PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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PLANEJAMENTO PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICOESTRATÉGICO
Me. Dorival Paula Trindade
I N I C I A R
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introdução
Introdução
Com o ritmo acelerado dos avanços da tecnologia e seus impactos nos
negócios, não se pode prever as mudanças que virão, contudo, �car ao sabor
do destino também não é a melhor estratégia. O ideal é antecipar-se às
mudanças com ações condizentes com o propósito da organização. É pensar
a longo prazo que trará perpetuação à empresa, de forma saudável e
competitiva.
As mudanças, quando não antecipadas, podem arruinar um negócio que
levou anos para ser construído. Diz o ditado que só temos duas certezas
nessa vida: (a) a morte; (b) as mudanças. A morte é líquida e certa e ninguém
duvida dela. As mudanças, essas são constantes, e o mundo não para de
mudar. Podemos pensar em exemplos de negócios simples que nos últimos
cinco anos tiveram que se adaptar às novas condições do mercado e
ambiente de negócios, em caso contrário, já teriam virados história. A
questão é: o quanto tudo mudou? Quanto tudo vai continuar mudando? O
que podemos fazer para antecipar essas mudanças e continuar
sobrevivendo nesse mundo de mudanças constantes?
Teremos pela frente grandes mudanças decorrentes de grandes revoluções
em âmbito global. Os lucros dão condições de sustentação às corporações,
mas ele é fruto de estratégias bem-sucedidas no passado. Nada garante que
uma empresa que teve lucros incessantes no passado irá tê-los no futuro.
Estrategicamente, é importante garantir lucros para o futuro. Como fazer
isso? Como garantir isso?
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Nesse capítulo veremos que as respostas a essas perguntas estão no
planejamento estratégico. Bons estudos!
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É fundamental, no estudo de planejamento estratégico, compreender que
uma organização é um sistema aberto. Um sistema aberto entende a
organização como um organismo vivo em relacionamento dinâmico com o
meio ambiente, ou melhor, com o ambiente de negócios. Por isso, está
sujeita a mudanças a cada instante (BERTALANFFY, 2003).
Nesse contexto, podemos lembrar da teoria da evolução das espécies de
Charles Darwin: não é o mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente,
mas o que melhor se adapta às mudanças (DARWIN, 1859). Podemos ver a
teoria dos sistemas abertos das organizações como uma relação simbiótica
com o ambiente na qual ela recebe informações, processa-as e as
transforma para consumo na forma de estratégias. Ao processar as
informações produzidas pelo ambiente criamos um ciclo virtuoso que
podemos chamar de planejamento.
De�inindo Planejamento
A Organização Como UmA Organização Como Um
Sistema AbertoSistema Aberto
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Para aproveitar a energia produzida pela relação simbiótica e lidar com as
dinâmicas do relacionamento com o ambiente e as relações de negócios,
torna-se importante a geração de objetivos estratégicos por meio de um
planejamento baseado na teoria da evolução das espécies.
Esse modelo parte das seguintes premissas: a organização faz parte do meio
ambiente e retira dele os insumos que precisa para seu funcionamento,
recebe os insumos e os transforma em seus processos internos, após
processados, ela devolve-os para o ambiente em forma de produtos ou
serviços que serão consumidos. Após consumidos esses produtos ou
serviços, os usuários os devolvem em forma de informações para
retroalimentar o sistema. Todos esses movimentos, principalmente as
informações que retroalimentam o sistema, são a tônica de um
planejamento estratégico para garantir a sobrevivência e evolução das
empresas.
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Você o conhece?
Charles Darwin nasceu em 1809, na
Inglaterra. Uma viagem lhe rendeu a teoria
da evolução e um livro mais tarde intitulado
como “A origem das espécies” (DARWIN,
1859). Segundo a teoria, da seleção natural
das espécies os mais aptos sobrevivem por
meio de mutações genéticas. Essa teoria é
utilizada até hoje em vários princípios, no
meio acadêmico e inclusive no meio
corporativo.
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Com as abordagens iniciais �cou claro que planejar signi�ca tomar decisões
hoje para mudar o futuro da organização. Isto é feito por meio da inter-
relação com o ambiente de negócios utilizando a capacidade de integrar e
articular todos os elementos empresariais da sua cadeia. De modo geral,
uma parcela considerável de organizações bem sucedidas realizam o
planejamento no modo formalizado, ou seja, como parte de sua rotina
diária. Dentre vários conceitos, Mintzberg (1994, p. 99) de�ne planejamento
como, “[...] um processo formalizado para produzir e articular resultados, na
forma de um sistema integrado de decisões”. Mintzberg ainda prossegue de
forma completa sobre planejamento a�rmando que ele é:
Um processo formalizado, que leva em conta os pontos fortes e
fracos da organização, bem como as ameaças e oportunidades do
ambiente, com o objetivo de produzir e articular resultados,
estabelecendo-se objetivos, estratégias e ações, na forma de um
sistema integrado de decisões. (MINTZBERG, 1994, p. 99)
Corroborando, Oliveira complementa a de�nição de planejamento
estratégico, como:
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A Riqueza das Nações, de Adam Smith
(1776), conhecido como o pai da economia
moderna, desenvolveu a base da Teoria
Econômica, que comprovadamente funciona
na prática. Segundo Adam, se a economia
for livre e sem intervenção alguma de
qualquer órgão ou política do governo, a
regulação acontecerá de forma automática,
como se houvesse uma mão invisível.
