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Ferramenta 5S
Sumário
1. Considerações Iniciais...................................................................................................3
2. Filosofia dos Sensos.......................................................................................................3
2.1 Seiri.............................................................................................................................4
2.2 Seiton..........................................................................................................................5
2.3 Seiso ...........................................................................................................................6
 2.4 Seiketsu
2.5 Shitsuke.......................................................................................................................7
3. Benefícios da Aplicação do 5S.......................................................................................8
4. Implantação do Programa 5S
4.1 Sensibilização da Alta Administração...........................................................................9
4.2 Lançamento e Apresentação do Programa
4.3 Sensibilização dos Funcionários
4.4 Planejamento do Programa ......................................................................................10
4.4.1 Definição do Cronograma do Programa
4.4.2 Definição da Equipe do Programa
4.4.3 Comitê Gestor, Atribuições e Responsabilidades....................................................11
4.4.3.1 Coordenador 5S da Unidade...............................................................................12
4.4.3.2 Líder 5S
4.4.3.3 Comitê de Promoção, Padronização e Controle do 5S........................................13
4.4.3.4 Comitê de Inspeção e Auditoria
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4.4.3.5 Facilitadores de Área
4.5 Diagnóstico ou Pré-Avaliação.....................................................................................14
4.6 Preparação e Realização do “Dia da Grande Limpeza”
4.6.1 Formalização dos Resultados do Dia da Grande Limpeza..........................................16
5. Promoção e Manutenção do 5S..................................................................................17
5.1 Gestão Visual.............................................................................................................18
5.1.1 Padrões para Identificação
5.1.1.1 Mobiliário
5.1.1.2 Materiais.............................................................................................................19
5.1.1.3 Equipamentos e Aparelhos
5.1.2 Padrões para Sinalização
5.1.2.1 Áreas de Trabalho
5.1.2.2 Áreas Comuns
5.1.2.3 Áreas de Riscos....................................................................................................20
5.1.2.4 Áreas Externas
5.2 Painel Sinalizador do Ambiente
5.3 Avaliação Periódica das Áreas
5.3.1 Formalização dos Resultados das Avaliações Periódicas.........................................21
5.4 Oportunidades de Melhorias.....................................................................................22
5.5 Plano de Ação
5.6 Definição de Metas
5.7 Divulgação de Resultados..........................................................................................23
5.8 Auditoria
6. Considerações Finais...................................................................................................24
7. Anexos
8. Referências bibliográficas............................................................................................25
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1. Considerações Iniciais
A ferramenta 5S, também chamada de Housekeeping (conservação da casa), surgiu no 
Japão nos anos 50, após a 2ª Guerra Mundial, com o objetivo de reorganizar o país que vivia 
a chamada crise da compatibilidade, no Programa de Recuperação das Empresas Japonesas 
(Granda et al., 2006).
O objetivo do 5S é criar um local de trabalho visual, auto-explicativo, auto organizativo e 
auto-melhorável, que evidencie aos funcionários uma situação fora do padrão e que permita 
sua correção de forma simples e imediata. Um ambiente limpo, bem organizado e que fale 
com você (DENNIS, 2008).
 A principal característica do 5S é a sua simplicidade. Seus efeitos, porém, só podem 
ser entendidos por quem o executa, e quem executa sabe a força e o significado dele para o 
desenvolvimento da qualidade dos serviços executados e prestados ao público, tanto interno 
quanto externo.
2. Filosofia dos Sensos
 A denominação do 5S é de origem japonesa, sendo Seiri (seleção/utilização), Seiton 
(organização), Seiso (limpeza), Seiketsu (padronização/saúde) e Shitsuke (autodisciplina), e 
traz os ensinamentos sobre a prática de cada um dos sensos, que podem ser aplicados tanto 
no trabalho quanto no ambiente da vida particular.
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Senso Tradução Aspectos Abordados
SEIRI Senso de seleção/utilização Utilização, seleção, classificação, descarte.
SEITON Senso de organização Ordenação, arrumação, sistemati-zação, controle.
SEISO Senso de limpeza Limpeza, inspeção, zelo.
SEIKETSU Senso de saúde Asseio, saúde, padronização, hi-giene, aperfeiçoamento.
SHITSUKE Senso de autodisciplina Disciplina, autocontrole, autodis-ciplina, harmonia, educação.
Tabela I
2.1 Seiri
Seiri ou senso de utilização tem como objetivo analisar se todo o material que esta 
a sua volta é realmente necessário (FIGUEIRA et al., 2004). Classificando os equipamentos, 
ferramentas, materiais, informações como úteis (desejáveis) ou inúteis (indesejáveis).
Para a execução do Seiri devem ser definidas e instaladas áreas de descarte. Essas áreas 
devem ser devidamente sinalizadas para evitar que se tornem “áreas de bagunça”. Todo 
material descartado deve ser etiquetado e controlado, classificado em uma das seguintes categorias: materiais 
para recuperação, alienação, almoxarifado, materiais para outros órgãos, reciclagem ou para 
lixo ou sucata.
 A responsabilidade da pessoa que está descartando só termina no momento do destino 
final do material descartado.
