Fundamentos e Importância da Logística - Slides de Aula - Unidade II

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UNIDADE II
Fundamentos e
Importância da Logística
Prof. Dr. Herbert Espuny
 Alavancagem é um ato de melhoria, de crescimento, no qual a logística busca 
suprir as necessidades apontadas pelo mercado.
 Você pode se questionar: “por que ela é considerada uma melhoria?”. Então, 
vamos estender a discussão usando uma técnica de aprendizagem baseada 
em problema.
Oportunidades de Alavancagem Logística
 Beta 
Utilizamos Beta para não mencionar o nome verdadeiro da empresa, mas vamos 
destacar uma situação real. Beta é uma das grandes redes de fast-food (alimentação 
rápida) do país, tem como objetivo disponibilizar aos clientes refeições rápidas e de 
qualidade, e, ainda, busca oferecer comodidade, preço justo, inovação e praticidade. 
Quanto à localização, esse objetivo é bem atendido, mas os serviços ofertados 
deixam a desejar. Uma situação presenciada em relação a um de seus produtos 
foi a seguinte: 
 Produto: hot dog.
Oportunidades de Alavancagem Logística
Produto ofertado em forma de combos, disponibilizando-os por números: 1, 2 e 3. 
Um cliente chega a uma das lojas, solicita o combo número 1, e a atendente diz: 
“esse não temos”. Então, ele pede o número 2 e ouve: “também não temos”. Antes 
que o rapaz pedisse o número 3, a funcionária diz que não tem os combos por falta 
de salsicha. Todos os outros itens do lanche estavam disponíveis, mas a salsicha 
não. Se o produto principal não está disponível, de que adianta ter todos os outros 
ingredientes?
Outra questão é: por que não há salsicha no estabelecimento?
Oportunidades de Alavancagem Logística
 Buscando informações sobre a empresa, relata-se o seguinte: essa rede tem sua 
logística realizada pela empresa Gama, especializada na área, com centros de 
distribuição em São Paulo, Brasília e um centro de apoio em Pernambuco.
 O modelo de entrega utilizado é o One Stop Shop, explicando, é uma forma de 
atuação em que um mix de produtos é entregue de uma única vez. Para um bom 
atendimento, há uma previsão de demanda e negociação com fornecedores.
Oportunidades de Alavancagem Logística
Oportunidades de Alavancagem Logística
Indústria
de alimentos
Utensílios como copos,
guardanapos, canudos
Produtos de
higiene, limpeza
Logística BETA
Fonte: Adaptado de: Livro-texto.
 O sistema de distribuição dessa empresa exige dos franqueados um alto grau de 
conhecimento do negócio na hora de realizar pedidos, pois possuem apenas dois 
centros de distribuição, e estes abastecem as franquias apenas duas vezes 
por semana.
Se houver erros na solicitação, não haverá nada a se fazer, assim, a falta de itens 
nas lojas é comum. O que isso significa para uma rede que atua em um mercado 
altamente competitivo?
Oportunidades de Alavancagem Logística
 Se houver falhas no serviço oferecido ao cliente, de que adianta ter produtos de 
alta qualidade? Imagine que o cliente mencionado anteriormente seja um pai com 
um filho pequeno, e que este, ao receber a negativa da loja, comece um choro 
desenfreado dizendo: “eu quero, eu quero, eu quero”.
Não haveria um descontentamento ainda maior por parte do cliente? E como a 
logística moderna pode resolver isso?
Oportunidades de Alavancagem Logística
 As empresas parceiras, Beta e Gama, tinham objetivos distintos. A primeira, que é 
uma rede de fast-food, busca oferecer produtos variados e com preços 
competitivos; a outra, organiza-se de maneira que os custos sejam baixos. A Gama 
realiza entregas duas vezes por semana, e, para sanar a falta de produtos, permite 
que essas faltas nas lojas sejam adquiridas em outros locais não oficiais, o que 
muda o padrão de qualidade e custos dos produtos. Veja que não há 
personalização.