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Um processo administrativo que proporciona sustentação
metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida
pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o
ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada (OLIVEIRA,
2015, p. 47).
Ao fazer uma analogia do planejamento empresarial com o planejamento
militar podemos observar que os termos empregados praticamente são os
mesmos: objetivos, metas, táticas, logísticas. Os signi�cados são os mesmos.
Assim, podemos concluir que a briga por uma fatia de mercado lutando
contra os concorrentes assemelha-se a um campo de batalha.
Com isso, vemos os motivos pelos quais uma empresa precisa adotar o
planejamento em sua rotina:
realizar suas atividades e seus processos de modo integrado com as
necessidades e anseios do mercado, bem como para antecipar suas
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O livro “A arte da guerra” (SUN TZU, 2011) é
considerado a bíblia da estratégia. É um livro
escrito em tiras de bambu em 500 a. C. pelo
grande estrategista Sun Tzu. Trata-se de um
tratado de 13 capítulos abordando
estratégias de guerra. Diversos estrategistas
ao longo da história, como Napoleão e Mao
Tsé-Tung, utilizaram esse livro. Ele também é
muito utilizado  no mundo dos negócios, é
um dos livros de cabeceira de
administradores e economistas.
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expectativas;
ter uma visão de longo prazo, para poder ajustar suas decisões
atuais;
adotar procedimentos formalizados e sistemáticos de objetivos,
metas e ações organizadas;
exercer o controle da empresa sobre o ambiente de negócios.
O futuro, por mais incerto que seja, é previsível.Embora essa a�rmação
pareça irracional, as incertezas podem ser transformadas em previsões e,
assim, o futuro torna-se previsível. Com isso, podemos antecipar resultados
independentemente. Se as metas não forem atingidas em sua totalidade,
com planejamento é possível chegar próximo disso, sem planejamento as
chances quase que desaparecem.
Com isso, após o planejamento, temos organizações que pensam e agem
baseadas em uma estratégia. Dessa forma, os colaboradores têm um foco,
sabem o que está acontecendo e o porquê disto, sabem o que tem que ser
feito e quando é necessário que seja feito.
reflita
Re�ita
Conforme estatísticas do SEBRAE (2017), a cada 100
empresas abertas, 84 sobrevivem, e 24 encerram suas portas
em 2 anos. Segundo o próprio SEBRAE, entre os principais
motivos  dessa baixa sobrevivência está a falta de
planejamento. Esses dados são con�rmados pelo MDIC
(Ministério do Desenvolvimento de Indústria e Comércio) e o
DNRC (Departamento Nacional de Registro Comercial).
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O Planejamento como fator crítico de
sucesso
Com planejamento, todos os detalhes são pensados. Com isso surge
também o conceito de Fator Crítico de Sucesso (FCS), fundamental para o
resultado alcançado a partir do planejamento. Todo planejamento é
concebido para garantir o sucesso. Quando planejamos, o FCS está
intrínseco nele. FCS é um ou mais atributos que a empresa não pode
esquecer no plano, dado todo o cenário, para ter ações bem sucedidas. São
os detalhes que podem representar o sucesso ou fracasso do planejamento
estratégico.
Quando se elabora um planejamento, é possível que �que muito carregado
de ideias maravilhosas, que podem não vingar se esquecermos o FCS. Por
exemplo, uma fábrica bene�ciadora de arroz, que em seu planejamento tem
o propósito de expandir seu mercado e traça uma estratégia para aumento
das plantas fabris, contratação de funcionários, acordos com fornecedores e
abertura de �liais em todo o país pode ter seu plano arruinado se esquecer
de contemplar o FCS, ou seja, garantir que seus fornecedores tenham
condições de atender a demanda do aumento de produção de arroz,
considerando também os riscos climáticos, já que o arroz é produzido em
plantações. Ou seja, sem mais arroz, nenhum item do plano faz sentido.
Veja como as grandes empresas não chegam ao sucesso pelo acaso. Muito
planejamento é realizado para garantir que tudo no curto, médio e longo
prazo atinja os objetivos e metas. Explicitar os fatores chaves de sucesso e as
variáveis críticas ajuda na determinação dos pontos fortes e fracos da
organização já na etapa de análise interna.
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Tratando-se especi�camente do processo de planejamento, quatro
elementos são essenciais na elaboração e gestão dos planos de ação para
atingir a visão de curto, médio e longo prazo:
tempo;
ambiente;
modo;
atendimento das necessidades do público-alvo.
