GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO

Prévia do material em texto

GESTÃO DA 
INOVAÇÃO E DO 
CONHECIMENTO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ficha Catalográfica 
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão da Inovação e do Conhecimento 
 
São Paulo 
2019 
 
Este conteúdo foi produzido pelo Núcleo de Educação a Distância da 
Universidade Brasil e sua reprodução e distribuição são autorizadas 
apenas para alunos regularmente matriculados em cursos de 
graduação, pós-graduação e extensão da Universidade Brasil e das 
Faculdades e dos Centros Universitários que mantêm Convênios de 
Parceria Educacional ou Acordos de Cooperação Técnica com a 
Universidade Brasil, devidamente celebrados em contrato. 
 
 
 
FICHA TÉCNICA 
Prof. José Fernando Pinto da Costa 
Presidência da Mantenedora 
 
Prof. Dr. Décio Correa de Lima 
Vice-presidência Executiva 
 
Prof. José Fernando Pinto da Costa 
Reitoria 
 
Sthefano Bruno Pinto da Costa 
CEO 
 
Profa. Ma. Patrícia Paiva Goncalves Bispo 
Diretora do Núcleo de Educação a Distância 
 
Prof. Me. Fernando Henrique Ferreira 
Coordenador de Estudos Online 
 
Profa. Priscila de Meireles Rodrigues 
Revisora de Conteúdo 
 
Rogério Batista Furtado 
Supervisão de Conteúdo 
 
Prof. Dr. Ronaldo Barbosa 
Autoria
 
 
 
 
 
 
APRESENTAÇÃO 
 
Car@ Alun@, 
A tecnologia e a inovação agora fazem parte da vida de todas as 
pessoas. Para qualquer área ligada à gestão, desenvolver soluções novas é 
tão importante quanto saber escolher soluções que já existem ou ainda criar 
as condições para que a inovação tecnológica seja a mais bem-sucedida 
possível. Assim, o enfoque desta disciplina, Gestão da Inovação e do 
Conhecimento, é prover conceitos e ferramentas que facilitem criar, 
disseminar e incorporar à rotina das organizações a inovação combinada à 
tecnologia. 
A abordagem tem caráter introdutório e interdisciplinar, por esse 
motivo, oscila entre a área de gestão, a área de tecnologia e a área de 
inovação. Procuramos contemplar o tema dividindo a disciplina em oito 
aulas. As aulas 1 e 2 tratam de conceitos e exemplos gerais e funciona como 
uma espécie de sensibilização para o tema. As aulas 3 e 4 tratam de 
inovação sob diversos ângulos: definições, motivações, tipos de inovação. 
Introduzimos neste módulo 2 o tema da mudança e dos estímulos à 
inovação. As aulas 5 e 6 tratam de gestão do conhecimento, conjunto de 
mecanismos que apontam como gerar conhecimento novo nas 
organizações e quais fatores estão relacionados tanto para promover 
quanto para retardar essa criação. O conhecimento novo oportuniza o 
desenvolvimento de inovações em qualquer âmbito. Apresentamos também 
algumas ferramentas estratégicas essenciais ligadas primariamente à 
gestão. As aulas 7 e 8 abordam ferramentas e modelos que apoiam 
situações possíveis de serem vivenciadas por quem lida ou pretende lidar 
diretamente com a gestão da inovação tecnológica. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O objetivo central desta disciplina é apresentar diferentes visões 
sobre como utilizar a tecnologia para promover a inovação tecnológica nas 
organizações, competência indispensável para os profissionais capacitados 
da atualidade. 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA INOVAÇÃO E DO CONHECIMENTO 
 
DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO 
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 8 
2. CICLO EVOLUTIVO: DOS DADOS AO CONHECIMENTO ....................................... 8 
3. MINERAÇÃO DE DADOS E DO CONHECIMENTO ................................................ 12 
3.1. Big Data .......................................................................................................... 13 
3.2. Tome nota ...................................................................................................... 15 
4. REVISÃO ................................................................................................................. 18 
5. REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 19 
 
 
1 
 
7 
 
 
 
AULA 1 
 
 
DADOS, INFORMAÇÃO E 
CONHECIMENTO 
 
 
 
Introduzir as noções iniciais sobre Gestão da Informação e do 
Conhecimento. 
Compreender os termos dados, a informação e o conhecimento. 
Analisar e explorar os conceitos de Big Data e Data Meaning, 
e como impactam nos dias atuais. 
 
8 
 
1. INTRODUÇÃO 
Para começar a trilhar o caminho da Gestão da Inovação e do Conhecimento, é 
importante pensar nas diversas formas de gestão que existem nas empresas, nos muitos 
significados para inovação e no que a tecnologia pode significar para as organizações. 
Começando pela gestão, em linguagem simples, gerir uma empresa é coordenar ações 
no sentido de que os objetivos da empresa sejam atingidos: elevação de ganhos, de 
produtividade e promoção de crescimento com solidez. Para contemplar objetivos tão 
desafiadores, dentro da gestão existem diversas outras “gestões” nas empresas: gestão de 
projetos, gestão de qualidade, gestão de pessoas, gestão de custos, de investimentos... 
Raramente aparece a gestão da inovação de uma maneira formalizada, a menos, talvez, que 
a empresa tenha como missão a própria inovação em alguma área específica. Por esse 
motivo, muitas vezes a gestão da inovação acaba caindo nas mãos dos profissionais de TI e 
espera-se destes profissionais que promovam alinhamento entre a TI e o negócio, aumento 
de qualidade de serviços e produtos, redução de custos, conformidade com aspectos legais 
e regulatórios, entre outros. 
Nestas aulas iniciais, abordaremos algumas noções indispensáveis para uma 
introdução à gestão da inovação tecnológica. Procuramos diferenciar dados de informações 
e conhecimento, descrevendo algumas transformações da informação por meio de sistemas 
e de possíveis relações entre pesquisa cientifica e tecnologia. Não há intenção de esgotar os 
assuntos, mas de construir uma estrutura que esclareça algumas das bases que façam 
prosperar a inovação tecnológica. 
 
 
2. CICLO EVOLUTIVO: DOS DADOS AO CONHECIMENTO 
Na gestão de qualquer área aparecem termos do “jargão da gestão” como 
produtividade, eficiência, eficácia, estratégia, qualidade, mudança e muitos outros. Na área de 
tecnologia, palavras como dados e informação também aparecem frequentemente e são 
confundidos tanto na linguagem do dia a dia quanto na linguagem técnica. 
Vamos diferenciar dados, informação e conhecimento sem entrar em definições muito 
rigorosas ou abrangentes que estariam fora do alcance desta disciplina. Dados são 
afirmações sobre a realidade ou sobre outros dados quantificáveis, são representações do 
mundo – quer seja físico, social, psicológico, organizacional ou qualquer outra forma de 
 
9 
 
realidade. Como exemplo, considere símbolos, letras ou números soltos e 
descontextualizados. Mesmo palavras não interpretadas podem ser dados, porque são 
informações fora de um contexto, em estado bruto. Já informações são dados organizados 
de acordo com algum critério, possuem um certo sentido e relevância. Um exemplo é um 
dicionário ou catálogo telefônico: está repleto de dados hierarquizados, seus números e 
palavras fazem todo sentido para quem sabe consultar o catálogo. Por outro lado, se não 
sabemos consultar, temos apenas dados e não informações. Do mesmo modo, uma 
biblioteca inteira pode não passar de dados se você não encontrar o livro de que precisa ou 
se não tem uma ideia de como as obras estão organizadas para viabilizar a sua busca. 
Conhecimento, por sua vez, depende de uma interação humana capaz de absorver e relacionar 
informações, é algo integrado à pessoa como parte de um sistema de crenças pessoais. Por 
exemplo, consultando o catálogo telefônico de uma cidade, com base nas referências a 
escolas e bibliotecas e até mesmo a anúncios comerciais, pode-se concluir algo sobre o nível 
de escolaridade ou o padrão dosistema educacional daquele município. Esse conhecimento, 
incorporado à mente de um empreendedor, pode traduzir-se na decisão de abrir um novo 
negócio como uma livraria especializada, organizar atividades culturais, criar políticas de 
incentivo à leitura etc. 
Assim, conhecimento1 é a máxima utilização de informações e dados acoplados ao 
potencial das pessoas e está relacionado às competências, ideias, intuições, compromissos 
e motivações. Não há conhecimento do “lado de fora“ das pessoas assim como “do lado de 
dentro” de computadores e livros só pode haver dados e informações, não conhecimento. Por 
esse motivo, a Internet produz e torna acessível em seus sistemas de busca uma massa 
incrível de dados e informações mas não propriamente de conhecimento! 
Um modelo simples, incompleto porém útil, envolvendo dados, informação e 
conhecimento sugere: observamos a realidade para extrair dados, depois transformamos e 
contextualizamos os dados para gerar informações em um contexto para, finalmente, criar 
um conhecimento que é capaz de nos levar à ação ou a uma nova visão de mundo. Observe a 
figura 1: 
 
1 Veremos mais adiante neste texto “conhecimento” no sentido organizacional: informação que apoia uma decisão ou permite 
enxergar solução em um problema corporativo. 
 
10 
 
 
Figura 1. Dados, informação e conhecimento permitem interagir com o mundo. 
 
Exemplos de transformação de dados em informações 
As empresas de TI dependem da capacidade de transformar dados e informações em 
informações valiosas, às vezes chamadas também de “conhecimento”. Por exemplo, existem 
técnicas para se conhecer as reais necessidades dos clientes quando se planeja o 
desenvolvimento de um novo sistema. Neste caso, chamamos as necessidades dos clientes 
de “requisitos” de um sistema. Entre os requisitos estão os requisitos funcionais que o 
sistema deverá ter (por exemplo, cadastrar clientes, cadastrar materiais, conferir 
disponibilidade na base de estoques) e requisitos não funcionais (por exemplo, se deve rodar 
no sistema Linux, se a base de dados deve ser protegida por senha etc.). 
O processo de extração de requisitos é uma típica tarefa de obtenção e refinamento 
de dados e informações para gerar o “conhecimento” (informações valiosas) necessário ao 
desenvolvimento de um novo sistema. 
Observe um modelo de extração e análise de requisitos seguindo a sequência lógica 
das etapas de um dos modelos de ciclo de vida de desenvolvimento de software, tema 
abordado em engenharia de software, uma das áreas importantes da Computação. 
Inicialmente, as ideias do que o cliente necessita estão em sua própria mente. Os 
desenvolvedores delimitam o escopo do sistema (os limites dentro dos quais o sistema 
 
11 
 
deverá operar), depois inicia-se um processo de obtenção das reais necessidades do cliente 
que é o processo de extração e análise de requisitos. Para isso, ocorrem seguidas reuniões e 
entrevistas que levam a novas questões e a novos esclarecimentos em uma espécie de loop. 
As necessidades são então especificadas em uma representação mais formal e validadas 
pelo cliente. Mas o processo pode ser percorrido de muitas formas, dependendo das 
mudanças que ocorrem pelo caminho. 
Ao final, espera-se obter um documento que estipule os requisitos, selando uma 
espécie de acordo entre as partes: “quem contrata o quê e quem desenvolve o quê”. 
 
Figura 2. Processo geral de extração de requisitos. Adaptado de Sommerville, 2003. 
 
Como dissemos, o processo prevê mudanças, idas e vindas de quem pergunta e de 
quem responde porque a extração de requisitos é um processo comunicacional complexo, um 
“processo social” no dizer de Pressman (1995). 
Imagine que o cliente diga que necessita de um sistema para controlar prontuários 
médicos em uma clínica. Quando perguntado sobre o sistema no primeiro encontro, o cliente 
afirma que tudo será offline, apenas para uso interno. No encontro seguinte, o cliente, quando 
questionado sobre como será o fluxo de controle de resultados de exames, afirma que 
“pensou melhor e que gostaria muito que os pacientes pudessem consultar os resultados de 
exames pela Internet”. Este exemplo simples dá uma ideia das mudanças de requisitos, de 
 
12 
 
como os discursos podem conter omissões, ambiguidades, gerar falhas de interpretação e 
assim por diante. 
Reiteramos aqui um ponto importante, na área de TI, em muitos contextos, 
conhecimento corresponde a informações valiosas necessárias para planejar ou executar um 
projeto ou ainda para elevar a capacidade competitiva de uma organização em relação à 
concorrência. Conhecimento organizacional é tema relevante para a Inovação que 
retomaremos no módulo 2. 
FIQUE ATENTO 
 
Com o incrível aumento da utilização das redes sociais, a quantidade de 
informações disponíveis em tempo real faz com que tenhamos informações 
diversas de autores diversos sem nenhum tipo de validação ou controle. 
Com isso, surgem informações falsas chamadas de fake-news, que devem 
ser validadas constantemente. Uma nova competência se faz necessária: a 
filtragem e seleção de informações válidas. 
 
 
3. MINERAÇÃO DE DADOS E DO CONHECIMENTO 
Exemplos de transformações de dados em “informações valiosas” ocorrem em 
sistemas de informações gerenciais (SIG), gênero de sistema utilizado para prover 
informações que a administração de uma organização necessita. 
Um bom SIG proporciona informações e não dados. Entre os sistemas de informação 
gerenciais mais comuns está o ERP (Enterprise Resource Planning) . 
O sistema ERP é um software em que os produtos de grandes empresas estão 
fundamentados, espinhal dorsal das informações corporativas, administrando funções de 
contabilidade, manufatura e até logística. Um ERP pode ser visto também como uma grande 
base de dados que disponibiliza informações confiáveis. A instalação de um sistema ERP 
envolve software, hardware, serviços, pessoal interno para instalar, mais um bom tempo de 
suporte, pós instalação. Todo o processo de implantação pode levar muitos meses e até anos. 
Quando o sistema de informação visa a conhecer melhor o cliente, abastecer o 
marketing ou equipe de vendas, temos um sistema de CRM (Client Relationship Management 
- gestão do relacionamento do cliente), um tipo de sistema similar ao ERP, mas que busca 
 
13 
 
obter o máximo de informação sobre quem são os clientes. Em outras palavras, sistemas 
CRM armazenam montanhas de dados sobre as interações diretas com o cliente. 
Nas empresas, os grandes sistemas de informação, sejam ERP ou CRM, apoiam as 
decisões que são tomadas, por isso, às vezes são chamados também de sistemas geradores 
de conhecimento. 
Recentemente estão surgindo novas ferramentas que procuram responder não apenas 
quem são os clientes e o que fazem mas também quem podem vir a ser os clientes, como se 
comportam e o que desejam consumir. Essas novas ferramentas não cabem perfeitamente 
nas funcionalidades de um ERP ou CRM. Por exemplo, o comportamento e os desejos dos 
clientes são pesquisados por meio do que fazem na Internet: quanto tempo permanecem 
conectados, que sites visitam, o que buscam, o que adquirem e até o que escrevem ou com 
quem se comunicam. 
A busca por padrões de comportamento e interesses com base no comportamento 
um tanto “livre” dos clientes na Internet é uma área nova, que utiliza de forma mais aberta 
modelos estatísticos e algoritmos sofisticados. Técnicas avançadas permitem detecção de 
padrões de informação em grandes bancos de dados externos às empresas. Essas novas 
ferramentas derivam da necessidade de que as organizações tenham que lidar com 
montanhas de dados em bases de dados que não foram criadas por elas, por exemplo, 
aquelas relacionadas a operações comerciais online que são produzidas ininterruptamente e 
hospedadas em diferentes servidores. 
 
3.1. Big Data 
O “comportamento informacional” das pessoas mudou muito comas novas 
tecnologias. Até cerca de duas décadas atrás, as pessoas em média lidavam com poucas 
fontes de informações, usavam a memória primária natural que é o cérebro ou uma memória 
secundária em papel. As informações que recebiam estavam limitadas a fontes como jornais, 
revistas e livros, ao que conversavam, escutavam no rádio ou viam na televisão. Com a 
Internet, todos esses canais se mantiveram, mas muitos outros apareceram. O volume de 
troca e acúmulo de informações multiplicou-se exponencialmente. 
Até poucos anos atrás, na média, cercados de poucas fontes de informação, fosse no 
trabalho ou vida pessoal, habitávamos um mundo talvez mais simples que poderíamos rotular 
de “low data” (poucos dados). 
 
14 
 
Mas as tecnologias produziram ondas gigantescas de dados e informações que 
atingiram a todos, as empresas também têm de lidar agora com grandes quantidades de 
dados. Em resumo, fomos arremessados ao universo do big data. O big data interessa muito 
às empresas porque é considerado a próxima fronteira para inovação, competição e 
produtividade. 
A expressão big data corresponde a volumes inusitadamente grandes de dados, ainda 
que nem sempre estruturados, englobando imagens, sons, diagramas etc. 
Existem muitos exemplos de big data, bem próximos de nós, apontamos alguns 
(DAVENPORT, 2014): 
 Os usuários do Youtube veem mais de 2 bilhões de vídeos por dia. 
 Em 2008, a quantidade de dispositivos ligados à Internet ultrapassou o número de 
pessoas no planeta. 
 A empresa de jogos sociais Zynga processa mais de 1 petabyte de dados de jogos 
por dia. 
 O sistema Google tem cerca de 1 bilhão de acessos por dia. 
 O Volume de dados que as pessoas já têm acumulado em seus computadores 
pessoais é cerca 4 mil vezes o volume de dados acumulado na Biblioteca do 
Congresso Americano2. 
A necessidade de representar tamanho volume de dados fez aumentar a tabela de 
grandezas relacionadas às unidades de armazenamento em bytes. 
 
 
2 A Biblioteca do Congresso Americano é a instituição cultural mais antiga dos Estados Unidos possuindo em seu acervo mais 
de 155 milhões de itens em 470 idiomas. 
 
15 
 
3.2. Tome nota 
 
Figura 3: unidades de armazenamento em bits e bytes. 
Pense no que pode significar estarmos imersos em um volume tão imenso de dados 
e informações! 
Por exemplo, como encontrar o que nos interessa e tem valor real em uma montanha 
de dados e informações? 
Como não se sentir perdido em meio a tanta informação? 
Vamos a um exemplo de big data. 
Imagine que você viaje em um fim de semana a cidade do Rio de Janeiro. 
Você fez as reservas de passagem e hotel pela Internet. Vai de taxi ao aeroporto, toma 
um café na lanchonete, embarca, depois desembarca no Rio. Repete o roteiro taxi, hotel. Nos 
dias que se seguem faz uma série de passeios, sempre com o cartão de crédito no bolso. 
Próximo de retornar a sua cidade de origem, aproveita para comprar algumas lembranças. 
Nos intervalos, enquanto esteve no Rio, usou a Internet para enviar fotos, vasculhar a rede 
para selecionar passeios, restaurantes, trocar impressões sobre o que via etc. 
Note que você usou o cartão de crédito ou de débito sempre que precisou e esteve 
quase sempre mergulhado na Internet. 
É fato que as operações bancarias e o que você fez na rede deixaram um rastro pelo 
caminho por onde você passou. 
A novidade é que esse “rastro” se tornou acessível a sistemas de informação que 
operam com grandes bases de dados externas. Você não sabe mas muitos sistemas 
acompanharam você na viagem e podem descrever muitas atividades que realizou! 
 
16 
 
Multiplique isso por milhares de pessoas que fizeram o mesmo que você e repetem 
isso a cada final de semana. Muitos dados foram e estão sendo acumulados. 
Esses dados filtrados dão uma ideia do tipo de perfil do visitante, onde vai, o que gasta, 
em que pode gastar da próxima vez, que tipo de promoção pode estar interessado ao planejar 
a próxima viagem...não há limites. 
Bem-vindo ao mundo big data ! 
As empresas estão cada vez mais interessadas nesse tipo de rastreamento por razões 
óbvias: quanto mais conhecerem o cliente atual ou potencial, maior a probabilidade de 
conquistá-lo e mantê-lo fiel. Pode-se considerar essa prática como invasão de privacidade, 
por exemplo, mas há quem a considere um novo cenário que favorece um consumo mais 
facilitado e responsável. 
SAIBA MAIS 
 
Para que você tenha uma noção da quantidade e da qualidade das 
informações coletadas pelos mais diversos sistemas de informação 
disponíveis, tome o Youtube como exemplo. Por meio de sua ferramenta de 
Analytics, é possível analisar graficamente o comportamento na plataforma. 
Faça uma experiência explorando os recursos no link abaixo: 
http://analytics.youtube.com 
Uma técnica associada ao big data é o conceito de data mining ou mineração de dados. 
As empresas dependem de produtos ou serviços e de clientes. Então precisam estar 
preparadas para responder perguntas do tipo: Quem são clientes? Onde estão os clientes? 
O data mining pode ser pensado também como a tecnologia de software e aplicações 
que transforma dados em informações. 
Em linguagem um pouco mais técnica, o data mining permite identificação automática 
ou semiautomática de padrões interessantes, até então desconhecidos, em grandes massas 
de dados por meio do uso de algoritmos de computação e de técnicas estatísticas. 
No exemplo acima do viajante, imagine, por exemplo o que as técnicas de data mining 
podem ser capazes de fazer nas bases de dados de empresas de cartão de crédito! 
Ao lado da mineração de dados, está a mineração de textos, que é um processo de 
extrair padrões e tendências de um texto, à semelhança da mineração de dados. 
Veja o exemplo abaixo, extraído de Maex (2013), de uma aplicação de mineração de 
dados em textos. 
http://analytics.youtube.com/
 
17 
 
Texto publicado por um internauta em um fórum sobre o governo americano: 
Detesto a maneira como o presidente é constantemente atacado. Tudo bem 
que ele comete erros gramaticais – grande coisa! As suas políticas de 
imigração são ok! Temos de estar dispostos a tomar atitudes firmes. Mas 
acho maluquice a sua ideia de privatizar a previdência social. Não sei se as 
tropas enviadas ao Iraque votariam nele novamente, mas elas estão fazendo 
o que deve ser feito. Autor: Bobstud 189. 
Ao rodar um software de mineração de dados em textos (data mining) em um texto 
como este, obteve-se como saída o seguinte relatório: 
Sentimento Tópico 
Positivo em relação a Bush; políticas de imigração 
Negativo em relação a Privatizar a previdência social 
Neutro em relação a Erros gramaticais 
Figura 4. Exemplo de data mining de textos. Adaptado de Maex (2013). 
 
O uso do data mining em situações como essa é capaz de fazer séria sondagem de 
opinião sobre os governos e já ameaça os institutos de pesquisa tradicionais. O data mining 
às vezes é apresentado em um contexto de ferramentas gerenciais denominadas business 
intelligence (BI). O BI congrega uma série de técnicas e tecnologias e no campo da 
computação comercial é palco de muitos investimentos e inovações em TI, sempre buscando 
transformar com maior eficiência e eficácia3 dados e informações em “conhecimento” para 
apoiar decisões gerenciais. 
EXEMPLIFICANDO 
 
Como um exemplo das conversões de tabelas de bytes, considere um HD 
(Disco Rígido) que tenha 1 TB (Terabyte) de tamanho. Ele tem 
aproximadamente 1000 GB (Gigabytes) de tamanho, ou ainda 0,001 
Petabytes. A anos atrás, os HDs eram comumente medidos na ordem dos 
Megabytes, depois por Gibagytes, conforme foram crescendo de tamanho. 
 
 
 
3 Eficácia e eficiência são muitas vezes confundidas mas não são sinônimos. Nas empresas, “eficácia” é cumprir o objetivo, já 
“eficiência” é buscar o cumprimento do objetivo utilizando menos recursos. 
 
18 
 
4. REVISÃO 
Diferentes de dados, as informações operam em umcontexto e podem ser 
aproveitáveis para a tomada de decisão nas organizações. Quando as informações ampliam 
a visão de mundo das pessoas, são incorporadas ao arsenal de conhecimentos anteriores. 
Por esse motivo, conhecimento está relacionado às pessoas e não armazenado em 
computadores, embora computadores sejam instrumento valioso para que as pessoas criem 
conhecimento. Apesar disso, frequentemente informações valiosas para a tomada de 
decisões são chamadas de conhecimento nas empresas. 
Sistemas de informação como ERP e CRM geram informações confiáveis e relevantes 
e operam na transformação de dados em informações. 
Com o advento do big data, surgem novas tecnologias capazes de detectar padrões 
comportamentais em bancos de dados externos. 
 
