3 Mensagem e feedback

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Capítulo 3
Mensagem 
e feedback
Estamos vivendo em um cenário altamente tecnológico, em que as 
relações humanas acontecem cada vez mais a distância e as habili-
dades de se comunicar parecem desnecessárias mediante os inúme-
ros algoritmos que comandam as inteligências artificiais que estão por 
toda parte. O smartphone tornou-se nosso mentor. Ele nos diz a hora de 
acordar, os compromissos do dia, nossa localização, quantos passos 
precisamos dar por dia para sair do sedentarismo, mede a pressão ar-
terial e os batimentos cardíacos, traduz palavras, corrige nossos erros 
ortográficos, pede-nos para meditar, diz se dormimos bem, enfim, aca-
bamos por ficar acomodados e achar que ele resolve todos os proble-
mas. Contudo, a tecnologia não substitui a necessidade humana de se 
esforçar para aprender, evoluir e se relacionar, ela é apenas uma ferra-
menta que nos ajuda em diversas atividades.
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.Como disse Aristóteles (IV a.C.), “somos seres sociais”. Conforme 
José Luiz Ames (2006) “O homem tende à vida em sociedade porque 
nela, e somente nela, se torna plenamente humano [...] Um homem vi-
vendo em sociedade está no seu lugar na hierarquia dos seres”. 
Nas organizações, o relacionamento e a comunicação entre seus co-
laboradores são essenciais para a sua sobrevivência. Isso acontece por 
meio da troca de ideias, da aceitação das diferenças culturais, da empa-
tia e do respeito mútuo. E a melhor maneira de colocá-los em prática é 
expressando a mensagem e o feedback.
No capítulo anterior, estudamos os elementos da mensagem e do 
processo de comunicação e como todos eles se relacionam dentro da 
comunicação organizacional, seja no setor privado, no terceiro setor ou 
no setor público. Neste capítulo, falaremos sobre o exercício da mensa-
gem e do feedback, abordando como as habilidades humanas de saber 
ouvir, ter empatia e respeitar as diversidades são importantes para esse 
processo.
1 Detalhando a mensagem
Para que a mensagem seja recebida, isto é, compreendida, é neces-
sário ter alguns cuidados: ela deve ser emitida de maneira a ser decodi-
ficada pelo receptor, o que inclui aspectos como clareza e objetividade, 
o idioma, a linguagem utilizada, entre outros (SILVA; MACHADO, 2017).
IMPORTANTE 
Decodificar, segundo o dicionário Michaelis, significa:
1. Converter em linguagem comum e inteligível uma mensagem redi-
gida em código; decifrar, decodizar.
2. Interpretar o sentido de palavras ou frases de uma língua que é 
considerada um código.
 
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Quando emitimos uma mensagem, seja ela formal ou informal, oral 
ou escrita, on-line ou off-line, temos que pensar em quem a receberá, 
isto é, no receptor. Dentro da organização, podemos focar os níveis es-
tratégico, tático e operacional, mas fora da organização, é para o público 
essencial (cliente ou cidadão) que a mensagem tem que ser planejada. 
E se esse público pode estar em cidades, países e territórios diferentes, 
ou possuem faixas de idade distintas, então o fator cultural é outra ca-
racterística a ser analisada.
O nível de conhecimento de comunicadores e receptores é outra 
variável. Nível de conhecimento que pode redundar em sucesso e 
fracasso do ato comunicativo, aí se incluindo as barreiras semânti-
cas, o nível intelectual e cultural, o grau de especialização, a capa-
cidade de transformar o conteúdo de mensagens numa proposta 
inteligível. Quando se fala em nível de conhecimento, não se pensa 
apenas no domínio temático, mas na capacidade de entendimento 
do interlocutor. Conhecer, portanto, o interlocutor, descobrir suas 
capacidades, seus anseios, saber fazer interferências e ilações: eis 
aí o âmbito do conceito de nível de conhecimento. (TORQUATO, 
2015, p. 55)
Nessa citação, Torquato (2015) chama a atenção para o conheci-
mento, indicando que quanto mais conhecimento o emissor tem do 
assunto, mais simples ele consegue tornar a mensagem para o recep-
tor. Isso significa que o emissor consegue “codificar” a mensagem para 
qualquer contexto que facilite o entendimento. Ele domina tão bem o 
assunto que pode usar infinitos exemplos de aplicação. Paulo Freire, 
educador brasileiro muito conhecido no Brasil e no mundo, transferia a 
sala de aula para o contexto de vida de seus alunos.