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Conforme Mello et al. (2005) as vantagens de se fazer essa etapa são:
a. Reduz a necessidade e gastos com espaço, estoque, armazenamento, transporte e seguros;
b. Facilita o transporte interno, o arranjo físico e o controle de produção;
c. Evita a compra de materiais e componentes em duplicidade e também os danos a materiais 
ou produtos armazenados;
d. Aumenta a produtividade das máquinas e pessoas envolvidas;
e. Traz maior senso de humanização, organização, economia, menor cansaço físico e maior 
facilidade de operação;
f. Diminui riscos acidentais do uso destes materiais pelo pessoal.
2.2 Seiton
Seiton ou o senso de ordenação tem como objetivo determinar o lugar adequado para 
cada material, evitando perda de tempo ao profissional no seu processo produtivo e na busca 
de ítens (FIGUEIRA et al., 2004), conforme tabela abaixo:
Frequência de uso Onde guardar
Toda hora  No local de trabalho
Todo dia  Próximo ao local de trabalho
Toda semana  Almoxarifado
Sem uso possível  Colocar a disposição
Tabela II
Conforme Mello et al. (2005) as vantagens de se fazer essa etapa são:
 a. Menor tempo de busca do que é preciso para operar, ler, enviar, etc;
 b. Menor necessidade de controles de estoque e produção;
 c. Facilita transporte interno, controle de documentos, arquivos ou pastas, além de facilitar 
a execução do trabalho no prazo;
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 d. Evita a compra de materiais e componentes desnecessários ou repetidos ou danos a 
materiais ou produtos armazenados;
 e. Maior racionalização do trabalho, menor cansaço físico e mental, melhor ambiente;
 f. Melhor disposição dos móveis e equipamentos;
 g. Facilitação da limpeza do local de trabalho.
2.3 Seiso
 Seiso ou senso de limpeza tem como objetivo trazer o bem-estar do lugar ao profissional, 
sempre buscando eliminar as fontes que produzem a sujeiras (FIGUEIRA et al., 2004). O mais 
importante neste conceito não é o ato de limpar, mas o ato de “não sujar”.
 Não sedeve confundir limpeza e organização com luxo. 
 É normal às pessoas desejarem pintar tudo no início do 5S, devido ao impacto visual 
provocado pela pintura. Aconselha-se que a pintura ocorra em paralelo com o desenvolvimento 
do 5S nos ambientes. Não se deve pintar, para só depois se iniciar o 5S.
 Conforme Mello et al. (2005) as vantagens de se fazer essa etapa são:
 a. Procurar limpar os equipamentos após o seu uso, para que o próximo a usar encontre-o 
limpo;
 b. Aprender a não sujar e eliminar as causas da sujeira;
 c. Definir responsáveis para cada área e sua respectiva função;
 d. Manter os equipamentos, ferramentas, etc, sempre na melhor condição de uso possível;
 e. Após usar um aparelho, deixá-lo limpo e organizado para o próximo utilitário;
 f. Cuidar para que se mantenha limpo o local de trabalho, dando atenção para os cantos e 
para cima, pois ali se acumula muita sujeira;
 g. Não jogar lixo ou papel no chão;
 h. Dar destino adequado ao lixo, quando houver.
 2.4 Seiketsu
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 Seiketsu ou senso de padronização, asseio e saúde tem como objetivo oferecer 
condições de higiene aos profissionais (FIGUEIRA et al., 2004). Aplicado esse conceito, temos 
como resultados, de acordo com Oliveira (1997), a melhoria de criatividade, moral e satisfação 
das pessoas ao realizarem suas tarefas, contribuindo para o bem-estar de todos; e, melhoria 
significativa do clima organizacional, gerando uma participação mais proativa no processo de 
solução de problemas.
 Conforme Mello et al. (2005) as vantagens de se fazer essa etapa são: 
 a. Melhor segurança e desempenho do pessoal;
 b. Prevenção de danos à saúde dos que convivem no ambiente;
 c. Melhor imagem do setor/órgão interna e externamente;
 d. Elevação do nível de satisfação e motivação do pessoal para com o trabalho.
2.5 Shitsuke
 Shitsuke ou senso de autodisciplina tem como objetivo que o profissional siga as regras, 
normas, procedimentos e especificações, sejam elas escritas ou não (FIGUEIRA et al.,2004). 
 Conforme Oliveira (1997) aplicando esse conceito obtém-se como resultados positivos: 
altos níveis de qualidade pessoal e ambiental; manifestação espontânea de criatividade em 
grupo ao realizar suas tarefas; diminuição dos acidentes; redução do desperdício; conservação 
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de energia física e mental; melhoria do clima organizacional e satisfação coletiva.
 De acordo com Mello et al. (2005) as vantagens de se executar essa etapa são:
 a. Reduzir a necessidade constante de controle;
 b. Facilitar a execução de toda e qualquer tarefa/operação;
 c. Evitar perdas oriundas de trabalho, tempo, utensílios, etc;
 d. Trazer previsibilidade do resultado final de qualquer operação;
 e. Os produtos ficam dentro dos requisitos de qualidade, reduzindo a necessidade de 
controles, pressões, etc.
3. Benefícios da Aplicação do 5S
 Os benefícios são os resultados traduzidos em melhorias para a organização quando da 
implantação do programa 5S, que poderão ser de curto, médio e longo prazo.