Este conteúdo foi produzido pelo Núcleo de Educação a Distância da Universidade Brasil e sua reprodução e distribuição são autorizadas 
apenas para alunos regularmente matriculados em cursos de graduação, pós-graduação e extensão da Universidade Brasil e das 
Faculdades e dos Centros Universitários que mantêm Convênios de Parceria Educacional ou Acordos de Cooperação Técnica com a 
Universidade Brasil, devidamente celebrados em contrato. 
 
5. REFERÊNCIAS 
CARBONELL, J. A aventura de inovar: a mudança na escola. Porto Alegre: Artmed Editora, 
2002. 
DAY, S. G. Gestão das tecnologias emergentes: a visão de Wharton School. Porto Alegre: 
Bookman, 2003. 
DAVENPORT, T. Dados demais! Como desenvolver habilidades analíticas para resolver 
problemas complexos, reduzir riscos e decidir melhor. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014. 
DE GEUS, A. A empresa viva. Rio de janeiro: Campus/Elsevier. 1998. 
MAEX, D. O poder dos números. São Paulo: Sariva, 2013. 
MATTOS, J.R.L; GUIMARÃES, L. S. Gestão da tecnologia e inovação: uma abordagem prática. 
São Paulo: Saraiva, 2012. 
PRESSMAN, R.S.; 1995. Engenharia de Software. Makron Books. São Paulo. Brasil. 
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 
SENGE, P. A quinta disciplina. Rio de Janeiro: Best Seller, 2006. 
STEWART, T. Capital intelectual – a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de 
Janeiro: Campus, 1998. 
 
Este conteúdo foi produzido pelo Núcleo de Educação a Distância da Universidade Brasil e sua reprodução e distribuição são autorizadas 
apenas para alunos regularmente matriculados em cursos de graduação, pós-graduação e extensão da Universidade Brasil e das 
Faculdades e dos Centros Universitários que mantêm Convênios de Parceria Educacional ou Acordos de Cooperação Técnica com a 
Universidade Brasil, devidamente celebrados em contrato. 
 
 
 
 
GESTÃO DA INOVAÇÃO E DO CONHECIMENTO 
 
DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO 
1. TECNOLOGIA E PESQUISA ..................................................................................... 3 
 1.1. Da criatividade à inovação nas organizações ............................................... 7 
2. CAPITAL INTELECTUAL E APRENDIZADO ORGANIZACIONAL ........................... 8 
 2.1. Capital Intelectual ............................................................................................ 9 
3. RESUMO ................................................................................................................. 11 
4. REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 12 
 
 
 
2 
 
2 
 
 
 
AULA 2 
 
 
DADOS, INFORMAÇÃO E 
CONHECIMENTO 
 
 
 
 
Assimilar os termos tecnologia, inovação e pesquisa com parte do 
cotidiano, e como estes se relacionam para que ocorra o avanço 
tecnológico. 
Apresentar os conceitos capital intelectual e aprendizado 
organizacional, e a importância destes para as organizações. 
Compreender a importância da valorização do conhecimento 
para as empresas no mundo atual. 
 
3 
 
1. TECNOLOGIA E PESQUISA 
Os termos tecnologia e pesquisa aparecem associados um ao outro e também a uma 
ideia de inovação, por isso, vamos a algumas noções sobre esses termos. 
A palavra tecnologia vem do grego “tekhne” que significa “técnica, arte, oficio” e 
juntamente com o sufixo “logia” significa “estudo”. 
Essa espécie de “estudo da técnica” corresponde a um conjunto organizado de 
conhecimentos empregados na produção de bens e serviços. 
É bom lembrar que tecnologias não necessariamente estão associadas a aparatos 
sofisticados. Por exemplo, giz e lousa são, às vezes, tratados como “tecnologias 
educacionais”, da mesma forma que computadores instalados em salas de aula e projetores. 
Apesar disso, muitas pessoas podem considerar erroneamente que computador é tecnologia 
enquanto giz não é. Além disso, uma mesma tecnologia pode receber denominações 
diferentes, dependendo do contexto de uso. Por exemplo, se o estudante usa o computador 
para estudar por conta própria, talvez o equipamento possa ser chamado de “tecnologia de 
aprendizagem”, já nas mãos do professor em aula, talvez o chamem de “tecnologia de ensino”. 
O computador nesse contexto é uma tecnologia educacional, tecnologia de ensino ou 
tecnologia de aprendizagem... 
Percebemos assim certa fluidez em como designamos tecnologia. Veja outro 
exemplo: tecnologia da imagem significa algo para área médica completamente diferente do 
que pode significar para a área de publicidade. 
As principais tecnologias do século XXI correspondem a um conjunto que 
denominamos tecnologias de informação e comunicação (TICs), ligadas ao desenvolvimento 
de computadores, Internet e outros avanços. 
EXEMPLIFICANDO 
 
Note como as Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs) estão em 
todas as partes e influenciam todas as áreas da atuação humana. Tanto na 
automatização da produção de todos os elementos que consumimos, até a 
forma como estudamos, trabalhamos, nos relacionamos e nos divertimos, as 
TICs atuam de maneira efetiva. Faça um exercício e durante seu dia, tente 
encontrar elementos que não estão relacionados à tecnologia. Com certeza 
será uma tarefa muito difícil. 
 
4 
 
As TICs, às vezes tratadas apenas como TI, estão ligadas diretamente a sistemas que 
coletam, processam, analisam e distribuem informação. Nem todas as tecnologias 
avançadas são TICs, por exemplo, existem as tecnologias ligadas aos sistemas de produção, 
como máquinas para armazenamento, embalagem, transporte. Há décadas as empresas 
gastam mais com as TICs do que com as tecnologias ligadas à produção, mas as tecnologias 
de qualquer espécie parecem querer convergir para alguma forma de TIC. Veja a robotização 
nas linhas de produção, por exemplo. Chamamos isso de “convergência tecnológica”. Cada 
vez mais as tecnologias de produção vão sendo robotizadas, a indústria de entretenimento 
converge fortemente para a Internet, assim como as tecnologias embarcadas em automóveis 
equipamentos e eletrodomésticos. Há um forte poder de atração das TICs em relação às 
demais tecnologias. 
No exemplo da figura 3, vemos um exemplo de convergência tecnológica: tecnologias 
de raios X e tecnologias de computação são combinadas, produzindo uma terceira tecnologia, 
escaneamento de imagens médicas, fruto da convergência das duas primeiras. 
 
Figura 5. Exemplo de tecnologia convergente. Adaptado de Day (2003). 
 
Um dos motores principais que fazem avançar a tecnologia provém da área de 
pesquisa científica em laboratórios, universidades e grandes centros de pesquisa. Definimos 
aqui de forma muito simplificada que ciência é um conjunto organizado dos conhecimentos 
 
5 
 
relacionados ao universo, fenômenos ambientais, naturais e comportamentais e que visa 
ampliar o conhecimento sobre a natureza1. 
Entendemos pesquisa científica como a pesquisa que se organiza segundo os 
preceitos do método científico: rigor na coleta de dados, passos bem definidos, métodos e 
conclusões que se seguidas por outros cientistas chegarão aos mesmos resultados, etc. 
Quando a pesquisa resulta em um artigo em uma publicaçãode renome, presume-se que ela 
tenha sido capaz de gerar conhecimento novo e de fazer avançar aquela área da ciência. Em 
outras palavras, a pesquisa científica é o que movimenta a ciência, o que amplia a visão da 
humanidade sobre o mundo. 
Para explorarmos o tema da inovação, precisamos de uma noção de pesquisa básica 
e de pesquisa aplicada. 
A pesquisa básica não tem o compromisso da aplicação imediata. Por exemplo, a 
pesquisa com as propriedades magnéticas de um material em um laboratório de Física pode 
significar o desenvolvimento de uma nova liga metálica com propriedades físicas muito 
interessantes, mas cuja aplicação ainda não é totalmente clara. É possível que essa liga possa 
ser aproveitada para o desenvolvimento de um novo tipo de aparato para armazenar dados 
digitais, por exemplo. Talvez haja investimentos em novas pesquisas do mesmo material, mas 
desta vez voltadas especificamente ao desenvolvimento de uma nova tecnologia de 
armazenamento em novos tipos de hard-disks ou pen drives. Chamamos esse tipo de 
pesquisa de pesquisa aplicada, isto é, a pesquisa tem uma aplicação prática em vista. 
Existe uma interpretação bastante disseminada de que a tecnologia é meramente uma 
aplicação do conhecimento científico acumulado, o que é útil de se pensar, mas não 
totalmente verdadeiro porque dá a entender que a ciência necessariamente sempre abre 
caminho para a tecnologia. Há casos em que uma tecnologia existe sem que uma pesquisa 
científica a tenha precedido. A história da ciência é repleta de descrições de invenções e 
descobertas que são fruto do mero acaso. Por exemplo, a descoberta da penicilina, das 
propriedades de alguns elementos químicos, a força do empuxo, a descoberta dos 
anestésicos e muitos outros exemplos. Segundo Mattos (2012), não há registro de pesquisa 
científica que justifique a tecnologia de transporte por meio de containers em grandes navios, 
 
1 O filósofo Karl Popper lançou a ideia de que uma teoria para ser científica deveria ser contestável, isto é, só a experiência 
poderia validá-la. Entretanto, a discussão prosseguiu. Para outro filósofo, Michael Polanyi, a verdadeira descoberta mesmo na 
ciência não poderia ser explicada por um conjunto de regras e é construída pelos indivíduos com base também em suas 
emoções e paixões. 
 
6 
 
inicialmente foram a experiência e o uso que moldaram essa tecnologia para o transporte, 
não a ciência. 
O tema da inovação será abordado em vários momentos nesta disciplina, mas antes 
de uma formalização maior, podemos entender que uma inovação é o desenvolvimento de 
um produto ou processo que chega ao mercado. Com isso já somos capazes de entender a 
seguinte representação que reúne pesquisa, tecnologia e inovação em uma espécie de 
processo evolutivo de inovação tecnológica, conforme a figura 6. 
 
Figura 6. Da experimentação à Inovação tecnológica. Adaptado de Mattos (2012). 
 
Vale observar que muitos caminhos levam à inovação, o fluxo linear que o processo 
acima sugere é apenas um dos caminhos possíveis. Veremos no módulo 3, nos estudos sobre 
gestão do conhecimento, que em uma organização, os colaboradores de qualquer nível, 
mesmo que não ligados à área técnica, marketing ou engenharia, são capazes de disparar 
processos de criação de conhecimento organizacional que leve ao desenvolvimento de 
inovações. 
SAIBA MAIS 
 
A inovação tecnológica é algo desejado em praticamente todos os setores da 
atuação corporativa. Caso queira se aprofundar mais sobre os rumos dessas 
tecnologias, faça a interessante leitura do artigo abaixo. 
https://revistacontemporaneos.com.br/n9/dossie/inovacao-tecnologica.pdf 
https://revistacontemporaneos.com.br/n9/dossie/inovacao-tecnologica.pdf
 
7 
 
1.1. Da criatividade à inovação nas organizações 
Um elemento importante que não aparece na figura 6 é a criatividade, por isso vamos 
analisar um pouco o papel da criatividade e da invenção na inovação e como esses conceitos 
se relacionam. 
Muitas pessoas confundem inovação com criatividade ou invenção. A criatividade é a 
capacidade de articular ideias de uma maneira única ou de fazer associações incomuns entre 
elas. 
Para Robbins (2005), a criatividade permite a um tomador de decisão avaliar e 
entender mais plenamente um problema e perceber questões que os demais não percebem. 
Já “invenção” é um resultado de processo criativo de pesquisa científica ou de 
experimentação. Mas muita gente confunde ainda inovação com “invenção”. Invenção tem 
mais a ver com engenhocas imaginativas, mas que não obrigatoriamente solucionam um 
problema. 
Um critério de sucesso de uma invenção é a sua originalidade mas isso também não 
basta para fazer da invenção uma “inovação”. 
Carbonell (2002) define inovação como um conjunto de intervenções, decisões e 
processos, com certo grau de intencionalidade e sistematização, que tratam de modificar 
atitudes, ideias, culturas, conteúdos, modelos e práticas. 
Pensando mais diretamente no assunto, inovação é o resultado de processo de 
desenvolvimento que conduz a novos produtos ou processos comercializáveis, portanto 
inovação está ligada ao mercado. Um critério decisivo de sucesso de uma inovação é o 
desempenho comercial e não a “inventividade”. Segundo dados da US Patent & Trademark 
Office (http://www.uspto.gov/), nos EUA apenas 0,2% das invenções chegam ao mercado na 
forma de inovações. 
Assim, criatividade não tem o mesmo significado que inovação uma vez que 
criatividade não gera diretamente novos produtos ou novos processos, mas é bom lembrar 
que sem criatividade é mais difícil inovar, ou que a própria criatividade é um insumo para que 
se possa inovar. Dito de outra forma, a inovação tem na criatividade uma de suas bases. 
Insistimos que inovar significa também fazer algo melhor do que já foi feito antes, com 
o objetivo claro de atender a uma determinada necessidade. É possível ser inovador nas 
tarefas menores e corriqueiras, em cada etapa de um processo. Qualquer ganho, por mínimo 
que seja, pode ser resultado de uma forma de inovação. A área de tecnologia está repleta de 
 
8 
 
exemplos de conflitos entre criatividade, invenção e inovação. Muitos produtos Microsoft e 
Apple atestam isso. Praticamente todos os produtos lançados por Bill Gates na Microsoft 
foram adquiridos ou projetados sobre algo já existente. O mouse e os ícones que fizeram o 
sucesso da Apple nos anos 1980 foram criados originalmente pela Xerox. Steve Jobs 
viabilizou e potencializou em suas próprias máquinas, as novidades que outros inventaram 
(Domingos, 2009). 
 
 
2. CAPITAL INTELECTUAL E APRENDIZADO ORGANIZACIONAL 
Falar de conhecimento é falar de aprendizado, tanto para os indivíduos quanto para as 
empresas, porque até mesmo estas últimas seriam “organismos vivos”. O escritor Arie de 
Geus, autor de A Empresa Viva, foi o primeiro pesquisador a considerar a empresa um “ser 
vivo” porque existe para além de sua própria sobrevivência e aperfeiçoamento. O objetivo da 
empresa é, além de obter lucro, realizar todo o seu potencial e se tornar tão grande quanto 
possível (GEUS, 1998). A “empresa viva” se adapta de acordo com o ambiente e se confunde 
com o próprio ambiente. Assim, a “empresa viva” é aquela que aprende e se transforma com 
o que aprende porque as decisões tomadas resultam de um legítimo processo de 
aprendizado. 
Quando falamos de aprendizagem organizacional, a percepção sobre “organização 
que aprende” deve muito também aos estudos de Peter Senge. 
Peter Senge escreveu “A Quinta disciplina” trabalho que adquiriu enorme repercussão 
sobre como construir uma organização que aprende. A obra logo se tornou um livro quase 
obrigatório, fazendo de Senge uma espécie de guru moderno da Administração. Peter Senge, 
sugere que tanto as empresas quanto outros feitos humanos são sistemas e estão 
conectados por fios invisíveis de ações interrelacionadas, que muitas vezes levam anos para 
manifestarseus efeitos uns sobre os outros (SENGE, 2006). As organizações reagem como 
um sistema aberto possuindo dentro delas um conjunto de sistemas que possuem outros 
sistemas...uma empresa qualquer faz parte de sistemas maiores como redes de empresas ou 
a própria sociedade. 
Existem cinco componentes necessários para transformar uma organização em uma 
organização que aprende, segundo Senge (2006). Procure pensar na criação da inovação 
enquanto lê cada um deles: 
 
9 
 
1. Domínio pessoal: significa aprender a expandir as capacidades pessoais para 
obter os resultados desejados e criar um ambiente empresarial que estimule 
todos os participantes a alcançar as metas escolhidas. 
2. Modelos mentais: padrões de pensamento que existem na organização, incluem 
conhecimentos, hábitos e crenças que determinam a percepção do mundo, 
colaboradores devem ser capazes de ajustar esses modelos à realidade. 
3. Visão compartilhada: importância do hábito da criação em grupo em que as 
pessoas se identificam com o grupo, sentindo-se estimuladas e unidas na busca 
de ideais comuns. 
4. Aprendizado em equipe: estímulo ao diálogo e à discussão, à interação autêntica 
entre as pessoas. 
5. Pensamento sistêmico: enxergar a organização como um sistema integrado e 
compreender quais são as forças internas e quais são suas inter-relações. É esta 
quinta disciplina que permite mudar os sistemas com maior eficácia e agir mais 
de acordo com os processos do mundo natural e econômico. 
Uma frase importante de Peter Senge que sintetiza o pensamento sistêmico é a 
seguinte: 
 — Dividir um elefante ao meio, não cria dois elefantes pequenos. ” 
Senge quer dizer com esta frase que o "todo" apresenta propriedades e características 
próprias que não são encontradas em nenhum dos elementos isoladamente. 
 
2.1. Capital Intelectual 
Como dissemos antes e você verá repetidas vezes, a empresa deve saber transformar 
informações (tanto aquelas que provém do ambiente externo quanto as do ambiente interno) 
em conhecimentos novos, isto é, ela deve ser capaz de aprender e se transformar para habitar 
um mundo, ele próprio, em constante transformação. 
Transformar dados e informações em conhecimento para a empresa ocorre, por 
exemplo, na forma de aumento de “ativos”. 
Como dissemos antes, o conhecimento nas pessoas é a utilização da informação e 
dos dados ajustada ao potencial que possuem, suas competências, ideias, intuições, 
compromissos e motivações. Já o conhecimento nas empresas se expressa na forma de 
“ativos”. 
 
10 
 
Existem “ativos tangíveis” e “ativos intangíveis”. Ativos estão associados a bens de 
uma empresa como estoques, caixa, equipamentos e prédios (ativos tangíveis) e também a 
bens não físicos (ativos intangíveis) como patentes, capacidade de inovação e até capacidade 
de aprendizado). Os ativos intangíveis formam o “capital intelectual” da empresa, que depende 
da capacidade de seus colaboradores de transformar (mais uma vez!) informação em 
conhecimento. Assim, o conhecimento organizacional está ligado diretamente ao 
conhecimento dos colaboradores! 
Mas precisamos elaborar um pouco mais o que vem a ser “capital intelectual”, e 
recorremos ao autor mais importante dedicado a esse tema, Thomas Stewart. 
Thomas Stewart é considerado a primeira autoridade do mundo em administração do 
conhecimento e seus pontos de vista são valiosos para qualquer organização que queira 
melhorar o retorno de seu “capital intelectual”. Segundo Stewart (2008), o capital das 
empresas está deixando de ser visto exclusivamente em termos financeiros ou físicos, e 
passa cada vez mais a incluir “capital intelectual“. 
O capital intelectual está dividido em três áreas, segundo Stewart (2008): 
 Capital humano: capital humano é o conhecimento na cabeça dos empregados e 
que é relevante para os objetivos da organização. Esse capital é mobilizado 
quando os colaboradores se devotam a atividades intelectuais e de inovação. 
 Capital em clientes: representa o valor dos relacionamentos que a empresa 
mantém com as pessoas e as organizações com as quais negocia. É medido em 
fatia de mercado, índice de fidelização de clientes, lucro, etc. 
 Capital estrutural: é o conhecimento retido dentro da organização, pertence a 
todos, portanto pode ser repartido entre os possuidores. Por exemplo, entre 
fornecedores, clientes, financiadores, etc. 
Stewart recomenda uma série de princípios para administrar o capital intelectual, 
destacamos alguns deles: os três tipos de capital (capital humano, capital em clientes e 
capital estrutural) trabalham em conjunto, não é suficiente investir em separado em cada um 
deles; empresas deveriam se concentrar mais no fluxo de informações do que no fluxo de 
materiais; o capital humano é criado em equipe por isso deve-se estimular formas sociais de 
aprendizado. 
Estar atento ao capital humano transforma a organização em uma organização 
aprendiz e essa é uma das bases para o sucesso da gestão das inovações, tema que nos 
aprofundaremos nos módulos seguintes. 
 
11 
 
Um exemplo extraordinário sobre a importância do capital intelectual é citado por 
Valeriano (2005) e provém da compra da Lotus pela IBM em 1995. O valor contábil da Lotus 
era de US$ 250 milhões mas a IBM pagou US$ 3,5 bilhões. A diferença ocorreu por conta da 
equipe que iria desenvolver e aplicar “seu capital intelectual” em outros produtos, mas dali em 
diante, com a marca da IBM. 
FIQUE ATENTO 
 
Apesar do avanço tecnológico, para que uma empresa desenvolva bons 
produtos e serviços ela dependerá de pessoas. Para avançar, uma 
organização sempre deverá ser composta de qualificado capital humano que 
se forma pelo conhecimento adquirido e experiência das pessoas, 
alcançando seus objetivos e aumentando a sua riqueza. O Capital Intelectual 
é um recurso obtido exclusivamente dos seres humanos onde desenvolvem 
seu potencial , gerando conhecimento e inovando os objetivos das 
organizações. 
 
 
3. RESUMO 
Neste primeiro módulo da disciplina Gestão da Inovação e do Conhecimento, trilhamos 
alguns caminhos que diferenciam dados, informações e conhecimento. 
Definimos simplificadamente inovação como um esforço ligado a um novo produto ou 
serviço que chega ao mercado. Apresentamos um processo que associa ciência, pesquisa e 
tecnologia para desembocar em inovações tecnológicas. A intensidade do fluxo desse 
processo dá a medida da capacidade de inovação tecnológica existente na organização. 
A valorização do conhecimento virou questão de sobrevivência e de competitividade 
para as organizações e toma a forma de inovações. Isso ocorre com base na valorização do 
capital intelectual (conhecimento dos funcionários) e no aprendizado organizacional (especie 
de capacidade evolutiva). Organizações que aprendem tem a capacidade de renovar, aprender 
e inovar continuamente. Juntos, esses elementos compõem alicerces para as empresas 
aproveitarem melhor também as inovações que adquirem ou com as quais tem que lidar. 
Inovação nas empresas tornou-se fator essencial para que sobrevivam na “era da informação” 
na qual estamos todos mergulhados.
 
Este conteúdo foi produzido pelo Núcleo de Educação a Distância da Universidade Brasil e sua reprodução e distribuição são autorizadas 
apenas para alunos regularmente matriculados em cursos de graduação, pós-graduação e extensão da Universidade Brasil e das 
Faculdades e dos Centros Universitários que mantêm Convênios de Parceria Educacional ou Acordos de Cooperação Técnica com a 
Universidade Brasil, devidamente celebrados em contrato. 
 
4. REFERÊNCIAS 
CARBONELL, J. A aventura de inovar: a mudança na escola. Porto Alegre: Artmed Editora, 
2002. 
DAY, S. G. Gestão das tecnologias emergentes: a visão de Wharton School. Porto Alegre: 
Bookman, 2003. 
DAVENPORT, T. Dados demais! Como desenvolver habilidades analíticas para resolver 
problemas complexos, reduzir riscos e decidir melhor.Rio de Janeiro: Elsevier, 2014. 
DE GEUS, A. A empresa viva. Rio de janeiro: Campus/Elsevier. 1998. 
MAEX, D. O poder dos números. São Paulo: Sariva, 2013. 
MATTOS, J.R.L; GUIMARÃES, L. S. Gestão da tecnologia e inovação: uma abordagem prática. 
São Paulo: Saraiva, 2012. 
PRESSMAN, R. S., 1995. Engenharia de Software. Makron Books. São Paulo. Brasil. 
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 
SENGE, P. A quinta disciplina. Rio de Janeiro: Best Seller, 2006. 
STEWART, T. Capital intelectual – a nova vantagem competitiva da empresas. Rio de Janeiro: 
Campus, 1998. 
 
