Processos Gerenciais - Gestao processos

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APOSTILA
PROCESSOS GERENCIAIS
Prof. Antonio Reis
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CONCEITOS DE PROCESSOS
De acordo com Rebouças (2007, p.58), processo: é o conjunto estruturado e intuitivo das 
funções de planejamento, organização, direção e avaliação das atividades sequenciais, 
que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, 
suplantar, com minimização dos conflitos interpessoais as necessidades e expectativas 
dos clientes externos e internos da empresa.
Para se compreender melhor a gestão de processos é importante entender que se 
refere a uma sequência de atividades que segue um cronograma pré- estabelecido, em 
que os recursos que estão envolvidos e a questão almejada se apresentam de forma 
simples e clara.
Segundo Araújo (2009, p. 26), Outra forma de apresentar o conceito de processo é: 
quanto à existência, é a introdução de insumos (entradas ou inputs) num ambiente, 
formado por procedimentos, normas e regras que, ao processarem os insumos, 
transformaram-nos em resultados que serão enviados (saídas ou outputs) aos clientes 
do processo.
Rebouças (2007) aponta que o principal problema que a administração de processos 
apresenta é sua consolidação como um instrumento administrativo com alta qualidade, 
mas por muitas vezes faltam metodologias estruturadas em sua operacionalização nas 
organizações e indica uma metodologia dividida em cinco fases para o desenvolvimento 
e implementação dos processos administrativos nas organizações.
Fase 1: O comprometimento – a finalidade dessa fase é a apresentação, o debate, 
a estruturação geral e o atendimento.
Fase 2: Estruturação – identificar todos os aspectos a serem adequados para o 
desenvolvimento e implementação dos processos administrativos. Estruturar as 
fases, etapas e atividades a serem realizadas.
Fase 3: Análise – nesta fase alguns pontos devem ser observados:
- qual o sistema que agrega o processo principal?
- quais os principais processos, atividades e passos que são partes integrantes dos 
sistemas que se relacionam?
- como as atividades, tarefas e procedimentos são realizados?
- quais ações e estratégias melhorariam os negócios? 
- quais os processos que trariam resultados para os negócios?
- quais são os pontos fortes e fracos de cada processo da organização?
- como as empresas do mesmo setor atuam?
- quais os objetivos, desafios, metas de aperfeiçoamento para os processos atuais?
- qual a proposta de futuro da organização – visão?
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Fase 4: Desenvolvimento – consolidação da gestão de processos na organização. 
Questões a serem observadas nesta fase:
- quais o recursos necessários para otimizar os processos?
- quem são as pessoas que estarão envolvidas, direta e indiretamente? Como 
 serão treinadas?
- quais são as oportunidades que foram identificadas e como serão usufruídas?
- quais são as prioridades e competências a serem desenvolvidas?
- quais serão as medidas de desempenho utilizadas?
- como será a distribuição de autoridade e responsabilidade?
- como serão tratadas as resistências a mudanças?
- como a empresa será idealizada e planejada para esta mudança? 
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GERÊNCIA DE PROCESSOS 
O atual dinamismo das organizações, aliado ao peso cada vez maior que a tecnologia 
exerce nos negócios, vem fazendo com que o tema gestão de processos (Business 
Process Management, ou BPM) seja discutido e estudado com crescente interesse 
pelas empresas. 
Falar em processos é quase sinônimo de falar em eficiência, redução de custos e 
qualidade, por isso é recorrente na agenda de qualquer executivo.
Os principais fatores que tem contribuído para essa tendência são:
• Aumento da demanda de mercado vem exigindo desenvolvimento e lançamento de 
novos produtos e serviços de forma mais ágil e rápida.
• Com a implantação de Sistemas Integrados de Gestão, os chamados ERPs, existem 
a necessidade prévia de mapeamento dos processos. Entretanto é muito comum a 
falta de alinhamento entre processos, mesmo depois da implantação sistema.
• As regras e procedimentos organizacionais se mostram cada vez mais desatualizados 
devido ao ambiente de constante mudança. Em tal situação erros são cometidos ou 
decisões são postergadas por falta de uma orientação clara.
• Maior freqüência de entrada e saída de profissionais (turnover) tem dificultado 
a gestão de conhecimento e a documentação das regras de negócio, gerando 
como resultado maior dificuldade como na integração e treinamento de novos 
colaboradores.
Os efeitos destas e outras situações têm levado um número crescente de empresas 
a buscar uma nova forma de gerenciar seus processos. Muitas começam pelo 
desenvolvimento e revisão das normas da organização ou ainda pelo mapeamento de 
processos. Entretanto, fazer isso de imediato é colocar o “carro na frente dos bois”.
Em vez disso, o ponto de partida inicial é identificar os processos relevantes e como 
devem ser operacionalizados com eficiência. Questões que podem ajudar nesta análise 
são:
• Qual o dimensionamento de equipe ideal para a execução e o controle dos 
processos?
• Qual o suporte adequado de ferramentas tecnológicas?
• Quais os métodos de monitoramento e controle do desempenho a serem utilizados?
• Qual é o nível de integração e interdependência entre processos?
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A resposta a essas questões representa a adoção de uma visão abrangente por parte 
da organização sobre os seus processos e de como estão relacionados. Essa “visão” é 
o que chama de uma abordagem de BPM. Sua implantação deve considerar no mínimo 
cinco 5 diferentes passos fundamentais:
1. Tradução do negócio em processos: É importante definir quais são os processos mais 
relevantes para a organização e aqueles que os suportam. Isso é possível a partir do 
entendimento da Visão Estratégica, como se pretende atuar e quais os diferenciais atuais 
e desejados para o futuro. Com isso, é possível construir o Mapa Geral de Processos 
da Organização.
2. Mapeamento e detalhando os processos: A partir da definição do Mapa Geral de 
Processos inicia-se a priorização dos processos que serão detalhados. O mapeamento 
estruturado com a definição de padrões de documentação permite uma análise de 
todo o potencial de integração e automação possível. De forma complementar são 
identificados os atributos dos processos, o que permite, por exemplo, realizar estudos 
de custeio das atividades que compõe o processo, ou ainda dimensionar o tamanho da 
equipe que deverá realizá-lo.
3. Definição de indicadores de desempenho: O objetivo do BPM é permitir a gestão dos 
processos, o que significa medir, atuar e melhorar! Assim, tão importante quanto mapear 
os processos é definir os indicadores de desempenho, além dos modelos de controle a 
serem utilizados.
4. Gerando oportunidades de melhoria: A intenção é garantir um modelo de operação 
que não leve a retrabalho, perda de esforço e de eficiência, ou que gere altos custos 
ou ofereça riscos ao negócio. Para tal é necessário identificar as oportunidades de 
melhoria, que por sua vez seguem quatro alternativas básicas: incrementar, simplificar, 
automatizar ou eliminar. Enquanto que na primeira busca-se o ganho de escala, na última 
busca-se a simples exclusão da atividade ou transferência da mesma para terceiros.
5. Implantando um novo modelo de gestão: O BPM não deve ser entendido como uma 
revisão de processos. A preocupação maior é assegurar melhores resultados e nesse 
caminho trata-se de uma mudança cultural. É necessária maior percepção das relações 
entre processos. Nesse sentido, não basta controlar os resultados dos processos, é 
preciso treinar e integrar as pessoas visando gerar fluxo de atividades mais equilibrado 
e de controles mais robustos.