Oportunidades de Alavancagem Logística
 O serviço personalizado ou customizado ocorre quando uma organização se ajusta 
às necessidades de cada mercado, e isso agrega valor à cadeia como um todo, e, 
ao final do processo, o cliente percebe a integração funcional dessa cadeia.
Oportunidades de Alavancagem Logística
 Vejamos uma situação em que isso é feito de maneira positiva. O texto a seguir foi 
adaptado do site do ILOS — Instituto de Logística e Supply Chain.
 Logística do McDonald’s. A empresa Martin-Brower McDonald’s é a responsável 
pela ligação e operação logística entre fornecedores da rede McDonald’s e os mais 
de 500 estabelecimentos espalhados em todo o Brasil. Para melhor atender à 
missão logística, desde o início procurou informações sobre os critérios 
competitivos de seu cliente, o McDonald’s.
 Avaliou alguns pontos como: consistência – os produtos 
vendidos nas lojas são sempre iguais; há uma 
padronização no que é vendido, a distribuição 
é facilitada, apenas os volumes oscilam.
Oportunidades de Alavancagem Logística
 Outra característica foi a rapidez – a empresa atua no setor de fast-food; deve ter 
sempre produtos frescos e estes devem chegar às mãos dos clientes o mais 
rápido possível. Esse é o grande diferencial da rede.
 O preço é outra característica do cliente muito importante (os produtos do 
McDonald’s não são os mais baratos do mercado, mas há uma preocupação 
em reduzir custos para que os valores não se distanciem dos praticados 
pelos concorrentes).
 Devemos entender que a logística tem como seu produto principal a venda de 
serviços, e que as parcerias logísticas estão sendo muito utilizadas.
Acabamos de citar um exemplo de parceria, e faço a 
seguinte pergunta a você: como um parceiro logístico pode 
auxiliar uma empresa a alcançar seus objetivos?
Oportunidades de Alavancagem Logística
Vejamos o que a MB fez: para que seu cliente tenha sucesso junto a seus clientes, a 
MB desenvolveu um projeto de serviços logísticos que cotidianamente persegue 
aqueles critérios competitivos que citamos:
a) Junto com os principais fornecedores (carnes e pães), criou em São Paulo o 
condomínio Food Town, que reúne as instalações fabris daqueles fornecedores e 
o principal centro de distribuição da MB, onde são processados os pedidos das 
lojas e dos outros centros de distribuição da empresa. Todos os produtos 
necessários para abastecer as lojas (à exceção dos refrigerantes) convergem 
para o Food Town.
Oportunidades de Alavancagem Logística
 Foco: o objetivo do projeto foi garantir a sincronia necessária para atender 
rapidamente aos pedidos recebidos. Cada loja define a quantidade de pedidos que 
precisa realizar por semanas, esse é um dos importantes indicadores utilizados 
pelo McDonald’s para medir o desempenho da MB, ou seja, o quanto consegue 
atender às necessidades das lojas.
 Perceba a diferença entre esse modelo e o da empresa Beta, aqui as lojas dizem o 
que querem e como organizam sua logística.
Oportunidades de Alavancagem Logística
b) Buscou a sincronização das operações. A grande maioria dos caminhões da MB 
possui três compartimentos em temperaturas distintas para acomodar diferentes 
tipos de necessidades das lojas, com o objetivo de minimizar o número de 
entregas, e, ainda, diminuir a probabilidade de que alguns produtos cheguem e 
outros não.
 Foco: evitar que alguma entrega ocorra com falta de algum item.
Oportunidades de Alavancagem Logística
c) Redução de erros tanto na emissão como no recebimento de pedidos; a MB 
desenvolveu o formulário eletrônico para envio e recepção dos pedidos via 
internet. Essa medida reduziu drasticamente os retrabalhos, as entregas 
urgentes e a falta de mercadoria nas lojas.