 
Este conteúdo foi produzido pelo Núcleo de Educação a Distância da Universidade Brasil e sua reprodução e distribuição são autorizadas 
apenas para alunos regularmente matriculados em cursos de graduação, pós-graduação e extensão da Universidade Brasil e das 
Faculdades e dos Centros Universitários que mantêm Convênios de Parceria Educacional ou Acordos de Cooperação Técnica com a 
Universidade Brasil, devidamente celebrados em contrato. 
 
 
 
 
GESTÃO DA INOVAÇÃO E DO CONHECIMENTO 
 
INOVAÇÃO E SOCIEDADE 
1. ADOÇÃO DA INOVAÇÃO ......................................................................................... 3 
 Curva S ............................................................................................................. 5 
 Substituição do velho pelo novo .................................................................... 6 
 Novas ondas de inovação tecnológica .......................................................... 8 
2. TIPOS DE INOVAÇÃO .............................................................................................. 9 
 Inovações incrementais e inovações radicais ............................................ 10 
 Inovações disruptivas ................................................................................... 12 
 Sistemas de inovação aberto e sistema de inovação fechado ................. 13 
3. REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 15 
 
 
 
3 
 
2 
 
 
 
AULA 3 
 
 
INOVAÇÃO E SOCIEDADE 
 
 
 
Analisar a importância da inovação tecnológica e as alterações 
nas sociedades ao longo da história. 
Compreender os tipos de Inovações e suas características 
definidoras. 
Entender as diferenças entre os Sistema de inovação aberto 
e sistema de inovação fechado. 
 
3 
 
1. ADOÇÃO DA INOVAÇÃO 
Como já dissemos, a inovação se relaciona a um novo produto ou serviço que as 
pessoas ou empresas possam adquirir ou contratar, por esse motivo, as inovações 
movimentam mercados e são atividades estratégicas para movimentar a economia dos 
países. 
Governos podem estimular inovações por meio de incentivos fiscais e apoio às 
pesquisas que ocorrem em centros de pesquisa ou mesmo em grandes empresas. Aliás, 
inovação pode ser o motor principal para a criação de novas empresas. Uma das formas dos 
governos apoiarem a instalação de novas empresas, “startups”, é a criação de espaços em 
que as novas empresas se instalam e desfrutam de uma estrutura mínima de apoio. Tais 
espaços são chamados de “incubadoras de empresas”. 
Quando o tema inovação é tratado no âmbito de políticas de governo ou em grandes 
empresas, utiliza-se frequentemente a expressão Pesquisa e Desenvolvimento (P&D). Mas 
mesmo pequena empresa tem nas atividades de P&D uma medida do quanto a inovação está 
em pauta. Por exemplo, o número de patentes registradas por uma empresa ou nação, 
constitui um importante indicador de P&D. 
Para ter uma perspectiva histórica das inovações, basta olhar a relação entre os 
ambientes econômicos e as inovações que caracterizaram cada período. Por exemplo, se 
você fosse um jovem de visão no final do século XVIII, provavelmente estaria pensando em 
seguir carreira em algo ligado à energia hidráulica, ou à indústria têxtil ou à indústria do ferro. 
Essa era a indústria inovadora da época. Alguém buscando um emprego de prestígio a partir 
da segunda metade do século XIX pensaria em máquinas a vapor, estradas de ferro ou aço; 
na virada do século XIX para o XX seria eletricidade, indústria química ou motores a 
combustão. Cada ciclo de inovação tem sua época e suas características. O economista 
Joseph Schumpeter (1883-1850) fez estudos importantes ligando o capitalismo à inovação. 
Um dos resultados interessantes que ele obteve é que muitos padrões de aceitação e 
declínio de cada ciclo de inovação se repetem. Observe no diagrama da figura 1 um conjunto 
de ciclos de inovação em diferentes períodos históricos. 
 
4 
 
 
 Figura 1.1 
 
Ao observar cada ciclo, note como as ondas tem formato semelhante (curva S, que 
veremos mais adiante) e que os ciclos são cada vez mais curtos. 
Repare também que, segundo a lógica de Schumpeter, estaríamos vivendo hoje a 5a. 
onda, a mais curta de todas, e podemos supor que a próxima onda será ainda mais curta. 
SABER MAIS 
 
A inovação no ambiente corporativo é sempre algo muito esperado por 
diretores e empresários. Entenda mais sobre o processo de inovação nas 
empresas com esse informativo artigo do Sebrae: 
https://bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.
nsf/D5BEF3A1BD66AA09832576D2006589B6/$File/NT00043B96.pdf 
O formato aproximado da onda “em S” é detectável na prática. Veja na figura 2 a 
evolução das tecnologias de comunicação entre as décadas de 1920 e 2000 com dados 
“reais”, extraídos de padrões de consumo de famílias americanas. 
 
1 Traduzido de The Economist, 20 Feb 1999. Kondratiev Waves, conforme postulado por Joseph Schumpeter. 
https://bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/D5BEF3A1BD66AA09832576D2006589B6/$File/NT00043B96.pdf
https://bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/D5BEF3A1BD66AA09832576D2006589B6/$File/NT00043B96.pdf
 
5 
 
 
Figura 2. Índice de adoção de várias tecnologias de comunicação. Day (2003). 
 
 Curva S 
A “onda-S” da inovação ou “curva S” representa uma relação entre a adoção da 
inovação e a passagem do tempo. 
Em uma sociedade, comunidade ou mesmo em uma organização, se houver liberdade 
para a adoção de uma solução tecnológica, a adoção dessa inovação tem comportamento 
semelhante. 
Se a inovação “pegar”, será adotada no início lentamente, com o crescimento quase 
imperceptível, depois passa a ter um crescimento suave, mas que se acentua. Mais tarde a 
inovação vai se estabelecendo, tem uma adoção cada vez mais acelerada, parece que irá 
crescer indefinidamente. Mas a partir de um certo ponto no tempo, o crescimento começa a 
perder força, menos pessoas ou organizações estão interessadas em adotar aquela inovação 
e ela vai sendo trocada por outra e o ciclo recomeça. Veja na figura 3 a curva S de uma 
tecnologia atual sendo substituída por uma tecnologia emergente. 
 
 
6 
 
 
Figura 3. Curva S: padrão de aceitação de uma inovação bem sucedida e a substituição de uma tecnologia por outra. 
 
Se você pensar como seus colegas e parentes adquirem ou adquiriram computadores, 
vai entender tudo isso melhor. 
No início, poucas pessoas tinham computadores de mesa, desktops, em casa. Cada 
vez mais colegas e parentes foram adquirindo tais equipamentos. Mas chegou um momento 
em que cada vez menos compravam porque, parecia, todos já tinham ou os que não tinham, 
não estavam mais tão interessados em ter um equipamento de mesa. O que teria acontecido? 
As pessoas começaram a se interessar por computadores portáteis em lugar dos de 
mesa, notebooks foram substituindo os desktops porque as pessoas já tinham computadores 
de mesa ou talvez quisessem desistir deles, achando que estava na hora de trocar. E quem 
ainda não tinha adquirido um desktop ia direto para um notebook porque parecia mais 
interessante ter um computador que você pudesse levarconsigo para os lugares que 
frequentasse. Mas a história se repete depois com os notebooks. Muitos colegas seus estão 
comprando Ipads e tablets...e já deixando os notebooks meio de lado...adivinhe o que vai 
acontecer? Você pode pensar que quem tem notebook também tem I-Pad mas isso é quase 
um detalhe porque cedo ou tarde o padrão de substituição vai acontecer no padrão da Curva 
S de algum modo. Dá para perceber que a Curva S é uma ferramenta valiosa para estudar o 
comportamento de como o mercado reage frente a inovações: curvas S podem ser mais 
acentuadas, mais suaves...mas podem não existir se a inovação não se sustentar. 
 
 Substituição do velho pelo novo 
A adoção de uma inovação pela sociedade é um processo complexo, não 
perfeitamente diagnosticável. Se fosse diagnosticável, as inovações nunca falhariam. Assim, 
o que garante que uma inovação irá “dar certo”? 
 
7 
 
Um artifício muito interessante para saber se uma inovação vai “pegar”, se as pessoas 
e organizações irão mesmo adotar a inovação substituindo outros utensílios ou processos 
que já possuam, ou com que estejam acostumadas, também tem relação com a Curva S. 
FIQUE ATENTO 
 
O surgimento de uma nova tecnologia inovadora, nem sempre é garantia de 
sucesso. A curva de aceitação da tecnologia pelo público consumidor é algo 
fundamento. No mercado de games, por exemplo, temos vários exemplos de 
consoles que foram lançados no passado e que, apesar de serem novas 
tecnologias inovadoras, não tiveram sucesso e morreram no ostracismo. 
Vamos imaginar que você criou uma solução tecnológica inovadora e esteja ansioso 
para saber o que irá acontecer. No início do período de análise, você está na parte inicial da 
Curva S, na verdade, nem sabe se há uma Curva S pela frente. Será que a inovação que você 
criou vai ser bem aceita pelo mercado? 
Se for bem aceita, espere uma Curva S pela frente, mas ainda não é possível saber. 
Por meio de um artifício matemático simples, operações de divisão, você transforma 
os dados iniciais da curva em pontos em um segundo gráfico. 
Simplificando aqui bastante o processo, mas mantendo a ideia principal do 
mecanismo, basta dividir a porcentagem de pessoas ou empresas que aceitaram o “novo” 
pela porcentagem de pessoas que permaneceram com o “velho” e com isso obter os pontos 
do eixo Y no novo gráfico. É preciso fazer isso em vários pontos iniciais no tempo, menos de 
dez pontos, e marcar no segundo gráfico. 
Se os pontos estiverem mais ou menos alinhados...Parabéns! Sua inovação tem fôlego 
para emplacar! 
 
 Figura 4. Quanto mais reto a curva do gráfico de substituição, mais evidente o sucesso da inovação (curva S). 
 
8 
 
 
No momento de uma escolha tecnológica, é importante lembrar da Curva S o pode 
ajudar a justificar o investimento ou a desfazer a ideia de instalação de uma nova solução que 
se apresente como um “padrão” de mercado, no presente ou no futuro. Perceba que o padrão 
da Curva S ajuda a distinguir uma tendência real de um modismo passageiro. 
 
 Novas ondas de inovação tecnológica 
Segundo a empresa de consultoria americana Global McKinsey 
(http://www.mckinsey.com/insights/mgi/research/technology_and_innovation), vivemos nas 
últimas décadas quatro ondas tecnológicas e estamos entrando na quinta onda. 
A primeira onda vai até a década de 1970 e é composta pelos computadores do tipo 
mainframe – grandes máquinas que pertenciam ao governo ou a grandes empresas. Cada 
máquina possuía milhares de válvulas e chegava a ocupar uma sala inteira. Imaginava-se que 
o processamento de dados estaria restrito a essas grandes máquinas dedicadas a aplicações 
científicas ou aos interesses dos governos. 
A segunda onda foi a dos computadores pessoais. A partir da década de 1980 a 
utilização de computadores tornou-se possível para pequenas empresas e as pessoas 
começaram a adquirir seus próprios computadores para uso individual. 
A terceira onda, considerada aqui a própria Internet, popularizou-se em meados da 
década de 1990, no início para troca de mensagens, depois com aumento de velocidade e 
largura de banda, passou a veicular cada vez melhor gráficos, fotos e filmes. Essa 3a. onda 
inaugurou a Web 1.0. 
A 4a. onda, a que estamos, é a da tecnologia móvel, uso de celulares e da Web 2.0. Na 
4a. onda, os celulares cada vez mais se parecem com computadores, há enorme ganho de 
funcionalidades nesses aparelhos que se tornam computadores móveis de múltiplas 
finalidades. A 5 a. onda de inovação tecnológica estaria ligada ao conceito de big data que 
abordamos rapidamente no módulo 1. 
O terreno da inovação estaria agora vinculado à big data com grandes oportunidades 
para as empresas em termos de inovação, produtividade e competitividade, como dissemos 
anteriormente. Vislumbrando, por exemplo, o uso compartilhado de recursos de 
armazenamento, licenciamento de softwares e aplicações num movimento sem volta rumo 
ao “cloud computing” no qual os principais fabricantes de tecnologia se movimentam. 
 
9 
 
Portanto, se você pensa em empreender algo inovador dentro ou fora da organização 
em que atua, considere ingressar no mundo big data mesmo que seu trabalho não exija! 
 
 
2. TIPOS DE INOVAÇÃO 
Quem lida com inovação e tecnologia pode estar vinculado a um novo produto, serviço 
ou modelo de negócio. É importante lembrar sempre que o sentido geral da inovação é 
resolver um problema, por isso o empreendedorismo inovador fomenta a abertura de novas 
empresas. 
Podemos dar infinitos exemplos de inovação. Algumas vezes a inovação na tecnologia 
se transfere para produtos que alteram ou criam setores inteiramente novos na economia. 
A inovação em produtos resulta de algo que é desenvolvido pela primeira vez ou então 
é aprimorado. Por exemplo, os aparelhos portáteis para ouvir música evoluíram muito nas 
últimas décadas, do walkman com fitas k-7 com inevitáveis chiados de fundo até o som limpo 
de minúsculos I-Pods. Podemos interpretar dois saltos evolutivos principais nesse processo: 
o primeiro salto das fitas k-7 para os compact disks (CD ROM) em que houve um tremendo 
ganho em termos de qualidade sonora. E um segundo grande salto que foi em termos de 
quantidade. Com a tecnologia MP3 foi possível armazenar cerca de dez vezes mais música 
em um mesmo espaço de armazenamento. Observe a figura 5. 
 
Figura 5. Comparação entre tecnologias de audição individual de música. 
 
Assim, em um CD onde antes cabiam cerca de 60 minutos de música, passou a caber 
600 minutos de música. Ao mesmo tempo, os arquivos digitais de música puderam ser 
armazenados como arquivos digitais comuns, e hardware portátil mais compacto de 
 
10 
 
armazenamento foi desenvolvido, dispensando a mídia CD-ROM. É interessante notar que o 
produto inovador da Sony tinha um conceito vitorioso (escutar música individualmente ou 
enquanto se faz outra coisa) mas sofreu drásticas evoluções, inclusive ou sobretudo, pela 
concorrência de outras empresas. A música digital inaugurou uma nova era e alterou toda 
uma cadeia de produção e distribuição da indústria da música. Neste exemplo, a inovação em 
produto, propiciou inovações em serviços porque mobilizou inúmeros novos negócios. Mais 
recentemente, nota-se que a inovação tecnológica pende cada vez mais fortemente para 
processos e modelos de negócios. 
Vamos ver outro exemplo de inovação em modelo de negócios que aparentemente 
nada tem a ver com novas tecnologias, uma lanchonete. É um bom exemplo porque, 
aparentemente, é difícil conceber que uma lanchonete possa ser um empreendimento 
inovador. 
Mas a lanchonete MacDonalds contraria isso. Quando teve sua primeira loja 
inaugurada, em 1940, foi tremendamente inovadora: padronizou o produto, criou novos 
procedimentos culinários e valorizou o treinamento dos funcionários. O produto passou a ser 
servido com rapidez, a um preço razoável e a marca criou um padrão de qualidade 
inconfundível quedá segurança a consumidores em qualquer parte do mundo. Em resumo, a 
inovação do MacDonald’s foi criar uma nova categoria de mercado. Esse tipo de inovação 
especificamente pode ser denominado de inovação em modelo de negócios. 
Em todos os casos apresentados acima, inovação em produto, em serviços ou em 
negócios, existe dependência de soluções em sistemas que também devem ser inovadores. 
Seja no desenvolvimento de novos sistemas, seja na utilização inovadora de sistemas 
preexistentes. 
 
 Inovações incrementais e inovações radicais 
A forma mais comum de classificar as atividades de inovação é por meio das 
categorias inovação incremental e inovação radical. 
A inovação incremental é sustentadora de um sistema existente, por exemplo, 
produzindo pequenas melhorias em seus produtos ou em seus processos de fabricação. 
Possui alta taxa de sucesso e baixo risco. Pense em um novo modelo de smartphone com 
maior resolução de imagem ou mais memória, mas ainda operando em um mesmo sistema 
operacional. 
 
11 
 
Já a inovação radical abala, modifica ou substitui um sistema anterior. Essa inovação 
altera os princípios de funcionamento dos produtos e os processos de produção, podendo 
tornar obsoletas as tecnologias anteriores. Envolve maiores riscos e incertezas sobre retorno. 
Pense nos “estragos” que empresas como Amazon e Netflix tem feito ao mercado do 
comércio varejista e no entretenimento audiovisual, respectivamente. Você chamaria a 
Amazon de livraria e a Netflix de locadora? 
As inovações incrementais e radicais também podem aparecer em toda uma linha de 
produtos. Conforme vimos na inovação de produtos anteriormente, a inovação radical foi a 
criação de um conceito revolucionário pela Sony (walkman com fita k-7), já as inovações 
incrementais estão ligadas ao aperfeiçoamento dos produtos que se seguiram desse mesmo 
fabricante e dos concorrentes menos agressivos. Mas enquanto a Sony, aparentemente, 
buscou inovações incrementais em seus produtos, a concorrência impôs outras inovações 
radicais, inaugurando o armazenamento da música em arquivo digital e, mais tarde, a uma 
taxa de armazenamento de dados muito superior (tecnologia MP3). 
Mattos (2012) classifica a inovação incremental e radical em relação aos clientes, 
investimentos, prazos, riscos, retorno, valor e melhoria. Observa na figura 6 a comparação em 
relação a cada um desses itens. 
 
Figura 6. Quadro comparativo entre a inovação incremental e a inovação radical. Adaptado de Mattos (2012). 
 
Observe que a inovação radical tem ambições maiores do que as inovações 
incrementais mas considere também que as inovações incrementais são praticamente 
inevitáveis após o sucesso de uma inovação radical (mais uma vez lembre-se do walkman da 
Sony). 
 
12 
 
Algumas questões importantes ao se considerar a gestão da inovação tecnológica nas 
organizações, tem relação direta com a discussão que tivemos até aqui: 
_Qual tipo de inovação a organização procura? 
_A qual tipo de inovação a tecnologia nova a ser instalada na organização se vincula? 
A resposta a essas perguntas dependes de escolhas, oportunidades e estratégias que 
a organização permita empreender. O desenho dos cenários, estratégias e ferramentas para 
empreender inovação é tema dos módulos 3 e 4. 
 
 Inovações disruptivas 
Uma categoria de inovação à parte bastante discutida ultimamente é a inovação 
disruptiva ou de ruptura. A inovação disruptiva é uma categoria própria porque vai muito além 
das inovações radicais, rompe padrões e traz um novo conjunto de atributos. Segundo 
Christensen (2009) pode-se pensar a inovação no sentido geral em termos de “consumo” 
existente ou potencial. Onde houver “consumo cativo” a inovação buscará analogia ou 
adaptação em diferentes graus, a reforma será então absorvida fazendo da inovação um mero 
adereço para conservação, é o que acontece nas inovações “sustentadoras”: trata-se apenas 
de uma mudança superficial que não altera a essência do processo vigente. Por exemplo, 
novas versões de um sistema operacional de um computador. O objetivo da inovação 
sustentadora é manter o sistema em funcionamento quando apresenta sinais de desgaste ou 
tem que responder à concorrência. A tecnologia de adaptação não leva à ruptura. Christensen 
(2009) sugere que a inovação disruptiva, por outro lado, tem a intenção de criar um novo 
mercado ou atingir os “não consumidores”. Para uma mudança disruptiva se impor em 
qualquer área, ela dever concorrer com o “não consumo”, lacuna ou demanda potencial ainda 
reprimida. No âmbito do “não consumo” não há elementos prévios para adaptar ou substituir, 
prevalece a intuição do inovador de que existe um potencial de interesse das pessoas pelo 
novo sistema, mas que ainda é desconhecido. Esse interesse aparece discretamente, leva a 
um desenvolvimento lento da inovação que se manifestará aos poucos, na forma de uma 
mudança gradual nas práticas e hábitos das pessoas. No início, a qualidade de uma inovação 
disruptiva pode ser inclusive inferior ao dos produtos vigentes, mas é direcionada a aqueles 
que até então não os consumiam. 
Em um primeiro momento, as inovações disruptivas atendem as necessidades de um 
pequeno nicho de mercado (“low end”), mas com o seu desenvolvimento passam a concorrer 
diretamente com as grandes líderes do mercado principal (“high end”). 
 
13 
 
EXEMPLIFICANDO 
 
Um exemplo de inovação disruptiva é o surgimento do iPhone. Essa nova 
tecnologia não agregou valor sobre a tecnologia existente, na verdade, ela 
criou novos valores. Toda a ideia de aparelhos celulares teve que ser revista 
e um novo padrão foi estabelecido a partir de seu lançamento. 
 
 Sistemas de inovação aberto e sistema de inovação fechado 
Estudos de inovação sugerem também dois modelos gerais de inovação nas 
empresas: o sistema de inovação fechado e o modelo de inovação aberto. 
O modelo e inovação aberta prevê parcerias entre empresas para a criação de um novo 
modelo de inovação, já o modelo de inovação fechado não prevê essa parceria, a inovação 
fica restrita ao conhecimento gerado pela própria organização. Em outras palavras, no modelo 
fechado o esforço pela inovação é individual e está restrito a uma empresa, no sistema aberto, 
prevê-se parcerias entre empresas para a geração de inovações. Observe atentamente as 
figuras 7 e 8. 
 
Figura 7. Inovação aberta prevê parcerias para a inovação entre diferentes empresas. 
 
14 
 
 
 
Figura 8. Inovação fechada prevê que a inovação se desenvolva individualmente por uma empresa. 
 
No módulo 3 retomaremos esse tema apresentando duas configurações que sugerem 
os modelos de inovação aberta e o modelo de inovação fechado (Toyota e afiliadas de um 
lado e empresas do Vale do Silício, de outro). 
 
Este conteúdo foi produzido pelo Núcleo de Educação a Distância da Universidade Brasil e sua reprodução e distribuição são autorizadas 
apenas para alunos regularmente matriculados em cursos de graduação, pós-graduação e extensão da Universidade Brasil e das 
Faculdades e dos Centros Universitários que mantêm Convênios de Parceria Educacional ou Acordos de Cooperação Técnica com a 
Universidade Brasil, devidamente celebrados em contrato. 
15 
 
3. REFERÊNCIAS 
BALDWIN, T.T. Desenvolvimento de habilidades gerenciais. Rio de Janeiro: Elsevier. 2008. 
CHRISTENSEN, C. M. Inovação na sala de aula: como a inovação de ruptura muda a forma de 
aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009. 
DAY, S. G. Gestão das tecnologias emergentes: a visão de Wharton School. Porto Alegre: 
Bookman, 2003. 
KOTTER, J. Liderando mudança. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 1997. 
RUSHKOFF, D. As 10 questões essenciais da era digital: programe seu futuro para não ser 
programado por ele. São Paulo: Saraiva, 2012. 
 
Este conteúdo foi produzido pelo Núcleo de Educação a Distância da Universidade Brasil e sua reprodução e distribuição são autorizadas 
apenas para alunosregularmente matriculados em cursos de graduação, pós-graduação e extensão da Universidade Brasil e das 
Faculdades e dos Centros Universitários que mantêm Convênios de Parceria Educacional ou Acordos de Cooperação Técnica com a 
Universidade Brasil, devidamente celebrados em contrato. 
 