É por causa desse último passo que a implantação de BPM deve ser tratada de forma 
planejada e orientada em resultados de curto, médio e longo prazo.
Comojá dissemos, o BPM representa uma visão bem mais abrangente, onde a busca 
por ganhos está vinculada a um novo modelo de gestão. Colocar tal modelo em prática 
requer uma nova forma de analisar e decidir como será o dia-a-dia da organização de 
hoje, amanhã, na semana que vem, no próximo ano e assim por diante...
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HIERARQUIA DOS PROCESSOS: ESTRATÉGICO, TÁTICO E OPERACIONAL
Desenvolver o planejamento em uma empresa envolve diversas etapas. Apesar do 
planejamento estratégico ser o mais famoso na administração, os outros dois têm a 
mesma importância em um planejamento integrado dentro da companhia.
Planejamento Estratégico (longo alcance)
O planejamento estratégico é aquele que define as estratégias de longo prazo da 
empresa. Este planejamento leva em conta todos os fatores internos e externos a 
companhia – por exemplo, a situação econômica global é um fator a ser levado em 
conta no planejamento estratégico. Quando elaboramos este planejamento procuramos 
ter uma visão integrada dos processos e da companhia, por que a empresa como um 
todo entra nesta etapa.
O planejamento estratégico é feito em geral entre 5 e 10 anos no futuro.
É essencial que o planejamento estratégico, apesar de ter um alcance de até 10 anos, 
seja atualizado constantemente. Se isto não ocorrer, o planejamento sofre um sério 
risco de ficar obsoleto e não ser utilizado dentro da empresa, como deve ser.
Planejamento Tático (médio)
O planejamento tático é diferente para cada área da companhia. A area financeira terá 
seu próprio planejamento tático financeiro, assim como a RH, marketing e assim por 
diante. Esta etapa é mais focada que o planejamento estratégico, que é desdobrado em 
diversos planos táticos.
O planejamento tático é feito de ano a ano e busca otimizar uma determinada área da 
empresa na busca de um resultado.
Planejamento Operacional (Curto alcance)
O plano operacional coloca em prática cada um dos planos táticos dentro da empresa. 
Ele é projetado no curto prazo e envolve cada uma das tarefas e metas da empresa.
Um planejamento operacional deve planejar os prazos, metas e recursos para a 
implantação de um projeto ou tarefa dentro da empresa. Por ser a última etapa de 
planejamento, o operacional deve ser um plano mais detalhado que os outros dois, 
tentando explicar cada tarefa isoladamente.
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VISÃO SISTÊMICA
O que é visão sistêmica? Por que é importante ter visão sistêmica? A visão sistêmica 
pode ser desenvolvida? Se pode, quais os requisitos a serem atendidos para tanto e 
quando ter certeza de que você já possui visão sistêmica?
Podemos definir visão sistêmica como sendo a capacidade que um profissional tem 
de “ver” a empresa como um todo e entender como funcionam e se integram seus 
processos de obtenção, transformação e entrega (delivery) de seus serviços, produtos 
e informações, ao mercado e, particularmente, aos seus clientes. Entender como se 
integram os processos internos e como eles se relacionam com o ambiente externo, 
como circulam as informações veiculadas através destes processos internos, desde 
seus pontos de origem, nos quais são geradas, até seus destinos, nos quais são 
utilizadas é uma característica de quem possui a competência visão sistêmica.
Possuir visão sistêmica é importante para todos os profissionais de uma organização; 
pois, assim eles podem se posicionar na estrutura organizacional e compreenderem seu 
papel como membros de uma equipe na execução de suas tarefas inerentes aos seus 
cargos dentro das áreas organizacionais em que atuam.
A visão sistêmica é em grande parte responsável pelo sucesso do modelo “cliente x 
fornecedor interno”, um dos pilares da filosofia da Qualidade Total, haja vista que os 
relacionamentos interpessoais dentro das organizações são pautados pela interface 
dos processos nos quais as pessoas atuam. Então, entender bem qual é seu real papel 
na estrutura e no processo em que atua é fundamental para que as pessoas também 
percebam quais são os papéis dos seus colegas de trabalho e com este entendimento 
bem claro e bem acentuado, contribuam voluntária e sistematicamente para o sucesso 
de todos na organização.
Particularmente aos gestores, possuir visão sistêmica, no nosso entender, é vital. É 
requisito obrigatório para o exercício das funções dos cargos que ocupam, seja nas 
relações internas com seus superiores, pares ou subordinados, seja nas relações 
externas, quando representam a organização em seus diversos relacionamentos 
profissionais; pois, escolhas de alternativas, definições de ações e tomadas de decisão 
exigem de quem se utiliza destes instrumentos de administração, capacidade de analisar, 
ponderar e avaliar os reflexos de suas ordens em todo o contexto organizacional, 
enxergando a organização como um todo e como esta irá reagir frente às suas decisões.
Um gestor que possui a competência Visão Sistêmica e a coloca permanentemente a 
serviço da organização exerce um papel preponderante na gestão dos processos que 
envolvem sua área de responsabilidade; pois, em suas decisões estará privilegiando 
não só a eficiência do processo, que significa “fazer certo a coisa”, mas, acima de tudo, 
privilegiará a eficácia, que em última instância significa “fazer a coisa certa” objetivando 
agregar valor aos resultados da organização.
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Respeitosamente parafraseando o presidente americano John F. Kennedy (1917- 
1963), e guardando as devidas proporções podemos afirmar que um gestor que possui 
a competência visão sistêmica não pergunta o que a sua organização pode fazer por 
ele. Pergunta o que ele pode fazer por sua organização.
Entendemos, ainda, que esta competência pode e deve ser desenvolvida gradativamente 
pelas pessoas, em diferentes momentos e níveis organizacionais, mormente por aquelas 
que aspiram cargos de gestores. Planejar as ações para o desenvolvimento desta 
competência, organizar e coordenar o processo de ensino e aprendizagem e incentivar 
as pessoas para que pratiquem a nova competência adquirida é um desafio que deve 
fazer parte do arsenal de projetos estratégicos que a área de gestão de pessoas se 
propõe a executar na organização.
Recomendamos, neste sentido, que a área de gestão de pessoas elabore um programa 
de desenvolvimento e capacitação de gestores na competência visão sistêmica que 
contemple em linhas gerais a abordagem de temas relacionados ao negócio da 
organização e seu posicionamento no mercado; à sua visão, missão, valores e princípios 
que norteiam suas ações; aos objetivos e metas estratégicas da organização e quais 
as estratégias adotadas para atingi-los; a estrutura organizacional e as atribuições de 
cada área nela representada (o papel de cada um); os seus processos internos, suas 
interdependências, necessidades de informações e resultados esperados de cada 
processo e; por fim, o modelo de Indicadores que a Organização adota para medir e 
avaliar seu desempenho.
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ISO 9001
A NBR ISO 9001 é uma norma que especifica requisitos para um Sistema de Gestão da 
Qualidade quando a organização deseja demonstrar, através da implantação da NBR 
ISO 9001, sua capacidade em fornecer de forma coerente produtos ou serviços que 
atendam as exigências (requisitos) do seu cliente.
A NBR ISO 9001 também deve ser implantada quando a organização deseja aumentar 
o grau de satisfação do seu cliente por meio do efetivo atendimento aos requisitos do 
Sistema de Gestão da Qualidade ISO 9001, incluindo processos para a melhoria contínua 
interna e garantia da conformidade com os requisitos do cliente e/ou regulamentares 
aplicáveis.