Enxergar estes benefícios é uma virtude que deve estar presente nas pessoas que 
exercem poder de comando e uma conquista para as pessoas da área envolvida.
Dentre os benefícios que podem ser obtidos com a aplicação do 5S destacam-se:
a. Maior organização nos setores;
b. Melhoria da segurança no ambiente de trabalho;
c. Redução dos acidentes de trabalho;
d. Diminuição da fadiga e cansaço;
e. Tornar o ambiente mais agradável para o trabalho;
f. Melhoria no ambiente de trabalho com acréscimo no relacionamento entre as pessoas;
g. Autodisciplina e responsabilidade, além do aumento na motivação dos funcionários;
h. Aumento do comprometimento dos funcionários;
i. Melhoria na prestação de serviços e no tratamento aos clientes;
j. Maior organização no processo produtivo e nos itens utilizados;
k. Redução no tempo de busca por documentos e materiais guardados; 
l. Melhoria no aproveitamento dos espaços físico;
m. Melhoria no aproveitamento dos recursos disponíveis;
n. Redução dos desperdícios;
o. Melhoria dos processos internos;
p. Implantação de programas de treinamento aos funcionários.
4. Implantação do Programa 5S
 A fase de implantação do programa é o momento em que a organização decide sobre 
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a utilização da ferramenta para a melhoria do ambiente de trabalho e toma as iniciativas 
no sentido de transformar a realidade da entidade. Essa talvez seja a fase mais importante 
do programa porque é nesse momento que se busca o apoio da alta administração e dos 
servidores locais, e esse apoio será crucial para o sucesso ou não do programa. Nesta fase se 
define o planejamento dos trabalhos com a definição de um cronograma e a equipe que irá 
apoiar o programa.
 Embora composto por técnicas simples, a implantação do programa deve seguir 
algumas etapas, que são:
a) Sensibilização da Alta Administração;
b) Lançamento e Apresentação do Programa;
c) Sensibilização dos Funcionários;
d) Planejamento do Programa;
 d.1)Definição do Cronograma do Programa;
 d.2)Definição da Equipe do Programa;
e)Diagnóstico ou Pré-Avaliação;
f)Preparação e Realização do “Dia da Grande Limpeza”; 
 f.1)Formalização dos Resultados do Dia da Grande Limpeza;
4.1 Sensibilização da Alta Administração
 É preciso sensibilizar a alta administração para que esta se comprometa com a 
condução do programa 5S e que sirva de inspiração para os servidores que estão em nível 
hierárquico inferior. Essa sensibilização pode ser realizada por intermédio de uma reunião dos 
responsáveis pela iniciativa com a alta administração, momento em que serão apresentados 
os benefícios decorrentes da implantação de um programa 5S.
4.2 Lançamento e Apresentação do Programa
 A Chefia da Unidade onde será implantado o 5S apresentará para os servidores, os 
conceitos, os benefícios de sua prática e as particularidades de cada “S”. Poderão ser feitas 
reuniões técnicas com a finalidade de apresentar os objetivos de cada fase da implantação.
 O dia do lançamento do 5S deve ser um dia festivo, com eventos tais como: café da 
manhã ou almoço de confraternização, gincana, palestra, apresentação de grupos culturais, etc.
4.3 Sensibilização dos Funcionários
 A Chefia da Unidade deve anunciar, para todos os integrantes da organização, a decisão 
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de implantar o 5S. Esse anúncio pode ser feito através da publicação de matéria na intranet, 
envio de e-mails pessoais, ou mesmo de uma cerimônia com todos os servidores da unidade, 
sempre enfatizando a importância da adoção dos conceitos do 5S no órgão, ressaltando a 
relevância do envolvimento dos funcionários no processo como peças fundamentais para que 
a mudança de cultura seja efetiva.
4.4 Planejamento do Programa
 O planejamento das etapas do programa é de suma importância para que haja sucesso 
na implantação. A definição de um cronograma que seja possível de ser executado e a definição 
da equipe que irá conduzir o programa é fundamental para o programa.
 O comprometimento das pessoas do local onde será implantado o programa dependerá 
muito da atuação das pessoas que compõem a equipe escolhida, porque serão essas pessoas 
que motivarão as pessoas envolvidas. 
4.4.1 Definição do Cronograma do Programa
 A definição do cronograma de implantação é de suma importância no planejamento 
porque define as datas em que cada etapa do programa será executada.
Etapa Período
Lançamento e apresentação do programa
Definição da equipe do programa
Diagnóstico e pré-avaliação
Preparação do “Dia da Grande Limpeza”
Realização do “Dia da Grande Limpeza”
Resultados do “Dia da Grande Limpeza”
1 ª Avaliação Periódica
Tabela III
4.4.2 Definição da Equipe do Programa
A Chefia da unidade deverá definir a equipe, cujas pessoas irão compor o Comitê Gestor, 
incluindo pelo menos uma pessoa por área/setor para atuar como Facilitador na implantação 
do programa 5S, os quais necessitam:
• Entender o significado e importância da aplicação do 5S;
• Entender a importância doseu próprio papel no processo do 5S;
• Entender como o 5S pode melhorar o seu próprio trabalho, bem como daqueles que 
estão ao seu redor;
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• Liderar e participar das atividades de 5S;
• Entender o estado atual do 5S no setor;
• Envolver e multiplicar estes conceitos em suas áreas de gestão;
• Ser capaz de identificar os desperdícios rapidamente; e
• Criar um ambiente favorável para as atividades de melhoria contínua.
