Existem 4 abordagens que podem ser utilizadas no manejo de conflitos:
1. Evitar o conflito= Essa abordagem provavelmente ocorre com maior
frequência em grupos de trabalho homogêneos, em que as pessoas possuem
afinidade de ideias, pontos de vista. Além disso, também pode ser obtido
destinando tarefas que geram poucas divergências aos mais polêmicos. Nesta
forma de lidar com o conflito, o que se procura é evitar tensões, pois nesta
visão, as tensões são consideradas prejudiciais ao trabalho, à produtividade e
às relações interpessoais no trabalho.
2. Reprimir o conflito= Esta perspectiva aplica a negação do conflito. Sabe-se
que ele existe, mas se vive em um constante “faz de conta que está tudo
bem”. Deixar o conflito encoberto é a estratégia utilizada para que não haja
envolvimento com demandas que prejudiquem a produtividade e, muitas vezes
as organizações utilizam essa ação, inclusive recompensando a concordância,
a cooperação, a aceitação de normas vigentes ou punindo as com perdas
materiais ou psicológicas aqueles que ousam romper a harmonia com a
expressão de ideias não-conformistas. É possível obter resultados a curto
implicará em altos custos a médio e longo prazos, uma vez que sentimentos
não externados se acumulam podendo ser canalizados para outros objetos
que não o alvo, como forma de compensação. A frustração e hostilidade pode
acabar sendo alocado em outros colegas, nos gestores, na tarefa, na
produtividade e na qualidade, de modo que trará de qualquer maneira déficits
à performance organizacional. O conflito latente, reprimido e, portanto não
resolvido, cresce em energia psíquica, ocasionando um acúmulo de pressão
até que eclode e emerge de forma direta ou indireta em situações inoportunas,
sem controlem trazendo vários riscos à saúde dos trabalhadores, mas estar no
grupo e nas organizações.
3. Aguçar as divergências em conflito= Nessa abordagem se reconhecem e se
aceitam divergências, inclusive se criam situações para que as diferenças
apareçam e conflito seja expresso. Ela se torna uma estratégia adequada
quando o conflito permite resolução e aprendizagem. No entanto, estimular e
incrementar as diferenças para que o conflito surja pode ocasionar
consequências e custos psicológicos elevados. No caso de ter sido possível a
resolução do conflito é preciso pensar em formas de fortalecer o
relacionamento entre os oponentes, de modo a minimizar a hostilidade e mal
estar que podem perdurar na equipe.
4. Transformar as diferenças em resolução de problemas. Ocorre quando as
diferenças são percebidas como enriquecedoras e produtivas. O conflito é
resolvido de forma criativa e cooperativa. Essa abordagem de resolução de
problemas ajuda a lidar com sentimentos que acompanham discordâncias
como frustrações, ressentimentos e hostilidades. O do conflito tem a
função de auxiliar as pessoas na expressão adequada dos sentimentos para
que estes não sejam explicitados em situações inoportunas. Auxilia também a
direcionar sentimentos para ações produtivas em torno de uma resolução
sadia. A abordagem de resolução dos problemas leva os indivíduos envolvidos
a aceitarem pontos de discordâncias como sendo algo vantajoso para novas
ideias e perspectivas. Esta é uma estratégia que demanda habilidade e
dedicação de tempo, não sendo de fácil aplicação, porém a mais adequada de
todas.
Técnicas de Resolução de ConflitosI. 
Introdução
Estamos nos aproximando do final do aprendizado desta disciplina e, por isso,
precisamos falar sobre as técnicas mais adequadas para administrar conflitos nas
organizações do trabalho.
Por que isso é importante? Porque os conflitos são uma importante causa de
problemas de relacionamentos no trabalho. Conflitos leves, se administrados a
tempo, não geram desgastes graves nas relações nem prejudicam a performance
organizacional. No entanto, conflitos não administrados podem trazer
consequências nefastas aos resultados organizacionais e ao bem estar dos
trabalhadores. Os conflitos quando intensos, recorrentes e não gerenciados
ocasionam prejuízos operacionais como quedas de produtividade, qualidade,
desmotivação, alta rotatividade, incrementos ao absenteísmo e decréscimos ao
bem estar das equipes.