A boa comunicação somente se estabelece a partir do momento em 
que o emissor tem certeza de que o receptor conseguiu decodificar a 
mensagem e compreender o que foi transmitido. Para isso, é preciso 
ter o feedback (retorno) do que ele entendeu (SILVA; MACHADO, 2017).
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.Figura 1– Pensamentos velhos geram resultados ultrapassados
O mesmo 
velho pensamento
Os mesmos
velhos resultados
Na figura 1, é mostrado o ciclo de que o mesmo velho pensamento 
resulta nos mesmos velhos resultados. Parece tão obvio, mas o ser hu-
mano resiste à mudança de ideias no decorrer do tempo e isso também 
atrapalha a boa comunicação. Quando encontra uma maneira certa de 
fazer as coisas, ele quer conservar desse jeito o máximo possível e, para 
isso, evita falar sobre o assunto. Pode negar o feedback e muitas vezes 
também não repassar seu conhecimento para os outros colegas de tra-
balho com medo de perder sua posição e não ser mais necessário.
Na raiz de grande parte ou talvez de toda violência – verbal, psico-
lógica ou física, entre familiares, tribos ou nações – está um tipo de 
pensamento que atribui a causa do conflito ao fato de os adversá-
rios estarem errados e a correspondente incapacidade de pensar 
em si mesmos ou nos outros em termos de vulnerabilidade – o que 
a pessoa pode estar sentindo, temendo, ansiando, do que pode es-
tar sentindo falta, e assim por diante. (ROSENBERG, 2003, p. 466)
É também para inovar e quebrar paradigmas que o feedback existe. 
Quando conversamos com alguém sobre nossas ideias, e a pessoa faz 
perguntas ou expressa opiniões, isso nos permite formatar melhor o 
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que estávamos pensando, enxergar novas possibilidades e colocá-las 
em prática. 
Conforme Rosenberg (2003, posição 2.271): “A empatia nos permite 
perceber nosso mundo de uma maneira nova e ir em frente”.
Para que uma mensagem seja eficiente e eficaz, é pre ciso haver empa-
tia de ambos os lados. O que significa se colocar no lugar do outro, e a me-
lhor maneira de fazer isso é por meio da escuta ativa, ou seja, ouvir mais 
e falar menos, deixando de lado os julgamentos e os preconceitos para 
entender o real conteúdo da mensagem e, se ainda tiver dúvida, perguntar.2 Conceito de feedback
O feedback é um retorno sobre o entendimento de uma mensagem 
ou sobre o desempenho pessoal dentro de certo ambiente. Em uma or-
ganização, de forma geral, é uma maneira de medir se os processos de 
comunicação estão sendo entendidos pelos colaboradores; de forma 
forma específica, é enaltecer talentos internos. 
A comunicação, antes de ser instrumental, é humana. Necessita de 
resposta para se realizar, pois a informação sem retorno é uma co-
municação falha e incompleta. Infelizmente, de um modo geral, é a 
comunicação formal e burocrática que as empresas mais utilizam 
no seu cotidiano. Há uma grande preocupação com a eficácia dos 
mecanismos de transmissão da mensagem e não, propriamente, 
com a reflexão e a compreensão do seu conteúdo e, consequen-
temente, com a mobilização e retorno engajado. Dessa forma, fica 
difícil motivar pessoas e equipes para superar desafios e alcançar 
metas. (MATOS, 2014, posição 1.065)
Conforme colocado por Matos (2014), “a comunicação é humana” 
e “precisa de feedback”; se não há retorno, é apenas transmissão de 
informações, sem a preocupação da retenção do conteúdo pelo recep-
tor. Isso reflete em desperdício de tempo e dinheiro para as organiza-
ções, além de ser um desrespeito com seus colaboradores e demais 
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.stakeholders, que passam a se sentir em segundo plano. Dar abertura 
para o feedback pode demandar mais tempo a curto prazo, mas, a lon-
go prazo, é uma ação estratégica que evita desperdícios e retrabalho, 
valoriza as pessoas, motivando-as, e permite que elas aflorem talentos 
e permaneçam mais tempo na instituição.