A norma brasileira ISO 9001 especifica que todos os requisitos da ISO 9001 são 
genéricos e aplicáveis a todas as organizações, sem que se considere seu segmento, 
tamanho ou produto/serviço fornecido.
A NBR ISO 9001 é uma poderosa ferramenta de gestão empresarial, pois reúne em si as 
melhores práticas em gestãoempresarial mundiais. Uma empresa certificada pela NBR 
ISO 9001 possui competência para gerir seus processos com base no ciclo PDCA (Plan/
Do/Check/Action), isso garante que a organização possui processos que garantem o 
Planejamento Estratégico, a Realização das atividades de forma padronizada conforme 
a ISO 9001, o Monitoramento das atividades através de indicadores de processo e a 
tomada de Ações através de ações corretivas e preventivas.
Além de todos os benefícios tangíveis da NBR ISO 9001, a ISO 9001 também potencializa 
novos negócios, pois empresas certificadas na norma ISO 9001 tendem a comprar 
produtos e serviços de fornecedores certificados ISO 9001.
A ISO 9001 é a maneira mais eficiente dos clientes “externarem” a qualidade do seu 
Sistema de Gestão da Qualidade para o mercado, pois a certificação ISO 9001 pode 
ser entendida como um atestado de capacidade gerencial fornecida por um organismo 
idôneo e independente, as Certificadoras.
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ANÁLISE DE INPUT / OUTPUT
(Entrada e Saída) 
A ferramenta Análise de Input/Output permite uma rápida visão da organização que 
está sendo considerada no processo de transformação. Essa ferramenta, proposta por 
Sink e Tuttle (1989), possibilita o consenso sobre o domínio da aplicação, o escopo e a 
unidade de análise. O modelo proposto estabelece que o desempenho de um sistema 
organizacional é composto por um complexo inter-relacionamento de vários parâmetros 
ou critérios de desempenho, assim denominados: eficácia , eficiência, produtividade, 
qualidade, inovação e lucratividade.
O grau de eficácia de um sistema deve traduzir a forma pela qual ele realiza aquilo a 
que se propôs, bem como refletir os objetivos corretos por ele alcançado. Obviamente, 
o conceito de objetivo correto estará sempre sujeito a interpretação, critério, julgamento 
e percepção de pessoas ou grupo de pessoas.
Assim, a eficácia pode ser entendida como sendo a realização efetiva das coisas certas, 
pontualmente e dentro dos requisitos de qualidade especificados. O modelo de Sink e 
Tuttle estabelece uma medida operacional para a eficácia pela relação entre resultados 
obtidos e previstos. O conceito de ser mais ou menos eficaz depende do resultado da 
relação proposta. É uma medida comparativa que deve ser observada ao longo de 
períodos subsequentes.
A eficiência deve estar associada ao consumo de recursos e pode ser visualizada no lado 
referente aos inputs. Uma definição operacional para a eficiência pode ser estabelecida 
pela relação entre consumo previsto de recursos e consumo efetivo de recursos. Se 
maior que um, então o sistema foi mais eficiente do que se esperava, uma vez que 
consumiu menos recursos do que o previsto; se menor que um, o sistema foi menos 
eficiente. Espera-se, também, que a eficiência tenha uma correlação positiva com o 
tempo.
Nesse ponto, é possível refletir o relacionamento que existe entre os critérios eficácia e 
eficiência. O resultado esperado do sistema é conseqüência da quantidade prevista de 
recursos para a sua realização. Por outro lado, o resultado obtido é também função da 
quantidade efetiva de recursos consumida pelo próprio sistema, ou seja, a produtividade.
Na visão do modelo, a produtividade é uma relação entre os resultados gerados pelo 
sistema e os recursos que propiciaram a geração desses resultados. O conceito da 
produtividade como um importante parâmetro de desempenho pode ser ampliado, 
uma vez que incorpora os conceitos de eficácia, eficiência e qualidade. A figura abaixo 
apresenta um esquema básico de construção da Análise de Input/Output.
 
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Esquema de Análise de Input/Output
Uma aplicação típica leva de duas a três horas para completar o painel, apresentando 
os principais processos que agregam valor à organização, uma visão dos inputs e 
outputs destes processos e uma visão de quem fornece estes inputs e quem recebe 
os outputs do processo. Essa ferramenta pode ser aplicada para obter uma visão não 
aprofundada da operação da organização. Mas ela pode ser suficiente, em muitos casos, 
para entender essas operações dos processos. Ela é basicamente uma ferramenta de 
comunicação, que deve ser também divulgada no painel de comunicação do processo 
de transformação, garantindo visibilidade do escopo e fronteiras desse processo.
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A DESVERTICALIZAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES
1. Introdução
Mudar é uma exigência do mundo moderno. Nas organizações, a mudança não deve 
ser vista como uma novidade ou um problema, mas como uma oportunidade para o 
aperfeiçoamento contínuo e para atender aos interesses do cliente e aos objetivos 
do negócio. Além da preocupação com resultados financeiros, atendimento a 
regulamentações, com os fatores políticos e econômicos, as empresas são pressionadas 
pela concorrência, introdução de novas tecnologias e padrões de qualidade, globalização, 
expectativas dos clientes, e ainda pelo impacto ambiental e responsabilidade social 
que têm sido considerados importantes diferenciais competitivos. Todos esses fatores 
impulsionam as organizações em busca de níveis crescentes de qualidade para agregar 
valor aos seus produtos e serviços.
Nesse cenário, a desverticalização da gestão das empresas aparece como uma 
alternativa para dinamizar a atividade organizacional. A revisão dos processos é uma 
conseqüência natural, assim como as necessidades de alteração no perfil profissional, 
a relocação de pessoas e a redistribuição de tarefas. A redução de custos com a força 
de trabalho aparece como uma intenção inicial, porém a gestão horizontalizada vai além 
das propostas de redução de custos, impacta todo o processo de gestão.
As práticas de gestão fazem parte dos componentes dinâmicos das organizações. 
Para acompanhar a evolução natural de todas as coisas é necessário ter habilidade 
e, no âmbito da gestão, a habilidade para mudar é uma condição essencial. Segundo 
ARAÚJO (2006), Frank Ostroff foi um dos pioneiros estudiosos no assunto, segundo o 
qual a gestão horizontal é uma das diversas maneiras de transformar a organização.
2. Os processos na evolução das teorias da administração
As teorias da administração evoluem à medida que novas necessidades são identificadas 
e novas descobertas são feitas para aprimorar a gestão dos negócios. Em todas elas a 
visão do processo aparece de acordo com a sua importância no contexto em que estão 
inseridas.
Os processos são sempre tratados em cada teoria, por se constituírem um dos elementos 
básicos de uma organização. Porém, a importância e a forma como são tratados variam 
de acordo com o uso da tecnologia, as necessidades de cada empresa para acompanhar 
as modernas práticas de gestão, e seus objetivos organizacionais.
As exigências do mercado definem, ao longo do tempo, as necessidades de mudança 
na gestão das organizações. Por ser um componente valoroso para o alcance dos 
objetivos do negócio, o entendimento do processo tem sua importância aumentada nos 
estudos da administração. 
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Tabela 1. O enfoque do processo nas teorias da administração 
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3. O que são processos?