O tempo se refere ao período a que se destina o plano: época e prazos. O
ambiente se refere à delimitação da área geográ�ca de abrangência do
plano dentro do contexto do ambiente de negócios. O modo é a maneira
com que os gestores esperam atingir os resultados propostos: metodologias
e ferramentas de gestão utilizadas. Por �m, ter a certeza de que o plano
atenderá as necessidades e as expectativas do público-alvo é a razão da
existência das empresas. Quanto a isso, percebemos que “é para a(s)
pessoa(s) para quem a estratégia é primariamente voltada, pois ela tem
grande in�uência na decisão dos bens ou serviços a serem adquiridos”
(JOHNSON; SCHOLES; WHITTINGTON, 2007, p. 132).
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O equilibrista (MARSH, 2008) é um
documentário que conta a história do
equilibrista Philippe Petit, que em 1974
atravessou o vão entre as torres gêmeas do
WTC em Nova Iorque (EUA). Esse �lme traz
uma grande lição aos executivos porque
destaca um planejamento meticuloso para o
sucesso da empreitada, essencial para um
bom planejamento estratégico empresarial.
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Com essas diretrizes podemos sugerir uma sequência baseada nas melhores
práticas da administração para planejar e implantar um plano de ação. Deve-
se começar decidindo a visão de futuro da empresa: para aonde vamos.
Também é preciso determinar a missão da empresa (sua razão de existência
e contribuição à sociedade), e seus valores (éticos, morais, qualidade,
tecnológicos, dentre outros, a serem decididos pelos gestores). Esses são os
pilares que vão sustentar suas decisões de longo prazo. Visão, Missão e
Valores é o que as empresas chamam de carta de valores.
Reforçando a questão sob outro prisma, onde estamos (momento atual da
empresa), o que temos (nossos recursos) e para onde vamos (objetivos e
metas) são elementos essenciais de um planejamento. Sem esses elementos,
um plano não funciona. Isso pode tornar as estratégias empresariais
incoerentes.
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Uma estratégia é uma sequência lógica de regras, ações e movimentos que
são tomados a partir de decisões e servirão para orientação do
comportamento de uma organização. As estratégias funcionam como um
guia para o futuro. Elas podem ser gerais ou especí�cas. Pode-se veri�car
que as estratégias existem quando �ca absolutamente claro qual a manobra
utilizada para alcançar os objetivos. 
Estratégias EmpresariaisEstratégias Empresariais
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Desta forma, os planos não podem ser realizados se não forem previamente
concebidos, formulados e transformados em ações estratégicas formais. Isso
determinará como a organização realizará tarefas e como todos os
colaboradores devem se comportar.
Figura 1 - Sequência lógica da estruturação de um planejamento de sucesso. 
Fonte: winui, Shutterstock, 2018.
Figura 2 - As principais vantagens de se elaborar um planejamento
estratégico empresarial. 
Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
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Toda empresa deve, ou pelo menos deveria, ter uma estratégia de negócios
para que, a partir dela, possa se organizar em todos os sentidos:
administrativamente, para sua produção, para gestão de pessoas, para
administração �nanceiras e até mesmo para de�nir suas relações com o
mercado (clientes, fornecedores, poder público, concorrentes etc.).
A seguir, vejamos os conceitos e alguns exemplos de estratégias
empresariais.
Conceitos básicos
A palavra estratégia vem do grego strategos que signi�ca “a arte do general”.
Por isso, �ca fácil fazer uma analogia entre as guerras convencionais e a
guerra no mundo corporativo, principalmente com relação à competição
acirrada pelo mercado.
A era da globalização exige muito mais das empresas num mundo sem
fronteiras. Quando menos se espera aparece um concorrente com um novo
produto, serviço, tecnologia ou produto substitutivo às portas de seu
negócio.
Dentro desse cenário, as empresas tiveram que aprender rapidamente a
desenvolver modelos estratégicos para que seus negócios não sejam
afetados por essa nova ordem econômica. Isso signi�cou criar habilidades
para analisar todo o ambiente interno e externo (micro e macroeconômico) e
assim produzir ações planejadas para sua sobrevivência. Isso independe do
tamanho ou porte do negócio.
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No campo da administração, as estratégias foram criadas partindo de três
perspectivas (MINTIZBERG,1994, p. 199):
tradicional: com base na análise do ambiente interno e externo,
elencando seus pontos porte e fracos, bem como as ameaças e
oportunidades descortinadas que serão a base de determinação
das ações em prol da missão/visão/valores, objetivos e estratégias; 
 
a organização como uma fonte de recursos: os recursos de que a
empresa dispõe para produzir bens e serviços para seu público-
alvo, tais como, recursos �nanceiros, recursos físicos, recursos
humanos, recursos tecnológicos, recursos materiais, dentre outros.
Quanto maior sua disponibilidade de recursos ou sua capacidade
de consegui-los, maiores serão as chances de alcançar sucesso em
seus projetos. 
 
rede de relações: competência da empresa se articular em redes. A
capacidade com que a empresa ou organização se articula pode
aumentar seu poder de barganha e vantagem competitiva em
diversos mercados.
Figura 3 - Hierarquia da análise de cenários para guiar as ações estratégicas. 
Fonte: Chad McDermott, Shutterstock, 2018.
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Portanto, podemos conceituar estratégia como o meio pelo qual a empresa
realiza as propostas idealizadas no campo do planejamento e das ações.