Vamos analisar o feedback dentro do processo de comunicação 
com base na figura 2.
Figura 2 – O feedback no processo comunicativo
Feedback
Feedback
ReceptorEmissor Mensagem
• Preciso pensar. 
• Não compreendi.
• Podemos fazer
de outro jeito?
• Sim, eu concordo.
• Mas por quê?
• Poderia repetir?
• Compreende?
• O que acha?
• Tem outra sugestão?
• Você concorda?
• Entendeu?
• Qual sua opinião?
Fonte: Silva e Machado (2017, p. 44).
A figura mostra que o feedback, além de fornecer o retorno do que 
foi entendido, também possibilita opiniões e sugestões. O emissor, ge-
ralmente o líder imediato, emite a mensagem ao receptor (liderado) e 
lhe dá abertura para respostas, fazendo perguntas e incentivando a par-
ticipação dele no processo. Também dá abertura para perguntas de seu 
liderado, tornando esse processo de comunicação cíclico.
O feedback não é um processo de mão única, requer abertura 
para a troca de ideias, o que valoriza os participantes e faz dele uma 
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ferramenta fundamental para o crescimento da organização. Ele ajuda 
tanto o líder quanto o liderado a se conhecerem melhor e possibilita o 
autoconhecimento.
3 Comunicação interpessoal e intrapessoal
A comunicação interpessoal (você com os outros) e a comunicação 
intrapessoal (você com você) são duas das competências mais reque-
ridas no mercado de trabalho. Uma complementa a outra, visto que é 
mais fácil relacionar-se bem em equipe quando se conhecem os pró-
prios pontos fortes e fracos. 
Conforme afirma Moscovici (1980, p. 17): “Competência interpessoal 
é a habilidade de lidar eficazmente com relações interpessoais, de lidar 
com outras pessoas de forma adequada às necessidades de cada um 
e às exigências da situação”. É preciso considerar que, às vezes, no mo-
mento de receber um feedback, se o gestor comenta algum ponto a ser 
melhorado que incomoda o colaborador, ele pode se sentir ofendido e 
levar para o lado pessoal. 
Contudo, segundo Moscovici (1980, p. 17): “O autoconhecimento só 
pode ser obtido com a ajuda dos outros, por meio de feedback, o qual 
precisa ser elaborado para autoaceitação de componentes do eu cego”.
Dessa maneira, aplicar feedback em pessoas requer conhecimento 
técnico, habilidades humanas e muita empatia. É preciso encontrar o 
melhor modo de conversar com cada um dos membros da equipe, va-
lorizando seus pontos fortes para ajudá-los a lidar com seus pontos 
fracos. O verdadeiro líder desenvolve pessoas, e não apenas fica apon-
tando o dedo para as coisas erradas. Não existe nada pior para uma 
organização que líderes negativos, eles acabam com suas equipes e 
vão corroendo o local de trabalho de dentro para fora.