4.4.3 Comitê Gestor, Atribuições e Responsabilidades 
Quando uma unidade do órgão adota o programa 5S, ela deve decidir quem irá promovê-
lo. Para a implementação do programa faz-se necessária a criação de um Comitê Gestor do 
Programa 5S, que terá a seguinte composição:
• Coordenador 5S da Unidade;
• Líder 5S;
• Comitê de Promoção, Padronização e Controle do 5S;
• Comitê de Inspeção e Auditoria do 5S; e
• Facilitadores de área.
Cada área pode criar o seu comitê gestor do 5S. O objetivo deste comitê é promover a 
execução do 5S no local de trabalho. A indicação dos componentes do comitê fica a critério do 
coordenador da área onde será implantada a ferramenta.
O Coordenador 5S da Unidade deve ter capacidade de liderança e conhecimento dos 
conceitos que fazem parte deste programa.
A composição do comitê não é rígida e poderá variar em função da quantidade de 
servidores que integram a unidade.
Em unidades com cinquenta ou mais servidores é indicado manter a estrutura acima. No 
caso de unidades com número de servidores entre vinte e cinqüenta a sugestão de composição 
do comitê gestor é a seguinte:
Coordenador 5S da Unidade;
• Líder 5S;
• Comitê de Inspeção e Auditoria do 5S; e
• Facilitadores de área.
• Já para unidades com menos de vinte servidores a sugestão de composição do comitê 
gestor é a seguinte:
• Coordenador 5S da Unidade;
• Líder 5S; e
• Facilitadores de área.
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4.4.3.1 Coordenador 5S da Unidade
• Realiza palestra para sensibilização da alta administração;
• Realiza palestra para sensibilização dos funcionários;
• Forma o Comitê de Promoção, Padronização e Controle;
• Forma o Comitê de Inspeção para cada área;
• Indicação de Líderes em cada área;
• Realiza treinamento para formação dos líderes de área.
• Estabelece agenda para realização do diagnóstico inicial e para as inspeções;
• Representa as respectivas Unidades, apresentando as práticas existentes e sugestões;
• Participar do consenso, aprovando as decisões tomadas;
• Promover as reuniões dos Comitês de 5S da Unidade;
• Garantir o cumprimento dos cronogramas e prazos definidos para o 5S;
• Validar as decisões tomadas no Comitê 5S na respectiva Unidade;
• Garantir a padronização do 5S na unidade;
• Orientar e transferir aos envolvidos a metodologia de trabalho do 5S;
• Monitorar os resultados das inspeções e o cumprimento dos prazos estabelecidos para 
as atividades de 5S nas áreas;
• Buscar a melhoria continua nas áreas mapeadas.
4.4.3.2 Líder 5S 
• Estabelece juntamente com o Coordenador 5S da unidade a agenda para realização do 
diagnóstico inicial e para as inspeções;
• Mapeia toda Unidade, segmentando-a em áreas para serem inspecionadas;
• Elabora e executa plano de ação em conjunto com a equipe; 
• Divulga o resultado da inspeção à equipe;
• Estabelece metas para próxima inspeção, em conjunto com o Comitê de Inspeção e 
Auditoria. 
• Monitora as ações e estabelece formas de reconhecimento;
• Apoia a equipe na condução das atividades de 5S na área de trabalho, garantindo a 
aplicação da metodologia;
• Dissemina na área as decisões dos comitês;
• Promove o treinamento e reciclagem da equipe;
• Revisa periodicamente o status dos itens levantados durante as inspeções;
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• Programa melhorias no local de trabalho;
• Faz a manutenção do 5S na área;
• Promove a auto-avaliação da área, visando prevenir possíveis desvios quanto ao 
cumprimento das metas.
4.4.3.3 Comitê de Promoção, Padronização e Controle do 5S
• Participa das reuniões 5S na unidade;
• Divulga informações e resultados do 5S na unidade;
• Apoia e acompanha eventos internos e externos relacionados às atividades de 5S;
• Monitora treinamentos de 5S da unidade/ processo identificando necessidades de 
treinamento e reciclagem;
• Verifica periodicamente a aplicação plena dos padrões estabelecidos;
• Propõe a elaboração de padrões conforme necessário;
• Acompanha em nível de unidade os resultados e metas do 5S;
• Acompanha o cumprimento do cronograma das inspeções;
• Apoia o Coordenador e Líder 5S na unidade;
• Promove reuniões com lideres de áreas para discutir e verificar o andamento dos 
resultados;
• Dissemina na unidade as decisões dos comitês.
4.4.3.4 Comitê de Inspeção e Auditoria 
• Realiza o diagnóstico ou pré-avaliação inicial;
• Executa as inspeções nas áreas, registrando as oportunidades de melhoria;
• Acompanha a execução do plano de ação para as melhorias apontadas, preenchendo o 
respectivo formulário.