Figura 4 - A ilustração representa a importância de uma vantagem
competitiva: sair na frente. 
Fonte: Viktor88, Shutterstock, 2018.
Figura 5 - Todos os elementos que compõem uma estratégia: uma boa
estratégia é uma combinação de condições e fatores. 
Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock, 2018.
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A formulação das estratégias normalmente se dá nos três níveis da pirâmide
organizacional: estratégico (estratégias corporativas), tático (da unidade de
negócios) e operacional (detalhes funcionais).
Com relação aos níveis estratégicos temos:
Corporativo ou nível estratégico
Composto pelos dirigentes e responsáveis por determinar as diretrizes do
negócio. Seleção das áreas de negócios
ONDE a empresa vai competir.
Da unidade de negócio, também conhecida como nível tático
De�ne COMO a empresa vai competir nos mercados escolhidos pelo nível
superior. Funcional ou nível operacional
Figura 6 - Estrutura piramidal (organograma): toda estrutura hierárquica
estabelece níveis em camadas piramidais. 
Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
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Nas áreas funcionais e operacionais (chão de fábrica, marketing, vendas,
compras, almoxarifado, etc.) são de�nidas QUAIS e recursos serão utilizados
para que as estratégias sejam cumpridas.
A estratégia pode ser considerada como uma sequência de decisões em
determinado tempo e com um plano de ação a ser colocado em prática pela
organização.
Práticas organizacionais
A estratégia se propõe a indicar o caminho para atingir os objetivos e metas.
Considerando essa questão, temos então vários pontos genéricos que
devem receber atenção na formulação das estratégias e, assim, podemos
classi�cá-las quanto (OLIVEIRA, 2015):
ao alcance: local, regional, global, etc.;
à área funcional: marketing, �nanças, RH, produção;
aos recursos �nanceiros: investimento, manutenção,
desinvestimento;
ao mercado: liderança, diferenciação, foco ou nicho especí�co de
mercado;
ao comportamento: conservador, agressivo, tradicional;
ao produto: novos produtos, diversi�cação, penetração de novos
mercados.
Nessa linha de práticas estratégicas existem vários autores que produziram
inúmeras teorias que já garantiram o sucesso em vários negócios. Para
maior entendimento, citaremos um autor em especial: Michel Porter. Sua
linha de pesquisa envolve as questões ligadas às vantagens competitivas nas
empresas. Porter (1986), dentre seus inúmeros trabalhos, desenvolveu a
teoria que �cou conhecida como Estratégia Genérica de Porter, que
propunha três possibilidades práticas para empresas em termos de
posicionamento no mercado:
liderança em custos;
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diferenciação;
foco.
A �gura a seguir utiliza o mercado das companhias aéreas como exemplo e
ilustra bem como essas empresas se posicionaram estrategicamente no
mercado para conseguir uma vantagem competitiva com relação aos
concorrentes.
Com a ilustração acima, �ca claro como as três companhias direcionaram
suas ações de modo a se tornarem competitivas.
Figura 7 - Posicionamento estratégico de companhias aéreas conforme teoria
de estratégia genérica de Porter. 
Fonte: Elaborada pelo autor, 2018.
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A TAM (atualmente LATAM) procurou se diferenciar na qualidade e nos
detalhes do atendimento para atingir um público que é não sensível ao
preço, mas sim sensível a um atendimento de qualidade em todos os
quesitos. Por outro lado, na contramão da TAM, a GOL trabalhou a e�ciência
para atingir um menor custo em suas operações e ofertar o mesmo serviço
pelo menor preço possível, atingindo, dessa forma, a pela liderança nos
custos. Assim, a companhia atinge um público com menor poder de compra
e sensível a preço, mais preocupado com o serviço principal (transporte
aéreo) ao invés dos mimos propostos pela concorrente. Já a LÍDER TAXI
AÉREO procurou focar sua atuação em um público muito seleto, os
executivos que viajam a negócios, precisam de agilidade e não têm
problemas em pagar, por essa exclusividade, um preço muito alto pelo
serviço.
saiba mais
Você o conhece?
Michel Eugene Porter é um professor
renomado da Harvard Business School. É
um estudioso, cientista e autor de vários
livros que inspiraram executivos a melhorar
a competitividade em seus negócios. Entre
suas obras estão “Estratégia Competitiva –
Técnicas para análise de indústrias”;
“Vantagem Competitiva e Vantagem
competitiva das nações, todos best-sellers”
(LIMA, 2007).
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reflita
Re�ita
Caso GOL
Em 2001, praticamente uma empresa dominava o mercado
de aviação nacional: a TAM. Depois da fusão entre a empresa
chilena LAN e a TAM para se tornarem a maior companhia
aérea da América do Sul, a companhia hoje é conhecida
como LATAM. Na época, as demais companhias aéreas
estavam agonizando, prestes a fecharem as portas enquanto
a TAM crescia a passos largos e estava longe de qualquer
crise. A empresa parecia imbatível e sem concorrência até
que surgiu a GOL, com seu voo inaugural em 15 de janeiro de
2001. A GOL inovou no seu posicionamento estratégico,
focando em um público de baixa renda, prometendo
passagens aéreas a preços de passagens de ônibus. A
proposta era ousada e arriscada. A inovação abalou  o
mercado e começou a Gol começou a captar clientes da TAM,
que passou a rever suas estratégias.