Para entender melhor o conceito de “processo”, algumas definições são bastante úteis: 
ADAIR & MURRAY (1996), definem processos como “uma série de tarefas ou etapas 
que recebem insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos), e geram 
produtos (produto físico, informação, serviço), com valor agregado, usados para fins 
específicos por seu receptor”.
HAMMER & CHAMPY (1994), considerados precursores da Reengenharia, que apresenta 
uma abordagem sistemática da idéia de processos nos estudos organizacionais, definem 
processo empresarial como “um conjunto de atividades com uma ou mais espécies de 
entrada e que cria uma saída de valor para o cliente”.
A Norma NBR ISO 9000:2000 define processo como “um conjunto de atividades inter-
relacionadas ou interativas que transforma insumos (entradas)em produtos (saídas)”.
Então, processo é um conjunto ou uma seqüência de ações com um objetivo definido, 
que deve agregar valor ao produto ou serviço a que ele se destina.
As organizações precisam conhecer bem os seus processos, suas interações e seus 
resultados, para gerenciá-los de forma adequada, a fim de manter o seu sistema 
(conjunto de processos) controlado e seus objetivos atendidos. 
De acordo com CURY (2000), “a organização contemporânea deve ser enfocada numa 
perspectiva horizontal, como correm os processos, e não numa abordagem vertical, 
como uma hierarquia de funções, como sempre vimos fazendo, desde os primórdios da 
revolução industrial”. 
A gestão horizontal considera que os produtos ou serviços destinam-se aos clientes do 
processo. O desafio é mudar o foco dos interesses e objetivos individuais das pessoas 
que estão na direção, para os objetivos organizacionais, onde as necessidades do 
cliente devem ser transformadas em requisitos do processo. 
4. Organização por processos - um modelo de gestão
A gestão é um conjunto de regras, estruturas e ações que modelam a execução das 
funções de uma organização. Um modelo de gestão é uma forma simplificada de 
demonstrar as práticas gerenciais utilizadas pela organização para atingir seus objetivos. 
O modelo tradicional ainda bastante utilizado, baseado em estruturas verticalizadas, 
vem sendo substituído por uma forma mais horizontal, que adota uma visão sistêmica. 
Nessa visão são evidenciados o cliente, o produto e o fluxo de trabalho. 
Segundo MAXIMIANO (2004), uma importante tendência do Terceiro Milênio é administrar 
as organizações como conjuntos de processos interligados e não como conjuntos 
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de departamentos independentes. A Administração por processo (ou organização 
por processos) consiste em administrar as funções permanentes como elos de uma 
corrente e não como departamentos isolados uns dos outros. O resultado é uma cadeia 
horizontal de processos, em lugar da estrutura vertical. A adoção da organização por 
processo é também chamada horizontalização da empresa. 
Na gestão horizontal, os departamentos não acabam e o trabalho é organizado ao 
longo dos vários grupos interdisciplinares e autogeridos, que trabalham em interação 
permanente. Isso permite uma melhoria na coordenação e comunicação entre 
subordinados e seus gerentes. A tecnologia da informação facilitou muito a comunicação, 
que passou a ocorrer no sentido horizontal e vertical, permitindo acesso a consultas via 
Internet/intranet, reduzindo a necessidade de contato pessoal com a gerência imediata 
e com diversos outros níveis da organização. 
Para MAXIMIANO (2004), “a principal característica da organização por processos é 
a orientação para a eficiência e eficácia dos processos chaves (core processes)”. Um 
dos motivos de maior resistência à gestão por processos está diretamente relacionado 
ao fato de que o principal indicador de desempenho é a satisfação do cliente, e não a 
parte interna da empresa, e isso significa que a alta gerência precisa deixar de lado a 
preferência pelo status quo.
4.1. Evolução da organização por processos
A organização militar teve grande influência na Teoria da Administração. A estrutura 
hierárquica, com diferentes graus de autoridade e responsabilidade é fruto deste 
modelo de gestão. Porém, em virtude da necessidade de respostas rápidas ao mercado 
em constantes mudanças, essa estrutura engessou as empresas, tornando-as menos 
competitivas.
Tornar as organizações flexíveis e orgânicas é um desafio para as empresas, e o modelo 
de gestão horizontal busca promover maior agilidade ao trabalho. Esse modelo advém 
da tradição da engenharia industrial, porém o conceito de processo não se limita à área 
industrial. Para GONÇALVES (2000):
Parte do sucesso que as empresas japonesas tiveram com relação às suas concorrentes 
americanas nas décadas de 80 e 90 decorreu do fato de terem as empresas japonesas 
descoberto (ou pelo menos implementado) o gerenciamento por processos (Davenport, 
1994) muito antes das empresas ocidentais entenderem a que o assunto se referia. 
O papel de destaque dado ao gerenciamento de processo na cultura corporativa 
japonesa garantiu que, em diversas ocasiões, muitas empresas daquele país tenham 
desenvolvido processos rápidos e eficientes em áreas-chave como desenvolvimento de 
produtos, logística, vendas e comercialização.
ARAÚJO (2006) cita Frank Ostroff como um dos estudiosos da gestão horizontal, que 
considera diversas maneiras de transformar a organização e, para implementar uma 
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gestão horizontalizada, sugere:
• promover mudanças no desenho – estudar apenas os processos que atravessam a 
organização. Processos ou tarefas isoladas não devem fazer parte das preocupações 
do gestor;
• designar proprietários (owners) para gerir o processo. Esse proprietário não precisa 
ser o chefe, mas ter competência para agregar valor ao processo, propor alterações 
e contribuir de forma positiva com a organização;
• trabalhar com equipes;
• reduzir a hierarquia e eliminação de tarefas que não agregam valor ou que não 
conceda autoridade aos membros da equipe para tomar decisões nas atividades 
que estão conduzindo;
• promover o empowerment dando poder, instrumentos, capacitação e 
responsabilidades a cada membro da equipe;
• usar a tecnologia da informação para ajudar as pessoas e oferecer contribuição de 
valor ao cliente;
• dar ênfase na competência múltipla – desenvolvimento de pessoas, descoberta de 
talentos, profissionais em busca de excelência;
• pensar, ousar, enfrentar desafios – o novo modelo exige respostas rápidas e 
resultados positivos;
• treinar pessoal em funções específicas para promover a interação permanente entre 
equipes em diversos processos; 
• medir resultados – dos consumidores, do corpo funcional, grau de contribuição para 
os resultados financeiros;
• aperfeiçoar ou promover a construção de uma cultura organizacional de colaboração, 
cooperação, bom relacionamento entre as pessoas.
A busca por novos modelos de gestão exige atualização constante dos profissionais. 
Novas tecnologias exigem talento e competência. A ênfase é dada ao desempenho 
máximo, onde prevalece a autoridade do conhecimento e cada um monitora o 
seu comportamento. O redesenho da estrutura organizacional e, por conseguinte 
dos cargos, que passam a ser mutáveis e redefinidos, estão promovendo grandes 
mudanças no contexto do trabalho: estrutura é achatada e enxuta, o especialista dá 
lugar ao generalista, escritório aberto (open office), horário alternativo/flexível e, como 
conseqüência, o fim das relações duráveis entre empresa e empregados.
4.2. A QUESTÃO DA HIERARQUIA
A desverticalização não pretende acabar com a hierarquia, mas promover maior agilidade 
ao trabalho. Essa mudança exige alta capacitação da gerência, pois impõe mudança 
de comportamento e tratamento adequado às resistências. A maior participação das 
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pessoas está relacionada à livre circulação da informação, que é um requisito da 
organização horizontal, pois a disponibilização da informação é condição essencial ao 
funcionamento desse modelo de gestão. 