• Atribui em conjunto com as áreas a pontuação com base nos critérios de avaliação;
• Levanta os pontos fortes da área com relação ao 5S;
• Define a periodicidade das verificações e auditorias; e
• Estabelece metas em conjunto com o Lider 5S.
4.4.3.5 Facilitadores de Área
• Acompanha as inspeções em sua área de trabalho;
• Apóia o Líder 5S e disponibiliza recursos para o desenvolvimento das atividades 
relacionadas ao programa;
• Executa em conjunto com o Líder 5S o plano de ação;
• Apresenta ao seu setor as metas para próxima inspeção;
• Monitora as ações e estabelece formas de reconhecimento;
• Orienta as ações locais junto aos servidores da área.
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Ferramenta 5S
4.5 Diagnóstico ou Pré-Avaliação
 Cada área onde será implantado o 5S deve ter um diagnóstico inicial, inclusive com 
registro fotográfico ou filmagem das áreas para comparação do antes com o depois do 5S.
 O registro fotográfico e/ou filmagem é de fundamental importância durante todo o 
processo de implantação, pois é a melhor forma de evidenciar os diversos estágios, motivando 
a equipe a persistir em busca de uma melhoria contínua, e de incentivar outras áreas que 
ainda não deflagraram o processo.
 A avaliação pré 5S tem o objetivo de efetuar o diagnóstico prévio para servir de subsídio 
para a implantação do programa e evitar surpresas desagradáveis.
 O Comitê de Inspeção e Auditoria coordenará os trabalhos e poderá utilizar de um 
facilitador na área para ficar como responsável e coordenar a pré-avaliação das salas, 
laboratórios, áreas comuns, e demais áreas físicas da respectiva área de gestão.
 Orienta-se para que o preenchimento do formulário seja feito pelos próprios usuários 
sob a orientação do facilitador da área, mesmo naquelas áreas que já tiveram implantado a 
técnica do 5S e já atingiram o nível de excelência desejado, com o objetivo de servirem de 
benchmark.
 Para cada área física deve ser preenchido um Formulário de Avaliação o qual contém 
os aspectos a serem avaliados para a elaboração do diagnóstico inicial e assim nortear a 
implantação do Programa.
 O local será avaliado levando em consideração cada aspecto dos 5S do programa de 
forma separadamente, conforme formulário ANEXO I. Os S serão desdobrados em itens e cada 
item deve ser avaliado com uma nota de 0 a 5, e no final faz-se a média para aquele S. Quando 
a nota não for a máxima deve-se informar, no mesmo formulário, a melhoria proposta, a qual 
será implementada por meio de um plano de ação.
4.6 Preparação e Realização do “Dia da Grande 
Limpeza”
 O “Dia da Grande Limpeza” é um dia festivo que consiste na realização de uma “faxina 
geral” por meio da qual será feita a separação e o descarte dos materiais inúteis ou indesejáveis 
e também é feita “uma geral” no ambiente de trabalho, com uma limpeza e organização básica 
dos móveis, equipamentos e utensílios de uso diário de forma a tornar o local de trabalho mais 
agradável e assim, motivar a equipe para a implantação do programa.
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Ferramenta 5S
 Este evento é de suma importância, devidoa ser um marco do início do 5S num 
determinado ambiente, área ou órgão. Deve ser escolhido um dia que não provoque 
transtornos para o setor, para os servidores nem para o público.
 Definida a data, devem ser distribuídas as atividades aos respectivos responsáveis para 
as providências, de forma a dar suporte à realização do Dia da Grande Limpeza, conforme 
abaixo:
Item Atividade Responsável
1 Treinamento 5S + motivacional para o pessoal da área e de outros setores. Líder 5S 
2 Convocação para o “Dia da Grande Limpeza”. Líder 5S 
3 Convocar equipe de apoio. Líder 5S 
4 Disponibilizar lanche para o evento (café, salgados, biscoitos, bolachas, sucos e outros).
Líder 5S 
Facilitador da área
5 Definir área para descarte. Líder 5S 
6 Listar e comprar material de limpeza.
Líder 5S 
Facilitador da área
7 Confeccionar banner para divulgação do evento. Facilitador da área
8 Divulgar o evento através de banner, e-mail, in-tranet e do mural da Unidade.
Comitê de Promoção
Líder 5S 
9 Preparar material para identificação das oportuni-dades de melhoria. Líder 5S 
10 Preparar a área para a realização do evento.
Líder 5S 
Facilitador da área
11 Identificar, distribuir e orientar os participantes nas áreas/setores.
Líder 5S 
Facilitador da área
12 Realizar a abertura do evento (motivacional)
Coordenador Geral do 
Programa 5S
Coordenador 5s da Uni-
dade
Líder 5S 
13 Realizar o “Dia da Grande Limpeza” (8h00 às 12h00). Equipe e convidados
14 Compilar a planilha com o levantamento das opor-tunidades de melhoria e preparar plano de ação.
Líder 5S 
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Ferramenta 5S
15 Montar painéis fotográficos e divulgar. Comitê de promoçãoLíder 5S 
Tabela IV
 Toda a preparação para o “Dia da Grande Limpeza” já é, automaticamente, o início da 
implantação do 5S. Os preparativos devem ser providenciados, não só para o evento, mas para 
a continuidade do programa. 