A habilidade de lidar com situações interpessoais engloba várias 
habilidades, entre as quais: flexibilidade perceptiva e comporta-
mental, que significa procurar ver vários ângulos ou aspectos da 
mesma situação e atuar de forma diferenciada, não rotineira, ex-
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.perimentando novas condutas percebidas como alternativas de 
ação. Desenvolve-se, concomitantemente, a capacidade criativa 
para soluções ou propostas mais originais, menos convencionais, 
com resultados duplamente compensadores: da resolução dos 
problemas e da autorrealização pelo próprio ato de criação, alta-
mente gratificante para as necessidades do ego (estima), na hierar-
quia de Maslow. (MOSCOVICI, 1980, p. 17)
PARA SABER MAIS 
Abraham Maslow (1908-1970) foi um psicólogo norte-ame-
ricano, conhecido pela Teoria da Hierarquia das Necessida-
des Humanas ou a Pirâmide de Maslow. Foi um psicólogo 
de referência na Psicologia Humanista. (FRAZÃO, 2016)
 
Figura 3 – Pirâmide da hierarquia de necessidades de Maslow
Autorrealização Moralidade, criatividade, espontaneidade,solução de problemas, ausência de preconceito
Autoestima, confiança, conquista, 
respeito dos outros, respeito aos outros
Amizade, família, intimidade sexual
Segurança do corpo, do emprego, 
de recursos, da moralidade, 
da família, da saúde, da propriedade
Respiração, comida, água, 
sexo, sono, homeostase, excreção
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
Fonte: adaptado de Adm Fácil (2021).
Somente por curiosidade, traremos um exemplo da pirâmide da 
hierarquia de necessidades de Maslow para expressar que o homem é 
um ser insaciável. Vamos pensar no exemplo: enquanto o homem não 
tem recursos para comer, ele só pensa em saciar sua fome e comerá 
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qualquer coisa que aparecer na sua frente. Ao conseguir um emprego, 
por exemplo, deseja escolher o tipo de comida que vai comer, já garan-
tindo um estoque suficiente para não passar mais fome. Depois que já 
tem a garantia de renda e moradia, passa a querer formar amizades, ter 
relacionamentos íntimos, etc., e, então, vem a autoestima, a necessida-
de de ser elogiado e, em um estágio mais acima, a autoconfiança.
Conforme já mencionado, “somos seres sociais”, precisamos nos 
comunicar, receber elogios e expressar emoções, como mostrou a pirâ-
mide de Maslow. Tudo isso funciona como um combustível para man-
termos a automotivação necessária paratudo na vida.
A automotivação vem do autoconhecimento e faz parte da comu-
nicação intrapessoal. Conhecendo nossos gatilhos emocionais, temos 
consciência da nossa personalidade e, assim, podemos controlar nos-
sas atitudes e contribuir para um ambiente de trabalho saudável.
Vamos ver alguns exemplos de competências na comunicação inter-
pessoal e intrapessoal no quadro a seguir.
Quadro 1 – Exemplos de competências nas comunicações interpessoal e intrapessoal
INTERPESSOAL INTRAPESSOAL
Comunicação verbal
Comunicação não verbal
Habilidades auditivas
Negociação
Solução de problemas
Empatia
Autocontrole 
Autoconhecimento emocional
Controle emocional
Automotivação
Capacidade de se relacionar com os outros
Respeito pelos limites pessoais
As competências são compostas por conhecimento (saber), habili-
dade (fazer) e atitude (colocar em prática), então as pessoas que conse-
guem desenvolvê-las tendo como base as competências interpessoais 
e intrapessoais são mais felizes em todas as áreas da vida e principal-
mente na liderança. Existem profissionais qualificados para ajudar nes-
se desenvolvimento, como psicólogos, coaches e psicanalistas.
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4 Comunicação para liderança
Existem pessoas que são inspiradoras. Elas são visionárias, estão 
sempre se transformando, modificam positivamente o ambiente onde 
atuam e provocam em nós a vontade de melhorar e de segui-las por 
onde vão. São verdadeiras líderes.
Um gestor faz a equipe cumprir sua função, mas um líder a faz supe-
rar as expectativas.
Líderes têm automotivação, acreditam em si mesmos e têm um pro-
pósito maior que guia suas vidas. Eles se comunicam de acordo com as 
pessoas e o local onde estão, observam o que não é dito por palavras, 
as expressões corporais, ouvem mais do que falam e enxergam nos 
outros potenciais que eles mesmos não tinham percebido.
