Resumo Estruturas Organizacionais

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Resumo (EO) 
1- Estruturas Tradicionais: Divisional, funcional, matricial e geográfica 
2- Estruturas Emergentes: Horizontal, em rede e hídrica 
3- Novas perspectivas: Criativa, Circular, Triple, Teia de Aranha, 
invertida...etc 
 
Dimensões organizacionais 
Especialização do trabalho: Grau em que as tarefas são dividias e 
padronizadas. ganho de eficiência, à medida que aumenta a eficiência e a 
produtividade, há também um declínio e deseconomia humana, pois os 
subordinados tendem a ficarem alienados com tarefas rotineiras (caixa de 
supermercado). 
Cadeia de comando: Distribuição de autoridade (quem manda em que). 
Amplitude de controle: Remete a quantos subordinados possui um 
administrador: 
Amplitude alta: Um gestor tem muitos subordinados. Uma desvantagem é a 
falta de controle e perda significativa na eficácia. 
Amplitude Baixa: utilidade nos modelos tradicionais ou clássicos, para Sobral 
e Peci uma amplitude para ser considera boa, varia entre 30 e 40 
subordinados. 
Características para ser considerada uma amplitude de controle ideal: 
➔ Proximidade física entre os subordinados; 
➔ Experiência, competências e motivação dos gestores e subordinados; 
➔ Complexidade do trabalho; 
➔ Estilo pessoal dos administradores e cultura organizacional. 
Formalização do trabalho: Grau de controle da organização sobre o 
funcionário. Para alguns autores, formalização, padronização e especialização 
são inter-relacionadas. 
Fatores que podem afetar o grau de formalização: 
Tradição, tecnologia e processo decisório. 
Departamentalização: Agrupar as tarefas com os objetivos de otimizar a 
cadeia de comando para objetivos e atingir seus objetivos (eficácia). 
Funcional: 
vantagem: estimula especialização técnica 
desvantagem: Foco das partes envolvidas somente em seus departamentos. 
Produto: 
Vantagem: Promove descentralização, ao mesmo tempo que facilita o controle 
de desempenho de cada produto. 
Desvantagem: Maior custo operacionais, desperdícios de recursos. 
Cliente: 
Vantagem: Maior atendimento nas necessidades dos clientes 
Desvantagem: Maior custo, pois a empresa perde o foco nas suas 
necessidades para ter o foco somente no cliente; organização mais complexa, 
cada departamento precisa se organizar de uma forma diferente 
Geográfica: 
Vantagens: Adaptabilidade em diferentes regiões para atender melhor a 
demanda 
Desvantagens: Duplicidade de esforços. 
Processos: 
Vantagem: Planeja vantagem econômica da tecnologia utilizada no processo 
Desvantagens: Maior custo operacional. Uma vez que uma falha em um 
processo pode levar uma falha sistêmica da erganização. 
 
 
 
Estrutura Linear 
A estrutura mais antiga: Existem linhas de comunicações diretas e únicas 
entre autoridade subordinado. 
Vantagens: Fácil compreensão; facilidade de implantação; indicada para 
pequenas empresas. 
Desvantagens: Comando único e direto; Exagero função chefia; chefes não se 
especializam 
 
Estrutura Funcional 
Aplica-se o principio de especialização das funções que distingue e separa os 
especialistas 
Características: Linhas diretas de comunicação; ênfase na especialização; 
Descentralização das decisões; 
Vantagens: Proporciona máximo de especialização; Supervisão mais técnica; 
separa funções de planejamento e controle das funções de execução; 
facilidade de comunicação e coordenação dentro dos departamentos 
funcionais. 
Desvantagens: Visão limitada aos objetivos da organização; Dificuldade na 
apuração dos responsáveis por um problema ou decisão; Dificulta a 
coordenação entre os departamentos funcionais. 
Estrutura Linha-staff 
Fusão de estrutura linear com a funcional. 
Existem dois critérios para distinguir os órgãos LINHA e STAFF 
As atividades de linha estão diretamente ligadas aos objetivos básicos da 
organização enquanto as funções staff estão ligadas indiretamente. 
Funções staff: Consultoria; assessoria; planejamento e controle. 
Funções linha: Comandar; coordenar e controlar os subordinados. 
Vantagens: Visão estratégica principalmente nas áreas financeiras e 
aconselhamentos. 
Desvantagens: pode haver conflito entre o órgão linha que tem conhecimento 
prático e o órgão staff que possui conhecimento Teórico, geralmente o gestor 
de linha levou muito tempo para chegar a determinado cargo adquirindo 
experiência ao longo dos anos, por isso não aceita as ordens do setor staff 
 
 
Estrutura divisional 
Esse modelo estrutura e usado, na maioria das vezes, quando as 
empresas possuem diversificação de produtos. Enquanto a estruturas 
funcionais são organizadas de acordo com o produto ou serviço, as estruturas 
divisionais são organizadas em função dos resultados. 
 Produz melhor quando os objetivos são satisfazer o cliente, manter 
determinado segmento no mercado ou inovar. 
 Divisões de produtos, cliente ou mercado operam com controle 
centralizado. 
Vantagens: Diminuição dos riscos, pois cada supervisor é administrador é 
responsável por um produto; facilita o controle do desempenho de cada divisão 
Desvantagens: Interesses de cada divisão se oponham aos interesses da 
organização como um todo; Pode acontecer da organização duplicar as 
tarefas; concorrência entre as divisões. 
 