 Foco: redução do ciclo do pedido pela automatização do processo de solicitação, 
evitando novas tarefas e agilizando a troca de informação.
Oportunidades de Alavancagem Logística
d) Para otimizar o número de caixas de produtos a serem transportadas por 
caminhão e por rota, a empresa adquiriu um programa de roteirização que 
determina, em função dos pedidos a serem entregues, a melhor rota 
para o veículo.
 Foco: reduzir custos nas operações de transporte e agilizar as entregas comveículos fazendo rotas racionais.
Oportunidades de Alavancagem Logística
e) A MB mantém um Customer Service 24 horas, 7 dias na semana, para atender 
às emergências das lojas e dos motoristas caso haja algum problema 
em rota.
 Foco: administrar as incontingências que surgem nas operações do dia a dia, 
ajustando-se às necessidades de cada loja e região.
Oportunidades de Alavancagem Logística
Qual é o conceito de alavancagem logística?
a) É um ato de melhoria, de crescimento, no qual a logística busca suprir as 
necessidades apontadas pelo mercado.
b) É um ato administrativo burocrático.
c) É um dispositivo legal.
d) É um regramento estabelecido pelo Departamento de RH.
e) Nenhuma das alternativas anteriores.
Interatividade
Qual é o conceito de alavancagem logística?
a) É um ato de melhoria, de crescimento, no qual a logística busca suprir as 
necessidades apontadas pelo mercado.
b) É um ato administrativo burocrático.
c) É um dispositivo legal.
d) É um regramento estabelecido pelo Departamento de RH.
e) Nenhuma das alternativas anteriores.
Resposta
Canais de Distribuição
Fonte: Adaptado de: Livro-texto.
Fabricante Consumidor
Consumidor
Consumidor
Consumidor
Consumidor
Fabricante
Fabricante
Fabricante
Fabricante
Varejista
Varejista
Varejista
Varejista
Atacadista
Atacadista
Agente
Consumidor
Canal A
Canal B
Canal C
Canal D
Canal E
A escolha ou estruturação estratégica do canal de distribuição vai interferir 
diretamente no:
 Sortimento dos itens ofertados – o canal deve atender à premissa da rapidez e da 
redução de estoque, assim os custos serão menores.
 Tempo de procura – os locais onde os itens estão disponíveis podem interferir 
diretamente na escolha do cliente. Por exemplo, para adquirir um refrigerante não 
precisamos fazer grandes esforços, podemos encontrá-lo em diversos lugares. A 
cadeia de distribuição deve aceitar essa premissa, ter ampla distribuição.
Canais de Distribuição
 Tamanho do lote – os locais de oferta, a distância entre os pontos de entrega e a 
frequência em que as entregas vão ocorrer interferem diretamente no tamanho do 
lote. Interfere, ainda, em custos na cadeia logística, no giro de estoque, no tempo 
em que os itens ficarão parados nos estoques etc.
Canais de Distribuição
 O e-commerce vem alterando consideravelmente os canais de distribuição, pois 
amplia-se o campo de atuação nas vendas e o contato com os clientes. Devido ao 
crescimento das operações de e-commerce, uma nova estrutura logística precisa 
ser desenhada.
Canais de Distribuição
a) Relacionamento com clientes.
Uma empresa que tenha como objetivo ampliar as vendas pode seguir dois 
caminhos:
 Vender mais produtos para a mesma carteira de clientes; no varejo, isso amplia o 
ticket médio;
 Angariar novos clientes, ampliando a carteira da instituição.
Canais de Distribuição
b) Utilização da capacidade.
Equilibrar a capacidade da empresa em função da demanda é essencial para 
garantir um bom nível de atendimento. Entendamos como capacidade o quanto uma 
organização pode fabricar um produto por dia, por mês, por semana ou por ano. 