Complicado não é mesmo? Vamos pensar juntos de que forma os conflitos
podem trazer desfechos favoráveis para as empresas?
Então, te convido à leitura do capítulo que segue.
Capítulo 6
Não se pode separar o termo negociação de gestão de conflitos porque a
mediação é um dos vários métodos e alternativas mais empregada na resolução
de conflitos. O princípio básico da negociação é a de atuar na perspectiva de
buscar uma solução plausível para as partes envolvidas sempre que de alguma
forma ocorre uma situação de conflitos na inter-relação entre as partes. A
mediação não é uma técnica aplicada apenas no âmbito das organizações, mas
vale-se dela, por exemplo, na esfera judicial na vara da família, infância e
juventude, no trabalho, dentre outros. Ela permeia todas as relações da esfera
humana e todas as interações que ocorrem em grupos e em organizações.
Obviamente a mediação requer a presença de um mediador. Este, é um terceiro,
independente e imparcial, que auxilia as partes no encontro de uma solução
plausível que atenda ao máximo os interesses e necessidades dos dois lados. O
mediador é quem assume a missão de recuperar o diálogo entre as partes que
por alguma razão está afetado. No entanto, a solução do conflito será definida e
aceita pelas partes. Não é simplesmente um acordo, pressupõe diálogo, interação
e cooperação com a demanda de cada uma das partes. Por isso, o papel do
mediador é consideravelmente diferente do árbitro ou conciliador. Enquanto o
primeiro é um especialista no assunto que gerou a controvérsia e, por isso, uma
terceira parte com autoridade para arbitrar, definir um acordo para as partes. Já o
conciliador é um terceiro que estabelece uma comunicação informal entre as
partes e sugere soluções para a situação de conflito, explicitando sua opinião
sobre o conflito.
Segundo destacou Emílio Péricles Araujo Brito, em seu artigo sobre Técnicas de
negociação, o poder no ato de negociar é diretamente proporcional à habilidade
de influenciar pessoas ou situações e, no caso de haver algum tipo de autoridade,
usá-la com prudência para não prejudicar o êxito no resultado. O poder pode ser
definido com 10 tipos distintos, que podem influenciar a negociação. Por vezes, o
negociador pode possuir mais de um tipo de poder durante a resolução do
conflito.
1. Posição – Hierarquia dentro de uma empresa, por exemplo, gerente e
empregado
2. Legitimidade – Posições de autoridade. O papa, por exemplo, para a igreja
Católica
3. Conhecimento ou especialização – Não o fato de possuí-lo, mas o modo,
como a pessoa usa e aplica-o. Você pode ser brilhante, e mesmo assim não
ter poder.
4. Caráter – quanto mais íntegra e leal a pessoa for, maior poder ela terá em
negociações.
5. Recompensa - pessoas que tem autonomia para conferir recompensas ou
algo que seja visto pela contraparte como recompensa.
6. Punição – Aqueles que podem criar um resultado negativo para sua
contraparte têm o poder de punir. Os gerentes, por exemplo, podem demitir o
empregado.
7. Sexo – O tratamento com o sexo oposto pode conferir poder. O ponto
decisivo da negociação acontecia quando a mulher tocava casualmentea mão
ou o braço do homem.
8. Estilo comportamental – Você pode ter um ou vários. a. Analítico – orientado
para o processo, metódico. b. Dirigido - orientado para a tarefa, para a meta,
com enfoque no resultado final. c. Protetor – orientado para o relacionamento,
para os sentimentos.
9. Nenhum poder – Em alguns casos, você pode conseguir o poder se abrir mão
dele. Ex. Sequestrador.