 Para o “Dia da Grande Limpeza” é interessante providenciar marcadores (etiquetas, 
blocos adesivos, cartolina, etc.) quanto ao uso, com cores diferentes, de forma a identificar os 
materiais/itens a serem organizados ou descartados, classificando-os numa escala de cores, 
variando do verde (necessário de uso frequente) até o vermelho (desnecessário e inútil), 
conforme quadro abaixo:
Material Cor Providências
Necessário e de uso freqüente. Verde Mantê-lo o mais próximo possível do usuário.
Necessário e de uso esporádico. Azul Mantê-lo em instalações centrais que permitam uma otimização do uso.
Necessário, porém precisa de 
recuperação. Roxo
Negociá-lo em função do custo/benefí-
cio e da disponibilidade financeira.
Desnecessário, porém útil para 
outras pessoas ou órgãos. Amarelo
Negociá-lo ou fornecê-lo para interes-
sados.
Desnecessário, porém útil para 
outros fins. Laranja Adaptá-lo, ou aliená-lo e vendê-lo
Desnecessário e inútil . Vermelho
Expor o material durante um período 
definido para possíveis interessados;
Descartá-lo.
Tabela V
4.6.1 Formalização dos Resultados do Dia da Grande 
Limpeza
 Como resultado do Dia da Grande Limpeza podemos apresentar duas entregas, que 
são: as oportunidades de melhoria, que foram anotadas no formulário de avaliação e o quadro 
de fotografia dos ambientes. Esse registro tem como objetivo mostrar a evolução do setor no 
decorrer do programa.
 As oportunidades de melhorias serão colhidas pelos avaliadores ou participantes 
e entregues ao Líder 5S, as quais serão a base para a preparação do plano de ação a ser 
implementado.
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Ferramenta 5S
 O quadro de fotografia será montado e divulgado pelo participante que apresente 
aptidão para o trabalho, sob a coordenação do Comitê de Promoção do 5S. Deverá ser colocado 
em locais onde os participantes possam visualizá-lo. Cada área exibirá seu próprio quadro. 
Recomenda-se não afixá-lo em local de circulação do público externo. 
As fotos do “depois” devem ser coladas ao lado das fotos do “antes”, para que os 
participantes possam avaliar os resultados obtidos com o Programa. O Comitê de Promoção e 
os Facilitadores de Área ficarão responsáveis pela elaboração do referido quadro.
Antes
Depois
5. Promoção e Manutenção do 5S
 Por ser uma atividade intrinsecamente ligada ao homem, o 5S necessita ser 
permanentemente promovido, acompanhado e avaliado. Mesmo quando a disciplina já está 
consolidada, um incremento de incentivos deve ser utilizado, sob o risco de o “status” alcançado 
retroceder ao longo do tempo. As ações de avaliar, acompanhar, divulgar os resultados, definir 
metas e corrigir os desvios, bem como implementar as oportunidades de melhorias por meio 
de um plano de ação, são fundamentais para a consolidação do 5S, trazendo muitos benefícios 
para a organização e para os servidores.
 Etapas de Promoção e Manutenção do 5S:
a) Gestão Visual;
b) Painel Sinalizador do Ambiente;
c) Avaliação Periódica das Áreas;
d) Oportunidades de Melhorias;
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e) Plano de Ação;
f) Definição de Metas;
g) Divulgação de Resultados;
h) Auditoria.
5.1 Gestão Visual
Com uma comunicação clara e bem aplicada, consegue-se orientar e educar os servidores, 
transmitir mensagens, proibir acessos e até mesmo salvar vidas e para tanto, utiliza-se de 
placas, plaquetas, mapas e etiquetas para identificação das áreas restritas, áreas de riscos, 
recintos, móveis, materiais, equipamentos e etc.
A gestão visual em todas as unidades, tanto no ambiente interno como externo, objetiva 
o aperfeiçoamento das atividades de armazenamento, guarda e retirada de recursos, e ainda 
a orientação quanto à localização e deslocamento dentro da unidade. 
5.1.1 Padrões para Identificação
É a identificação do mobiliário, dos equipamentos e dos locais para guarda de materiais 
administrativos, com o uso de plaquetas ou etiquetas.
5.1.1.1 Mobiliário
 – Armários fechados;
– Arquivos de aço;
 – Bancadas;
– Balcões;
– Estantes dos escritórios, Estantes do almoxarifado central;
– Armários metálicos para vestiários de uso individual;
– Armários de EPIs com portas de vidro;
– Armários abertos;
– Prateleiras;
– Gabinetes;
– Recipientes para Lixo e Resíduos.
 
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Ferramenta 5S
5.1.1.2 Materiais 
– Grampeadores;
– Caixas de disquetes;
– Materiais de escritório;
– Caixa de entrada e saída de documentos;
– Pastas acomodadas em prateleiras e/ ou armários;
– Objetos Pessoais;
– Insumos, matérias prima;
– Peças e outros.
5.1.1.3 Equipamentos e Aparelhos
– EPIs;
– Equipamentos de laboratórios;
– Equipamentos técnicos;
– Máquinas;
– Aparelhos telefônicos;
– Microcomputadores;
– Estabilizadores;
– Painéis elétricos;
– Painéis telefônicos;
– Painéis de luzes.