Estrutura matricial # 
Objetivo dessa estrutura é unificar o melhor da estrutura funcional com o 
melhor da divisional em um modelo híbrido em uma lógico vertical e horizontal. 
Usada para lidar com projetos em uma característica de autoridade dual. 
Dessa forma o funcionário tem dois chefes. 
Vantagens: Potencializa as vantagens da estrutura funcional e divisional; 
Reduzir a duplicidade de atividades melhorando a eficiência; Promove conflito 
construtivo entre os membros. 
Desvantagens: Dificulta a coordenação devido a dual autoridade; Perda de 
tempo com inúmeras reuniões; Dificuldade para identificar o responsável pelo 
problema; exige competência de relacionamento entre os gestores. 
 
 
Estrutura Híbrida 
Dado o nome de estrutura híbrida quando fundem duas ou mais 
estruturas com a intenção de aproveitar o máximo as suas vantagens e 
diminuir as desvantagens. 
Em sua estrutura, uma organização pode ser formada por uma estrutura 
funcional, nela, uma estrutura por produtos, dentro da departamentalização de 
produtos, uma estrutura por processos. 
 
Estrutura de em rede (virtual) (nike/apple) 
Com o crescimento e avanço da tecnologia as empresas começaram a ver que 
manter certo departamento (físico) em sua estrutura não era mais viável, com 
isso começou aparecer as primeiras estruturas em rede, por volta dos anos 
1970. 
Muito utilizada atualmente, é uma estrutura mais horizontal com poucos 
níveis hierárquicos, que promove uma rede de parcerias fora da sua 
fronteira. 
Nesse estilo de estrutura a organização informal assume um papel mais 
relevante que a formal. 
Vantagens: Adaptabilidade e flexibilidade a um ambiente muito complexo e 
volátil; Rapidez de respostas às demandas ambientais; Estimula o 
desenvolvimento e competitividade em escala global; reduz gastos gerais, 
pois as empresas não precisam mais de níveis hierárquicos ou 
administradores para determinados setores. 
Desvantagens: Dificuldade em apurar os responsáveis pelos problemas ou 
situação; a perda de uma das partes pode levar a organização à falência; 
dificuldade para desenvolver uma cultura organizacional, pois se trata de 
inúmeras empresas ou parcerias em uma única rede. 
 
Estrutura em rede (criativa) 
• Foco na inovação e aprimoramento contínuos 
• O objetivo é aumentar o valor agregado dentro do grupo 
• Envolve uma análise dinâmica em vez de estática 
• A resposta às demandas mudar 
• Os relacionamentos envolvem fluxos multi-direcionais, devido à 
interdependência. Os fluxos envolvem não somente decisões, mas 
também aportes financeiros 
 
Colaboração contínua no processo de produção do grupo. Todos os 
membros do grupo estão do mesmo lado. criaramaté mesmo uma 
nova palavra para essa situação: CO-OPETIÇÃO. Competem e colaboram 
entre si 
 
 
 
 
Estrutura Circular 
Os valores iniciar para a criação da Estrutura Circular foram: 
• Compromisso com o cliente; 
• Compromisso com a excelência; 
• Trabalho em Equipe; 
• Confiança e respeito pelo indivíduo; 
• Melhoria contínua. 
A unidade de trabalho básica é de 15 pessoas. Comandada por um líder e 
de 2 outras pessoas, de 2 a 3 anos depois a função do líder desaparece e 
a equipe se torna auto-dirigida. 
➔ Cada membro da equipe passa por um treinamento de 250 a 750 horas. 
 
 
Estrutura Invertida 
Diferente de todas as outras estruturas em que a empresa é criada, estruturada 
para atender os problemas e as necessidades dos clientes, na estrutura 
invertida é diferente, nela, o cliente chega com o problema e a estrutura de 
adapta à ele. 
Outra diferenciação entre as estruturas já vistas e a estrutura invertida é a 
forma em que o CEO da organização atua. Nos modelos anteriores o 
Administrador desempenhava uma função de (dar ordens, organização, 
controlar), neste modelo ele atua como (Suporte). Por exemplo, em um 
hospital, onde o cliente chega com o problema até o médico e o médico precisa 
de um suporte do administrador da infra-estrutura da organização. 
Pontos importantes: 
 
• Os especialistas podem ignorar os detalhes dos sistemas internos da 
empresa 
• O poder colocado a pessoas sem informações e sem controle pode 
resultar em grandes riscos para a organização 
 
Estrutura Teia de aranha. 
As organizações do tipo Teia de Aranha trabalham com projetos variados 
e que necessitam de grande qualificação para a resolução dos problemas 
encontrados. É Basicamente formada por especialistas e de pontos de 
relacionamento com os clientes 
 Nesse tipo de estrutura não existe hierarquia e centralização, e sim 
especialista que se juntam para resolver um problema. A liderança é formada 
de acordo com as necessidades. 
 