 
 
 
GESTÃO DA INOVAÇÃO E DO CONHECIMENTO 
 
INOVAÇÃO E SOCIEDADE 
1. INOVAÇÃO E MUDANÇA DENTRO DO SISTEMA ORGANIZACIONAL ................. 3 
 Ludismo ........................................................................................................... 3 
 Modelos para promoção das mudanças: modelo de transições e modelo 
descongelar-mudar-recongelar ............................................................................. 4 
 Modelo de Kotter para mudança.................................................................... 7 
2. RESUMO ................................................................................................................... 9 
3. REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 10 
 
 
 
4 
 
2 
 
 
 
AULA 4 
 
 
INOVAÇÃO E SOCIEDADE 
 
 
 
 
Compreender como a inovação e a mudança podem ocorrer dentro 
do sistema organizacional. 
Analisar diferentes modelos de produção de mudanças nas 
organizações. 
Estabelecer os conceitos de inovação com produtos, 
processos e serviços comercializáveis. 
 
3 
 
1. INOVAÇÃO E MUDANÇA DENTRO DO SISTEMA ORGANIZACIONAL 
Ao estudar as ferramentas ao longo da história ou a evolução da tecnica na sociedade, 
aparece uma série de questões interessantes. Por exemplo: 
_O que define que uma inovação tecnológica seja superior às outras? 
_Que grupos serão privilegiados ou prejudicados pelo uso de uma determinada inovação 
tecnológica? 
_Que problemas serão resolvidos e que outros problemas serão criados por conta de 
uma inovação tecnológica? 
Não há dúvidas de que a inovação tecnológica é um dos agentes causadores mais 
importantes de mudanças nas organizações, em diferentes graus e de diversos tipos. 
Pode significar do lado positivo, aumento da eficiência, elevação da qualidade dos 
produtos e processos que o cliente adquire ou contrata, e é nisso que apostamos. Como 
efeitos das mudanças, fruto das inovações nas organizações, existe a possibilidade também 
de se apontar maiores investimentos em infraestrutura ou uma maior capacitação dos 
colaboradores. 
O lado negativo da mudança é que a inovação pode desestabilizar um ambiente de 
trabalho, significar piora nas relações de trabalho e até mesmo desemprego. Cabe aqui 
parafrasear Schumpeter, autor que já mencionamos antes, que dizia de forma contundente 
que a inovação busca substituir o trabalho humano pela tecnologia. 
FIQUE ATENTO 
 
O surgimento da inovação, principalmente da inovação tecnológica, em 
ambientes de trabalho pode ser causador de atritos. Muitas vezes novas 
tecnologias são associadas à demissões e substituições de funcionários por 
equipamentos. Assim, é importante atenção e planejamento para introdução 
e adoção de tecnologias em ambientes laborais. 
 Ludismo 
A história registra muitos casos de confrontações violentas quando novas tecnologias 
ameaçaram aqueles que estavam empenhados em tecnologias tradicionais. 
 
4 
 
No início do século XIX um movimento operário denominado ludismo era contra a 
mecanização do trabalho proporcionado pela Revolução Industrial. Além do risco do 
desemprego causado pela adoção crescente das máquinas, o movimento também protestava 
contra as péssimas condições de trabalho dos operários naquela época. Veja a figura 9. 
 
Figura 9. Antiga gravura mostra ludistas destruindo máquina de tear em 1812. 
 
Ainda hoje, as pessoas que se opõem às novas tecnologias, às vezes são chamadas, 
pejorativamente, de ludistas, luditas ou neoluditas.. 
Rushkoff (2012) afirma que a única forma de não ser dominado pelas ferramentas, é 
dominá-las antes. Sugere que as pessoas comuns, mesmo não profissionais da área de 
Computação, elevem sua cultura técnica sobre computadores e que aprendam, inclusive, 
linguagens de programação. 
 
 
 Modelos para promoção das mudanças: modelo de transições e modelo 
descongelar-mudar-recongelar 
A inovação pressupõe transição e mudança nos ambientes em que opera. Um dos 
erros frequentes dos que pretendem provocar mudanças é acreditar que as pessoas 
necessariamente estão prontas para a mudança ou que tem alguma espécie de culpa quando 
se opõem ao processo, como se a mudança fosse “natural” (BALDWIN, 2008). 
Algumas questões relacionadas à implementação da mudança, segundo Baldwin 
(2008) estão relacionadas às indagações: 
 
5 
 
_O que está impedindo a mudança e por que ela ainda não aconteceu? 
_ Quais ações poderiam influenciar a mudança? 
_Como a mudança pode ser sustentada? 
No modelo de transições de William Bridges, a mudança organizacional só pode ser 
bem-sucedida se levar em conta aspectos pessoais, ligados ao que o autor chama de 
transições internas. Segundo Bridges, as transições pessoais deveriam ser tão valorizadas 
quanto as próprias mudanças em si. Por exemplo, a troca de um sistema ERP na empresa 
deveria respeitar um processo de aceitação e resistência inicial dos usuários. 
A mudança, segundo o modelo de transições de Bridges, possui duas etapas: a 
situação antiga e a situação nova. Não importa muito qual é a natureza da mudança, o que 
interessa é observar as transições entre elas. 
A transição nas pessoas tem três fases no modelo de Bridges (Baldwin, 2008): 
Fase 1 - Finalização: a pessoa rompe com a maneira como as coisas eram na situação 
antiga. 
Emoções associadas a esta fase: ansiedade, culpa, medo e choque. 
Fase 2 - Zona neutra: é o periodo de passagem, a pessoa perdeu a identidade anterior 
e tem que romper com a forma como as coisas eram antes. 
Emoções associadas a essa fase: ansiedade, confusão e incerteza. 
Fase 3 - Reinício: a pessoa passa a sentir-se novamente confortável e em equilíbrio 
com a nova identidade baseada nas novas condições. 
Emoções associadas a essa fase: integração e reinvenção de si mesmo. 
Outro modelo relacionado a processos de mudança, é o modelo conhecido como 
Modelo descongelar - mudar – recongelar, de Kurt Lewin. 
Neste modelo, o primeiro estágio, descongelar, envolve romper com a inércia e com 
os modelos de pensar existentes. É preciso uma certa boa vontade para romper com os 
padrões existentes. Lewin percebeu que os agentes de mudança ansiosos e animados muitas 
vezes mergulham diretamente na questão e tentam vender a mudança sem antes diagnosticar 
e lidar com os fatores de resistência. 
O segundo estágio, mudar, refere-se à fase em que a intervenção está em marcha. É 
uma fase de ansiedade e nervosismo porque os modos antigos são contestados e a realidade 
 
6 
 
de um novo modelo é experimentada pela primeira vez. As chamadas “zonas de conforto” são 
alteradas. 
O terceiro e último estágio é denominado recongelar. Neste estágio um novo padrão 
é estabelecido e a mudança rende benefícios para a organização. O modelo de Lewin 
converge para um importante conceito de análise de força. O status atual é o status quo que 
existe em função das forças propulsoras da mudança e das forças de resistência à mudança. 
Observe a figura 10. 
 
Figura 10. Modelo de Lewin para enfrentar mudanças.1 
 
Quando as forças impulsionadoras são maiores do que as forças de resistência, a 
tentativa de mudança é bem-sucedida e a mudança ocorre. Se as forças de resistência são 
maiores do que as forças impulsoras, a tentiva de mudança é malsucedida e a mudança não 
ocorre, prevalecendo a velha situação. 
Uma das ideias importantes do modelo de Lewin é que se deve antes enfraquecer as 
forças de resistência para depois fortalecer as forças impulsoras. 
Para ele, aumentar as forças impulsoras primeiro gera aumento das forças de 
resistência, as pessoas fincam pée reagem ao contrário. 
SABER MAIS 
 
O modelo de Lewin oferece uma interessante abordagem sobre a mudança. 
Leia o breve artigo sobre esse tema e amplie seu conhecimento sobre o tema: 
https://www.infoescola.com/administracao_/gestao-da-mudanca/ 
 
1 Fonte: Adaptado de Baldwin (2008). 
https://www.infoescola.com/administracao_/gestao-da-mudanca/
 
7 
 
 Modelo de Kotter para mudança 
Vimos que a inovação tecnológica implica mudança. E quando a missão é inovar, 
precisamos de uma abordagem voltada para a mudança e para a criação de conhecimento 
que suporte a mudança. 
Na busca por um estilo de liderança que estimule a criação do conhecimento e 
inovação, chegamos até os estudos de John Kotter, pesquisador de renome na área de 
mudança nas organizações. 
A figura 11 abaixo apresenta os fatores de Kotter para mudança, observe 
particularmente os quatro primeiros fatores e observe como lembram o modelo descongelar-
mudar-recongelar de Lewin. 
 
Figura11. Oito estágios de mudança de Kotter.2 
 
1. Criar um senso de urgência: Kotter argumenta que despertar um sentido de 
urgência é a primeira e mais crítica etapa em mudanças bem sucedidas. 
Relatórios e planilhas não são suficientes, você precisa demonstrar ações que 
conscientizem as pessoas, até mesmo as choquem ou surpreendam para que elas 
entendam a necessidade da mudança que você determinou. A meta é arrancar as 
pessoas de suas rotinas e zonas de conforto estabelecidas e fazer com que 
fiquem prontas para mudar. 
2. Organizar uma coalizão orientadora: segundo Kotter, sozinho o líder da mudança 
não chega a lugar algum. Toda boa iniciativa de mudança precisa de um grupo de 
 
2 Fonte: Baldwin (2008). 
 
8 
 
defensores influentes e efetivos. É importante identificar as pessoas certas que 
estão totalmente comprometidas com a iniciativa de mudança. Em alguns casos, 
os melhores defensores da mudança são os considerados mais céticos em 
relação à mudança no início ou que seriam vistos como cínicos ou difíceis de lidar. 
3. Criar uma visão: uma visão deixa clara a direção da mudança, isto é, as outras 
decisões devem estar alinhadas à visão. A visão ajuda também a alinhar os 
indivíduos e a motivá-los de forma eficaz.3 
4. Comunicar uma visão de mudança: Kotter afirma que uma visão passa a ter 
significado real somente quando é transmitida de maneira convincente, por isso é 
vital transmiti-la com convicção. 
5. Delegar autoridade aos funcionários: esse fator está ligado ao treinamento, 
capacitação, reorganização e remoção de barreiras estruturais que impeçam o 
time de avançar em direção à visão. 
6. Criar metas em curto prazo: para Kotter, vitórias em curto prazo são essenciais, 
pois são visíveis e mostram a todos que a mudança está dando resultado. 
7. Consolidar ganhos: uma vez transposta uma barreira, passa-se ao próximo 
obstáculo, reorganizando e reunindo forças para as próxima etapas. 
8. Ancorar a mudança em sua cultura: a etapa final do processo de Kotter se resume 
a ancorar as novas abordagens na cultura corporativa, o novo comportamento 
deve se tornar a norma e o ideal é que todos na organização tenham os novos 
valores compartilhados. 
Note que, com estas ideias, Kotter parece estar orientando verdadeiros líderes para 
empreender a inovação. Kotter antecipa algumas ideias que iremos aprofundar no módulo 
seguinte dedicado à gestão, gestão do conhecimento e criação de uma cultura de inovação 
nas empresas. 
EXEMPLIFICANDO 
 
Quando Kotler lista a importância de incorporar a mudança na cultura 
organizacional, ele destaca que a mudança não pode ser movida penas pela 
necessidade onde se atende eventos pontuais. Um bom exemplo desse tipo 
de atitude surge das montadoras de veículos japoneses que introduziram a 
ideias e Kaizen ou melhoria contínua. Esse modelo vem sendo adotados 
 
3 O tema Visão é tratado no módulo 3. 
 
9 
 
mundialmente e consiste em um departamento ou grupo de colaboradores 
dedicados a identificar e promover mudanças nas empresas. 
 
 
2. RESUMO 
Nas últimas aulas, vimos que a inovação está vinculada a produtos, processos e 
serviços comercializáveis. 
A cada ciclo econômico ao longo da história, uma série de inovações podem ser 
detectadas e identificam esse ciclo. No conjunto, há repetição de padrões de adoção das 
inovações que vão se tornando, cada uma, mais curta que a antecessora. A adoção de uma 
inovação obedece a um formato de onda denominado Curva S que apresenta a dinâmica de 
adoção da inovação ao longo do tempo, a partir de seu lançamento. Uma curva é substituída 
por outra à medida que uma tecnologia nova toma lugar da tecnologia vigente. Existem várias 
formas de classificar as inovações. A classificação mais comum é aquela que divide as 
inovações entre incrementais e radicais. A inovação incremental procura aperfeiçoar o que já 
existe, aperfeiçoar um produto ou processo, por isso corre poucos riscos e demanda 
relativamente poucos investimentos. A inovação radical, por outro lado, impõe riscos e 
investimentos maiores. As tecnologias de audição individual de música evoluíram das fitas 
analógicas até os modernos I-Pods e exemplificam bem a dinâmica das inovações 
incrementais/radicais. A inovação disruptiva é mais profunda que a inovação radical, 
considerada uma categoria de inovação à parte pois abala a ordem vigente e revoluciona todo 
um setor. 
O sistema de inovação pode ser caracterizado em sistema aberto ou sistema fechado. 
Uma organização que adote a inovação aberta está pronta para construir parcerias com 
outras empresas para elaboração de novos produtos e processos, ao contrário das empresas 
que operam no sistema fechado que preferem concentrar em si mesma todos os esforços 
para lançar produtos exclusivos. 
Um efeito óbvio da inovação é que ela impõe mudanças nas organizações que podem 
ser difíceis de serem assimiladas por alguns dos envolvidos. O modelo de Kotter é um modelo 
bastante conhecido para tratar de mudanças e é inspirado no modelo clássico descongelar-
mudar-recongelar de Lewin. O modelo de Kotter praticamente sugere um estilo de liderança 
em prol da inovação. 
 
Este conteúdo foi produzido pelo Núcleo de Educação a Distância da Universidade Brasil e sua reprodução e distribuição são autorizadas 
apenas para alunos regularmente matriculados em cursos de graduação, pós-graduação e extensão da Universidade Brasil e das 
Faculdades e dos Centros Universitários que mantêm Convênios de Parceria Educacional ou Acordos de Cooperação Técnica com a 
Universidade Brasil, devidamente celebrados em contrato. 
10 
 
3. REFERÊNCIAS 
BALDWIN, T.T. Desenvolvimento de habilidades gerenciais. Rio de Janeiro: Elsevier. 2008. 
CHRISTENSEN, C. M. Inovação na sala de aula: como a inovação de ruptura muda a forma de 
aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009. 
DAY, S. G. Gestão das tecnologias emergentes: a visão de Wharton School. Porto Alegre: 
Bookman, 2003. 
KOTTER, J. Liderando mudança. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 1997. 
RUSHKOFF, D. As 10 questões essenciais da era digital: programe seu futuro para não ser 
programado por ele. São Paulo: Saraiva, 2012. 
 
Este conteúdo foi produzido pelo Núcleo de Educação a Distância da Universidade Brasil e sua reprodução e distribuição são autorizadas 
apenas para alunos regularmente matriculados em cursos de graduação, pós-graduação e extensão da Universidade Brasil e das 
Faculdades e dos Centros Universitários que mantêm Convênios de Parceria Educacional ou Acordos de Cooperação Técnica com a 
Universidade Brasil, devidamente celebrados em contrato. 
 
 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO 
1. CONCEITOS E FERRAMENTAS GERAIS DE APOIO À GESTÃO............................ 3 
2. CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO ........................................... 14 
3. REVISÃO DA AULA ................................................................................................ 17 
4. REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 18 
 
 
 
5 
 
2 
 
 
 
AULA 5 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO 
E INOVAÇÃO 
 
 
 
Compreender conceitos que apoiam a gestão da inovação. 
Dominar ferramentas de apoio para a atividade de gestão. 
Entender a importância da gestão do conhecimento nas 
organizações e sociedade. 
 
3 
 
1. CONCEITOS E FERRAMENTAS GERAIS DE APOIO À GESTÃO 
Gerir ou administrar uma empresa envolve muitas habilidades, recursos diversos e 
domínio de processos. A ênfase da gestão deve estar relacionada ao desenvolvimento da 
empresa com ênfase à lucratividade, competividade e solidez. A gestão visa, em um sentido 
geral, busca de eficiência e eficácia de processos para melhoria da qualidade dos produtos. 
A gestão da inovação tecnológica aprofunda essa perspectiva em termos de competitividade 
no mercado. 
Rocha (2009) afirma que “uma organização inovadora insere na sua estratégia 
processos de aprendizado e mudança, incorporando iniciativas de melhoria contínua no 
desenvolvimento de produtos.” Podemos incluir ainda o termo “projeto” sem perda de 
generalidade. Por exemplo, o conjunto de esforços da gestão incluindo a gestão da inovação 
tecnológica, exige planejamento e execução vinculadas a algum projeto. Todas essas 
palavras em negrito servem à gestão e serão abordadas na sequência neste e no próximo 
módulo1. 
 
Eficácia e eficiência 
Os sistemas de informação que apoiam a gestão das empresas, visam elevar tanto a 
eficiência quanto a qualidade da gestão, as ferramentas que estamos estudando nesta 
disciplina podem ser aproveitadas em estratégias de qualidade para aumento da própria 
eficiência e eficácia das organizações. 
Eficácia significa atingir os resultados planejados, já eficiência significa alcançar a 
eficácia gastando menos recursos. Por exemplo, uma empresa planeja elevar seu 
faturamento em 10% nos próximos 4 meses. Passados 4 meses, a empresa cumpriu esse 
objetivo, portanto foi eficaz. Duas empresas A e B pretendem elevar em 10% o faturamento 
em 4 meses. Passados 4 meses, ambas conseguem, mas a empresa A gastou metade do que 
a empresa B gastou em marketing. As duas empresas foram eficazes, mas a empresa A foi 
mais eficiente do que a B. 
 
1 Entendemos que muitos estudantes não dominam este vocabulário que é essencial para nossa 
discussão. 
 
4 
 
Entendido isso vamos pensar em uma aplicação na área de TI. Estudos mostram que 
reparar defeitos em um sistema não é a tarefa mais dispendiosa. Assim, de modo geral, 
investir esforços ao projetar e implementar um sistema para reduzir os custos de manutenção 
é uma opção mais eficaz em termos de custos. Em contrapartida, é menos eficiente 
acrescentar funcionalidades depois da entrega, por conta da necessidade de compreender o 
sistema existente e ter de analisar o impacto das mudanças no sistema. 
 
 
Missão, Visão e Valores associados a uma organização 
A Missão de uma organização se refere ao que ela deve realizar, a razão de ser de sua 
criação: compromissos e deveres a cumprir. As declarações estratégicas Missão, Visão e 
Valores dão uma ideia junto à sociedade de como uma marca se posiciona, o que visa e o que 
oferece. A inovação confere valor para uma empresa. Observe o fluxo da figura 1: 
 
 
Figura 1. Declarações estratégicas missão, visão e valores. 
 
EXEMPLIFICANDO 
 
Grandes empresas entendem que, ao estabelecer sua missão, visão e valores 
estão dando o primeiro passo para a obtenção do sucesso. Alguns exemplos 
das gigantes da tecnologia: 
Missão da Microsoft: “Permitir às pessoas e empresas, e todo o mundo, a 
concretização do seu potencial”. 
Missão do Google: “Organizar as informações do mundo e torna-las 
mundialmente acessíveis e úteis”. 
Quando falamos de Visão e Valores, estamos falando de rumos que sinalizam o que a 
organização deseja ser, espécie de síntese dos objetivos que pretende alcançar. São 
 
5 
 
projetadas expectativas em um determinado horizonte de tempo: aponta-se a distância que 
há entre a situação atual e a desejada. 
A visão e os valores de uma empresa refletem também o alvo a ser procurado pelos 
esforços individuais, pelos esforços das equipes e pela alocação dos recursos. 
Note que Visão exige revisão, deve ser clara, abrangente e detalhada, deve ser 
desafiadora e inspiradora, deve ser compartilhada, motivadora e, ela própria, inovadora. 
O texto abaixo foi extraído do site da IBM (http://www.ibm.com) e dá uma ideia dos 
valores com os quais a marca quer se associar: 
Os IBMistas elegeram, juntos, os três valores que podem orientá-los em tudo o que 
fazem: 
I. Dedicação ao sucesso de cada cliente; 
II. Inovação que faz a diferença – para nossa companhia e para o mundo; 
III. Confiança e responsabilidade pessoal em todos os relacionamentos. 
 
Ainda sobre valores, peguemos o exemplo da Google, para se ter uma ideia da cultura 
de inovação presente na empresa (CAPODAGLI, 2010): a inovação tecnológica é considerada 
força vital; todos os engenheiros podem dedicar 20% do seu tempo, cerca de um dia por 
semana, a qualquer projeto que escolherem. São lemas da empresa, entre outros: “Envolva-se 
ativamente, você é Google”; “Conquiste o respeito e a lealdade dos clientes e usuários todos 
os dias; “Unindo o mundo, um usuário de cada vez”. 
 
Estratégia e tática 
Como já dissemos, o sucesso das organizações pressupõe aumento do faturamento, 
crescimento e solidez. Para isso, é necessário que os gestores de inovação tenham estratégia 
para cumprir suas missões. 
Estratégia significa um caminho a ser executado para se alcançar um objetivo, espécie 
de ligação entre os objetivos e os planos operacionais. Já tática corresponde a um ou mais 
elementos que compõem a estratégia. 
 
6 
 
É possível adaptar ideias de estratégia e táticas utilizadas nas manobras militares a 
outras áreas, porque envolvem a “arte de dispor e ordenar tropas para combate” com alguma 
finalidade. 
Embora não seja uma guerra, tanto no mundo dos negócios, quanto no esporte, por 
exemplo, existem confrontos entre “guerreiros” em um campo de batalha. Por exemplo, a 
disputa pelos clientes pode ser vista como uma espécie de “guerra” com as empresas 
concorrentes, a conquista por novos clientes pode significar vencer a guerra com o “não 
consumo” de algum produto ou serviço, metas muito elevadas, etc. A instalação de uma nova 
tecnologia é uma “batalha”, assim como a troca abrupta de uma tecnologia por outra. Um 
ponto importante aparece quando reunimos “gestão” com “estratégia”: a “gestão estratégica”. 
Gestão Estratégica tem como ponto central, o plano estratégico da organização que deriva da 
missão, valores e visão. Uma representação para isso está na figura 2. 
 
 
Figura 2: Plano estratégico derivado das declarações estratégicas missão, valores e visão. Fonte: 3GEN Gestão Estratégica 
(http://www.3gen.com.br). 
 
Um ponto importante é distinguir estratégia de inovação de estratégia tecnológica. 
A estratégia de inovação está voltada ao mercado e às necessidades dos clientes, 
busca elucidar o papel da inovação para execução da estratégia corporativa. Já a estratégia 
de inovação tecnológica vai buscar junto às inovações tecnológicas as alternativas 
necessárias para atender as estratégias de inovação. 
 
 
 
 
7 
 
SABER MAIS 
 
Estratégias de inovação são utilizadas de diversas formas conforme as 
diferentes realidades a qual as organizações estão inseridas. Para 
compreender como estratégias podem ser fomentadas dentro da empresa, o 
artigo “Incubadora de inovação:que nova espécie é essa” aborda a questão. 
http://www.rae.com.br/eletronica/index.cfm?FuseAction=Artigo&ID=2363&
Secao=ARTIGOS&Volu me=4&Numero=1&Ano=2005 
Matriz SWOT 
Day (2013) sugere no contexto de escolha de tecnologias emergentes, que se 
desenhem cenários para gerar opções estratégicas, estimar investimentos e avaliar a 
robustez das soluções. A matriz SWOT se aplica aqui, pois é uma ferramenta estratégica 
famosa para aliar tanto o desenvolvimento quanto a implantação. 
No diagrama ou matriz SWOT apontamos forças (Strenghts), fragilidades (Weakness), 
Oportunidades (Oportunities) e Ameaças (Threats). 
Ao compor cenários para sua estratégia, lembre-se de que Oportunidades são 
situações favoráveis atuais ou potenciais que podem favorecer sua capacidade de competir. 
Por outro lado, Ameaças são situações desfavoráveis atuais ou potenciais que podem 
prejudicar sua capacidade de competir. Mas Ameaças e Oportunidades só se tornam reais de 
acordo com as condições internas da organização, ou seja, suas Forças e Fraquezas. 
Assim, Forças são fatores internos que podem capitalizar oportunidades ou resistir às 
ameaças, enquanto Fraquezas são fatores internos que tornam a empresa menos apta a 
aproveitar as oportunidades e mais vulnerável às ameaças. Lembre-se de que forças e 
fraquezas devem ser avaliadas comparativamente à concorrência e não de forma absoluta. 
Vamos exercitar isso preenchendo uma matriz SWOT para uma grande produtora de 
software, conforme a figura 3: 
 
8 
 
 
Figura 3. Do lado esquerdo um desenho do diagrama para ser preenchido para estudo de cenários e estratégias. Do lado direito 
como o diagrama poderia ser preenchido por uma grande empresa comercial de software. 
 