Segundo ARAÚJO (2006), uma das intenções na adoção desse modelo de gestão 
horizontal é a redução da força de trabalho, que ocorre principalmente em função da 
redução dos níveis hierárquicos.
Nas organizações verticalizadas há concentração de poder e, presume-se, do 
conhecimento nos níveis superiores, em função da informação também estar concentrada 
nesses níveis. A desverticalização cria uma nova configuração, reduzindo os níveis 
hierárquicos, fazendo com que os empregados fiquem mais próximos do cliente. Essa 
aproximação favorece a elevação do nível de comprometimento e responsabilidade 
das pessoas na organização. Essa nova configuração do modelo de gestão inclui as 
pessoas no processodecisório, o que eleva o nível de confiança entre as pessoas, 
permitindo maior envolvimento nos objetivos da organização.
5. A contribuição da gestão de projetos e da qualidade total
A gestão de projetos reforçou a necessidade de olhar a empresa de forma horizontal. 
Quando uma empresa deixa de ser definida por departamentos funcionais e se torna um 
portfólio de projetos e processos é muito mais fácil avaliar os seus resultados, pois estes 
passam a ser o objetivo principal de sua existência.
Com a valorização do gerenciamento da qualidade total, as empresas começam a utilizar 
os princípios da gestão de projetos para implantar a TQM (Total Quality Management). 
As empresas são pressionadas para atingir a maturidade o mais rápido possível. Os 
modelos de maturidade de gestão de projetos e dos sistemas de gestão da qualidade 
auxiliam as empresas a alcançarem essa meta. 
A definição de padrões mundiais para a gestão de projetos e de qualidade é o 
reconhecimento de seus benefícios para as organizações. Também com relação 
à gestão de projetos, a resistência inicial estava relacionada com o fato de que sua 
necessidade levava em conta principalmente o cliente, ou seja, considera a abordagem 
de processos, onde o resultado é sempre o atendimento a uma necessidade do cliente. 
O estabelecimento de padrões de excelência, além de atender às demandas do cliente, 
também tem se tornado uma necessidade para a sobrevivência das organizações. As 
técnicas aperfeiçoadas de administração de risco, as técnicas de monitoramento de 
custos e de
mensuração de valor, as melhores técnicas de estimativas, contribuem para que a 
gestão de projetos seja responsável pela melhoria na produtividade das empresas. 
O modelo de gestão baseado em processos utiliza o método PDCA, desenvolvido na 
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década de 30 pelo americano Shewhart, que teve em Deming seu maior divulgador, 
onde planejar (Plan), executar (Do), controlar (Check) e agir (Action), formam um ciclo 
de controle estatístico de processos que sugere melhoria contínua. Esse método é 
mundialmente conhecido e foi aplicado na implantação dos conceitos da qualidade no 
Japão. 
A necessidade de corresponder às expectativas dos clientes e aos objetivos 
organizacionais tornou o aprendizado o diferencial competitivo. Aprender e aperfeiçoar 
os conceitos de melhoria contínua, as técnicas e práticas de gerenciamento de projetos, 
e ainda construir um sistema de gestão voltado para o constante aprendizado elevou a 
consciência para a importância dos ativos intangíveis nas organizações.
6. O capital mais importante
Para SENGE (2005), autor das disciplinas de aprendizagem organizacional, “a longo 
prazo, a única vantagem competitiva sustentável é a capacidade de aprender mais 
rápido que seus concorrentes”. Portanto, o interesse das organizações no conhecimento 
advém da necessidade de superar desafios, diferenciando-se pelo que sabem e pela 
forma como conseguem usar esse conhecimento. Com esta visão, o conhecimento 
torna-se o ativo mais importante das organizações. 
Um sistema de aprendizado, segundo SENGE (2005), é formado por cinco fatores: 
Visão sistêmica, Domínio pessoal, Modelos mentais, Objetivo comum e Aprendizado 
em grupo. O pensamento sistêmico, a quinta disciplina, considerado essencial devido 
à complexidade dos problemas, é o que integra as demais e permite enxergar o todo 
e não apenas as partes isoladamente. Envolve uma mudança de mentalidade. Essas 
disciplinam fundamentaram o conceito da “organização que aprende”. 
O conceito de aprendizado organizacional tem sido muito discutido. Diversos autores 
têm apresentado sua percepção sobre o assunto. Fleury e Fleury (1995), citado em 
ARAÚJO (2006) definem aprendizagem como “processo de mudança, o qual resulta da 
prática ou experiência anterior, sendo um fenômeno interno, não observável e inferido 
por intermédio do desempenho das pessoas”. Roth (2000), também citado em ARAÚJO 
(2006), compara o aprendizado organizacional a uma narrativa, onde “a repetição 
sistemática dos feitos e esforços empreendidos em busca da aquisição continuada de 
conhecimento, promovendo a participação e o envolvimento de todos, é a essência do 
fenômeno. Para TEIXEIRA FILHO (2000), ” a gestão do conhecimento pode ser vista 
como uma coleção de processos que governa a criação, disseminação e utilização do 
conhecimento para atingir plenamente os objetivos da organização ““. 
Em todos os conceitos observa-se como conseqüência do aprendizado um processo 
de transformação do indivíduo ou da organização. Saber usar o conhecimento é uma 
forma de se diferenciar. Partindo do princípio de que o conhecimento leva à ação, as 
empresas têm se preocupado em gerir de forma mais eficiente e eficaz o seu capital 
18
intelectual. Gerir o conhecimento é buscar oportunidades nos processos de negócio, 
onde o conhecimento possa ser usado como vantagem competitiva. Aprender passou a 
fazer parte da atividade produtiva. A necessidade de identificar e aperfeiçoar habilidades 
para enfrentar o novo cenário altamente competitivo, é o desafio das organizações. 
A tecnologia da informação é uma importante ferramenta nesse processo, pois permite 
a conexão com o mundo e facilita o acesso à informação e ao conhecimento de outras 
pessoas, aproximando todo o corpo funcional das empresas, ainda que não fisicamente. 
Porém, sem transformações organizacionais, a tecnologia pode agravar problemas de 
burocracia e rigidez, em vez de solucioná-los. A gestão do conhecimento não se resume 
às ações da TI, ela deve integrar os processos de negócio, para que estes sejam bem 
modelados e adequados ao fluxo de informações e às necessidades da organização.
Para responder rápido às mudanças de mercado é preciso haver mais que treinamento, 
exige aprendizado contínuo em todos os níveis da organização. O modelo de gestão 
horizontal privilegia o conhecimento, a autonomia e a participação de todos no 
desenvolvimento da organização em busca da competitividade.
7. Empowerment
Neste contexto, onde o capital intelectual e criativo dos membros da organização é 
considerado uma vantagem competitiva, o empowerment constitui um novo modelo de 
administração de pessoas, onde o poder decisório está “pulverizado” entre todos os 
membros da organização, e não apenas emana da direção.
A citação de CASTRO (1994), referenciada em ARAÚJO (2001), “afirma que o termo 
empowerment sintetiza um processo de transformação no qual a energização torna-
se o principal foco da empresa. Power, afirma o autor, significa poder, força, e quando 
a ferramenta é aplicada, minimiza-se a hierarquia ou a distância entre as frações 
organizacionais, valorizando-se quem está em contato direto com a clientela. Assim, em 
certo sentido, o empowerment promove a inversão da pirâmide organizacional”.