O segredo estava exatamente na estratégia de
posicionamento, que deixava claro que a Gol surgiu para
atender exatamente esse público: milhões de passageiros
que queriam e precisavam viajar de avião, mas não o faziam
devido aos preços proibitivos. Com a estratégia  de reduzir os
custos operacionais e transferir esse ganho para as
passagens, o sonho desses passageiros tornou-se realidade.
As ações da Gol implicavam no uso intensivo de tecnologia
para emissão de bilhetes eletrônicos, manutenção faseada
das aeronaves, voos noturnos, web check-in, e tudo que
pudesse reduzir os custos. Esses itens, além de reduzir os
custos, trouxeram maior agilidade  no atendimento aos
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Com essas práticas estratégicas, as três companhias aéreas conquistaram
públicos distintos,incorporando parte da fatia de mercado das concorrentes.
Entretanto, essa é apenas umas das estratégias empresariais. Existem
muitos outros tipos, como veremos a seguir.
clientes. Apesar da redução nos preços, os lucros também
viriam pelo ganho de escala e volume de passageiro
transportados. Foi uma estratégia que deu certo, e fez todas
as companhias aéreas reverem seus conceitos e estratégias,
inclusive a LATAM.
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Não é possível esgotar neste capítulo todos os tipos de estratégias
empresariais já criadas, mas, podemos trazer à tona algumas das principais
e, assim, entender como as empresas se organizam para conseguirem
resultados. Estas estratégias, de forma genérica, estão alinhadas com a fase
ou estágio do ciclo de vida do produto ou da empresa (CVP) (KOTLER;
KELLER, 2006), ou até mesmo, conforme a situação da empresa naquele
momento frente a alguma crise ou cenário. 
Tipos de EstratégiasTipos de Estratégias
EmpresariaisEmpresariais
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Nos itens a seguir foram utilizados exemplos e casos reais para dar uma
visão bem clara de como as empresas se portam.
Manutenção
Quando o per�l gestores e investidores é conservador e a empresa identi�ca
um ambiente com muitas ameaças e incertezas, elas podem adotar
estratégicas de manutenção, ou seja, estratégias que conduzem as empresas
a um estado de hibernação até que o nível de riscos diminua a ponto de não
comprometer as riquezas já acumuladas em seus ativos �nanceiros. Pode-se
admitir também a manutenção dos níveis já conquistados quando não
interessa crescer ou se desenvolver sem comprometer alguns dos critérios
da carta de valores acima citada. Assim, essas estratégias se dividem em
duas.
saiba mais
Saiba mais
O Ciclo de Vida do Produto (CVP) é um
modelo estratégico que se baseia no
comportamento que a empresa deve ter em
cada fase ou estágio em que se encontra o
produto. São analisadas quatro fases:
introdução, crescimento, maturidade e
declínio. O impacto é medido no volume de
vendas e funciona como um ciclo biológico
que compreende o nascimento, crescimento
e a morte. A ideia é identi�car quando o
produto chega na fase de maturidade e
esticá-la o máximo possível para a
perpetuação da marca. No entanto, em cada
fase há ações especí�cas para garantir o
sucesso (MAGALHÃES, SAMPAIO, 2007).
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Estratégia de estabilidade
É a manutenção do estado atual. Muito apropriada para quando o custo da
expansão pode ser maior que o resultado proporcionado, ou pode, até
mesmo, consumir os ganhos acumulados até o momento. É o caso da Sony,
quando entendeu que não valia mais a pena investir na pesquisa e
desenvolvimento de novos aparelhos de DVD, por ter identi�cado que o
produto havia chegado ao seu ciclo �nal e seria substituído por novas
tecnologias. A estratégia foi adotada para eliminar os estoques e encerrar a
produção.
Outra empresa que adotou a estratégia de manutenção foi a Cachaçaria
Imperial, em Minas Gerais, que limitou sua produção e venda a 250 barris
mensais para não comprometer sua qualidade e sua reputação. As perdas
�nanceiras nos lucros foram compensadas com o aumento dos preços, que
não impactou na clientela �el e que valoriza a supremacia e valor da marca
do produto.
Estratégia de redução
Quando �ca claro que alguma variável do ambiente de negócio está
deixando o desempenho da empresa abaixo do esperado, há altos custos
para manter o negócio no estado atual e outras estratégias se mostraram
inócuas, o cenário coloca a sobrevivência da empresa em risco. É o momento
de adotar estratégias de redução.
Como exemplo, a tradicional fábrica de máquinas de costura Singer vendeu
as unidades de fabricação das máquinas de costura e computadores para se
concentrar em produtos eletrônicos de alta tecnologia, que lhe
proporcionavam baixos custos operacionais e alto retorno.