Note como é possível listar diferentes fatores em cada dimensão da matriz. A 
vantagem, como dissemos, é a clareza com que desenhamos diferentes cenários, o que nos 
permite pensar e decidir melhor. 
 
Processos 
Dissemos anteriormente que a inovação pode estar em processos, de forma que 
reduza os custos ou melhore a qualidade de um produto existente ou ainda quando são 
desenvolvidos novos processos para produzir um novo produto. 
Um processo é um grupo de atividades que precisam ser executadas em uma 
sequência lógica para produzir um efeito desejado. 
Processos são de grande valor porque são eles que produzem o serviço ou produto 
que será entregue ao cliente. Visto de outro ângulo, processos estão embutidos nos sistemas 
de informação por exemplo, pois são os processos que fazem a ponte entre o negócio da 
empresa e a área de TI. 
O mapeamento de processos possibilita que uma empresa enxergue melhor seus 
pontos fortes, gargalos, onde está a complexidade da operação, risco de retrabalho, atividades 
redundantes, etc. 
Existem muitas técnicas de mapeamento de processos que envolvem entrevistas, 
observações e cruzamento de dados. Com a finalidade de estudar e documentar facilmente 
processos, usamos ferramentas gráficas como fluxogramas. 
 
9 
 
Por exemplo, um dos processos mais importantes na relação entre cliente e empresa 
está na avaliação do produto por parte do cliente. Isso pode ocorrer tanto no ato da compra, 
quanto no uso, durante a vida útil do produto. Vamos pensar nisso em termos de um processo. 
Inicialmente o cliente avalia um produto por observação ou consulta colegas sobre 
experiências anteriores no uso daquele produto. O cliente compara o custo do produto com 
os recursos que ele dispõe para adquiri-lo. Se o custo superar os recursos de que ele dispõe, 
o cliente desiste da compra, do contrário ele adquire o produto. O cliente irá comentar com 
seus colegas a experiência da compra ou da não compra. Veja essa situação 
esquematicamente por meio de um diagrama de processo BPMN (Business Process Modeling 
Notation) da figura 4 que é exemplo de ferramenta comum para representar processos. Note 
os elementos gráficos simples para denotar inicio e fim do processo, tarefas e decisão do tipo 
sim/não. 
 
Figura 4. Exemplo de processo modelado usando o software gratuito Bizagi (http://www.bizagi.com). 
 
Notou como o diagrama identifica quais atividades compõem o processo e qual o 
encadeamento lógico entre elas? 
Diagramas de processo como este permitem ainda identificar onde os problemas 
podem ocorrer. 
As empresas possuem centenas ou milhares de processos que podem estar 
formalizados, mapeados ou não. A monitoração de processos é um conjunto de ações para 
acompanhar se um processo está sendo seguido. O ideal seria que cada processo fosse 
http://www.bizagi.com/
 
10 
 
monitorado por quem o realiza, mas isso na prática é bem difícil de ser realizado. Lembre-se 
também de que é papel da área de TI dar suporte ao mapeamento de processos, se os 
processos são novos, estamos falando de gestão da inovação. 
É importante salientar também que os processos não devem ser “camisas de força” 
para a inovação, tem mais relação com eficiência e coordenação organizada do que com 
processos burocráticos e inflexíveis. Aliás, processos estão no cerne da gestão das inovações 
desde a geração de ideias até a implantação das inovações. 
Terra (2012) elenca a prerrogativas dos processos ligados à inovação, dos quais 
selecionamos os seguintes: 
 Processos facilitam o alinhamento organizacional, base para definir a estratégia 
da inovação. 
 Processos mostram o caminho para que todos os funcionários possam contribuir 
para a inovação da empresa. 
 Processos podem estimular a criatividade. 
 Processos escapam da lógica e das barreiras departamentais. 
 Processos alavancam o conhecimento organizacional. 
 Processos trazem com eles métricas associadas. 
O monitoramento e aprimoramento de processos nos reporta ao tema da qualidade. 
 
Qualidade 
Qualidade é um conceito difícil de definir, geralmente aparece associado à satisfação 
de clientes e conformidade às normas técnicas. 
O estatístico americano pioneiro em estudos sobre qualidade William Edwards Deming 
(1900-1993) desenvolveu muito claramente a ideia de metas de qualidade nas empresas 
juntamente com Joseph Juran (1904-2008). 
Mas antes, vamos lembrar que metas e objetivos são coisas diferentes: metas são 
passos para se atingir um objetivo maior. Por exemplo, o objetivo é desenvolver um novo 
sistema, as metas são programar os módulos do sistema. 
 
11 
 
Para Deming, devemos considerar dois tipos de metas de qualidade: metas para 
manutenção da qualidade e metas para melhoria da qualidade (Baldwin, 2008). 
Veja um exemplo de meta para manutenção da qualidade: 
_Atender ao telefone sempre antes do terceiro sinal ! 
Agora um exemplo de meta para melhoria da qualidade: 
_Reduzir o desperdício de 100 unidades para 90 unidade em um mês ou ainda aumentar 
a produtividade em 15% até dezembro. 
Para conseguir atingir a meta cria-se um procedimento operacional padrão que precisa 
ser acompanhado o tempo todo para ver se está sendo cumprido. Dependendo da meta estar 
sendo ou não cumprida, o procedimento padrão precisa ser revisto. 
Uma contribuição famosa de Deming, é a popularização do ciclo de Deming, ou ciclo 
PDCA. 
O ciclo PDCA tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na 
execução da gestão. Divide-se em quatro passos. 
O ciclo começa pelo planejamento, isto é, definir onde se quer chegar e como faremos. 
Em seguida vem a ação ou execução do conjunto das ações que foram planejadas no passo 
anterior. Na sequência vem a checagem do que foi feito para verificar se o que foi feito estava 
de acordo com o que estava planejado. Finalmente, toma-se uma ação para corrigir a rota, isto 
é, minimizar defeitos no produto ou na execução. 
Visto de outra forma: 
 Plan (planejar): estabelecer missão e objetivos (metas), procedimentos e 
processos (metodologias) necessárias para atingir os resultados. 
 Do (executar): executar o método. 
 Check (checar) : monitorar e avaliar periodicamenteos resultados, avaliar 
processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, 
especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente 
confeccionando relatórios. 
 Act (atuar) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, 
eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a 
 
12 
 
melhorar a qualidade, eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo 
eventuais falhas. 
Observe na figura 5 um resumo e a forma mais comum de apresentação do famoso 
diagrama PDCA. 
 
Figura 5. Modelo PDCA de melhoria de qualidade. 
 
À medida que o ciclo avança, existe um ganho acumulado de qualidade, embora a 
qualidade “total” seja impossível e o mais importante seja a “melhoria contínua da qualidade”. 
Um exemplo de gestão da qualidade que remete diretamente à gestão da inovação 
tecnológica é ligado às leis de mudança em um sistema de informação preexistente. 
Sommerville(2004) relata que os pesquisadores Lehman e Belady examinaram o 
crescimento e a evolução de uma serie de grandes sistemas de software. As hipóteses ou leis 
a que chegaram são interessantes porque podem ser empregadas a situações de inovação 
incremental e voltam-se para a área de desenvolvimento do próprio software. 
Pense na importância dessas leis quando a inovação passa por um período de 
utilização de um sistema legado, sistema desenvolvido com tecnologia antiga ou que tenha 
envolvido profissionais que não estão mais vinculados à empresa. 
As leis ajudam a entender também como inovações são implementadas em um 
sistema preexistente. Vamos conhecer as três primeiras leis, lembrando que estão 
relacionadas à evolução de um software: 
 
13 
 
1a. Lei: necessidade de melhoria contínua: uma tecnologia utilizada no mundo real tem 
que ser modificada continuamente sob o risco de se tornar menos útil com o passar do tempo. 
2a. Lei: necessidade de aumento da complexidade: à medida que um sistema é 
modificado, sua estrutura é degradada. Isso significa, por exemplo, que em sistemas legados, 
é necessário haver ação preventiva para melhorar a estrutura do software, sem 
necessariamente acrescentar novas funções. 
3a.Lei: evolução dos programas de grande porte: a introdução de modificações em 
sistemas de grande porte gera muitos defeitos, por isso existe uma limitação a mudanças. 
 
Cultura organizacional 
A cultura organizacional se refere a um sistema de valores compartilhado pelos 
membros que diferencia uma organização das outras, é uma espécie de impressão digital da 
empresa. 
Esse sistema é um conjunto de características-chave que a organização valoriza. 
Segundo Robbins (2005), existem sete dimensões da cultura organizacional que, 
combinadas em seu conjunto, capturam a essência de como é a cultura de uma organização: 
1. Inovação e disposição para assumir riscos: grau em que os funcionários são 
estimulados a inovar e assumir riscos. 
2. Atenção aos detalhes: grau em que se espera que só funcionários demonstrem 
precisão, análise e atenção aos detalhes. 
3. Orientação para resultados: grau em que os dirigentes focam mais os resultados 
do que as técnicas e os processos empregados. 
4. Orientação para as pessoas: grau em que as decisões dos dirigentes levam em 
consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas. 
5. Orientação para a equipe: grau em que as atividades são mais organizadas em 
termos de equipes dos que em indivíduos. 
6. Agressividade: grau em que as pessoas são competitivas e agressivas, em vez de 
dóceis e acomodadas. 
7. Estabilidade: grau em que as atividades enfatizam mais o status quo em contraste 
com o crescimento. 
 
14 
 
Na apuração, cada uma dessas características vai de um grau baixo até um grau 
elevado. A avaliação da organização em termos dessas sete características revela portanto, 
uma ilustração de como é a cultura organizacional e qual sua abertura para a inovação 
(ROBBINS, 2005). 
Todas as empresas que você conhece tem sua própria cultura organizacional, mas 
avaliar as sete dimensões, não é simples. A inovação prospera quando há uma cultura 
organizacional de inovação que deve atingir todo o capital humano da empresa, congregando 
colaboradores de todos os níveis2. 
 
 
2. CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL E INOVAÇÃO 
A gestão do conhecimento está relacionada à criação, disseminação e apropriação do 
conhecimento novo nas organizações. Embora o conhecimento novo não corresponda 
diretamente à inovação, a promoção do conhecimento novo é um dos caminhos que levam à 
inovação. O autor Robbins (2005) aponta três razões essenciais para a valorização do tema 
gestão do conhecimento: ativos intelectuais se tornaram tão importantes quanto ativos 
financeiros; à medida que colaboradores se aposentam ou se afastam, o conhecimento que 
possuem são perdidos; e por último, a gestão do conhecimento torna a empresa muito mais 
eficiente. 
Não se conhece ainda uma “teoria da inovação” nas empresas mas podemos 
considerar que o modelo de criação do conhecimento organizacional, seja um de seus 
componentes. O conhecimento novo criado nas organizações não depende da pesquisa 
básica ou aplicada, conforme vimos no módulo 1, figura 4. O conhecimento organizacional 
depende, por exemplo, da experiência, crenças e intuições dos colaboradores. Esse 
“conhecimento oculto” também é chave para inovar e está relacionado ao conceito de capital 
intelectual que vimos no módulo 1. 
Para entendermos melhor o papel do conhecimento na sociedade da informação em 
que vivemos e como a valorização desse conhecimento pode promover inovações, 
 
2 No módulo 4 veremos exemplos de cultura de inovação em grandes empresas ligadas à tecnologia. 
 
15 
 
estudamos as teorias de empresas como organizações que aprendem porque valorizam o 
capital intelectual de seus colaboradores. 
O conhecimento novo pode significar uma inovação em si mas pode ser também uma 
melhoria que ocorra em um processo, fruto de uma boa ideia de um colaborador. Não 
necessariamente o conhecimento novo chegará a uma inovação mas o estímulo a que os 
colaboradores criem, disseminem e se apropriem de conhecimentos novos, favorece um 
clima tanto para o melhor aproveitamento das inovações quanto para o seu desenvolvimento. 
A gestão do conhecimento se identifica com iniciativas em que os trabalhadores 
possam colaborar e compartilhar, por esse motivo está profundamente alinhado ao cenário 
tecnológico que vivemos hoje na web 2.0 e, talvez em breve, na web 3.0. 
Assim, encontramos na gestão das organizações um modelo que interpreta a inovação 
como “criação do conhecimento” na forma de insights para criação e utilização otimizada de 
processos e produtos. Com base nessa plataforma, o modelo propõe indiretamente 
mecanismos para criação, difusão e interiorização da inovação nas organizações. Mas de 
onde vem o modelo? 
Na década de 1990, em pesquisas sobre o que seria necessário para colocar as 
empresas no caminho das inovações, pesquisadores japoneses propuseram um modelo em 
que a negociação do par “conhecimento tácito-conhecimento explícito”, oriunda das teorias 
de Michael Polanyi3 , seria geradora da inovação, cabendo aos gestores das organizações 
impulsionar tais interações a fim de enfrentar melhor os desafios do século XXI (NONAKA & 
TAKEUCHI, 2008). O modelo alude, por exemplo, que a capacidade de criação do 
conhecimento novo está potencialmente presente em todas as pessoas em forma tácita 
(oculta), que não se pode controlar o conhecimento novo e que somente a empresa capaz de 
criar conhecimento novo pode ser uma empresa inovadora, habilitada a sobreviver no regime 
de altíssima concorrência do século XXI. O modelo é uma espécie de apologia ao “aprender-
fazendo” e ao compartilhamento de experiências quando o que se busca aprender tem 
parcelas importantes de conhecimento tácito.Vamos estudar melhor essa forma de conhecimento. 
 
3 Michael Polanyi (1886-1964), filósofo e químico húngaro que desenvolveu teorias importantes sobre como se dá o 
desenvolvimento da descoberta na ciência e que influenciou as pesquisas na área de inovação nas empresas. 
 
16 
 
Duas categorias fundamentais: conhecimento tácito e conhecimento explícito 
Vamos considerar duas formas gerais de como o conhecimento é dividido nas 
pessoas e nas empresas, segundo Nonaka e Takeuchi (1998). 
Conhecimento explícito é o conhecimento facilmente comunicável, registrado em 
livros, revistas, artigos e documentos de um modo geral. É fácil de articular, manipular e 
transmitir. Esse foi o modo dominante de conhecimento na tradição ocidental. Um exemplo 
de conhecimento explícito ocorre quando um analista pede explicações a um colega sobre 
como operar um sistema ou quando consulta o manual de funcionamento desse sistema para 
aprender a operá-lo. 
Conhecimento tácito é o conhecimento que existe na cabeça das pessoas, obtido 
através da experiência que cada uma adquiriu ao longo de sua vida. O conhecimento tácito é 
pessoal, sensível ao contexto, por isso difícil de formalizar e comunicar. É o conhecimento 
incorporado à experiência individual envolvendo fatores intangíveis como, por exemplo, 
crenças pessoais, “perspectivas naturalizadas”, intuições, emoções e habilidades. O 
conhecimento tácito é considerado como um importante fator de competitividade entre as 
organizações. Ainda no exemplo do sistema, embora as explicações sobre como operá-la e o 
manual possam ser os mesmos, alguns técnicos mais experientes irão operar o sistema de 
forma melhor do que outros – eles têm um conhecimento tácito acumulado. O ponto 
importante do conhecimento tácito é que é difícil de expressar e, veja só, sem depender da 
tecnologia. 
A interação entre as duas formas de conhecimento (tácito-explícito) compõe o modelo 
de espiral do conhecimento: o conhecimento se origina na cabeça de um indivíduo, 
desenvolve-se, dissemina-se, atingindo e podendo modificar toda a empresa. Várias 
conversões de conhecimento tácito-explícito são previstas em um processo contínuo. Se você 
pensar na forma como hoje em dia as informações e conhecimento se tornaram facilitadas 
pelas novas tecnologias, entenderá melhor o desafio que é lidar com o conhecimento tácito. 
Para as empresas, a valorização do conhecimento tácito é a chave para tornar a 
organização inovadora porque volta-se mais para o “conhecimento” do que para a 
“informação”. Uma ideia inovadora nasce do conhecimento individual e se amplifica atingindo 
grupos maiores, setores e toda a organização. 
 
17 
 
Durante os processos de conversão de conhecimento tácito-explícito ocorre toda a 
cadeia de transformações desde o “insight criativo” de um indivíduo que cria um novo 
conceito até a etapa final de um ciclo que pode se converter em uma inovação que chegou 
aos mercados. 
Novos ciclos aprofundam o processo e geram novas inovações em escala não 
controlável, isto é, não se pode prever totalmente o alcance das inovações. 
FIQUE ATENTO 
 
As duas formas de conhecimento, tácito e explicito, não são antagônicas, 
tratando-se de desejável o desenvolvimento destes para a vivência 
profissional bem-sucedida. 
 
 
3. REVISÃO DA AULA 
Neste módulo demos passos importantes para compreender a gestão da inovação 
tecnológica. Procuramos descrever conceitos diretamente ligados à área de gestão e com 
inevitável repercussão na área de gestão de inovação tecnológica como missão e valores, 
processos e qualidade. Vimos duas ferramentas voltadas mais diretamente para qualidade e 
estratégia: diagramas PDCA que remetem à ideia de melhoria contínua e diagrama SWOT que 
facilita a análise de cenários que possam embasar decisões ligadas à inovação tecnológica. 
Conhecemos o modelo de criação do conhecimento organizacional que é o coração 
de um conjunto de teorias aplicadas a uma área denominada gestão do conhecimento. No 
modelo, a criação do conhecimento se dá pelas interações entre dois tipos de conhecimento: 
conhecimento tácito (baseado nas experiências e valores internos dos indivíduos) e 
conhecimento explícito (forma de conhecimento que pode ser facilmente comunicada e 
representada). A essência do modelo é que a criação do conhecimento se dá por meio de 
quatro etapas de conversão tácito-explícito (socialização: conhecimento tácito para tácito; 
externalização: conhecimento tácito para explícito; combinação: conhecimento explícito-
explícito; internalização: conhecimento tácito-tácito). 
 
Este conteúdo foi produzido pelo Núcleo de Educação a Distância da Universidade Brasil e sua reprodução e distribuição são autorizadas 
apenas para alunos regularmente matriculados em cursos de graduação, pós-graduação e extensão da Universidade Brasil e das 
Faculdades e dos Centros Universitários que mantêm Convênios de Parceria Educacional ou Acordos de Cooperação Técnica com a 
Universidade Brasil, devidamente celebrados em contrato. 
18 
 
4. REFERÊNCIAS 
BALDWIN, T.T. Desenvolvimento de habilidades gerenciais. Rio de Janeiro: Elsevier. 2008. 
CAPODAGLI, B. Pixar: lições do playground corporativo mais criativo do mundo. São Paulo: 
Saraiva, 2010. 
CARBONELL, J. A aventura de inovar: a mudança na escola. Porto Alegre: Artmed Editora, 
2002. 
CHRISTENSEN, C. M. Inovação na sala de aula: como a inovação de ruptura muda a forma de 
aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009. 
DRUCKER, P.F. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São Paulo: Pioneira 
Thompson, 2003. 
LARSON, E.W.; GOBELI, D.H. Organizing for product development projects.Journal of Product 
Innovation Management, v.5, p. 180-190, 1988. 
NONAKA I., TAKEUCHI, H. Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. 
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 
ROCHA, L.C. Criatividade e inovação: como adaptar-se às mudanças. Rio de Janeiro: LTC, 
2009. 
SOMMERVILLE, I. Engenharia de Software. São Paulo: Addison Wesley, 2003. 
TERRA, C.10 dimensões para a gestão da inovação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. 
 
Este conteúdo foi produzido pelo Núcleo de Educação a Distância da Universidade Brasil e sua reprodução e distribuição são autorizadas 
apenas para alunos regularmente matriculados em cursos de graduação, pós-graduação e extensão da Universidade Brasil e das 
Faculdades e dos Centros Universitários que mantêm Convênios de Parceria Educacional ou Acordos de Cooperação Técnica com a 
Universidade Brasil, devidamente celebrados em contrato. 
 
 
 
 
GESTÃO DA INOVAÇÃO DO CONHECIMENTO 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO E INOVAÇÃO 
1. MODELO ESPIRAL DE CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO ......................................... 3 
1.1. Dois modelos distintos de arranjos de inovação e gestão do 
conhecimento ......................................................................................................... 5 
1.2. Conhecimento interorganizacional ou inovação em rede: caso das 
empresas do Vale do Silício................................................................................... 7 
1.3. Comparação entre os modelos da Toyota-fornecedores e das empresas 
do Vale do Silício .................................................................................................... 8 
2. FATORES E FERRAMENTAS DE PROMOÇÃO DO CONHECIMENTO E 
INOVAÇÃO ................................................................................................................... 9 
2.1. Fator: Intenção ................................................................................................. 9 
2.2. Fator: Incutir uma visão de mudança & Mobilizar ativistas ......................... 9 
2.3. Fator: Autonomia ........................................................................................... 10 
2.4. Fator: Flutuação & Caos Criativo.................................................................. 10 
2.5. Fator: Redundância & Variedade .................................................................. 11 
2.6. Fator: Gerir conversações ............................................................................. 12 
2.7. Fator: Disseminar mudanças trazidas com a criação de um conhecimento 
novo .. .................................................................................................................... 12 
2.8. Fator: Importância do contexto adequado para a inovação ...................... 13 
2.9. Ferramenta: Banco de melhores práticas ................................................... 14 
2.10. Ferramenta: Registro de lições aprendidas............................................... 14 
2.11. Ferramenta: Comunidade de Prática ......................................................... 15 
2.12. Ferramenta: History telling ........................................................................ 14 
3. REVISÃO DA AULA................................................................................................. 16 
4. REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 17 
 
 
6 
 
2 
 
 
 
AULA 6 
 
 
GESTÃO DO CONHECIMENTO 
E INOVAÇÃO 
 
 
 
Compreender as etapas de como são criados os conhecimentos 
tácitos-explícitos. 
Pontuar diferenças entre dois modelos de inovação. 
Identificar fatores e ferramentas que auxiliam na promoção 
do conhecimento e inovação. 
 
3 
 
1. MODELO ESPIRAL DE CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO 
As conversões de conhecimento explícito-tácito visam a criar conhecimento novo, que 
é combustível da geração da inovação, e classificam-se nas seguintes quatro etapas 
apresentadas em espiral, nessa ordem, segundo o modelo de Nonaka & Takeuchi (2008). 
 
S - Socialização: conversão do conhecimento tácito para tácito 
A Socialização é um processo de compartilhamento de experiências e, a partir daí, da 
criação do conhecimento tácito, na forma de modelos mentais e habilidades técnicas 
compartilhadas. Um indivíduo pode desenvolver conhecimento tácito diretamente de outros 
indivíduos sem usar a linguagem. Os aprendizes trabalham com seus mestres e aprendem 
sua arte sem depender da fala, mas por meio da observação, imitação e prática. Portanto, 
Socialização está associada a aprender pelo exemplo e a aprender fazendo. A socialização 
opera em um campo específico de interação, por exemplo, no diálogo com o cliente, pela 
observação do cliente ou pela experiência compartilhada com o cliente. Pense na extração de 
requisitos que vimos no módulo 1. 
 