Segundo CHIAVENATO (2004), “duas megatendências estreitamente relacionadas entre 
si deverão impulsionar o empowerment com maior rapidez nos países desenvolvidos: 
a horizontalização das hierarquias e a difusão das novas tecnologias de comunicação”. 
O foco do empowerment é promover maior participação das pessoas na obtenção 
dos objetivos organizacionais, aproveitando de forma mais efetiva a capacidade e as 
habilidades de todos os envolvidos nos processos. Isso exige capacitação para garantir 
eficácia, pois o empowerment não se restringe à atribuição ou delegação de “poderes”, 
mas principalmente à redefinição de competências, responsabilidades e compromisso 
com resultados. Para que haja contribuição real do corpo funcional, a comunicação e 
a livre circulação da informação de qualidade é imprescindível. Considerando que as 
estruturas tradicionais não favorecem a implantação dessa ferramenta de gestão, a 
desverticalização aparece como requisito essencial para a execução dessa transferência 
19
de poder nas organizações.
8. Conclusão
Toda mudançavem acompanhada de reações, muitas vezes negativas e até radicais. 
Lidar com o processo de mudança exige de todos a capacidade e a preparação 
adequadas para entender a nova dinâmica. 
A gestão horizontal, se não elimina, reduz drasticamente alguns “símbolos” de autoridade, 
como ter sob sua responsabilidade e controle um maior número de subordinados, salas 
e móveis diferenciadas e outros itens que são considerados importantes a quem quer 
manter o status quo. 
Por ser um modelo de gestão que enfatiza resultados, é uma conseqüência da busca 
pela excelência, a fim de manter e, preferencialmente, fidelizar clientes. Para atingir esse 
objetivo um caminho é estar atualizado em relação as melhores práticas de mercado. 
Mudanças radicais de estrutura, embora sejam comuns, para ter sucesso é necessário 
contar com a disposição da alta direção. É importante também criar um ambiente 
propício à implementação de melhorias, pois as pessoas são o principal componente 
desse processo. Projetos de reestruturação revelam conflitos e angústias, que geram 
comportamentos de defesa. 
Dentre os fatores críticos de sucesso, a comunicação é fundamental em todo processo 
de mudança. O poder de negociação da liderança contribui fortemente para auxiliar as 
pessoas a saírem da chamada zona de conforto. 
Um outro fator importante nesse processo de mudança é o tempo, para adaptação até o 
alcance do equilíbrio. Para MARANHÃO (2004), o crescimento das organizações deve 
ocorrer em um ciclo de melhorias onde o estímulo à mudança é seguido de uma fase 
turbulenta, passa por um período de acomodação e depois se estabelece em rotina, 
para reiniciar o ciclo a partir de um novo estímulo de melhoria. 
Os investimentos em melhoria de qualidade e produtividade, em última instância, 
visam sempre um lucro sustentado. O essencial é que, a longo prazo, os processos 
de mudança revelem uma tendência de crescimento do nível de desempenho geral da 
organização e da satisfação dos clientes. Para isso é preciso saber medir os resultados 
para verificar se realmente houve progresso. 
Mudar é um processo contínuo, pois é sempre possível melhorar, e o concorrente está 
constantemente buscando melhorias também, o que aumenta a necessidade de se 
tornar cada vez mais competitivo.
Exercitar a criatividade, ser proativo, não esperar as crises para melhorar, agir 
corretivamente mas também preventivamente, são características das organizações 
20
geridas por processos. Essas organizações exigem mais da liderança, pois a necessidade 
de negociação e entendimento da complexidade humana são também fatores críticos 
de sucesso. 
É preciso aprender a aprender, para criar um ambiente favorável a mudanças, à 
criatividade e à melhora continua. A gestão por processos ou horizontal é uma alternativa 
que se adapta às exigências do mercado e aos objetivos das organizações.
Referências
• ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas – CB-25. NBR ISO 9000:2000.
• ADAIR & MURRAY. Revolução total dos Processos. São Paulo: Nobel, 1996.
• ANDRADE, Fábio Felippe de. O método de melhorias PDCA. Disponível em: <http://
www.teses.usp.br/teses/disponiveis/3/3146/tde_04092003-150859/> Acesso em: 
05/06/06.
• ARAÚJO, Luiz César G de. Organização, Sistemas e Métodos e as tecnologias de 
gestão organizacional. 2ª ed. – São Paulo: Atlas, 2006 (volume 2). 
• CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão 
abrangente da moderna administração das organizações. 7 ed. rev. e atual. – Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2003.
• _____________. Recursos Humanos: O Capital Humano das Organizações. 8.ed. 
São Paulo: Atlas, 2004.
• COHEN, David. A empresa do novo milênio. Disponível em: <http://www.vidadura.
org/elciolaiter/tga1/empresa_novo_milenio.doc> Acesso em: 06/06/06.
• CURY, Antonio. Organização e Métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2000.
• GONÇALVES, José Ernesto Lima. As empresas são grandes coleções de processos. 
Disponível em: <http://www.abeprojovem.ufjf.br/dnloads/empresas.pdf> Acesso em: 
07/06/06.
• HAMMER, Michael; CHAMPY, James. Reengenharia: Revolucionando a Empresa. 
Rio de Janeiro: Campus, 1994.
• KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. Tradução Lene Belon 
Ribeiro. – 2ª ed. – Porto Alegre: Bookman, 2006.
• MARANHÃO, Mauriti. O Processo nosso de cada dia: modelagem de processos de 
trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2004.
• MAXIMIANO, Antonio César Amaru. Introdução à Administração. – 6 ed. rev. e atual. 
– São Paulo: Atlas, 2004.
• SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina: arte e prática da organização que aprende. 
Tradução OP Traduções; Consultoria Zumble Aprendizagem Organizacional – 19ª 
ed. – Rio de Janeiro: Best Seller, 2005.
• TEIXEIRA FILHO, Jaime. Gerenciando Conhecimento. Rio de Janeiro: Editora 
SENAC, 2000.
21
MÉTODO KAIZEN 
Um processo de melhoria contínua nas empresas
Kaizen surgiu no início da década de 50, no Japão, por necessidade e não por opção. 
As empresas japonesas necessitavam crescer, porém não tinham dinheiro e tão pouco 
o governo japonês podia emprestar. Não podemos esquecer que o Japão tinha perdido 
a II Guerra mundial, seu país estava arruinado, as empresas japonesas tinham que ter 
produtos com boa qualidade e com preço competitivo e, o pior, não tinham máquinas 
sofisticadas ou automáticas, como tinham os Americanos. Os japoneses, para poderem 
ser competitivos, tinham que ser mais criativos do que os demais países na área da 
produção. 
A teoria clássica de administração de Taylor ajudou os japoneses a criarem o Kaizen. 
Em julho de 1950, o governo japonês, em conjunto com a organização União Japonesa 
de Cientistas e Engenheiros, JUSE Japanese Union of Scientists and Engineers, 
convidou o Americano W. E. Deming para fazer várias palestras, em 8 dias, sobre 
Controle Estatístico da Qualidade. Para Willian Edwards Deming, (1900 a 1993), o 
objetivo do administrador é otimizar o sistema como um todo. Deming sempre empregou 
a harmonia, importância da constante pesquisa em projeto, produção e vendas, para que 
a empresa possa atender as necessidades do mercado e do cliente com produtos de 
melhor qualidade. “Quando o dinheiro é um fator crítico, a inovação é cara. Kaizen, 
por outro lado, enfatiza os esforços humanos, moral, comunicação, treinamento, 
trabalho em equipe, envolvimento e autodisciplina – uma abordagem de baixo 
custo à melhoria”. Masaaki Imai (2007).