➔ Apresenta vantagens altamente competitiva, pois, pode acomodar 
alta especialização, múltiplos locais geográficos e o enfoque em 
um único problema. (grupo de pesquisa de universidades) 
 
 
 
Estrutura tríplice 
Os responsáveis pela criação da estrutura tríplice consideraram que os 
modelos ou tentativas anteriores não tinha uma visão abrangente necessária, 
justamente por não considerarem uma atuação mais ampla das pessoas 
envolvidas na organização. 
Para os autores da estrutura tríplice, existem 4 pontos fundamentais que as 
antigas estruturam falham ao não conciliar. 
➔ A consideração da autoridade como algo necessário para qualquer 
organização social, pois sempre existe relações de poder; 
➔ Algumas pessoas inevitavelmente terão que fazer tarefas repetitivas; 
➔ Além das atividades repetitivas, as pessoas podem atuar em outros 
departamentos, fazer multitarefas; 
➔ Existe a possiblidade de pessoas atuarem em atividades temporárias 
devido as contingências ou emergências e existe a formação da equipe. 
Visão tridimensional, além das atividades básicas, as pessoas podem contribuir 
de forma tríplice para a organização, sem se limitar ao seu setor funcional. 
3 perspectivas formais para se formar a estrutura tríplice 
1- Base permanente: É a estrutura formal, convencional que está ligadas à 
tarefas rotineiras, básicas da organização. 
2- Estrutura semipermanente: Atividades periódicas, com objetivos 
permanentes. Geralmente engloba funções de planejamento e controle, 
está ligado ao nível tático ou estratégico bem como de natureza 
funcional. 
3- Estrutura temporária: Atividade temporárias, junta-se uma equipe para 
fazer uma força tarefa, típicas para projetos também. 
 
 
 
 Um dos pontos diferenciais é o foco nas pessoas, e não nos projetos, 
formalização, especialização, cadeia de comando. O que torna o colaborador 
mais estimulado, pois ele pode tomar decisões não só na sua área funcional, 
mas também em outras atividades da organização. 
 
Estrutura Horizontal 
Foco no resultado e no fluxo dos processos. Foco na redução da hierarquia da 
empresa. A proximidade dos envolvidos faz com que as decisões sejam 
tomadas mais agilidade. 
Dowsizing: Enxugamento e redução dos níveis hierárquicos, eliminando 
posições de níveis intermediário, promovendo proximidade, aumentando a 
flexibilidade e simplificar a fim de compactar as organizações. 
Reengenharia: A base fundamental da reengenharia é a substituição de 
departamentalização por equipes multifuncionais. 
 
 
Indicação de deficiência na estrutura 
➔ Falta de qualidade na tomada de decisão ou adiamento; 
➔ A organização não de adapta em termos inovadores, geralmente está 
ligada a falha na coordenação horizontal; 
➔ Desempenho dos funcionários declinam, e as metas não são atingidas, 
pois as metas e objetivos não estão claros. 
➔ Muito conflito 
 
Modelo macanístico 
• Coordenação centralizada 
• Padrões rígidos de interação em cargos bem definidos 
• Limita capacidade de processamento de informação 
• Adequado para tarefas simples e repetitivas 
• Eficiência da produção 
 
Modelo orgânico 
• Elevada interdependência 
• Intensa interação em cargos flexíveis; 
• Capacidade expandida de processamento da informação 
• Tarefas complexas 
• Adequado para criatividade e inovação 
 
 
 
 
 
 
 
 
Centralização versus descentralização. 
 Vantagens Desvantagens 
Centralizada 
• Decisões mais assertivas de 
processo da empresa como 
um todo; 
• Maior eficiência na 
organização; 
• Redução de custo (não 
precisar de treinamento para 
os níveis inferiores da 
organização). 
• Demora na tomada de 
decisões; 
• Tomadores de decisões 
mais distantes da situação e 
das pessoas envolvidas; 
• A comunicação dentro da 
estrutura é mais demorada e 
está sujeita a ruídos. 
Descentralizada 
• Decisões tomadas com 
rapidez; 
• Maior eficiência na tomada 
de decisões; 
• Maior satisfação do 
subordinado, pois sente-se 
parte da empresa fazendo 
parte do processo decisório; 
• Proporciona excelentes 
treinamentos dos 
administradores médios. 
• Falta de informação e 
coordenação entre os 
departamentos envolvidos; 
• Menor conhecimento na 
tomada de decisões; 
• Risco de subobjetivação: 
cada administrador pode 
defender os seus objetivos 
departamentais do que 
empresariais; 
• Maior custo, pois é 
necessário capacitar os 
níveis inferiores com 
treinamentos e cursos 
preparatórios.