Um bom gestor consegue fazer com que os colaboradores batam a 
meta conforme suas especificações; um líder consegue fazer com 
que os colaboradores ultrapassem a meta com ganhos de qualida-
de além do esperado. E você sabe por que o líder consegue fazer 
isso (motivar os colaboradores a produzirem mais e melhor)? Por-
que somos neurologicamente programados para fazer conexões e 
os líderes nos conectam. Os líderes nos conectam e nos oferecem 
um propósito. Um objetivo em comum. (SFALSIN, 2019, p. 291)
NA PRÁTICA 
Jack Welch (quando era presidente da GM – General Motors) disse 
que a GM se tornou o “celeiro” de bons profissionais e referência or-
ganizacional por causa do prazer que ele sentia em ver as pessoas 
crescerem e prosperarem. Para ele, as pessoas precisam de um pro-
pósito (SFALSIN, 2019, p. 296).
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Cabe ao líder engajar seus liderados no propósito organizacional de 
forma clara e transparente. Para isso, o feedback é sua ferramenta es-
tratégica, pois é por meio dele que conhecerá mais a fundo sua equipe, 
entenderá qual a melhor maneira de conversar com cada um e poderá 
aperfeiçoar seu próprio desempenho. O líder usa muito bem as comu-
nicações intrapessoal e interpessoal, não tem medo de se expressar, 
coloca a “mão na massa”, compromete-se e defende sua equipe.
Por outro lado, existem os líderes negativos, que têm o mesmo poder 
de persuasão que o líder positivo, só que o usam para benefício próprio. 
Ou seja, esse tipo de líder trabalha para agradar seu “ego”, retém infor-
mações importantes, rouba as ideias dos liderados, deixa-os desanima-
dos e acaba por desintegrar sua equipe. Seu único propósito é o status.
Símbolo de status: muitos chefes retêm informações na pretensão 
de que com isso tornem-se mais importantes, transmitindo-as, 
muitas vezes, apenas quando as mesmas podem garantir-lhes 
prestígio junto aos subordinados. Acredita, dessa forma, que a 
“confiabilidade” que atribuem às informações reforçam seu poder. 
(MATOS, 2014, posição 1.226)
Podemos perceber que a comunicação é uma ferramenta poderosa 
e fundamental para a vida da organização. Portanto, cabe à alta direção 
valorizar os colaboradores que merecem e eliminar lideranças negati-
vas. Um bom programa de ética e responsabilidade social ajuda muito.
Na grande aldeia global do mundo digital, nós, cidadãos do planeta 
Terra, devemos intensificar o debate sobre a ética na comunicação, 
buscando a consolidação dos valores humanistas nas relações 
pessoais e de trabalho, tais como os de tolerância, solidariedade e 
cooperação. Esses princípios favorecem o resgate do conceito de 
comunicação plena e integral. (MATOS, 2014, posição 636)
Quando a organização implanta a cultura da transparência nos 
processos de comunicação, todos os colaboradores se sentem parte 
das decisões e se envolvem na resolução dos problemas, além de se 
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.manterem mais unidos e com foco no propósito principal, que é satisfa-
zer aos desejos e às necessidade de seu público essencial
Considerações finais
Discutimos neste capítulo as questões que envolvem as relações 
humanas nos processos de comunicação organizacional e pudemos 
perceber que é a inteligência humana e sua capacidade de se relacionar 
e se colocar no lugar do outro que conduz a organização ao sucesso. 
Nesse sentido, a tecnologia evolui para dar mais condições de o ser hu-
mano pensar em fatores mais importantes, como melhorar a qualidade 
de vida de todos a sua volta. Essa capacidade humana de se relacionar 
é fundamental para qualquer cargo, principalmente para a liderança, 
que motiva muitas pessoas para a realização de suas tarefas.
Referências
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DECODIFICAR. In: DICIONÁRIO Michaelis, 2020. Disponível em: https://micha-
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FRAZÃO, Dilva. Abraham Maslow: psicólogo norte-americano. Ebiografia, 2016. 
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2 dez. 2020.
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