O método Kaizen é muito mais do que um processo de melhoria contínua, é uma crença 
na qual a criatividade das pessoas persegue as condições ideais de um processo, 
mesmo que este objetivo nunca seja alcançado. Temos 5 elementos fundamentais: 
a) trabalhar em equipe; b) disciplina pessoal; c) constantes sugestões de melhorias; d) 
eliminação de desperdícios; e) Kaizen deve tornar o trabalho mais fácil para as pessoas.
Após muita disciplina e dedicação, as empresas japonesas, no início da década de 
70, começam a mostrar sua evolução na produtividade, qualidade, eficiência, e vários 
estudiosos, empresários e jornalistas começam a acompanhar esta evolução. Conforme 
Masaaki Imai (2005): “Eles dedicaram muita atenção a algumas das práticas 
exclusivas de administração do Japão, entre elas o sistema de emprego vitalício, 
os salários baseados no tempo de serviço e os sindicatos nas empresas”.
Kaizen significa melhoria contínua, ou seja, cada vez que se repete uma tarefa, esta 
tarefa deverá ser feita com melhora de qualidade e com menor tempo do que a vez 
anterior, pois estamos apreendendo com a repetibilidade do processo. No Japão, a 
palavra Kaizen significa: Kai = mudar e zen = o melhor, e ela é empregada para várias 
situações, não somente na empresa, mas também na escola, na sociedade e na vida 
familiar.
22
A principal pessoa que divulgou a filosofia Kaizen no ocidente foi o Professor Masaaki 
Imai,fundador do Instituto Kaizen. Masaaki Imai nasceu no Japão, em Tókio, em 1930, 
e em 1955 se formou na Universidade de Tókio. Além de ter escrito vários livros sobre 
o assunto, entre eles, Kaizen, the key to Japan’s Competitive Sucess (podemos traduzir 
ao português como: Kaizen, a chave do sucesso das companhias Japonesas), no 
início dos anos 50, Masaaki Imai trabalhou nos Estados Unidos, no Japan Productivity 
Center, na cidade de Washington, onde acompanhava delegações de japoneses que 
visitavam as principais empresas americanas para aprender o segredo da produtividade 
americana. Em 1986, fundou o Instituto Kaizen e, nesse mesmo ano, publicou o livro 
Kaizen, the key to Japan’s Competitive Success. O sucesso dessa publicação foi tão 
grande que o livro foi traduzido para 14 idiomas.
Kaizen tem como objetivo a melhoria contínua do processo; melhorando constantemente 
o processo, a empresa terá menor custo e, como conseqüência, maior lucro. O 
desperdício, mudá em japonês, em todas as formas, é muito combatido pela filosofia 
Kaizen.
Kaizen não é uma reengenharia, Kaizen significa melhorias contínuas, envolvendo todas 
as pessoas da empresa, desde o presidente até o operário. A filosofia Kaizen afirma que 
devemos fazer constantes melhorias, seja em nossa vida, no trabalho, na sociedade e 
em nosso próprio lar.
Ele é um processo de origem japonesa, com sistema incremental, ou seja, contínua e 
gradual. Tem como princípio que a vida merece uma constante melhoria – portanto, na 
vida em geral (pessoal, familiar, social e no trabalho). Podemos simplificar o pensamento 
Kaizen como: “Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje” (de autor 
desconhecido). Para Kaizen, é sempre possível fazer melhor. Como conceito dentro 
de uma empresa, deveríamos ter, no mínimo, uma melhoria implantada por dia. Os 
elementos-chaves para o sistema Kaizen eficientes são: 
a) qualidade em tudo que se faz;
b) esforço e dedicação;
c) envolvimento de todos os funcionários da empresa, desde o presidente até o 
operador de máquinas;
d) vontade de mudar e de vencer; e) comprometimento.
Sucesso do sistema Kaizen
É parte da estratégia do Kaizen que nenhum dia deve passar sem algum tipo de 
melhoria ter sido implantada dentro da empresa. O melhor sistema do mundo só trará 
resultado se as pessoas que estão envolvidas tiverem interesse em que o mesmo tenha 
êxito. O envolvimento total, desde a diretoria até o operador de máquina, é fundamental 
para o êxito do Kaizen. Além do envolvimento total de todos os níveis da empresa, é 
necessário o comprometimento de todos para com o processo, com as metas e com os 
23
resultados. Toda empresa busca aumento da lucratividade e aumento da participação 
em seu mercado, Marketing Share, e para isso ela deve ter missão, visão e objetivos, 
bem como prover aos funcionários um trabalho e uma convivência de forma equilibrada 
e prazerosa. Isso porque trabalhando e vivendo de forma equilibrada e satisfatória, é 
possível aumentar a produtividade e melhorar a qualidade.
Clima agradável de trabalhar é necessário que todos os funcionários tenham bom 
relacionamento e harmonia entre eles; não é admissível a diferença entre funcionários. 
De acordo com o artigo publicado em 15 de Agosto de 2006, pelo Dr. Koiti Egushi, 
denominado, “Os 5S da administração Japonesa”, comenta-se com grande propriedade 
sobre a filosofia japonesa da harmonia: “Desde a remota era dos primeiros samurais 
em torno dos anos 700, conforme relata Ferri de Barros, os japoneses, pela forte 
influência da cultura Chinesa e principalmente, Lao Tse e Confúcio, promovem 
o espírito, WA, a harmonia. Harmonia em tudo. Harmonia entre os desiguais, 
harmonia entre os contrários. Harmonia entre o bem e o mal. Harmonia entre o a 
alegria e a tristeza. Harmonia entre o bem-aventurado e o desgraçado. Sobretudo 
entre pessoas”.
Partindo do objetivo de que dentro da empresa devemos ter no mínimo uma 
melhoria implantada por dia, podemos afirmar que esta metodologia traz resultados 
qualitativamente e quantitativamente, com custo baixo e em prazo de tempo curto, 
tendo como conseqüência a melhoria da qualidade do serviço ou produto e o aumento 
da lucratividade da empresa. 
Fonte: KAIZEN – Um processo de melhoria nas empresas
Qualidade Brasil
24
FLUXOGRAMAS
Os fluxogramas são usados para descrever diversas situações, processos ou fluxos de 
material ou pessoas. Para garantir esta flexibilidade de objetivos são usados inúmeros 
modelos diferentes e símbolos que terão sua aplicabilidade determinada pelo que se 
quer representar e por qual motivo. Até mesmo o significado dos símbolos pode mudar 
dependendo da terminologia a que se recorre, por isso, sempre que possível, é bom 
usar legendas.
Quando se quer representar junto ao fluxograma, de quem e a responsabilidade pela 
execução da tarefa pode-se usar dois recursos: 
- A inserção do nome/cargo/setor responsável pela ação acima ou junto do texto;
- Ou podem ser utilizadas colunas;
 
Podemos ainda, ter fluxogramas com diversos formatos e que usam simbologias 
diferentes. Assim, o fluxograma pode ser classificado de acordo com sua forma de 
apresentação em: 1 – fluxograma (ou diagrama) de bloco, que pode ser horizontal ou 
vertical; 2 – fluxograma padrão (conforme o que vimos acima); 3 – fluxograma funcional; 
4 – fluxograma cronograma; e 5 – fluxograma geográfico (superposto ao layout físico da 
organização/região).