Exemplos de capacidade:
 Quantas pizzas uma pizzaria pode fazer por noite;
 Quantas blusas uma confecção pode fazer por semana;
 Quantos pães uma padaria pode fazer por hora.
Canais de Distribuição
A capacidade pode ser formada por vários itens, entre eles:
 O tipo de máquina utilizada;
 A quantidade de máquinas;
 A mão de obra qualificada em quantidade suficiente;
 O layout de produção;
 A forma de abastecimento das linhas;
 O sistema de produção escolhido;
 E as formas de estocagem.
Canais de Distribuição
 Como estamos falando o tempo todo de competição, é importante citar Slack 
(2002), que aponta cinco fatores de desempenho, e estes devem guiar as 
operações de uma empresa.
Por um lado, ele acrescenta uma discussão comum entre os autores, pois quem 
define o caminho a ser seguido é o cliente. Veja os fatores:
Competitividade
 Há empresas que competem pelos custos, e, para tal estratégia logística, deve-se 
buscar redução de custo na compra da matéria-prima, no seu recebimento, na 
estocagem, na produção, como produzir em grande escala, por exemplo, e, 
principalmente, na distribuição. E essa escolha deve partir do cliente, cabendo à 
empresa responder o que é mais importante para ele (cliente).
Competitividade
 Há empresas que competem pela rapidez, assim, deve-se reduzir o fluxo do 
pedido, diminuindo, assim, seu ciclo. O processo produtivo integrado com PCP 
(Planejamento e Controle da Produção) e com o meio de fazer pedidos para 
fornecedores deve ser automatizado de alguma maneira (EDI).
Competitividade
 Há empresas que buscam concorrer pela qualidade, ter a melhor matéria-prima, a 
melhor mão de obra, o melhor fluxo, a maior eficiência etc. Tudo deve ser melhor. 
O problema é que isso custa dinheiro, e quem paga por isso é o cliente. A 
pergunta deve ser se o consumidor está disposto a pagar por tudo isso. É 
importante lembrar que não é possível ter uma Ferrari pelo preço de um Fusca.
Competitividade
 Há empresas que buscam concorrer pela flexibilidade, ou seja, oferecer produtos 
personalizados e únicos, ou até mesmo ser flexível na frequência de entrega ou 
volume de entregas. Isso requer um planejamento a cada dia, são os 
acontecimentos que irão direcionar os caminhos que devem ser seguidos. 
Também exige mão de obra qualificada, que saiba trabalhar sem um padrão rígido. 
Isso pode ser um entrave para a operação.
Competitividade
 Há empresas que buscam competir pela confiabilidade. Cumprir o que prometeu é 
fundamental para se construir confiabilidade. Os outros pontos são obtidos na 
medida em que se opta por eles, mas confiabilidade só se consegue no decorrer 
do tempo, pois requer comprometimento e acompanhamento constante.
Competitividade
Para atender aos objetivos pretendidos pela instituição, a cadeia logística é crucial. 
Deve seguir os seguintes pontos:
 Encurtar o fluxo logístico;
 Melhorar a visibilidade do fluxo logístico;
 Gerenciar a logística como um sistema;
 Controlar os custos com base no foco da cadeia logística;
 Alinhar as estratégias entre empresas e nas empresas;
 Alinhar o plano operacional com o estratégico.
Competitividade
Os cinco fatores de desempenho são:
a) Custos, rapidez, qualidade, flexibilidade e confiabilidade.
b) Produto e entrega.
c) Meios de transporte para entregas.
d) Atendimento ao cliente e garantia do produto.
e) Nenhuma das alternativas anteriores.
Interatividade
Os cinco fatores de desempenho são:
a) Custos, rapidez, qualidade, flexibilidade e confiabilidade.
b) Produto e entrega.
c) Meios de transporte para entregas.
d) Atendimento ao cliente e garantia do produto.
e) Nenhuma das alternativas anteriores.