E – Externalização: conversão do conhecimento tácito para explícito 
A Externalização é um processo de articulação do conhecimento tácito em termos 
explícitos, que pode ser definida também como um processo de criação do conceito novo. É 
considerada como o processo de conversão mais importante no modelo porque está 
diretamente associada ao aparecimento de um novo conceito, germe da inovação. 
Na etapa de Externalização, emergem as hipóteses que irão motivar diálogos e uma 
espécie de reflexão coletiva que ocorrerá na próxima etapa. 
 
C - Combinação: conversão do conhecimento explícito para conhecimento explícito 
A Combinação corresponde a um processo de sistematização de conceitos face a um 
sistema de conhecimento preexistente. Esse modo de conversão do conhecimento envolve a 
combinação de conjuntos diferentes de conhecimento explícito. Os indivíduos trocam e 
combinam conceitos por meio de documentos, reuniões, conversas diretas ou redes de 
 
4 
 
comunicação. Há reconfiguração das informações existentes por meio da classificação, do 
acréscimo, da categorização do conhecimento explícito (como realizado em bancos de dados 
de computadores) que pode levar a novos conhecimentos. Na indústria, é constante a 
evolução e o aperfeiçoamento de produtos que ocorrem por meio de discussões internas 
entre os departamentos. Esta é a etapa que mais ênfase coloca na tecnologia. 
 
I – Internalização: conversão do conhecimento explícito para tácito 
Internalização é o processo de incorporação do conhecimento explícito que se 
converte em conhecimento tácito na forma de mudança de base de conhecimentos, espécie 
de aprendizagem coletiva. Quando a maioria dos membros da organização compartilha novo 
modelo mental, o conhecimento tácito passa a fazer parte da cultura da organização. 
Exemplos são o know-how técnico acumulado e a aplicação das melhores práticas para 
execução de processos ou ainda uma inovação incorporada à cultura da empresa. 
O processo parte da Socialização e evolui para os processos de Externalização, 
Combinação e Internalização, de forma contínua, cíclica e auto inclusiva. 
A figura 6 representa os quatro grupos de processos de conversão do conhecimento 
relacionados à gestão do conhecimento em prol da inovação, segundo Nonaka e Takeuchi 
(2008). 
 
5 
 
 
Figura 1. Modelo de criação de conhecimento.1 
FIQUE ATENTO 
 
A criação do conhecimento organizacional é uma interação contínua e 
dinâmica entre conhecimento tácito e explícito e a expansão desse ciclo 
ocorre na medida em que seu alcance é cada vez maior: do indivíduo para o 
grupo, para a organização, para outras organizações, para um setor inteiro de 
atividades etc. 
 
1.1. Dois modelos distintos de arranjos de inovação e gestão do conhecimento 
Agora que já temos uma noção mais avançada sobre inovação e de conhecimentos 
tácito e explícito, podemos pensar na forma como o conhecimento se difunde e se modifica 
quando opera em rede entre as empresas. Lembre-se também das definições que fizemos 
anteriormente sobre sistemas de inovação abertos e sistemas fechados. 
 
1 Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (2008). 
 
6 
 
A Toyota está sediada em uma cidade de mesmo nome no Japão, isso já dá uma ideia 
da força do sentimento de identidade, cultura e valores da empresa com seus fornecedores. 
Veja a figura 2. 
 
Vista da cidade de Toyota no Japão: possui cerca de 
500 mil habitantes.2 
 
Vista de uma das plantas principais da fábrica Toyota, em 
Toyota no Japão.3 
Figura 2. Modelo de criação de conhecimento. Nonaka e Takeuchi (2008). 
 
A empresa compartilha com seus fornecedores não somente o desenvolvimento de 
novos modelos de veículos, mas, sobretudo, os processos de fabricação e distribuição de 
produtos durante o ciclo de vida do produto. A criação do conhecimento interorganizacional 
ocorre na Toyota baseado em empresas fornecedoras, através da troca de pessoal em todos 
os níveis, da história compartilhada, dos vínculos de propriedade e dos esforços para difundir 
cultura e valores, bem como o conhecimento através das associações formais de grupos de 
colaboradores. 
O conhecimento tácito flui, por exemplo, através da troca de pessoal entre as 
empresas afiliadas: executivos da matriz atuam periodicamente nas empresas afiliadas e 
vice-versa. Assim, a criação do conhecimento ocorre entre conjuntos relativamente fixos de 
empresas, vinculados intimamente por meio de múltiplos laços. Outro dado importante é que 
diversos fornecedores da “Toyota matriz” pertencem em parte ao próprio grupo Toyota que 
tem participação acionária em seus fornecedores principais. Em resumo, a Toyota procura 
criar um sentimento forte de “identidade Toyota” entre seus fornecedores e garantir 
compromisso constante entre eles. 
 
2 Fonte: <http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Toyota_City_skyline.jpg>. Acesso em: 14 fev. 2014. 
3 Fonte: <http://www.toyota-
global.com/company/history_of_toyota/75years/data/automotive_business/production/production/japan/general_status/toyot
a_motor_east_japan.html>. Acesso em: 14 fev. 2014. 
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Toyota_City_skyline.jpghttp://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/data/automotive_business/production/production/japan/general_status/toyota_motor_east_japan.html
http://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/data/automotive_business/production/production/japan/general_status/toyota_motor_east_japan.html
http://www.toyota-global.com/company/history_of_toyota/75years/data/automotive_business/production/production/japan/general_status/toyota_motor_east_japan.html
 
7 
 
Para Nonaka e Takeuchi (2008), a criação do conhecimento organizacional mais visível 
na Toyota não está exatamente na criação de novos produtos, mas no aprimoramento de 
processos para redução de custos e elevação da qualidade, produzindo inovações 
incrementais em um produto preexistente. A inovação, neste caso, está identificada com um 
modelo de inovação incremental, conforme definimos no módulo 2. 
 
1.2. Conhecimento interorganizacional ou inovação em rede: caso das empresas 
do Vale do Silício 
A inovação opera em uma região, os vínculos entre as empresas do Vale do Silício, nos 
Estados Unidos, são mais fluidos e variados, assim como a relação com as universidades e 
os institutos de pesquisa. Observe a figura 3. 
 
Figura 3: Empresas do Vale do Silício, EUA.4 
 
Este modelo de inovação está identificado com o modelo de inovação aberta e radical. 
O Vale do Silício usa diversas redes compartilhadas para acessar e combinar 
conhecimento, o que também é uma tendência na indústria emergente da biotecnologia e em 
outras áreas novas da indústria mundial. Nota-se nesta configuração, um conjunto amplo de 
redes e uma cultura compartilhada: projetos que fracassaram em uma empresa podem obter 
sucesso em outras. 
Soluções criadas por uma empresa procuram problemas e oportunidades que outras 
empresas encontraram. A cultura não é propriamente das empresas, mas da própria região, 
baseando-se na educação, experiências de trabalho, sucessos e insucessos... isso ultrapassa 
 
4 Fonte: <http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Firmen_im_Silicon_Valley.jpg>. Acesso em: 14 fev. 2014. 
http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Firmen_im_Silicon_Valley.jpg
 
8 
 
completamente a fronteira entre as empresas e permite fluir o conhecimento organizacional. 
É um sistema aberto de inovação. 
SABER MAIS 
 
Os modelos de inovação aberta permitem que ocorram o fomento da 
criatividade entre seus participantes. Para saber mais sobre inovação aberta, 
acesse a reportagem através do link abaixo: 
https://exame.abril.com.br/negocios/dino/vantagens-da-inovacao-aberta-
versus-inovacao-fechada-shtml/. 
 
1.3. Comparação entre os modelos da Toyota-fornecedores e das empresas do 
Vale do Silício 
O modelo da Toyota é eficiente para captar as inovações de processos criados nas 
empresas afiliadas e difundi-las para as demais. Este modelo está mais identificado com a 
noção de inovações incrementais, isto é, aperfeiçoamentos de produtos e processos já 
existentes. Já o modelo do Vale do Silício é mais efetivo na recombinação do conhecimento 
a partir de uma ampla variedade de fontes com vista a criação de conhecimento 
completamente novo ou o encontro de novos usos para as inovações preexistentes. 
Na espiral de criação de conhecimento organizacional, o modelo da Toyota está 
relacionado à transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito, já o modelo 
do Vale do Silício está mais concentrado na recombinação de conhecimentos explícitos. Pode 
ser difícil passar de um modelo para outro, o que constitui um grande desafio, por exemplo, 
para a inserção das empresas japonesas no mercado altamente competitivo de software do 
século XXI. 
Os modelos de negócios e inovação da Toyota e das empresas do Vale do Silício são 
exemplares de cada abordagem e altamente inspiradores. Grandes empresas desenvolvem 
também suas próprias políticas de gestão do conhecimento e inovação em rede. 
https://exame.abril.com.br/negocios/dino/vantagens-da-inovacao-aberta-versus-inovacao-fechada-shtml/
https://exame.abril.com.br/negocios/dino/vantagens-da-inovacao-aberta-versus-inovacao-fechada-shtml/
 
9 
 
2. FATORES E FERRAMENTAS DE PROMOÇÃO DO CONHECIMENTO E 
INOVAÇÃO 
O modelo de criação do conhecimento, conforme proposto por Nonaka e Takeuchi 
(2008), alcançaram grande repercussão e trabalhos se seguiram a ele procurando detalhar 
como efetivamente aplicar o modelo. Uma série de aspectos estruturais podem ser 
correlacionados com inovação, que apresentamos a seguir. Apresentamos também os 
fatores conectados com a implementação do modelo usando também os referencias de Terra 
(2012). Pense o tempo todo que estamos estudando estratégias de conduzir a gestão da 
inovação tecnológica dentro das empresas. 
 
2.1. Fator: Intenção 
Este fator está relacionado mais diretamente à ideia de que para haver inovação há 
necessidade de uma busca premeditada por inovar (DRUCKER, 2003). O fator Intenção está 
ligado a objetivos reais e ao apoio necessário ao cumprimento desses objetivos, esse apoio 
deve vir de cima para baixo, começando da alta administração. Se a inovação tecnológica não 
contar com esse apoio, dificilmente irá prosperar. Uma forma de diagnosticar esse apoio, 
pode partir de respostas a perguntas como: 
 Existe orçamento específico para inovação? 
 Como é a alocação de recursos? 
 
2.2. Fator: Incutir uma visão de mudança & Mobilizar ativistas 
O fator “Incutir & Mobilizar” é um dos passos iniciais quando se busca a inovação e 
está relacionado à sensibilização para a necessidade de inovar; é a “visão” da mudança que 
moverá “ativistas” a abrirem caminho e moverem os demais colegas. 
Incutir a visão de que esse cenário pode mudar com o apoio das TICs, passa pela ideia 
de que lidar com as novas tecnologias impõe prática de pesquisa constante sobre os novos 
instrumentos e o alcance para as novas possibilidades que eles condicionam. As seguintes 
 
10 
 
perguntas estão relacionadas a uma visão de mudança ou inovação que os ativistas da 
inovação deveriam se perguntar: 
 Onde se encontram as grandes oportunidades de inovação no mercado de sua 
empresa? 
 Os objetivos da inovação são claros e bem divulgados? 
 
2.3. Fator: Autonomia 
O fator “Autonomia” é peça-chave das iniciativas de inovação e está relacionado à 
liberdade e à percepção de que ideias importantes inicialmente emanam de colaboradores 
autônomos para então tornarem-se ideias organizacionais, segundo o ciclo de criação do 
conhecimento, havendo um forte componente motivacional nessa condição. 
Day (2013) sugere que autonomia esteja presente também na adoção experimental de 
uma nova tecnologia. Para o autor, estabelecer uma unidade separada para testes, possibilita 
uma fronteira de proteção, pois o novo grupo passa a ser capaz de agir diferentemente dentro 
de seus limites. O autor cita como exemplo, o desenvolvimento do PC pela IBM (sistema 
operacional IBM – PCDOS). 
 
2.4. Fator: Flutuação & Caos Criativo 
Duvidar de “verdades”, mergulhar na ambiguidade e procurar “ordem a partir do ruído” 
são exemplos do que os autores Nonaka e Takeuchi denominam “Flutuação”. Este fator está 
ligado ao questionamento das premissas existentes em relação a uma situação com que se 
está habituado. A pergunta “Por que sempre fazemos isso sempre dessa maneira?” seria 
disparadora da dúvida e da livre especulação, ferramentas para inovar. 
“Flutuação” somente desencadeará e induzirá o “Caos criativo” se os indivíduos 
tiverem oportunidade de refletir sobre sua prática, do contrário haverá verdadeiro caos ou 
“caos destrutivo”. 
Entendemos ser impossível também “inovar” sem estar “confuso”, daí a necessidade 
de “Flutuação” (quebra de um certo status presente) seguida de “Caos” (tensão criativa e 
reflexão para responder a esta quebra). Capodagli (2010) reitera que a inovação exige certo 
 
11 
 
nívelde incerteza e “confusão”. Terra (2012) sugere os seguintes questionamentos capazes 
de auxiliar o diagnóstico do potencial criativo para inovação: 
 Há estímulo à geração de ideias? 
 Há tolerância à diversidade? 
 
2.5. Fator: Redundância & Variedade 
O fator “Redundância” está associado à existência de informação “de sobra” que possa 
ir além das necessidades operacionais imediatas do colaborador. Incentivar a Redundância 
passa por combater a cultura presente em discursos como: 
 Não preciso me preocupar com isso porque esse assunto não é comigo. 
Uma técnica para incentivar a “Variedade” nas organizações é a rotação de colaboradores 
em diferentes postos de trabalho, o que diversifica seus pontos de vista e requer o 
desenvolvimento de habilidades diferentes. O fator “Variedade” está relacionado também ao 
acesso mais rápido e direto a uma ampla variedade de informações, o que pode ser obtido 
mediante informações em rede acessíveis a todos e a qualquer momento. “Redundância & 
Variedade” completam-se e favorecem a compreensão da instituição como um todo. 
Desenvolver diferentes perspectivas estimularia o compartilhamento do conhecimento tácito 
e a criatividade, favorecendo a própria inovação. 
Capodagli (2010) reforça este ponto de vista afirmando que o sucesso de uma inovação 
é diretamente proporcional à funcionalidade “cruzada” de uma equipe. Para Day (2013), a 
análise das tecnologias deve estimular opiniões divergentes sobre soluções tecnológicas, 
oportunidades de mercado e estratégias de participação, pois é a variedade de opiniões que 
levará a soluções viáveis. Relacionado a este fator, Terra (2012), propõe: 
 As pessoas são estimuladas a manterem contato com pessoas de diferentes 
origens? 
 Pessoas de diferentes áreas de negócios e de outras áreas da empresa são 
convidadas a apresentarem projetos ? 
 
 
 
12 
 
EXEMPLIFICANDO 
 
Através da perspectiva do fator variedade, muitas organizações rodiziam 
seus funcionários em escalas de atividades. Desta forma, promovem a 
integralização e compreensão da tarefa como um todo. 
 
2.6. Fator: Gerir conversações 
O fator “Gerir conversações” está relacionado a colaboração e cooperação, criação de 
redes para facilitar o intercâmbio de experiências e a reflexão crítica em torno delas. 
A geração de novos conceitos funcionará melhor se houver a preocupação sistemática 
com a comunicação, a capacidade de ventilar novas ideias valeria entre técnicos, gestores e, 
eventualmente, incluir colaboradores externos. 
Terra (2012) propõe os questionamentos que consideramos aderente a este fator: 
 A empresa tem clara a noção de quais conhecimentos são críticos? 
 Os temas colaboração, aprendizado em rede e compartilhamento do 
conhecimento são importantes para a organização? 
 Quem compartilha conhecimento é reconhecido? 
 
2.7. Fator: Disseminar mudanças trazidas com a criação de um conhecimento 
novo 
Nas organizações este fator está relacionado à necessidade de se difundir o 
conhecimento no sentido mais comum do termo: espalhar as novas práticas resultantes da 
inovação pela cadeia produtiva em diferentes setores. Está relacionado também ao fato de 
que o conhecimento local deveria ser disseminado às demais unidades de forma rápida e 
eficiente. 
Assim, o fator “Disseminar mudanças” está relacionado à divulgação de boas 
experiências que podem aflorar na forma de seminários, painéis ou relatórios a serem 
 
13 
 
apresentados e discutidos após a experiência isolada que, após isso, passa a fazer parte do 
arsenal de todos os envolvidos. Terra (2012) sugere os questionamentos: 
 Existem grupos de discussão e aprendizagem que incluam participantes de 
pessoas de diferentes áreas da empresa? 
 A empresa utiliza mecanismos para receber ideias e projetos de fora? 
 Existem foruns regulres de co-criação de soluções com os clientes? 
 Há concursos de ideias? 
 
2.8. Fator: Importância do contexto adequado para a inovação 
O desenvolvimento de inovações depende de um ambiente adequado que valorize a 
troca de ideias, a liberdade de pensar sem restrições e a superação do medo de errar. É o 
contexto que condiciona o clima favorável para as inovações. Um contexto positivo para as 
interações humanas e criação do conhecimento, em que as pessoas possam divergir para 
promover verdadeiro diálogo; os autores denominam tal contexto de ba. 
Um ba de criação do conhecimento poderá ser tanto físico (como um escritório ou 
outros locais de trabalho), quanto mental (experiências compartilhadas, ideias ou ideais) ou 
virtual (uso de recursos tecnológicos como grupo de discussão na Internet) ou ainda, uma 
combinação deles. O ba não aparece por imposição e nem é produzido pelo modelo da 
gerência tradicional, ao contrário, é ajustado por atores dentro de um ambiente energizador 
que valorize o respeito às diferentes opiniões. Ba é um ambiente ao mesmo tempo subjetivo 
e relacional, envolvendo os atores de forma a minimizar conflitos tão comuns nos 
relacionamentos humanos, sobretudo quando se discutem ideias novas que perturbam um 
ambiente preestabelecido (Nonaka & Takeuchi, 2008). 
Terra (2012) sugere questionar: 
 Há discussão de ideias e conceitos aparentemente impossíveis? 
 A cultura organizacional estimula o empreendedorismo? O pensamento 
sistêmico? 
 
 
14 
 
Apresentamos a seguir um conjunto de ferramentas favorecedoras da gestão do 
conhecimento e inovação. 
 
2.9. Ferramenta: Banco de melhores práticas 
O banco de melhores práticas é uma base de dados de fácil consulta e atualização 
em que as melhores práticas do dia a dia da organização estão armazenadas. É o 
compartilhamento do conhecimento explícito que estudamos anteriormente. 
Práticas testadas podem ser reproduzidas em outras áreas da organização, com 
menor esforço, evitando a “reinvenção da roda.”As melhores práticas podem ser atualizadas 
por um grupo de colaboradores ou pelo gestor do banco e podem estar relacionadas a uma 
ou mais atividades específicas. 
Bancos de melhores práticas são relativamente faceis de implementar mas não são 
faceis de se encontrar em muitas empresas. Isso porque exige um investimento de tempo 
para catalogar e sistematizar informações, exige também organização e se o banco não for 
utilizado regularmente, não vai ajudar em nada. Além disso precisa ser atualizado 
regularmente para estar “em fase” com as demandas internas da organização. Alguns 
consideram que por esses bancos podem “vazar segredos” que enfraquecem alguns 
profissionais. Com isso, o que seria uma simples e excelente ferramenta de gestão do 
conhecimento muitas vezes é deixado para trás. 
 
2.10. Ferramenta: Registro de lições aprendidas 
É uma base de dados com interface amigável, derivada de projetos que a empresa 
desenvolveu. As experiência vivenciadas em um projeto são muito ricas e podem interessar a 
outras áreas da empresa. O registro de lições aprendidas tem o objetivo de mostrar os pontos 
positivos mas também sobre os possíveis riscos e projetos semelhantes ocorrerem no futuro. 
O objetivo aqui não é avaliar o andamento do projeto mas obter o relato espontâneo das 
experiências coletivas, por meio da difusão das informações para todos. 
Podemos também proceder aos seguintes questionamentos que são geradores de 
reflexões sobre lições aprendidas: 
 
15 
 
 O que deu certo? 
 O que deu errado? 
 O que faríamos novamente da mesma forma? 
 O que faríamos de forma diferente? 
 O que não sabíamos antes e agora sabemos? 
 
2.11. Ferramenta: Comunidade de Prática 
Designa um grupo de pessoas que se unem em torno de um mesmo tópico ou 
interesse. Essas pessoas trabalham juntas para achar meios de melhorar o que fazem, na 
resolução de um problema na comunidade ou no aprendizado diário, através da interação 
regular. 
As pessoas na comunidade de prática buscam, juntas, formas de superar um 
problema. 
Pense em um grupo de analistas,gerentes e programadores, que se reúne para discutir 
problemas técnicos relacionados ao trabalho. As pessoas podem ter diferentes niveis 
hierarquicos, exercerem até profissões diferentes, mas tem um propósito em comum. 
As pessoas podem se reunir presencialmente para trocar ideias, receberem 
treinamento, discutirem soluções para problemas, além de agilizar o processo de decisão ou 
ação. Com a Internet é possível reunir as pessoas que estejam até em países diferentes, via 
comunidades virtuais ou foruns. 
Para montagem de comunidades de prática virtuais você pode utilizar blogs, fórum, 
redes sociais e usar videoconferência, entre outros recursos. 
 
2.12. Ferramenta: History telling 
O objetivo aqui é buscar nas historias a motivação para avançar. É uma técnica que se 
baseia no contar histórias, forma ancestral de aprendizado, anterior à escrita. 
Uma historia bem contada pode transformar relatos técnicos em uma atrante maneira 
de aprender. 
 
16 
 
Deve utilizar uma estrutura de narração tradicional, com argumento, definição de 
tempo, lugar, personagens, desenvolvimento e conclusão. O objetivo é engajar o colaborador 
para o lado sentimental e histórico das atividades realizadas. A técnica ajuda a preservar a 
história da instituição, cria uma cultura organizacional, reforça valores, a geração de ideias e 
a disseminação do conhecimento. 
 
 
3. REVISÃO DA AULA 
Neste módulo finalizamos a compreensão sobre a gestão da inovação tecnológica. 
Entendemos que a construção do conhecimento se dá como fosse uma espiral, seguindo 
como ordem a socialização, com a conversão do conhecimento tácito para tácito; 
externalização, com a conversão do conhecimento tácito para explícito; combinação, com a 
conversão do conhecimento explícito para conhecimento explícito; até chegar a 
internalização, com a conversão do conhecimento explícito para o tácito. Vimos também a 
comparação entre os modelos da indústria de carros Toyota e as empresas de tecnologia do 
Vale do Silício, que seguem abordagens distintas de como desempenham a inovação mas são 
inspiradoras. 
A etapa mais importante e que nos remete mais diretamente à inovação é a etapa de 
externalização que opera por meio de analogias e metáforas. Vimos um conjunto de fatores 
envolvidos com a implementação do modelo: intenção, visão, autonomia, flutuação & caos, 
redundância & variedade, gerir conversações, disseminar mudanças e contexto favorável à 
inovação (ambiente Ba). 
 