Supervisor
ouExecuta a ação
Fabricação
Início
Faz o produto
Testa o produto
Laboratório
Supervisor:
Executa a ação
25
Setores envolvidos Tipos de atividades
Gerente
Setor Financeiro
Horizontal
Vertical
Funcional
Áreas
A
B
 1 2 3 4 5 6 7 8
Tempo
(horas, 
dias, etc.)
Processo
Cronograma
26
Geográfico
Outros símbolos estão disponíveis nos programas editores de texto para a criação de 
fluxogramas. Quais devem ou não ser usados vai depender da aplicação e do objetivo do 
fluxograma. Veja a seguir alguns exemplos (dentro deles está escrito para quê servem 
ou o quê representam):
27
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Projetos com alguma dimensão envolvem normalmente diversos participantes, com 
responsabilidade pela criação e aprovação dos entregáveis. Há entregáveis cuja 
atribuição de responsabilidade pelo desenvolvimento se revela relativamente simples; 
por exemplo, quando se define que alguém é responsável pela elaboração de um 
documento e outro indivíduo é quem o aprova. Contudo, se a produção do documento 
envolver esforços de várias pessoas, surge a necessidade de se definirem múltiplos 
níveis de aprovação. A ferramenta que o ajuda neste tipo de situações denomina-se 
matriz de responsabilidades.
O objetivo da matriz de responsabilidades é proporcionar clareza e chegar a acordo 
sobre quem faz o quê
Em cenários complexos que envolvem muitas pessoas, é conveniente definir uma 
matriz de responsabilidades em relação aos entregáveis. Isso ajuda a estabelecer as 
expetativas e a assegurar que as pessoas sabem e entendem o que se espera delas. 
A matriz de responsabilidades permite descrever o papel e responsabilidades de cada 
um dos participantes.
Na matriz, as diferentes pessoas (ou funções), aparecem como colunas, com os 
entregáveis listados nas linhas. Os pontos de interseção descrevem as responsabilidades 
de cada indivíduo em cada um dos entregáveis. Nas linhas, poderá em alternativa, 
utilizar fases, elementos da WBS, atividades ou qualquer outro aspeto do projeto.
Exemplo
Abaixo, apresenta-se uma matriz simples, com a descrição das responsabilidades 
sugeridas.
Patrocinador
do Projeto
A
A
A
I
Charter do
Projeto
Plano de
Comuni-
cação
Requisitos do
Projeto
Relatórios de
Progresso
Diretor
do
ProjetoA
C
I
I
Gestor
do
Projeto
R
R
R
R
Equipe
do
Projeto
R
R
R
C
Steering Committe
A
C
I
I
28
Notas:
• “R” significa que a pessoa (ou função) é responsável pelo entregável. Geralmente, 
há uma única pessoa que é responsável pela criação do entregável, embora 
muitas pessoas possam ser consultadas e fornecer informações.
• “A” significa que a pessoa (ou função) aprova o entregável.
• “C” significa que a pessoa (ou função) é consultada sobre o entregável.
• “I” significa que a pessoa (ou função) é informada sobre o entregável (por exemplo, 
notificada quando for concluído).
Na tabela anterior, o Charter do Projeto é criado pelo gestor de projeto e é aprovado pelo 
patrocinador de projeto, diretor do projeto e pelo Steering Committe. A equipe do projeto 
é consultada durante a criação do Charter.
Os Requisitos do Projeto são criados pela equipa do projeto, revistos pelo gestor de 
projeto e diretor do projeto e aprovados pelo patrocinador do projeto e Steering Commitee.
O objetivo da matriz de responsabilidades é proporcionar clareza e chegar a acordo 
sobre quem faz o quê, de modo que as colunas possam ser definidas tão detalhadamente 
quanto o necessário. Por exemplo, no caso anterior, a equipa do projeto poderia ter 
sido dividida em cada um dos seus membros, com os nomes específicos em colunas 
separadas. A pessoa responsável pela criação dos requisitos do projeto poderia então 
ser indicada na respetiva coluna.
Após a matriz estar concluída, deve ser distribuída para aprovação para confirmar que 
todos compreendem e concordam com os seus papéis e responsabilidades no projeto. 
Se isso for feito na etapa de definição do projeto, esta pode ser incluída no Charter do 
Projeto.
A capacidade da matriz comunicar claramente é determinante para a sua eficácia. Ela 
deve refletir quais são as expetativas e responsabilidades dos indivíduos, organizações 
ou entidades envolvidas no projeto, e evitar, se possível, qualquer ambiguidade.
29
ADMINISTRAÇÃO MODERNA
Fusões, aquisições e privatizações surgem com festa na história das grandes empresas. 
Mas são um desafio que, mal administrado, pode trazer enormes prejuízos. Um dos 
maiores problemas que surgem no dia seguinte às comemorações é como transformar 
duas culturas organizacionais em uma, coesa, unida e produtiva. Mesmo para as 
empresas que não passam por esses processos, o dinamismo dos mercados, as 
constantes transformações da economia e mesmo da conjuntura internacional tornam 
essencial reinventar e implementar uma cultura que norteie processos e atitudes em 
todas as instâncias da organização. 
O problema, segundo o presidente da Prichett Consultoria, Ricardo Fortes, é que 
qualquer mudança, de qualquer grau, causa um enorme estresse. Uma transformação 
cultural pode ser vital para a empresa, mas implica mudar atitudes, modos de pensar 
e interagir, o que inevitavelmente traz conflitos. “O gestor desses processos deve 
sempre estar atento às resistências dentro da organização e utilizar a comunicação com 
eficiência para conseguir implementar seus objetivos.” A cultura é, entre outras coisas, 
uma maneira de resolver problemas e aprender. Portanto, a persuasão é um elemento 
central. 
Fortes afirma que vários estudos mostram as pessoas, nestes processos de mudança 
cultural e organizacional, divididas em três grupos: 30% são totalmente contra mudanças; 
50% ficam em cima do muro; e 20% aceitam bem as novas idéias e as promovem. “Se 
o gestor não souber lidar com as diferentes posições, pode ter grandes problemas, pois 
os que são contra podem acabar convencendo os indecisos.” 
Segundo ele, atualmente as corporações estão muito fragmentadas e existem padrões 
de liderança. Um grande líder certamente possui forte influência, mas não chega a 
determinar essas diretrizes. Tudo deve ser conversado, compartilhando informações e 
reforçando a adesão de cada colaborador. “O importante é saber que esses são processos 
longos, que envolvem pessoas e equipes, e o compartilhamento de informações pelos 
colaboradores é essencial”, dizem Fortes, ressaltando que este é o novo critério na 
gestão de conhecimento que se torna peça indispensável. 
Por isso, o departamento de RH possui um papel muito importante nestes processos 
de mudança cultural. É ele que vai traçar o comportamento dos indivíduos para saber 
como obter melhor resultado. Nesse sentido, uma estratégia de sucesso depende de 
identificar o perfil da empresa, que pode ter uma cultura de base histórica, ser mais 
ágil ou mais fechada, por exemplo. A partir daí, e conhecendo-se os objetivos a serem 
alcançados, são elaborados os planos de implementação.