Resposta
Pensar em sistema logístico é idealizar o modelo de relacionamento que a empresa 
pretende ter com a cadeia da qual faz parte. As decisões podem ser no sentido de 
escolher o grau de verticalização ou horizontalização. Mas o que significa isso? 
Vejamos: 
 Verticalização: resumidamente, pode-se dizer que é um modelo de atuação em 
que se controla a cadeia, não a parceria; a empresa produz tudo internamente ou 
grande parte do que utiliza em seus processos. Escolher o grau de verticalização 
abre espaço para iniciar as discussões de parcerias e terceirização. 
 Horizontalização: é um modelo de atuação em que uma 
instituição foca em uma etapa do processo e terceiriza as 
demais, atuando com empresas parceiras, ou por 
melhoria de qualidade, ou por redução de custos.
Sistema Logístico
 Com a ampliação do cenário competitivo, essas parcerias são cada vez mais 
necessárias; inicialmente, a integração vertical foi o modelo adotado. A busca atual 
é de gerenciamento da cadeia de suprimento, que pode ser definida como: rede de 
organizações envolvidas por meio de vínculos em todas asetapas do processo de 
produção e em atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços 
destinados ao consumidor final. Como exemplo, pode-se citar um fabricante de 
camisas. Este faz parte de uma cadeia de suprimentos, que se estende dos 
produtores das camisas aos produtores de tecidos, fibras e aos distribuidores e 
revendedores finais.
Sistema Logístico
Christopher (2007) diz que cada uma dessas organizações, por definição, depende 
da outra, e, no entanto, paradoxalmente, por tradição, não cooperam em alto grau 
entre si. Para a visão atual, isso é muito ruim, pois o planejamento de forma 
integrada traz grandes vantagens competitivas. Integrar-se à cadeia é uma forma de 
obter êxitos nas operações, pois isso resulta em operação enxuta, com baixo custo e 
boa flexibilidade. Vejamos um exemplo de cadeia a seguir:
Sistema Logístico
Sistema Logístico
Fonte: Adaptado de: Livro-texto.
Fornecedores
de materiais
Fornecedores
de
componentes
Fornecedores
para
submontagem
Fábrica
Depósitos
principais
Centros de
distribuição
Lojas
varejistas
Fluxos
Principais
O quê, Quanto, Quando, Onde
Produto, Preço, Onde, Quando, Como
Receber/Pagar, Condições Pgto.
Demanda
Suprimento
Caixa
C
lie
n
te
s
 Relacionamentos de poder: quem detém o maior poder na cadeia detém para si 
o maior ganho (assimetria de ganhos). As montadoras de automóveis têm uma 
cadeia grande: chega-se ao ponto em que os fornecedores não ditam os preços 
que querem pelas suas peças, são as próprias montadoras que dizem quanto 
querem pagar. Com as grandes redes de supermercados como Pão de Açúcar, 
Carrefour e Walmart, os fornecedores, com exceção da Nestlé, Unilever e gigantes 
organizações, não ditam regras, e sim recebem imposições de quanto vão pagar, 
de quanto querem e de qual é o prazo de pagamento. Não há uma relação de 
negociação ganha, assim, atende-se somente às expectativas de uma das partes.
Dificuldades
 Falta de integração entre os elementos da cadeia.
 O fluxo de informação entre os elos é essencial para que a cadeia funcione como 
um conjunto, não em partes.
 Redes como o Pão de Açúcar trabalham com gerenciamento de estoque pelo 
fornecedor, com alguns produtos em que a reposição é automática, de acordo com 
o consumo. Isso reduz a ruptura de estoque.
 No entanto, as pequenas empresas não conseguem ter esse funcionamento 
integrado.
Dificuldades
 O setor de planejamento, a exemplo do que ocorre com as montadoras 
automobilísticas, planeja a cadeia como um todo, e não somente sua produção e 
vendas. A fábrica de caminhões de Resende, no Rio de Janeiro, funciona como 
um condomínio industrial, em que os principais parceiros estão dentro da planta 
da fábrica.