10. Problemas comportamentais – Isso pode soar estranho, mas um
comportamento irracional pode conferir grande poder a uma pessoa. Ex.:
Pessoas explosivas
Howard Raiffa, autor do livro A arte e a ciência da negociação, foi um dos
primeiros a sistematizar conhecimento sobre negociação e destacou que nas
organizações basicamente são utilizados dois tipos:
Negociação Distributiva, na qual cada parte está interessada em apenas
alcançar seus objetivos e procuram maximizar seus ganhos uma em relação à
outra. Ela é também denominada de ganha-perde ou perde ganha pois
fundamenta-se no pensamento que é preciso que uma parte abra mão de seus
ganhos para que o outro possa se beneficiar. Infelizmente, é o tipo mais comum
de negociação porque na prática nem sempre é possível contar com situações
em que haverá ganho para as partes envolvidas. Há situações, casos mais
extremos em que apenas um dos lados poderá obter o que deseja. Vejamos um
exemplo que ocorre frequentemente nas organizações e envolve conflitos entre
áreas. O departamento de compras está pronto para adquirir insumos ou
produtos relevantes para a empresa. No entanto, o departamento financeiro
sinaliza cortes de custos e em decorrência disso, os valores que podem ser
liberados para o setor de compras não atendem sequer 20% da necessidade. Eis
o conflito instalado e derivado pela necessidade de verbas a serem alocadas em
compras que o setor financeiro não pode disponibilizar. Nesse contexto,
comumente alguém terá que abrir mão de algo (= perder) para a que a outra parte
possa ganhar; deixar de ganhar também significa perder e, portanto, uma das
partes sempre será vencida e outra, vencedora. Todas as negociações envolvem
distribuição de resultados e o foco reside na quantidade.
Negociação Integrativa – Neste caso, negociação não se fundamenta na
concorrência, mas sim na conexão de empenhos e recursos para que ambas as
partes possam ganhar simultaneamente. Também conhecida como negociação
ganha-ganha tem foco na qualidade da negociação e na amplitude de soluções
que possam beneficiar ambas as partes. Na medida em que aproximam as partes
envolvidas a um sentimento de vitória mútua, a disposição para a negociação é
de antemão melhor estratégia que a distributiva. Ela auxilia na construção de
relações de longo prazo e duradouras. Imagine que você tem o sonho de adquirir
sua casa própria e está fazendo faz muitos anos uma poupança com esse
objetivo. Começa a procurar anúncios que estejam dentro de suas possibilidades
e encontra um que atende exatamente suas expectativas, porém em um valor de
10% acima do que você pode investir. Você propõe ao proprietário um pagamento
à vista, com esse desconto. Por sua vez, o proprietário avalia sua proposta como
vantajosa para ele, pois acabou de anunciar o imóvel e a venda rápida lhe
permitirá aplicar o valor recebido no mercado financeiro e recuperar em um curto
espaço de tempo, os 10% que ele lhe concedeu. Esse é um exemplo de
negociação integrativa, pois ambas as partes envolvidas ficaram satisfeitas com o
desfecho da negociação.
Estratégias de resolução de conflitos
Antes de apresentar as estratégias que a literatura nos indica como sendo
estratégias adequadas para a resolução de conflitos, é importante retornar alguns
pontos do tema anteriormente trabalhado. Primeiramente é importante entender
que os conflitos se apresentam em variadas intensidades podendo incluir
desacordos leves, ofensas verbais, ameaças, agressão física ou até combates
diretos. Quanto mais sutis e menos tensas, mais funcionais serão e quanto mais
destrutivos forem, mais comprometem os resultados organizacionais. Daí a
importância de ser hábil na ação da mediação de conflito, podendo evitar que ele
alcance os patamares mais altos. Já sabemos que a mediação pode ser realizada
por qualquer pessoa do contexto organizacional. Mas, quais habilidades e
cuidados essa pessoa precisa possuir? Fela Moscovici e Stephen Robbins,
destacam:
Capacidade analítica: Para compreender com profundidade os fatores que
originaram o conflito, suas motivações. Entender as razões que desencadearam o
conflito, auxiliará a definir de forma mais assertiva a estratégia de resolução a ser
utilizada.
Compreender a interpretação: Já sabemos que não são puramente os dos
fatos que geram conflitos e sim como os fatos foram interpretados. Por isso, é
preciso estar atento às possíveis distorções que foram feitas dos fatos reais e o
quanto isso pode estar estimulando o conflito.