 
 
Este conteúdo foi produzido pelo Núcleo de Educação a Distância da Universidade Brasil e sua reprodução e distribuição são autorizadas 
apenas para alunos regularmente matriculados em cursos de graduação, pós-graduação e extensão da Universidade Brasil e das 
Faculdades e dos Centros Universitários que mantêm Convênios de Parceria Educacional ou Acordos de Cooperação Técnica com a 
Universidade Brasil, devidamente celebrados em contrato. 
17 
 
4. REFERÊNCIAS 
BALDWIN, T.T. Desenvolvimento de habilidades gerenciais. Rio de Janeiro: Elsevier. 2008. 
CAPODAGLI, B. Pixar: lições do playground corporativo mais criativo do mundo. São Paulo: 
Saraiva, 2010. 
CARBONELL, J. A aventura de inovar: a mudança na escola. Porto Alegre: Artmed Editora, 
2002. 
CHRISTENSEN, C. M. Inovação na sala de aula: como a inovação de ruptura muda a forma de 
aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009. 
DRUCKER, P.F. Inovação e espírito empreendedor: prática e princípios. São Paulo: Pioneira 
Thompson, 2003. 
LARSON, E. W.; GOBELI, D. H. Organizing for product development projects. Journal of 
Product Innovation Management, v. 5, p. 180-190, 1988. 
NONAKA I., TAKEUCHI, H. Gestão do Conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2008. 
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 
ROCHA, L.C. Criatividade e inovação: como adaptar-se às mudanças. Rio de Janeiro: LTC, 
2009. 
SOMMERVILLE, I. Engenharia de Software. São Paulo: Addison Wesley, 2003. 
TERRA, C.10 dimensões para a gestão da inovação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. 
 
Este conteúdo foi produzido pelo Núcleo de Educação a Distância da Universidade Brasil e sua reprodução e distribuição são autorizadas 
apenas para alunos regularmente matriculados em cursos de graduação, pós-graduação e extensão da Universidade Brasil e das 
Faculdades e dos Centros Universitários que mantêm Convênios de Parceria Educacional ou Acordos de Cooperação Técnica com a 
Universidade Brasil, devidamente celebrados em contrato. 
 
 
 
 
GESTÃO DA INOVAÇÃO E DO CONHECIMENTO 
 
GESTÃO DE NOVAS TECNOLOGIAS NA ORGANIZAÇÃO 
1. INOVAÇÃO E INTELIGÊNCIA COMPETITITVA – ANÁLISE DE REDES ................. 3 
 1.1. Análise de Redes: horizonte para inovação tecnológica .............................. 5 
2. DESIGN DE PROJETOS DE INOVAÇÃO ................................................................ 10 
2.1. Abordagem PMI e fases de um projeto ....................................................... 12 
2.2. Design e design thinking: abordagens inovadoras de desenvolvimento... 13 
3. BARREIRAS E CULTURA PARA INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES .................... 15 
4. REVISÃO DA AULA................................................................................................. 19 
5. REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 21 
 
 
 
7 
 
2 
 
 
 
AULA 7 
 
GESTÃO DE NOVAS 
TECNOLOGIAS NA 
ORGANIZAÇÃO 
 
 
 
Explorar o conceito de Inteligência competitiva e seu impacto no 
desempenho da organização. 
Identificar diferentes redes de relacionamento dentro da 
organização e sua influência no desenvolvimento de tecnologias 
dentro dela. 
Compreender a importância do design para o 
desenvolvimento de projetos de inovação. 
 
3 
 
1. INOVAÇÃO E INTELIGÊNCIA COMPETITITVA – ANÁLISE DE REDES 
Um dos eixos principais que conectam o modelo de gestão do conhecimento e demais 
assuntos tratados nos módulos anteriores com o tema da gestão da inovação tecnológica é 
a ideia de inteligência competitiva. 
Inteligência Competitiva (IC) é uma ferramenta estratégica que permite aos tomadores 
de decisão aumentarem a competitividade de suas organizações, mediante identificação das 
suas forças chave e antecipação das direções do mercado para o futuro. 
A empresa CISCO desenvolve relacionamentos interativos baseados em 
conhecimento com clientes potenciais, clientes efetivos, parceiros, fornecedores e 
empregados de tal forma que se tornou uma das empresas mais integradas e colaborativas 
do mundo, possuindo mais de 10.000 patentes registradas nos Estados Unidos! Para tudo 
isso, certamente a Cisco possui elevada “inteligência competitiva” (MAEX, 2013). 
Retomando o que aprendemos no início desta disciplina sobre dados, informação e 
conhecimento, convergirmos à ação. Veja a figura 1. 
 
Figura 1. Dados, informação, conhecimento e agora, ação. 
 
Para que isso aconteça, são necessárias cotidianamente atividades como o 
acompanhamento das intenções dos concorrentes e ocorrências imprevistas no mercado; 
atenção constante à Internet e outros meios de comunicação em massa; contato com 
clientes, fornecedores, parceiros, especialistas e outras fontes confiáveis. 
A Inteligência competitiva passou a ser uma das ferramentas para se enfrentar a 
concorrência entre as empresas, o que ocorre nos esforços de marketing ilustra o papel da 
inteligência competitiva. 
 
4 
 
Observe como a evolução da área de marketing ajuda a compreender também a 
multiplicidade de oportunidades para a inovação tecnológica. Imagine que um profissional de 
marketing se perguntasse: “Devemos investir 5% do faturamento em marketing. Mas investir 
onde? 
A Internet se tornou espaço para rastrear as preferências dos usuários que podem ser 
pessoas ou outras empresas, o que configura uma espécie de nova gama de possibilidades 
para ferramentas de inovação tecnológica. Para responder à perguntado profissional de 
marketing, pense nas ferramentas tecnológicas seguintes, além das mais óbvias como 
bancos de dados e CRM: 
 Pesquisa de mercado com base em monitoramento de sites: ao contrário das 
pesquisas de mercado tradicionais baseadas em questionários, surgem novas 
formas de pesquisa de mercado pela observação do comportamento do usuário, 
mais diretas, rápidas e baratas. 
 Análise de dados da Internet: recentemente surgiram empresas especializadas 
em extrair dados da Internet. Essas empresas automatizaram muitas das tarefas 
de manipulação de dados que precisam ser executadas para criar a análise. Um 
exemplo desse tipo de ferramenta é o Google Analytics que faz rastreamento, por 
exemplo, de um site de vendas na Internet e fornece diversos relatórios. 
 Análise de Redes Socias: um número cada vez maior de interações está 
acontecendo nas redes sociais. Softwares especializados monitoram não só o 
volume de conversas, mas também o que as pessoas falam de uma marca. 
Existem muitas metodologias sendo criadas para extrair dados de redes sociais e 
também de redes sociais presentes no interior das organizações. Uma prática que 
começa a ganhar força é “análise de redes organizacionais”, também um dos 
recursos da inteligência competitiva e da gestão do conhecimento. Para Terra 
(2012) a análise de redes sociais corresponde a um novo conceito de inovação: 
“Inovação 2.0”. 
 
 
5 
 
1.1. Análise de Redes: horizonte para inovação tecnológica 
Para entender um pouco mais os limites e possibilidade desse conceito que convida à 
inovação tecnológica, vamos começar “do início”. 
Existem redes de relacionamento no interior de qualquer empresa, algumas redes são 
muito claras, outras são ocultas. 
Veja na figura 2 um organograma tradicional de uma empresa e o que ele pode 
significar para o fluxo de informações: 
 
Figura 2. Organograma tradicional em uma organização.1 
 
O organograma é a estrutura formal mais tradicional para representar hierarquia e 
poder em uma organização. O organograma embora não seja exatamente uma rede, 
determina como ocorrem muitos fluxos de informação na companhia. 
EXEMPLIFICANDO 
 
Alguém da área de comunicação talvez não possa delegar atividades ou ter 
atividades delegadas por alguém da área científica, sem passar pela 
coordenação geral. Isso talvez precise ser autorizado por alguém acima na 
hierarquia. Talvez alguém da área científica não possa trocar informações 
técnicas com alguém da área de relacionamento. Há, portanto, uma 
hierarquia a seguir por todos. 
 
1 Fonte: http://www.sedes.org.br/Departamentos/Psicodrama/sobre_o_dps.htm. 
http://www.sedes.org.br/Departamentos/Psicodrama/sobre_o_dps.htm
 
6 
 
O organograma demonstra estabilidade mas também rigidez, na realidade talvez não 
traduza os fluxos reais de informação na empresa: pode ser que alguém da área de 
relacionamento já esteja trocando informações técnicas com alguém da área científica e que 
a área científica já tenha delegado tarefas para alguém da área de comunicação, tudo sem 
passar pela coordenação geral. Isso não só é possível como é provável na maioria das 
organizações. Por esse motivo, o organograma rígido não “dá conta” dos fluxos reais de 
informação e inibe a criação do conhecimento organizacional. 
A visão dos colaboradores em rede convida a mudanças dessa percepção. Permite 
que as organizações identifiquem oportunidades e desafios, além de coordenem respostas 
apropriadas em cada caso, estimulando posturas inovadoras. Dependendo do projeto que a 
organização tem pela frente, alguns subordinados podem alçar à posição de superiores em 
relação a seus colegas, ou tenham suas competências específicas melhor aproveitadas, pelo 
menos enquanto durar o projeto. Assim, começamos a enxergar melhor as redes nas 
empresas. Por meio de redes podemos gerar oportunidades para canalizar esforços das 
pessoas no sentido de elevar eficácia e eficiência na realização de projetos. Vamos ver 
topologias gerais de redes. Existem basicamente três tipos mais comuns de rede presentes 
em nossas vidas. Independente dos computadores, mas, claro, o conceito se aplica a eles 
também. Veja a figura 3. 
 
 
 
Rede Centralizada Rede Descentralizada Rede Distribuída 
Figura 3. Diferentes configurações de rede: centralizada, descentralizada e distribuída. 
 
Imagine que cada ponto da rede seja uma pessoa e que as ligações entre os pontos 
sejam ligações entre as pessoas, pessoas mais “ligadas” tem mais facilidades de interação. 
O padrão de rede centralizada representa uma grande parcela das organizações que 
 
7 
 
conhecemos: igrejas, salas de aula, relações patrão-empregados. Se João tem que falar com 
Luiza na rede centralizada, precisa antes falar com o chefe, que é o centro da rede, para só 
então chegar em Luiza. 
 Já o padrão de rede descentralizada é diferente. Não significa que não existam 
centros, ao contrário, existem vários centros na mesma rede. Mais uma vez estamos lidando 
com uma grande quantidade de situações em organizações: cada sala de aula é uma pequena 
rede, a escola como um todo é uma rede descentralizada; cada departamento nas empresas 
possui sua própria rede centralizada, na organização como um todo há vários centros. 
O padrão de rede distribuído é relativamente novo na vida das pessoas e das relações 
entre elas e é o que mais nos interessa. Agora para João falar com Luiza, ele não precisa 
passar pelo superior, pode contatar diretamente a Luiza. Ao mesmo tempo, João pode 
participar de várias redes ao mesmo tempo, assim como a Luiza e o próprio chefe de ambos. 
A tecnologia promoveu a rede distribuída. 
Observe que com os mesmos nós da rede podemos ter redes completamente 
diferentes. 
Na ilustração a seguir, figura 4, vemos que nos três padrões de rede temos os mesmos 
nós! 
 
 
Figura 4. Quando apresentados apenas os nós sem os relacionamentos, as configurações são iguais. 
 
Mas o que muda, afinal de contas? 
A diferença é profunda. Significa, por exemplo, que com as mesmas pessoas, 
podemos ter três organizações completamente diferentes! Pense nisso em termos de 
 
8 
 
potencial de inovação! Se você “se enxergar” e “for enxergado” em uma rede distribuída muda 
muita coisa também. 
Uma mudança importante é que em alguns casos, em algumas situações, quanto mais 
conexões você tiver em rede, mais importante você será para a empresa ou para futuros 
empregadores. Se você for um instalador de sistemas e tiver contato com muitos clientes 
internos e externos tem um grande poder nas mãos, veja a figura 5. 
 
Figura 5. Rede de colaborações entre funcionários de uma empresa2. 
 
Os pontos vermelhos representam supervisores de venda, os pontos azuis são 
vendedores, os pontos roxos são auditores, os pontos brancos e amarelos fiscais de 
qualidade, os pontos amarelos gestores do departamento. Note como alguns vendedores são 
menos independentes de supervisão do que outros. A rede poderia significar, por outro lado, 
o que pode acontecer com a saída de supervisores de venda: quantos vendedores ficarão sem 
supervisão. Porém, olhando de outro ângulo, dentro de uma empresa, um colaborador que 
está conectado a muitos outros colaboradores, pode ter uma produtividade menor justamente 
por ter excesso de conexões. 
Um fato importante sobre a percepção de redes nas empresas é que a rede pode ser 
reconfigurada, dependendo do projeto ou da rotina de trabalho daquele grupo na empresa. 
Vamos conhecer aqui a solução de análise de redes encontrada em Cross e Thomas (2009). 
Como dissemos, a análise de redes organizacionais pode ajudar a mapear o fluxo de 
informações e de colaborações entre departamentos de uma empresa. Isso significa, 
 
2 Consultar também Gonçalves (2014). 
 
9 
 
obviamente, que percebertarefas em rede pode ser uma grande ferramenta para a criação do 
conhecimento organizacional e abrir caminho para a inovação. 
O processo de análise de redes organizacionais segundo Cross e Thomas (2009), 
baseia-se na tentativa de responder a seguinte pergunta: 
A rede existente hoje na empresa está alinhada com os objetivos da empresa? 
A resposta depende de um processo de análise de redes que dividimos em três passos: 
1o. passo: inventario cultural: percepção dos valores e das atitudes dos 
funcionários em diversas dimensões de como se enxergam em rede. 
2o. passo: análise de rede organizacional: observar a projeção desses 
valores e dessas atitudes em rede. 
3o. passo: reconfigurar a rede com base nos objetivos da empresa. 
Parece complicado mas o conceito não é tanto. Como dissemos antes, as pessoas já 
estão em rede. E as pessoas tem valores expressos na rede atual em que participam. Se esses 
valores projetados em rede não estão de acordo com a empresa, se eles não estão alinhados, 
a rede tem que ser reconfigurada para que passem a estar. Note que o organograma visto no 
início não permitiria mudar a configuração tão rapidamente e essa é a novidade. 
Para completar, existem dois tipos gerais de rede: rede de resposta rotineira e rede de 
resposta personalizada. 
Vamos a alguns exemplos simples, imagine uma empresa de seguros ou uma 
floricultura. Normalmente uma empresa de seguros não precisa se preocupar com muitas 
situações inusitadas, ela trabalha com riscos e previsões de riscos. Não existem projetos 
muito diferentes mas sim uma rotina diária de cálculos, análises, cobrança e faturamento. 
Uma central de atendimento ao cliente é outro exemplo de empresa desse tipo. 
Essa empresa não precisa gerar conhecimento novo. Dizemos que esse tipo de 
empresa necessita de uma rede de resposta rotineira, a rede dela pode ser estável, é melhor 
que seja, funcionários criativos ou inovadores não terão muito o que fazer. Se após o processo 
de análise de rede organizacional for constatada uma rede de resposta rotineira nesse tipo de 
empresa, tudo certo. A rede não precisa ser reconfigurada. A rede de resposta rotineira não 
enxerga as tarefas operacionais em rede e não depende da geração de conhecimento novo. 
 
10 
 
Vamos pensar agora em outro tipo de organização. Uma empresa de consultoria em 
tecnologia é o tipo de empresa que não sabe muito bem que projeto terá que enfrentar. O 
mesmo cabe a bancos de investimentos ou uma empresa que desenvolva novos produtos. 
Cada projeto pode exigir habilidades específicas de certos funcionários e a necessidade de 
que certos funcionários trabalhem com outros especificamente para uma dada tarefa. Aqui 
parece claro que a rigidez do organograma é restritiva. Chamamos esse tipo de rede de rede 
de resposta personalizada. 
A rede é uma resposta específica para cada projeto! A análise de rede ajudará a 
reconfigurar a rede de colaboradores segundo as necessidades do projeto! Se a análise de 
redes detectar que a rede atual da empresa é rígida, a empresa não está pronta para encarar 
projetos novos! O próximo passo é mudar isso, reconfigurando a rede. 
Podemos ir ainda mais longe. Uma empresa que necessite criar conhecimento novo 
ganharia eficácia e eficiência se adaptasse a rede organizacional interna ao tipo de projeto 
que precisa enfrentar. Talentos, comunicação, energia e esforços seriam melhor aproveitados 
em diversas redes simultâneas mas que necessitam ser mapeadas. 
O assunto se aprofunda porque não há limites para algo tão novo e desafiador3. 
Como dissemos antes, são conceitos novos, tema de pesquisas acadêmicas e até nas 
empresas, isto é, puro combustível para a inovação. 
Tudo o que vimos até aqui está relacionado a um novo contexto em que as empresas 
extraem dados continuamente para formular decisões, formas novas de lidar com o 
conhecimento organizacional e de perceber a inovação tecnológica. 
 
 
2. DESIGN DE PROJETOS DE INOVAÇÃO 
Projeto de uma forma geral, de acordo com Valeriano (2005) “é um conjunto de ações, 
executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os 
insumos necessários para, em um dado prazo, alcançar um objetivo determinado” 
 
3 Lembre-se da ideia de big data que abordamos no módulo 1. 
 
11 
 
(VALERIANO, 2005). Apesar da definição parecer clara, confunde-se frequentemente um 
projeto com operações continuadas. Substituir um sistema ERP por outro sistema é um 
projeto mas manter o novo sistema funcionando adequadamente e atendendo as 
expectativas é uma operação continuada, não um “projeto” cuja mobilização é temporária 
para desenvolver algo único. 
Em outras palavras, enquanto um projeto tem a finalidade de “criar”, uma operação 
continuada tem a finalidade de “reproduzir ou manter”; o primeiro é transitório e inovador, o 
segundo é permanente e conservador. Aproveitando um dos conceitos que vimos nos 
módulos 2 e 3, um projeto visa a eficácia, enquanto operações continuadas visam eficiência. 
Uma das vantagens da adoção de gerenciamento de projetos é a clareza e o controle 
sobre o conjunto de processos envolvidos. Conduzir projetos de forma disciplinada permite 
que se reaja melhor a riscos e a ameaças de qualquer natureza, que se avalie até mesmo se 
o melhor caminho, no limite, não seria simplesmente abortar o projeto durante a execução 
uma vez detectado que, em função das mudanças não previstas, os objetivos inicialmente 
traçados não poderão mais serem atingidos. 
Por meio de gerenciamento de projetos, é mais simples responder questões como: 
Quais os riscos do projeto falhar? Como reagir a mudanças? O que podemos fazer para ir melhor 
da próxima vez? Como medir e comparar uma metodologia utilizada em um projeto com outra 
metodologia? 
As ideias de regularidade, estabilidade, rastreabilidade e previsibilidade, tão 
importantes para o sucesso dos projetos nas empresas, seguramente cabem em projetos na 
esfera de inovação. Conforme Nonaka e Takeuchi (2008) defendem, a criação do 
conhecimento envolve processos difíceis de prever e controlar tornando a gestão da inovação 
em qualquer área, um esforço necessário e complexo embora haja pouco controle sobre o 
conhecimento após a sua criação. 
Carbonell (2002) lembra a necessidade de projetos de inovação terem objetivos claros, 
de se estar atento às restrições do aparato de que se dispõe e ao fato de que um projeto é um 
ciclo que termina e que precisa ser avaliado segundo critérios rigorosos e consensuais. É 
comum, aponta Carbonell, que uma inovação fracasse porque o ciclo seguinte da inovação 
seguiu sem apoio, os objetivos estavam confusos ou ainda devido a um mal diagnóstico 
inicial. 
 
12 
 
Portanto, todas essas questões e ainda outras relacionadas à complexa realidade da 
inovação tecnológica são valiosas quando a inovação é entendida como um projeto. Observe 
na figura 6 a descrição de um ciclo de vida de desenvolvimento de um produto e veja um 
exemplo de onde entra a ideia de um produto. 
 
Figura 6. Ciclo de vida do produto. Adaptado de Larson e Gobeli (1988). 
 
2.1. Abordagem PMI e fases de um projeto 
Sugerimos em diversos momentos desta disciplina que a gestão da inovação 
tecnológica se dê por meio de projetos. Uma inovação tecnológica pode contemplar um ou 
mais projetos e um projeto pode incluir mais de uma inovação. Consideramos importante 
mencionar neste módulo um famoso modelo de gerenciamento de projetos adotado em 
empresas do mundo inteiro. Conhecer o modelo apoia a gestão da inovação tecnológica. 
Na concepção do PMI (Project Management Institute) , um projeto se constitui de cinco 
grupo de processos bem definidos: Iniciação, Planejamento, Execução, Controle e 
Encerramento. As cinco fases estão no diagrama da figura 7. 
 
 
13 
 
 
Figura 7. Fases de um projeto segundo o PMI (2000). 
 
Na fasede Iniciação ocorrem processos que compreendem o estímulo à autorização 
do projeto. Na fase de Planejamento, estabelece-se o que fazer como, quando, por quem, por 
quanto, em que condições, etc. Na fase de Execução, realiza-se o que foi planejado. Na fase 
de Controle, monitora-se a execução. Na fase de Encerramento, o projeto é formalmente 
concluído. 
Observe que Execução e Controle acontecem em grande parte paralelamente e a fase 
de execução consome um nível maior de atividade do que as demais (VALERIANO, 2005). 
 
2.2. Design e design thinking: abordagens inovadoras de desenvolvimento 
Em uma fronteira entre produtos, indústria, inovação e arte, estamos falando do 
fascinante mundo do “design”. Segundo Terra (2012), o design para inovação é um esforço 
criativo relacionado à configuração, concepção, elaboração e especificação de um artefato, 
normalmente orientado a uma intenção ou objetivo para solução de um problema. 
Graças ao design diferenciado, por exemplo, os produtos da Apple são aceitos 
mundialmente, embora sejam mais caros e não necessariamente melhores do que os 
produtos concorrentes. 
Segundo Domingos (2009), desenhando produtos atraentes, Steve Jobs, da Apple, se 
beneficiou de um aspecto da alma humana, que se sente seduzida por coisas belas, e 
exatamente por causar prazer e admiração, parecem funcionar melhor. 
 
14 
 
No modelo de desenvolvimento de produtos, denominado Design Thinking, podemos 
identificar diversas características da Gestão do Conhecimento, na abordagem que 
estudamos até aqui. 
Curiosamente o modelo se assemelha a um modelo bem conhecido da área de 
desenvolvimento de sistemas, o modelo de prototipação. Nesse modelo, por meio de 
seguidos protótipos, os usuários podem experimentar e verificar o comportamento do 
sistema, os protótipos podem revelar erros e omissões nos requisitos e um sistema funcional 
pode ser apresentado antecipadamente. Figura 8. 
 
Figura 8. Modelo de desenvolvimento por prototipação. Sommerville (2003). 
 
Terra (2012) descreve o design thinking da seguinte forma: desenvolvimento de 
soluções estéticas com novas funcionalidades, novas experiências, valor e, principalmente, 
significado para os consumidores (cidadãos). Para isso o processo de inovação envolve o 
consumidor (cidadão), obtendo suas impressões sobre produtos, serviços e processos, 
decifrando em conjunto os “futuros desejados” na forma de soluções. O método utiliza-se de 
prototipagens dos conceitos gerados e testes com o usuário final, mesmo em fases 
prematuras de desenvolvimento. O projeto deixa de ser linear e passa a ser um laço ou espiral 
na qual os protótipos evoluem até que algo se torne viável. 
É uma estratégia que deixa de lado a abordagem clássica tão comum no mundo dos 
negócios de estudar antes a viabilidade comercial, probabilidades de retorno, etc, antes de 
decidir empreender os esforços de desenvolvimento. 
 
15 
 
A figura 9 apresenta uma interpretação de design thinking nos seguintes passos: 
compreender o problema, observar o usuário, sintetizar alternativas, iniciar ciclo 
prototipar/iterar com usuário e, finalmente, implementar. 
 
Figura 9: Etapas em uma interpretação do modelo “design thinking”.4 
 
SABER MAIS 
 
O Design Thinking assume o papel de estratégia inovadora para diversos 
tipos de organizações, pois assume atender as necessidades existentes pelo 
público alvo. Para saber mais sobre o Design Thinking acesse o link: 
https://books.google.com.br/books?isbn=8550803863. 
 