5.1.2 Padrões para Sinalização 
 É a utilização de placas, plaquetas, mapas e etiquetas para identificação das áreas 
restritas, áreas de riscos, recintos, áreas de circulação, vias de trânsito interno e externo, de 
forma a orientar as pessoas quanto à localização e deslocamento dentro da unidade. 
5.1.2.1 Áreas de Trabalho
 – Salas em geral.
5.1.2.2 Áreas Comuns
– Banheiros;
– Copas;
– Portarias;
– Vestiários;
– Restaurante;
– Áreas de circulação.
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Ferramenta 5S
5.1.2.3 Áreas de Riscos
– Proibido fumar;
– Risco ambiental;
– Mapa de risco;
– Risco de perda da qualidade;
– Transito de empilhadeira;
– Perigo de alta voltagem;
– Voltagem de tomadas, e outros.
5.1.2.4 Áreas Externas
– Sinalização viária;
– Estacionamento;
– Garagem;
– Informativa;
– Educativa;
– Direção.
5.2 Painel Sinalizador do Ambiente
No local avaliado deverá ser afixado um painel sinalizador onde será inserido um cartão 
indicador com a cor de acordo com a nota recebida em cada avaliação, de forma que o mesmo 
fique na entrada do local, em mural ou parede, onde possa ser visualizado por todos que 
forem ali. Este painel sinalizador bem como os cartões indicadores podem ser confeccionados 
em cartolina. O painel é fixo e somente o cartão indicador é que vai sendo substituído a cada 
avaliação de acordo com as cores verde, azul, roxo, amarelo, laranja ou vermelho, indicando o 
resultadoda avaliação feita pelo Comitê de Avaliação, conforme quadro abaixo:
Cor do sinalizador Nota da avaliação Conceito
Verde 5 Excelente
Azul 4 Ótimo
Roxo 3 Bom
Amarelo 2 Regular
Laranja 1 Ruim
Vermelho 0 Não Implantado
Tabela VI
5.3 Avaliação Periódica das Áreas
É uma atividade importante e eficiente para a promoção e verificação do progresso do 
programa 5S. É feita pelo Comitê de Inspeção e Auditoria e/ou Lider 5S, podendo solicitar 
auxílio dos próprios servidores locais. Para tanto, será utilizado formulário de avaliação, 
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Ferramenta 5S
conforme modelo ANEXO I, o mesmo utilizado na pré-avaliação e na auditoria.
Antes de iniciar a avaliação faz se necessário um roteiro de como o trabalho será feito, 
definindo os responsáveis no desenvolvimento desse processo.
Item Atividade Responsável
1 Preparar os profissionais da área para receber a visita dos avaliadores 
(quem são, quais são os objetivos).
Facilitador da área
2 Verificar se a área está pronta para a referida avaliação. Facilitador da área
3 Preparar formulários com os critérios de avaliação. Líder 5S 
4 Preparar formulários para anotação das oportunidades de melhoria. Líder 5S 
5 Reunir o Comitê de inspeção e fazer os comentários da área (evolução/
melhorias).
Líder 5S 
6 Demonstrar aos inspetores as oportunidades de melhoria com o re-
spectivo plano de ação, comentando as pendências.
Nota: estes itens pendentes não podem fazer parte dos itens da in-
speção (catalogar).
Líder 5S 
7 Demonstrar para o Comitê o layout da área, informando o roteiro para 
a inspeção e os possíveis riscos existentes no local.
Líder 5S
8 Iniciar a inspeção/avaliação da área seguindo o roteiro definido. Comitê de inspeção
Líder 5S
9 Registrar as notas no formulário de avaliação. Comitê de inspeção
10 Identificar e registrar em formulário as oportunidades de melhoria 
encontradas ou sugeridas pelos setores.
Comitê de inspeção
Líder 5S
11 Encaminhar à Chefia da Unidade as oportunidades de melhoria para 
ser implementado plano de ação.
Comitê de inspeção
Líder 5S
12 Agendar a data da próxima inspeção. Comitê de inspeção
Líder 5S
13 Definir metas Líder 5S
Facilitador da área
Tabela VII
5.3.1 Formalização dos Resultados das Avaliações 
Periódicas
A formalização dos resultados se dá a partir da compilação dos dados resultantes das 
avaliações periódicas, por meio das quais é possível obter a relação das oportunidades de 
melhorias a serem implantadas, elaborar o plano de ação, definir as metas a serem alcançadas, 
bem como divulgar o progresso do programa, que pode ser por meio de fotos e matérias, 
tanto na intranet como no mural da unidade.
A partir das notas obtidas nas avaliações periódicas será feita a média de cada setor, para 
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Ferramenta 5S
cada S, e assim, disponibilizá-la no painel sinalizador do ambiente, onde será afixado o cartão 
indicativo com a cor correspondente ao conceito recebido, conforme Tabela VI.
5.4 Oportunidades de Melhorias
 As oportunidades de melhorias são apontamentos feitos a partir da avaliação periódica 
das áreas, da demanda dos setores avaliados, dos resultados da análise dos dados, bem como 
pelos resultados da auditoria, que poderão melhorar, facilitar ou corrigir deficiências na 
execução das atividades ou no acesso às dependências da organização.