Dificuldades
 Falta de transparência nos custos da cadeia.
 Em busca de vantagens superiores às dos parceiros, ou até mesmo pela falta de 
confiança no funcionamento como parceiro, os custos não são abertos para que 
todos conheçam os ganhos e as possibilidades da cadeia.
Dificuldades
 Não compartilhamento de riscos conjuntos.
 Um fabricante não deve pensar que apenas vende um produto, como o couro para 
o setor calçadista, ou o tecido para a confecção, mas sim se enxergar como parte 
integrante de um comércio, buscando fazer parte do negócio do calçado e do 
negócio da confecção. O empreendimento é mais do que o produto ou serviço, e, 
nesse contexto, correr riscos pelo negócio torna o conjunto mais forte.
Dificuldades
Christopher (2002) aponta algumas questões para se proteger dessas 
fragilidades citadas:
Quais são as exigências de serviços para cada segmento de cliente?
Como a integração operacional pode ser atingida dentro do canal de distribuição?
Qual é o sistema de distribuição que melhor minimiza os custos e oferece níveis 
competitivos de serviços?
Dificuldades
Quais são os sistemas de informação necessários para obter a eficiência máxima 
nas operações logísticas?
Há oportunidades de redução de custos com transporte em curto e longo prazo?
Como os recursos deveriam ser organizados para alcançar melhores resultados 
operacionais e de serviços?
Quais são as mudanças necessárias para alcançar melhor desempenho?
Como introduzir essas mudanças?
Dificuldades
Qual a dificuldade relacionada à obtenção de “vantagens superiores às dos parceiros 
ou até mesmo pela falta de confiança no funcionamento como parceiro, os custos não 
são abertos para que todos conheçam os ganhos e as possibilidades da cadeia”?
a) Não compartilhamento de riscos conjuntos.
b) Falta de transparência nos custos da cadeia.
c) Relacionamentos de poder.
d) Falta de integração entre os elementos da cadeia.
e) Nenhuma das alternativas anteriores.
Interatividade
Qual a dificuldade relacionada à obtenção de “vantagens superiores às dos parceiros 
ou até mesmo pela falta de confiança no funcionamento como parceiro, os custos não 
são abertos para que todos conheçam os ganhos e as possibilidades da cadeia”?
a) Não compartilhamento de riscos conjuntos.
b) Falta de transparência nos custos da cadeia.
c) Relacionamentos de poder.
d) Falta de integração entre os elementos da cadeia.
e) Nenhuma das alternativas anteriores.
Resposta
 Estratégia de estoque
 Essa estratégia significa definir qual será o nível de estoque, o seu giro, a 
frequência de reabastecimento e os custos de estoque.
Decisões logísticas
 Estratégia de localização
 Essa operação define se a instituição terá estoques centralizados, 
descentralizados ou um misto deles, bem como os custos de armazenagem.
Decisões logísticas
 Estratégia de transporte
 Essa estratégia define qual modal irá utilizar, a frequência de entrega, os prazos 
de entrega e os custos de transporte. Essa tomada de decisão pode agilizar as 
operações, aumentar os custos e agilizar a separação, a localização e a 
distribuição dos itens.
Decisões logísticas
 O ponto principal do planejamento logístico é a capacidade de formar parcerias, 
bem como terceirizar ou agregar-se a outras empresas para ter maior capacidade 
de realização.
Decisões logísticas
 Outsourcing – terceirização ou parcerias
 Essa prática requer uma estratégia planejada por várias empresas, em que uma 
depende da outra. É algo bem complexo. Em muitas situações, as corporações 
não têm condições de realizar essas operações, pois perderiam o foco do negócio 
que dominam. Então, surge a necessidade de buscar parceiros eficientes. E isso 
foi reforçado pela evolução dos meios de comunicação, como a internet e o rádio, 
além da evolução dos meios de transporte, com sua variedade de modelos.