Nestes  casos,  pode  haver  a  necessidade  de  um  downsizing,  conceito
 que  se  refere  ao achatamento  ou horizontalização  da  estrutura
 organizacional,  na  qual  se  aproxima  o  nível estratégico  do  operacional,
melhorando os processos de comunicação e os custos. O downsizing também
implicar na demissão de funcionários ou em programas de demissão
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voluntária para reduzir a folha de pagamento. Outras ações que podem
acompanhar a estratégia são:
Reengenharia
Alterar processos a �m de identi�car novos formatos de produção ao menor
custo possível.
Reestruturação
Eliminação de linhas de produtos, novas estruturas mais enxutas,
apropriadas ao novo cenário.
Outsourcing
Terceirização de atividade meios.
Crescimento
Esse tipo de estratégia é utilizada quando temos um bom momento no
ambiente de negócios e as condições são favoráveis a iniciativas
empreendedoras. Todas as situações podem se transformar em
oportunidades de negócios, sendo importante não desprezar essa janela de
oportunidades, já que o momento é propício para lançar novos produtos,
aumentar o investimento em produção, marketing, expandir fronteiras,
dentre outras ações. Essa estratégia pode se dividir em duas frentes.
Crescimento interno
Aumento das vendas ou participação no mercado. Nessa frente ainda
podemos ver subdivisões como:
Crescimento no mesmo negócio A GOL, aumentou o número de voos
aumentando sua frota de 34 para 42 aviões em um mesmo ano. Dessa
forma, conseguiu adotar 52 novas frequências de voos, incluindo voos
noturnos.
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Criação de novos negócios A GOL Transportes Aéreos criou a GOL LOG e
entrou no ramo de logística se  aproveitando da sua própria infraestrutura já
existente.
Penetração de mercado A McDonald’s levou seus restaurantes para países
não capitalistas, onde a marca outrora encontraria problemas, mas
atualmente é bem vista por uma parcela signi�cativa da população e do
governo nesses locais.
Crescimento externo
Busca o fortalecimento e crescimento por meio de recursos de terceiros,
formando parcerias com organizações externas por meio de fusões,
aquisições e alianças estratégicas:
Aquisição O Banco Itaú comprou o Unibanco para aumentar sua participação
no mercado e consequentemente aumentou seu número de carteira de
clientes. Dessa forma, incrementou seu público-alvo para vendas de
produtos e serviços �nanceiros. Outro exemplo é o do Grupo Wal-Mart, que
adquiriu a rede de supermercados Bompreço passando de 25 para 149 lojas
em 2004. Com isso a empresa ampliou consideravelmente seu número de
pontos de vendas (PDVs).
Fusão Ocorre quando duas empresas se unem para formar uma só e
dominar o mercado pelo tamanho das operações. A AmBev é a associação
de várias cervejarias, dentre elas, a Brahma, Antártica, Skol, Budweiser, Stella
Artois, Serramalte e Quilmes. A BR Foods é a fusão da Sadia com a Perdigão.
Aliança estratégica Quando duas empresas formam uma parceria para
cooperação em determinada área, porém sem envolver propriedade
conjunta. É o caso da IBM e da Apple, que se uniram para desenvolver um
sistema operacional único, que dominasse o setor.
Assista, no vídeo a seguir, detalhes de como o simples circo poder virar a
maior empresa de entretenimento do mundo movida pela �loso�a do
Oceano Azul. <http://bit.ly/2khKRyq>
http://bit.ly/2khKRyq
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Essas estratégias são ideias que, em momentos de setor aquecido, permitem
o crescimento com baixo risco aos negócios.
DesenvolvimentoEnquanto no crescimento o propósito é o aumento de dimensão,
quantidade, intensidade da empresa no mercado, na estratégia de
desenvolvimento o propósito é o progresso, a evolução, o ganho de
importância no mercado para inquietar a concorrência e deixá-la mais frágil.
A partir dessa circunstância, a criação e desenvolvimento de Clusters,
Arranjos Produtivos Locais (APL´s), Joint Ventures e Redes, passam a ser a
melhor opção estratégica. Con�ra os exemplos a seguir.
Cluster
Um cluster é uma concentração de empresas que estão em uma mesma
região ou espaço e se unem por possuírem características semelhantes. Elas
colaboram entre si e, assim, se tornam mais e�cientes. Embora sejam
saiba mais
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Uma das razões do sucesso do Cirque du
Soleil é uma estratégia brilhante
denominada Teoria do Oceano Azul (KIM;
MAUBORGNE, 2005). Essa teoria ensina as
empresas a tornarem seus concorrentes
irrelevantes por meio da análise de uma
série de variáveis. Elimina-se aquilo que têm
alto custo e o cliente não valoriza, e
aumenta-se aquelas de baixo custo às quais
o cliente dá muito valor.
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empresas concorrentes, procuram se fortalecer para se tornarem mais
competitivas em outros mercados. Exemplo: as indústrias calçadistas da
cidade de Franca se unem para desenvolver novos produtos, para
treinamento e capacitação de colaboradores, assim como para buscar
acesso a crédito, dentre outras vantagens. Dessa forma, torna-se possível
para elas competir em mercados externos, como a Itália e a França, onde os
clientes são altamente exigentes.