 Essas oportunidades serão apontadas em formulário próprio, ANEXO II, e posteriormente 
serão avaliadas pelo responsável pela unidade que deverá decidir pela implementação da ação 
necessária para atender àquela demanda.
A implantação das melhorias será feita por meio de um plano de ação, ANEXO III, a 
ser executado pelas pessoas designadas pela Chefia da Unidade. Haverá situações em que 
as melhorias propostas serão resolvidas pelas próprias pessoas do local de trabalho que foi 
avaliado, não dependendo de ações de pessoas externas àquela área.
5.5 Plano de Ação
O plano de ação é a atividade desenvolvida a partir da análise das oportunidades de 
melhorias apresentadas, utilizando-se do formulário ANEXO III, no qual deve-se informar 
a melhoria proposta, o que deve ser feito, como será feito para atendê-la e quem será o 
responsável pela ação.
5.6 Definição de Metas 
Meta em 5S pode ser considerada como sendo a pontuação a ser alcançada em uma 
avaliação futura, de forma que o seu estabelecimento seja simultaneamente desafiante e 
atingível, traduzindo em um fator de motivação das pessoas na busca pelos resultados.
A meta poderá ser definida levando em consideração a melhor pontuação da pré-
avaliação, quando várias áreas estiverem envolvidas na implantação do 5S. Não sendo possível 
esse comparativo entre áreas, a meta poderá ser estabelecida utilizando de um consenso entre 
os servidores da área avaliada ou por decisão do Lider 5S em conjunto com o Facilitador da Área.
Na medida em que as atividades vão se desenvolvendo a meta deverá ser ampliada, de 
forma que a melhoria seja contínua.
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Ferramenta 5S
5.7 Divulgação de Resultados
A divulgação do progresso do 5S deve ocorrer sempre mostrando os pontos positivos e 
destacando as áreas que mais avançaram no processo. Pode-se criar e divulgar um “ranking”. 
A divulgação de fotos do “antes” e do “depois” que demonstrem uma evolução do ambiente 
provoca uma sensação de conquista para a equipe daquela área.
Porém, fotos que mostrem situações negativas das áreas não são aconselháveis, pois 
podem causar um aspecto “policialesco” às avaliações. 
5.8 Auditoria 
A auditoria tem como objetivo avaliar e verificar possíveis desvios quanto ao andamento 
do programa, provendo o responsável pela unidade com as informações necessárias para a 
tomada de decisões, de forma a atingir os objetivos e metas traçados para o programa.
É aconselhável que se faça auditoria periódica, porém não deve ser um intervalo muito 
longo, para se evitar desvios significativos e não se perder a oportunidade de implementar 
melhorias importantes no período. Nem deve ser muito curto, para não dificultar a 
implementação da melhoria e dar tempo para adesão e manutenção dessas melhorias. Fica a 
critério de cada unidade definir o intervalo de tempo para as auditorias periódicas. 
As auditorias de 5S têm normalmente um ou mais dos seguintes objetivos:
– Medir o padrão atual de 5S para posteriormente avaliar a sua evolução;
– Verificar o padrão atual de 5S para comparar à meta estabelecida;
– Servir como ferramenta de promoção contínua do 5S;
– Comparar a evolução do processo de 5S por toda a organização;
– Servir como feedback para avaliação do plano de implantação ou dos planos de ação;
– Verificar o estágio de consolidação da implantação do 5S.
 Podem ser utilizados gráficos para avaliar a evolução do 5S na unidade. Os gráficos são 
ferramentas fundamentais para a definição dos rumos do programa 5S porque mostram como 
está o desempenho da área ao longo do tempo.
 No processo de auditoria a pontuação poderá ser dada comparando-se o ambiente 
com um modelo, com uma norma que defina o padrão do 5S desejado, ou por pessoas que 
tenham um conceito de organização e de limpeza reconhecido pelos colegas de trabalho.
 É importante ressaltar que a pontuação máxima não significa a perfeição. Deve ser 
compatível com a realidade. Porém, com a prática do 5S, o paradigma vai mudando, e a 
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Ferramenta 5S
pontuação passa a ser cada vez mais rigorosa.
É aconselhável que as equipes de verificadores e de auditores sejam modificadas 
periodicamente e que as folhas de verificação sejam reavaliadas sempre que a meta 
estabelecida tenha sido atingida por no mínimo três meses consecutivos de forma a promover 
a melhoria contínua nos procedimentos adotados.
6. Considerações Finais
Apesar da simplicidade, que é a principal característica do 5S, a equipe precisa conhecer 
o significado e a aplicabilidade dos cinco sensos e identificar claramente os objetivos e 
resultados almejados.
Os resultados com a implantação dos 5S decorrem, efetivamente, da participação e do 
envolvimento de todas as pessoas da unidade, focadasnos desafios e objetivos compartilhados.
7. Anexos 
Formulários:
Anexo I - Formulário de Avaliação Prévia, Periódica e de Auditoria
Anexo II - Formulário de Oportunidade de Melhoria;
Anexo III – Formulário do Plano de Ação;
Sinalizadores:
Anexo IV – Painel Sinalizador do Ambiente.
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Ferramenta 5S
8. Referências bibliográficas
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