Decisões logísticas
 As técnicas de produção modernas também resultaram em maior capacidade 
produtiva, mudando o layout com maior flexibilidade. As facilidades e 
oportunidades de localização tornaram as empresas globais.
Decisões logísticas
 Com a complexidade das operações e com o acirramento da competição, as 
organizações foram forçadas a focar suas competências essenciais, assim, o 
processo logístico, antes realizado internamente, passou a ser adquirido de 
terceiros. Nascia, então, a necessidade de terceirizar.
Cada empresa terceiriza por um motivo, veja a figura a seguir:
Decisões logísticas
Decisões logísticas
Fonte: Adaptado de: Livro-texto.
Reduzir custos
Foco no care business
Aumentar os níveis de serviços logísticos
Trazer maior eficiência na execução das atividades operacionais
Reduzir os investimentos em ativos
Adquirir maior flexibilidade nas operações logísticas
Realizar serviços especializados de maior valor agregado
Trazer maior know-how para geração de novas soluções logísticas
Aumentar o controle das atividades logísticas
Expandir mercados
Melhorar as tecnologias de informação utilizadas
% de citações
Todos os setores
81%
73%
73%
73%
72%
66%
56%
53%
46%
43%
43%
 O processo de terceirização concentra-se inicialmente em transporte e 
armazenagem, atingindo a produção(Contract Manufacturing) e depois os 
provedores logísticos, coordenando parte ou toda a cadeia.
 Por fim, inicia-se o processo de parcerias estratégicas. Essas parcerias são 
relações duradouras, em que empresas compartilham riscos e participam de 
processos de melhoria. São atores desse processo a instituição e seus 
fornecedores de primeiro nível e os provedores logísticos, que passam a se 
integrar mais aos processos na cadeia de suprimentos.
Decisões logísticas
Os fornecedores de serviços logísticos podem oferecer os mais variados serviços, 
que são customizados de acordo com as necessidades de cada cliente, tais como:
 Embalagem;
 Armazenagem;
 Transporte e distribuição;
 Rastreamento de cargas e materiais;
 Cross-docking;
 Logística reversa pós-venda;
 Uma combinação das atividades, podendo, inclusive, 
gerenciar toda a cadeia de suprimento de seu cliente.
Decisões logísticas
Fundamentos e Importância da Logística
Principais atividades logísticas 
terceirizadas. Fonte: Adaptado de: 
Livro-texto.
Transporte de suprimentos
Transporte de distribuição
Desembaraço aduaneiro
Transporte de transferência
Gerenciamento de risco no transporte
Logística reserva
Armazenagem
Gerenciamento do transporte intermodal
Definição do perfil de frota
Definição de rotas
Desenvolvimento de projetos/Soluções
Milk Run
Cross-docking
Gestão integrada das operações logísticas
Montagem de kits
Auditoria de fretes
Serviço ao cliente
Gestão de estoques
% de citações
0% 20% 40% 60% 80% 100%
94%
92%
88%
86%
79%
66%
64%
61%
51%
50%
48%
42%
41%
26%
26%
25%
18%
10%
Básicas
Intermediárias
Sofisticadas
Transportes
Armazenagem
Outras
Atividades
Atividades
B
I
S
B
B
B
B
S
S
S
S
S
S
S
S
I
I
I
I
I
I
Os serviços logísticos devem ser terceirizados quando:
a) Aumentar a produção.
b) Houver novos projetos.
c) Reduzir custos.
d) For necessário aumentar o custo.
e) Nenhuma das alternativas anteriores.
Interatividade
Os serviços logísticos devem ser terceirizados quando:
a) Aumentar a produção.
b) Houver novos projetos.
c) Reduzir custos.
d) For necessário aumentar o custo.
e) Nenhuma das alternativas anteriores.
Resposta
ATÉ A PRÓXIMA!