Nível de atenção e escuta: A escuta deve ser ativa, como já comentado em outro
tema, uma escuta centrada apenas na situação e com ausência de distrações
que tirem o foco da atenção. Ademais, a atenção deve ser proporcional a ambas
as partes. Ouvir a todos os envolvidos na mesma proporção é fundamental para
que ninguém se sinta preterido, uma vez que sentir-se excluído pode dificultar o
acordo entre as partes.
Gerenciando sentimentos: É comum que em situações de conflito surjam
sentimentos reprimidos. Ao ouvir os envolvidos, tão importante quanto ouvir é
acolher os sentimentos sem emitir julgamentos ou opiniões.
Neutralidade: É muito comum, ao lidarmos com a expressão das emoções
humanas, nos sentirmos abalados ou afetados pelo que possa estar sendo
expresso. No entanto, demonstrar maior sensibilidade para uma das partes, pode
colocar em risco a negociação. Deve-se ter um cuidado redobrado para não
deixar que os sentimentos interfiram na decisão final sobre o fato ocorrido, daí a
importância do negociador sem um agente externo ao conflito, pois nesse caso é
alguém que não está emocionalmente envolvido, podendo ter maior neutralidade
diante da situação conflituosa.
Para compreender as formas de administrar os conflitos tomaremos emprestado
o método criado por Kenneth Thomas e Ralph Kilmann, os quais propõem 5
formas de gerenciar conflitos. Existem várias maneiras de abordar e administrar
conflitos. Uma das mais eficazes e aceitas na literatura e denominada de “Estilos
de Administração de Conflitos”.
Fonte:ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. São. Paulo: Prentice Hall, 2002. pg.
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A análise da figura nos permite entender que diante de situações de conflitos as
pessoas apresentam dois tipos de comportamentos em diferentes graus e
intensidades. Os autores denominaram de assertividade a primeira dimensão que
objetiva revelar a extensão com que cada uma das partes envolvidas procura
satisfazer suas necessidades ao longo da negociação. A segunda dimensão, é a
cooperação, que concentra a medida em que as partes procuram satisfazer as
necessidades da outra parte. Em outras palavras, existem dois tipos de
preocupação que influenciam diretamente a estratégia de conflito que será
utilizada, dentre: competição, colaboração, evitamento, acomodação e
compromisso. A preocupação consigo mesmo e a preocupação com o outro. No
modelo bidimensional, observa-se que no eixo vertical se encontra a motivação
assertividade, variando de não assertiva à assertiva ou de nenhum foco em sua
necessidade até o enfoque total no seu desejo. Já no eixo horizontal, tem-se a
atitude cooperação também variando de uma postura nada cooperativa em
relação ao outro, até uma alta disponibilidade em colaborar. Não existe estilo
certo ou errado em relação a qualquer um desses métodos. Cada qual pode ser
apropriado e muito efetivo, dependendo das circunstâncias, do assunto a ser
resolvido e das personalidades envolvidas. E, a opção por uma ou outra
estratégia também depende das condições intelectuais e psicológicas das partes.
É necessário entender essa lógica para aplicá-la à compreensão de cada uma
das estratégias de resolução de conflitos, conforme seguem:1 Competição
É uma atitude assertiva e não cooperativa, ou seja, ao se estabelecer o conflito, a
pessoa envolvida procura atingir os seus próprios interesses em detrimento dos
interesses da outra pessoa. É um estilo agressivo, no qual prevalece a lógica
ganha-perde, perde-ganha. Mesmo sendo um estilo coercitivo, há ocasiões em
que o uso da competição é justificável e pode ter resultados positivos. Na vida
cotidiana, muitas vezes resolvemos situações por meio da competição. Um
exemplo muito simples é o jogo de damas: um jogador precisa perder para outro
ganhar, pois não existe a possibilidade de dois vencedores. No entanto, nas
organizações do trabalho se aplica quando as partes envolvidas estão em busca
da satisfação de seus próprios interesses, independentes do impacto sobre a
outra parte.