Joint Venture
Na década de 1980 e 1990 a Volkswagen e a Ford criaram uma joint venture
para produzir carros mais modernos. A motivação desse empreendimento
foi o risco de perder clientes devido à abertura de mercado proporcionada
no governo Collor, que liberou a importação e consequentemente a entrada
no país de carros mais modernos. Essas empresas se reuniram para um
projeto em conjunto com elevados riscos e, assim, se dispuseram a
compartilhar lucros e prejuízos caso houvesse algum. Outra vantagem é a
troca de know-how, ou seja, de conhecimento, proporcionada por
empreendimentos desse tipo.
Arranjos Produtivos Locais (APL's)
"São aglomerações de empresas, localizadas em um mesmo território,
cidade ou região, que apresentam especialização produtiva e mantêm
vínculos de articulação, interação, cooperação e aprendizagem entre si e
com outros atores locais, tais como: governo, associações empresariais,
instituições de crédito, ensino e pesquisa" (SEBRAE, 2017).
Portanto, as empresas que integram APL´s não são necessariamente
concorrentes. Um exemplo pode ser observado no mercado de turismo na
cidade de Santos. O arranjo local é integrado por hotéis, restaurantes, casas
de shows e empresas de entretenimento, por agências de turismo e pela
prefeitura. Essas empresas e instituições se organizam, formando uma única
indústria do turismo. Elas compartilham o mesmo cliente de forma
organizada, aumentando o poder de negócios pela capilaridade.
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Redes
São caracterizadas por empresas do mesmo ramo de negócios que se unem
para compartilhar da mesma infraestrutura. Com esse compartilhamento
elas ganham escala e maior poder de negociação com fornecedores, além de
conseguirem uma redução de custos operacionais. Exemplo: a Rede Smart
de supermercados, que na verdade é uma rede de pequenos proprietários
de supermercados de bairro, não tinha como competir com as grandes
redes. Ao se unirem em rede, passaram a comprar mercadorias em grandes
volumes, e com isso tiveram acesso a preços mais competitivos. Além disso,
podem usar das mesmas estratégias das grandes redes, como propagandas
em mídias caras, sistemas informatizados de gestão, acesso a crédito e
poder de negociações com entidades �nanceiras, dentre outros ganhos.
Com esses tipos de estratégias é possível procurar novos mercados, novos
clientes e novas tecnologias por conta da sinergia potencial. A combinação
de algumas delas pela mesma organização pode trazer vantagens
competitivas difíceis de serem vencidas em curto prazo pelos diversos
concorrentes do mercado.
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Ao planejar, nada �ca ao acaso. O planejamento estratégico é a arte de
prever o futuro. Com planejamento você saberá exatamente para onde está
indo e aonde pode chegar. Parafraseando Carroll (1865), na obra Alice no país
das maravilhas: se você não sabe para onde está indo, qualquer lugar serve.
Um planejamento deixa claro a todos qual a visão de longo prazo, ou seja,
para aonde estão indo e onde querem chegar em termos de objetivos, metas
e resultados, dessa forma, estabelece um foco. Ao planejar, todos os
gestores participam (e devem participar), compartilhar informações e ter um
foco claro: o objetivo central. A grande vantagem nisso é não deixar a
organização nas mãos do acaso.
PlanejamentoPlanejamento
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Em planejamento participativo, a conspiração não pode ser entendida como
algo nocivo, mas sim como uma situação positiva, que compreende a união
de pensamentos positivos. Johnson, Scholes e Whittington (2007)
argumentam que o conhecimento e a experiência das pessoas e
colaboradores das empresas representam os principais fatores para permitir
o sucesso das estratégias.
saiba mais
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O �lme Assassinato em Gosford Park, de
Robert Altman, (2001) retrata a capacidade
de prever  o futuro e mostra como um
planejamento estratégico deve se antecipar
ao mercado. É um �lme recheado de
mistério e gira em torno do assassinato de
um milionário durante uma festa. Preste
atenção no papel da governanta, que dá as
melhores lições sobre como prever as
necessidades dos clientes.
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Muito embora tenhamos grandes ganhos na participação do maior número
de colaboradores no planejamento, muitas corporações procuram deixar o
projeto e execução apenas nas mãos dos gestores, perdendo a grande
oportunidade de conhecer a diversidade de ideias, de dados e de fatos que
dariam enorme contribuição às ações do plano.
Conceitos básicos
Podemos entender conceito como a concepção ou sentido que caracteriza a
palavra planejamento de acordo com os termos estratégicos de uma
organização, como:
idealizar uma nova forma de criar valor para os clientes;
ser capaz de organizar um conjunto de ações e competências que
produzam esse valor;
capacidade da empresa operar esse conjunto de ações de forma
e�ciente e e�caz. Neste caso, e�ciência corresponde à capacidade
Figura 8 - A importância do planejamento participativo no projeto: trabalho
em equipe é essencial. 
Fonte: Rawpixel.com, Shutterstock, 2018.
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de realizar processos de maneira adequada. Já a e�cácia é a
capacidade de agregar resultados.
En�m, planejamento estratégico é a capacidade de produzir um resultado
único, que os competidores não consigam copiar à curto prazo e, por
consequência, gerar mais valor para a empresa, acionistas e todos os demais
stakeholders, ou seja, aqueles que são afetados direta ou indiretamente pela
empresa, parte interessada ou interveniente.