 
3. BARREIRAS E CULTURA PARA INOVAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES 
Existem muitos estudos sobre tipos de liderança, desenvolvimento da liderança, 
criação de novos líderes, liderança de equipes, etc. Pode-se imaginar que gestão de inovação 
 
4 Fonte: http://agapedobrasil.com.br/blog/tag/design-thinking/ Acesso em 03 de abr. 2014. 
file:///Y:/ESTUDOS%20ONLINE%20-%20EAD/Universidade%20Brasil/Disciplinas/gestao_da_inovacao_e_do_conhecimento/aula7/diagramado/%20%20%20https:/books.google.com.br/books
file:///Y:/ESTUDOS%20ONLINE%20-%20EAD/Universidade%20Brasil/Disciplinas/gestao_da_inovacao_e_do_conhecimento/aula7/diagramado/%20%20%20https:/books.google.com.br/books
http://agapedobrasil.com.br/blog/tag/design-thinking/
 
16 
 
tecnológica demande um exercício de liderança específico que possa lidar com a superação 
das barreiras à inovação. 
________________________________________________________________ 
FIQUE ATENTO 
 
O estilo de liderança adotado pelo gestor gera um impacto direto no 
desempenho da organização. No cenário da inovação, lideranças 
tradicionais e autoritárias pouco permitem a criatividade e o bom 
desempenho da equipe. 
________________________________________________________________ 
 
Capodagli (2010) afirma o compromisso total, apaixonado e inabalável por uma 
cultura inovadora que deva incluir a todos, especialmente os novos contratados, do contrário, 
os seus resultados da inovação estará abaixo do esperado. A inovação como parte da cultura 
da organização evita ou supera as barreiras. Na teoria de gestão do conhecimento 
consideram-se “barreiras” os fatores que atrapalham a criação, disseminação e apropriação 
de ideias novas. 
Foram classificadas as barreiras para inovação em duas categorias: barreiras 
individuais e barreiras organizacionais. Há forças de conservação que provém da burocracia, 
da tradição, de uma espécie de cartografia do poder dominante, e há forças de avanço que 
dependem do ambiente favorável, da liberdade, autonomia, oportunidades e mesmo da 
disposição das pessoas. 
Pode-se elencar uma série de fatores bloqueadores da criatividade dos colaboradores, 
tais como: barreiras emocionais; culturais e ambientais; de intelecto e de expressão, de 
percepção. Os bloqueios emocionais estariam vinculados a um medo de rejeição ou fracasso 
e a uma dificuldade de aceitar o novo ou mesmo a uma dificuldade de expressão. Carbonell 
(2002) elenca como fatores que atrapalham a inovação, a tensão vivida por muitos 
colaboradores entre a mudança e a continuidade, em alguns momentos, a inovação oscila 
entre fases de convulsão, agitação e movimento para propiciar a mudança e, em seguida, 
necessita de certa calmaria e continuidade para a sobrevivência da própria inovação. 
Os autores Nonaka e Takeuchi (2008) citam pelo menos duas barreiras individuais 
importantes entre as barreiras individuais: a “acomodação” e a “autoimagem”. 
A barreira “autoimagem” relaciona-se ao fato do colaborador não querer se arriscar, 
talvez pelo temor de não conseguir dominar as novas tecnologias (_Não sou capaz de dominar 
 
17 
 
tão bem as TIC como meus subordinados, portanto não posso utilizar essas ferramentas para 
fazê-los aprender), já a barreira acomodação está associada a uma baixa abertura para o 
aprendizado, talvez em virtude de um bloqueio emocional fruto de uma atitude defensiva 
(Faço isto há muito tempo da mesma forma, por que teria que mudar agora?). 
Sobre “acomodação”, apontamos também dificuldades relacionadas à formação dos 
colaboradores ou a dificuldades de aprendizado. “Barreiras organizacionais” são barreiras 
sistêmicas, ligadas à estrutura tradicional da organização, ao sistema comum que rege o 
funcionamento das organizações. “Histórias organizacionais” são contadas para descrever 
lições aprendidas com a experiência e auxiliam a compreensão dos valores da organização, 
quando são histórias de fracasso ou frustração, são capazes de inibir a inovação. 
“Procedimentos” representam o “como fazer”, o que sabidamente “dá certo” e por isso é difícil 
de questionar. Esses procedimentos de tão arraigados certamente representam uma barreira 
para a inovação, embora sob outro ponto de vista, possam ser de extrema importância para a 
qualidade dos produtos e serviços oferecidos. 
Outra forte barreira organizacional para a inovação está relacionada à culturaem vigor. 
Baldwin (2008) apresenta um conjunto de frases comuns em organizações. Divide as frases 
em dois grupos: frases exterminadoras de ideias e frases germinadora de ideias. Veja a figura 
10: 
EXTERMINADORAS DE IDEIAS GERMINADORAS DE IDEIAS 
Já tentamos isso antes 
Isso nunca funcionará 
Isso custaria muito 
Não é nosso trabalho 
Não podemos fazer isso aqui. 
Nossos clientes nunca concordariam com isso. 
O que temos já está bom. 
Pode ser que você esteja certo, mas.... 
Em time que está ganhando não se mexe. 
Como poderíamos melhorar ? 
Alguém tem algo a acrescentar? 
De quantas maneiras poderíamos...? 
Posso fazer uma pergunta ? 
Há algo que não percebemos ? 
Quem mais seria afetado ? 
O que aconteceria se...? 
Figura 10. Frases comuns em organizações. Baldwin(2008). 
 
Buscamos na indústria de entretenimento uma referência útil para a discussão da 
cultura organizacional e dos papéis do líder para promoção da inovação. A indústria de 
entretenimento eletrônica é uma das mais promissoras da economia mundial e não para de 
crescer. A empresa Pixar é um de seus expoentes maiores pois conseguiu revolucionar o 
 
18 
 
cinema de animação aliando apuro e inovação técnica a suas histórias. Inovou na tecnologia, 
no produto, no processo e no modelo de negócios pois desenvolveu também novas formas 
de licenciamento de produtos, de distribuição, etc. É exemplo de empresa que mesmo sendo 
continuamente imitada, segue seu caminho único, o que faz da Pixar referência mundial como 
empresa de inovação. 
Capodogli (2010) apresenta uma síntese do perfil de liderança voltada para a inovação 
da empresa Pixar, o que a companhia recomenda, adaptamos e reproduzimos aqui: 
1. Comemore os fracassos com a mesma intensidade com que comemora o 
sucesso. 
2. Seja obstinado: por exemplo, um projeto pode ser testado em poucas semanas. 
3. Desenvolva equipes com alto grau de autonomia e desimpedidas de burocracia. 
4. Peça a cada membro da equipe que pense para o projeto em dez ideias incomuns, 
inéditas e heterodoxas. Mesmo que essas ideias fracassem, tente outra vez. 
5. Muitas descobertas inovadoras vêm de tentar algo novo, aprendendo e tentando 
novamente. 
6. É certo planejar mas um planejamento tem também que ser flexível. 
7. Crie uma “central de planejamento” para acompanhar os seus planos. Uma central 
de planejamento é um lugar em que os planos e os protótipos a equipe são 
visualmente exibidos e acompanhados. 
8. Evite longas reuniões e os longos relatórios de planejamento. Uma visita à “central 
de planejamento” deve dar aos membros da equipe e à gerência o status do 
projeto. 
9. É mais fácil pedir perdão do que permissão. Reveja e registre rapidamente as 
falhas, depois tente de novo. 
10. Encontre um cliente ou fornecedor que seja tão ousado quanto a sua equipe para 
ajudar a testar e refinar os seus produtos e ideias. 
Domingos (2009) descreve exemplo equivalente, desta vez, da cultura de inovação 
reinante na Apple. Para o autor, enquanto as outras marcas apresentam produtos novos, a 
empresa lança revoluções: o Ipod, o Iphone, o Itune, entre outros lançamentos. Como a Apple 
e mais recentemente a Samsung conseguem emplacar tantas novidades e sair sempre na 
frente? Abaixo, algumas revelações que tentam responder isso: 
 
19 
 
Primeiro: obstinação em realizar o que foi planejado. 
Segundo: prazos exíguos. 
Propositadamente, Jobs e sucessores estabelecem prazos curtos para a equipe. 
Segundo ele, prazos confortáveis permitem às pessoas se dispersarem em tocarem vários 
projetos ao mesmo tempo. Já prazos apertados fazem todo mundo se concentrar, e as coisas 
progridem rápido. Foi o que aconteceu com o iPod. Um prazo razoável pra desenvolver um 
produto eletrônico desse tipo, é de no mínimo, um ano e meio. O pessoal da Apple teve só 
nove meses. 
Terceiro: A missão da Apple parece ser difundir a beleza e simplicidade no setor de 
eletrônicos. Num mundo em que os produtos se assemelham em eficiência e qualidade, um 
Apple se destaca pelo design. 
 
 
4. REVISÃO DA AULA 
A estratégias de gestão cada vez mais apelam à inovação tecnológica porque as 
antigas soluções degradam rápido ou não atendem a novas situações. Vimos que uma das 
grandes motivações para a gestão da inovação tecnológica nas empresas está no 
aprimoramento da inteligência competitiva das organizações. Foi apresentada uma 
metodologia de análise de redes sociais que identifica nas redes atuais das empresas uma 
configuração voltada para atividades de rotina ou de inovação. A rede de resposta 
personalizada favorece a inovação e pode ser obtida mediante uma espécie de gestão por 
redes. Essa gestão oportuniza e é ao mesmo tempo condicionada por inovações 
tecnológicas. 
Um projeto possui restrições de prazo, recursos e qualidade, além tempo para começar 
e terminar. Diferente de operações continuadas, o projeto busca um desenvolvimento original. 
O gerenciamento de projetos segundo uma conhecida metodologia, congrega cinco fases de 
desenvolvimento com processos internos bem definidos: Iniciação, Planejamento, 
Execução/Controle e, finalmente, Encerramento. Planejar tem um nível de atividade inferior ao 
de Executar, o que evidencia a importância do Planejamento. O excesso de controle e 
planejamento de uma metodologia de projetos pode inibir e empobrecer a inovação, por isso, 
 
20 
 
embora muito importante, são necessárias outras abordagens. O modelo de inovação 
denominado design thinking valoriza o acompanhamento do usuário em relação ao projeto 
que está sendo desenvolvido por isso tem mais sintonia com a inovação desejada, do ponto 
de vista do usuário. As barreiras à inovação tecnológica estão tanto no âmbito individual 
quanto no âmbito organizacional, por isso é importante que exista uma liderança e uma 
cultura voltada para a inovação que possa gerir essas barreiras. O exemplo da cultura 
organizacional da Apple e da Pixar são referências para isso. É apresentado, ao final, um 
processo para escolha de uma solução tecnológica em uma espécie de roteiro passo a passo. 
 
 
 
Este conteúdo foi produzido pelo Núcleo de Educação a Distância da Universidade Brasil e sua reprodução e distribuição são autorizadas 
apenas para alunos regularmente matriculados em cursos de graduação, pós-graduação e extensão da Universidade Brasil e das 
Faculdades e dos Centros Universitários que mantêm Convênios de Parceria Educacional ou Acordos de Cooperação Técnica com a 
Universidade Brasil, devidamente celebrados em contrato. 
21 
 
5. REFERÊNCIAS 
BALDWIN, T.T. Desenvolvimento de habilidades gerenciais. Rio de Janeiro: Elsevier. 2008. 
CAPODAGLI, B. Pixar: lições do playground corporativo mais criativo do mundo. São Paulo: 
Saraiva, 2010. 
CROSS, R., THOMAS, R.J. Redes sociais: como empresários e executivos devanguarda as 
utilizam para obtenção de resultados. São Paulo: Editora Gente, 2009. 
DOMINGOS, C. Oportunidades disfarçadas. Rio de Janeiro: Sextante, 2009. 
DAY, S. G. Gestão das tecnologias emergentes: a visão de Wharton School. Porto Alegre: 
Bookman, 2003. 
GONÇALVES, F. O mundo atual e o conhecimento de nós mesmos. Disponível em 
<http://fasgoncalves.livejournal.com/>. Acesso 30 abr 2014. 
LARSON E.W. ; GOBELI D.H. . California Matrix Management: Contradictions and Insights
Management Review, Vol xxix, No 4, Summer, 126-138. 
MAEX, D. O poder dos números. São Paulo: Saraiva, 2013. 
MYLIUS, M. Business Intelligence: mais fácil do que você imagina. São Paulo: EI – Edições 
Inteligentes, 2004. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Guide of Project Management Body of 
Knownledge. PMBOK, 2000. 
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 
ROZENFELD, H. et al Gestão de Desenvolvimento de Produtos. São Paulo: Editora Saraiva, 
2006. 
TERRA, C. 10 dimensões para a gestão da inovação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. 
VALERIANO, D. Moderno Gerenciamento de Projeto. São Paulo:Prentice Hall, 2005. 
 
Este conteúdo foi produzido pelo Núcleo de Educação a Distância da Universidade Brasil e sua reprodução e distribuição são autorizadas 
apenas para alunos regularmente matriculados em cursos de graduação, pós-graduação e extensão da Universidade Brasil e das 
Faculdades e dos Centros Universitários que mantêm Convênios de Parceria Educacional ou Acordos de Cooperação Técnica com a 
Universidade Brasil, devidamente celebrados em contrato. 
 
 
 
 
GESTÃO DA INOVAÇÃO E DO CONHECIMENTO 
 
DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO 
1. PERSPECTIVAS PARA GESTÃO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA NAS 
ORGANIZAÇÕES .......................................................................................................... 3 
 Gamificação dos negócios ............................................................................. 3 
 Benchmarking .................................................................................................. 4 
2. O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE UMA NOVA TECNOLOGIA .............................. 5 
3. REVISÃO DA AULA .................................................................................................. 6 
4. REFERÊNCIAS .......................................................................................................... 8 
 
 
 
8 
 
2 
 
 
 
AULA 8 
 
 
DADOS, INFORMAÇÃO E 
CONHECIMENTO 
 
 
 
 
Identificar novas perspectivas para a gestão de inovação 
tecnológicas. 
Conhecer a utilização de jogos nos negócios. 
Compreender como ocorre o processo de avaliação de uma 
nova tecnologia. 
 
3 
 
1. PERSPECTIVAS PARA GESTÃO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA NAS 
ORGANIZAÇÕES 
Conforme procuramos mostrar ao longo da disciplina, a gestão da inovação 
tecnológica é uma área dinâmica em que pela própria natureza da discussão, é difícil obter 
fórmulas prontas. Vimos neste módulo a análise de redes sociais como uma espécie de 
“inovação 2.0” no dizer de Terra (2012). Completamos o quadro com mais alguns cenários 
sem a intenção de esgotar o assunto, mas ao contrário, de abrir o tema para que o estudante 
possa prosseguir pesquisando e se aprofundando nos temas. 
 
 Gamificação dos negócios 
O uso de artifícios baseado em games em ambientes de trabalho não são 
propriamente uma novidade. Troféus, níveis, quadro de melhores pontuações, presentes e 
moedas virtuais existem há muito tempo nas empresas. Mas uma tendência relativamente 
recente vem crescendo no mundo inteiro: utilizar jogos para atingir objetivos mais técnicos 
ou específicos das empresas. Uma das tendências é o desenvolvimento de softwares em 
forma de jogo para desenvolver uma situação de trabalho, é o que tem sido chamado de 
gamificação. Lidando com adversidades em um cenário controlado de um jogo, o colaborador 
aprende como deve agir quando a situação se tornar real. 
O “jogo sério” é definido como um software que combina uma intenção treinadora, 
informativa, comunicacional, marketing ou até ideológica. Softwares podem servir para as 
empresas testarem as capacidades de um candidato: tomada de risco, tempo de reação, 
capacidade em gerenciar equipes, vontade de aditar uma posição de líder, ou ao inverso, de 
seguir um líder. 
SABER MAIS 
 
Uma visão um pouco mais audaciosa sobre o papel crescente dos games na 
sociedade é apresentada por Seth Priebbastch, em palestra TED, nos Estados 
Unidos. Para o desenvolvedor, a gamificação irá revolucionar a Internet nesta 
 
4 
 
década, assim como as redes sociais revolucionaram a Internet e sociedade 
nos últimos dez anos. 
http://www.ted.com/talks/seth_priebatsch_the_game_layer_on_top_of_the_
world.html) 
Simuland é um exemplo de “jogo sério”, que transforma o jogador em líder de uma 
empresa virtual. Ele deve então tomar decisões nas áreas de recursos humanos, investimento 
em Pesquisa e Desenvolvimento, posicionamento estratégico de seus produtos, finanças, 
etc. 
Em lugar de redes sociais e conectividade entre as pessoas, estaríamos caminhando 
para um cenário em que muitas das atividades cotidianas serão interpretadas como jogos e 
o sucesso estará vinculado ao desempenho dos melhores jogadores. 
Os jogos serão uma ferramenta para influenciar o comportamento das pessoas. 
 
 Benchmarking 
Benchmarking é um processo ou técnica de gestão em que as empresas avaliam o 
desempenho de seus processos, sistemas e procedimentos, comparando-os com os 
melhores desempenhos de outras organizações. Os seguintes passos podem compor uma 
ação de benchmarking, segundo Baldwin (2008): 
1. Escolha da empresa que será referência e objetivos do benchmarking. 
2. Coleta de dados por análise de informações que são públicas e das informações 
disponíveis. 
3. Apontar diferenças e identificar fatores responsáveis pelos melhores resultados 
da referência. 
4. Adaptação dos procedimentos atuais e melhoria. 
É necessário ressaltar que benchmarking não é uma técnica para a pura imitação. 
Capodagli (2010) classifica o benchmarking entre “burro” e “inteligente”. O benchmarking burro 
é passar um ano estudando a empresa líder em um setor e três anos tentando ser como eles. 
Nesse meio tempo o líder do mercado já se afastou para fazer algo mais notável. Já o 
 
5 
 
benchmarking inteligente é e o que você pode aprender de alguém totalmente fora de sua 
área. 
FIQUE ATENTO 
 
O benchmarking assume sua importância quando uma empresa realiza o 
processo de comparação entre seus produtos ou serviços prestados com 
outra empresa, de forma a identificar potencialidades e vulnerabilidades que 
devem ser modificadas. Não se trata de espionagem, pois são utilizadas 
informações públicas e de fácil acesso como método de marketing e 
popularidade. 
 
 
 
2. O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE UMA NOVA TECNOLOGIA 
Para saber se uma tecnologia é bem-sucedida, devemos saber se ela resolve um 
problema, se é comercialmente viável e quanto tempo levará para que se torne uma prática 
aceita. Talvez queremos saber como aumentar as possibilidades de que a escolha foi 
acertada. 
Terra (2012) sugere uma série de questionamentos que podem ser deflagradores da 
gestão da inovação tecnológica: 
_Que rupturas tecnológicas podem gerar maior potencial de rápidas evoluções 
tecnológicas? 
_Quais as tecnologias emergentes mais promissoras? 
_Quais aquelas já disponíveis que poderiam ser integradas em um novo modelo de 
negócio? 
_Que empresas emergentes detentoras de tecnologias, patentes ou pessoal com 
expertise diferenciada deveriam ser comparadas? 
 
 
6 
 
EXEMPLIFICANDO 
É esperado que as empresas realizem pesquisas internas de forma a apoiar 
as estratégias adotadas por essas, além de poderem expandir seus projetos 
ou aperfeiçoarem os produtos. 
Em Mylius (2004) encontramos uma descrição de roteiro voltada à aquisição de um 
novo sistema de informação. A escolha de uma solução tecnológica deve obedecer desde o 
mapeamento de necessidades até a escolha do fornecedor, note que é um passo a passo de 
um comum processo de avaliação: 
1. Defina os objetivos: a missão principal do projeto, os objetivos específicos dos 
processos e os benefícios desejados. 
2. Defina as exigências do negócio: para atingir os objetivos é preciso estabelecer 
ações e os itens específicos que deve ser realizado antes de tudo. 
3. Defina quem são os usuários: estabeça quem estará envolvido em atingir os 
objetivos do negócio e que o patrocinará. 
4. 0 Definas as funcionalidades estabeleça as que devem obrigatoriamente ser 
fornecidas pela solução a fim de atender as exigência e necessidades dos 
usuários. 
5. Defina uma lista inicial de fornecedores: estabeleça os que mais se encaixam às 
funcionalidades levantadas anteriormente. 
6. Estabeleça os critérios de tecnologia e do negócio: faça uma lista detalhada dos 
critérios para seleção de fornecedores e filtre a lista inicial. 
7. Selecione e avalie um fornecedor: estabeleça critérios e utilize uma prova de 
conceito de produtos para avaliá-lo.3. REVISÃO DA AULA 
A disciplina finaliza-se com a apresentação de perspectivas para a gestão tecnológica, 
entendendo que se trata de uma área dinâmica, com dificuldade de estabelecer fórmula 
prontas. É apresentada a gamificação como uma tecnologia de inovação, garantindo às 
 
7 
 
empresas dinamismo para a resolução de uma situação real de trabalho. Foi visto também a 
importância de benchmarking e os seus passos de sua aplicação, de forma a auxiliar as 
empresas na medição de seu desempenho. Para terminar, apresentou-se a importância da 
avaliação de novas tecnologias em uma empresa. Para tal é apresentado uma lista de 
questionamentos que podem auxiliar as empresas. 
 
 
Este conteúdo foi produzido pelo Núcleo de Educação a Distância da Universidade Brasil e sua reprodução e distribuição são autorizadas 
apenas para alunos regularmente matriculados em cursos de graduação, pós-graduação e extensão da Universidade Brasil e das 
Faculdades e dos Centros Universitários que mantêm Convênios de Parceria Educacional ou Acordos de Cooperação Técnica com a 
Universidade Brasil, devidamente celebrados em contrato. 
8 
 
4. REFERÊNCIAS 
BALDWIN, T.T. Desenvolvimento de habilidades gerenciais. Rio de Janeiro: Elsevier. 2008. 
CAPODAGLI, B. Pixar: lições do playground corporativo mais criativo do mundo. São Paulo: 
Saraiva, 2010. 
CROSS, R., THOMAS, R.J. Redes sociais: como empresários e executivos de vanguarda as 
utilizam para obtenção de resultados. São Paulo: Editora Gente, 2009. 
DOMINGOS, C. Oportunidades disfarçadas. Rio de Janeiro: Sextante, 2009. 
DAY, S. G. Gestão das tecnologias emergentes: a visão de Wharton School. Porto Alegre: 
Bookman, 2003. 
GONÇALVES, F. O mundo atual e o conhecimento de nós mesmos. Disponível em < 
http://fasgoncalves.livejournal.com/>. Acesso 30 abr 2014. 
LARSON E.W. ; GOBELI D.H. . California nagement: Contradictions and InsightsMatrix Ma
Management Review, Vol xxix, No 4, Summer, 126-138 . 
MAEX, D. O poder dos números. São Paulo: Saraiva, 2013. 
MYLIUS, M. Business Intelligence: mais fácil do que você imagina. São Paulo: EI – Edições 
Inteligentes, 2004. 
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE – PMI. Guide of Project Management Body of 
Knownledge. PMBOK, 2000. 
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 
ROZENFELD, H. et al Gestão de Desenvolvimento de Produtos. São Paulo: Editora Saraiva, 
2006. 
TERRA, C. 10 dimensões para a gestão da inovação. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. 
VALERIANO, D. Moderno Gerenciamento de Projeto. São Paulo: Prentice Hall, 2005. 
	1. PERSPECTIVAS PARA GESTÃO DE INOVAÇÃO TECNOLÓGICA NAS ORGANIZAÇÕES
	1.1. Gamificação dos negócios
	1.2. Benchmarking
	2. O PROCESSO DE AVALIAÇÃO DE UMA NOVA TECNOLOGIA
	3. REVISÃO DA AULA
	4. REFERÊNCIAS