2 Acomodação
Revela um alto nível de preocupação com a outra parte e nenhum foco nos seus
próprios interesses. Ocorre quando a estratégia utilizada na resolução do conflito
implica em que uma das partes sacrifique totalmente seus interesses em
detrimento dos interesses do outro. Isso geralmente ocorre quando se prioriza
fortalecer o relacionamento, não se quer semear animosidades por admiração ou
medo do outro. É muito comum ocorrer nas organizações do trabalho quando
alguém apoia totalmente o outro ou renuncia totalmente aos seus interesses,
mesmo que nem concorde com seus interesses. É, portanto, uma atitude
inassertiva, cooperativa e autossacraficante, o oposto de competir e também
baseada na lógica ganha-perde ou perde-ganha. Mas pode ser positiva como
forma de resolução de conflitos, quando por exemplo, a questão que motiva o
conflito é muito mais importante para o outro e você tem pouco a perder, e é útil
para manter um relacionamento colaborativo.
3. Evitamento
É uma estratégia em que uma das partes procura fugir de um conflito ou tentar
suprimi-lo. É uma atitude inassertiva e não cooperativa. Ao afastar-se a pessoa
não se empenha em satisfazer os seus interesses, nem tampouco coopera com a
outra pessoa, ele ignora e evita o conflito. O indivíduo coloca-se
diplomaticamente à margem do conflito, às vezes adiando o assunto para um
momento mais adequado, ou então simplesmente recuando diante de uma
situação de ameaça (física, emocional ou intelectual). Muitas vezes se elege esse
tipo de condução quando o custo de um confronto é maior do que o benefício que
o resultado de lidar com o conflito possa trazer. Mas, também pode ser uma
alternativa positiva quando se precisa resguardar sua neutralidade ou reputação
ou, por exemplo, quando há uma real possibilidade do conflito pode se diluir com
o tempo.
4 Acordo ou Compromisso
É uma posição intermediária entre assertividade e cooperação e uma estratégia
de resolução de conflitos em que não há perdedor ou apenas um ganhador. As
partes envolvidas procuram soluções mutuamente aceitáveis, que satisfaçam
parcialmente os dois lados. Não significa ganhar tudo, pelo contrário, alguém abre
mão de alguma coisa, desde que em contrapartida receba algo em troca que seja
de seu interesse. O acordo significa trocar concessões, isto é, as partes estão
dispostas a abrir mão de alguma coisa para solucionar o conflito. A característica
mais importante desse estilo é que a satisfação dos interesses será parcial
porque a solução do conflito sempre implica em ceder em algo. É um estilo
bastante recomendável para as organizações do trabalho especialmente em
situações que todos têm a perder se não chegarem a um entendimento ou
quando mesmo que os prejuízos sejam inevitáveis, as perdas puderem ser
reduzidas para os dois lados, por exemplo.
5 Colaboração
É a expressão mais fiel de um processo ganha-ganha no qual ambas as partes
estão comprometidas com a satisfação das necessidades da outra e possuem
alto disponibilidade para colaborar na busca da solução do conflito. Por isso, é
uma atitude tão assertiva quanto cooperativa. Ao colaborar, as partes procuram
trabalhar com a outra sem perder de vista que o foco da negociação é encontrar
uma solução que satisfaça plenamente os interesses das duas partes. Significa
aprofundar o assunto para identificar as necessidades e interesses dos dois lados
e encontrar uma solução satisfatória para todos os envolvidos. Ao colaborar, o
indivíduo procura aprender com os desacordos, olhando o ponto de vista do
outro, bem como resolver situações que de outra forma poderia descambar para
competição por recursos, ou ainda tentar encontrar soluções criativas para
problemas de relacionamento interpessoal. É indicada em situações em que se
precisa encontrar uma solução integrada e as necessidades e interesses de
ambas as partes são por demais importantes para serem ignoradas, quando
existe um ambiente de mútua confiança, quando o relacionamento das partes
precisa se perpetuar ou quando ambas as partes ganham mais juntas do que
isoladamente.
Dificilmente as pessoas aplicam um estilo puro, mas dependendo da situação e
circunstâncias, aplicam as mais variadas estratégias de resolução de conflitos.