Planejamento estratégico, tático e
operacional
Dependendo do ponto de referência, o planejamento estratégico pode
ganhar níveis que variam da alta administração aos níveis mais baixos de
uma estrutura organizacional. Por isso, faz todo sentido organizar o
planejamentonesses níveis para uma formulação ideal, mais coerente, que
saiba mais
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Leia o livro “Competindo pelo futuro”, seu
autor, Prahalad (2005), como era conhecido
no meio acadêmico mundial, foi um dos
maiores cientistas da administração
moderna e brilhante consultor de estratégia
de negócios. O livro é um manual de
planejamento e desa�a os executivos a
realizarem previsões para o setor em que
atuam, e assim de�nirem estratégias.
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leve em conta que em cada um dos níveis. Embora possam ter o mesmo
objetivo corporativo, os propósitos são de�nidos de acordo com as
condições de atribuições e responsabilidades de cada nível da pirâmide,
portanto, os resultados esperados são diferentes. No entanto, o que se
espera é que o todo seja maior que a somatória das partes, lembrando o
�lósofo Aristóteles (RUSSELL; ALVES, 2004).
Assim, como já visto nos itens anteriores desse capítulo, estes níveis são
divididos em três:
Planejamento estratégico 
Nível no qual são tomadas as decisões sobre o futuro de acordo
com os interesses do negócio. É elaborado pela alta administração
da empresa (conselho de acionistas, presidente executivo, diretores
e superintendentes).
Planejamento tático 
Deve decompor os objetivos e políticas traçadas pela alta
administração em subobjetivos e distribuí-los a todo o corpo
Figura 9 - Estátua de Aristóteles na Grécia, local onde nasceu o �lósofo em
322 a. C. 
Fonte: Panos Karas, Shutterstock, 2018.
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gerencial e de gestores. São os responsáveis por garantir a e�ciência
e e�cácia do plano. Sempre que observam alterações no ambiente
de negócios fazem novos ajustes ou novos planos de ações.
Planejamento operacional 
Se dá na base da pirâmide organizacional (organograma) e é
suportado pelos líderes, supervisores e coordenadores. Estes são
responsáveis pela execução e operação do plano, bem como
cumprimento dos prazos, normas e regras. Devem garantir que
tudo será realizado conforme o planejado.
No quadro a seguir podemos ver mais claramente as diferenças entre os
níveis:
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Muito embora o planejamento possa, em teoria, ter esses três níveis dentro
da organização, eles fazem parte de uma única peça de planejamento.
Quando há o alinhamento de todos os envolvidos nesse processo, com
sinergia, a convergência das ações e uma visão compartilhada pelas
lideranças o resultado é o sucesso do planejamento.
Com isso, concluímos esse capítulo, sempre lembrando que a organização
opera como um sistema aberto, sujeita a mudanças a cada instante. No
entanto, é preciso reforçar que, sem um planejamento, a empresa �ca
sujeita ao acaso e a resultados incertos e duvidosos. Com planejamento
estratégico o futuro é previsível, embora sempre seja necessário admitir que
os cenários podem mudar, por isso os planos não podem ser engessados.
Para esses casos podem ser elaborados planos de contingência, que são
uma pausa na execução até que o correto ajuste de desvios do plano seja
realizado. Assim, a organização poderá seguir em frente , realizar sua visão
corporativa e então preparar a próxima visão. O ciclo é virtuoso.
Quadro 1 - Diferentes atribuições e responsabilidades entre os níveis da
organização. 
Fonte: Elaborado pelo autor, 2018.
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conclusão
Conclusão
Concluímos esse capítulo relativo ao planejamento estratégico. Foi possível
entender a importância para as empresas planejarem com uma visão de
longo prazo se querem realmente tornarem-se competitivas, valor
fundamental de sobrevivência nos negócios.
Neste capítulo, você teve a oportunidade de:
conhecer o que alimenta e faz girar o ecossistema de uma
organização;
classi�car a economia como um sistema aberto e reconhecer a
teoria da mão invisível, de Adam Smith;
reconhecer que as mudanças são inevitáveis e devem ser
consideradas ao realizar um planejamento;
estabelecer um certo números de conceitos e de�nições para
aprender a projetar e executar um plano;
analisar os diversos tipos de estratégias e comparar os
desempenhos entre as empresas;
julgar o valor e o conhecimento dos cenários nas propostas de
ações estratégicas;
conhecer as diversas práticas organizacionais possíveis para atingir
os objetivos;
avaliar de forma crítica casos de empresas famosas que
conseguiram sucesso em seus planos;
compreender que ao planejar nada �ca ao acaso, dessa forma,
reconhecemos que o planejamento estratégico é a arte de prever o
futuro;
identi�car, ao construir um planejamento, os seus fatores críticos de
sucesso, com foco nos resultados esperados;
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compreender que em cada nível da organização deve ser formulado
o tipo de estratégia que se adapte melhor às suas condições, fatores
e níveis de responsabilidade.
referências
Referências
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