2 Gestão da mudança e transformação organizacional

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AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GESTÃO DA MUDANÇA E 
TRANSFORMAÇÃO 
ORGANIZACIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Maura Vello 
 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
Olá! Vamos dar continuidade ao desenvolvimento dos seus estudos, 
iniciando mais esta aula. 
Apenas relembrando, na aula 1 trabalhamos com temas relacionados aos 
conceitos de organização e de onde eles surgiram, como se compõem as 
estruturas organizacionais, em que ambiente estão inseridas e quem são os 
diversos participantes com uma diversidade de interesses nesse complexo 
contexto em que sociedade e organizações as mais variadas estão colocadas. 
Conhecer um pouco destes cenários nos ajudará a entender de que forma 
as mudanças e transformações acontecem nas organizações e quais são os 
fatores que as impulsionam mesmas em direção à mudança. 
Essas transformações podem ser programadas? Ou simplesmente 
ocorrem à medida que as organizações se sentem pressionadas a mudar? É 
possível planejar uma mudança de forma estratégica e envolver toda uma 
estrutura organizacional, mesmo sabendo que haverá resistência e dificuldades? 
Você já teve a oportunidade de vivenciar alguma experiência de mudança na 
empresa onde trabalha ou até mesmo tomar conhecimento de algum processo de 
transformação e reposicionamento organizacional? 
É bem provável que sim, certo? Então pergunto a você: quais são os 
primeiros a serem impactados nesse processo? Isso mesmo, as pessoas, pois 
são elas que fazem com as coisas aconteçam. 
Mudanças organizacionais necessariamente passam pela reorganização 
de ideais, comportamentos, valores, processos, e sem que haja o devido cuidado 
e envolvimento daqueles que fazem o dia a dia das organizações esse processo 
pode demorar ou até mesmo não chegar aos resultados esperados. 
CONTEXTUALIZANDO 
Muitas vezes mudanças estratégicas organizacionais são tão bem-
sucedidas que os próprios colaboradores e até mesmo clientes nem imaginam 
como a empresa era antes, ou até mesmo se perguntam como a organização 
sobreviveu antes da transformação. Obviamente, o inverso também pode ser 
verdadeiro: existem casos de transformações organizacionais que não 
terminaram bem. Algumas organizações ainda assim conseguem se reposicionar 
e seguir em frente, outras sucumbem e fecham as portas. 
 
 
03 
Agora pense e tente se lembrar de alguma marca que se reinventou e que 
hoje está no mercado sem que as pessoas nem se lembrem de como elas eram 
ou o que faziam antes de mudar. Pense também em algum caso em que mesmo 
com a aposta na mudança o processo não deu certo. 
Pesquise pelo menos três casos bem-sucedidos e três que não 
apresentaram sucesso e anote quais as características em comum perceptíveis 
nos casos de sucesso e também dos que não chegaram lá. Indo um pouco além, 
indico a seguir um dos casos mais conhecidos de reposicionamento e 
transformação no mercado, que reflete o que estamos propondo aqui. 
Quem não conhece o case da Havaianas, que passou de uma organização 
que havia se estagnado no mercado a uma potência? Ela se tornou uma marca 
conhecida mundialmente e deixou de vender chinelos baratos para vender o 
mesmo produto reposicionado no mercado, transformando-o em acessório de 
moda. Vamos ver agora fatos marcantes da história da Havaianas e como essa 
organização se transformou e se adaptou para permanecer no mercado, indo 
muito além e se tornando um case de sucesso. 
Saiba mais 
Veja alguns fatos marcantes da história da marca Havaianas: 
<https://economia.uol.com.br/album/2012/06/29/veja-fatos-marcantes-da-
historia-da-havaianas.htm>. 
Para entender melhor como as organizações trabalham para evitar que as 
coisas não aconteçam como planejado ou que se minimizem os riscos que 
mudanças e transformações provocam em seus ambientes interno e externo, 
vamos ver nesta aula alguns conceitos, processos e estratégias que auxiliam as 
tomadas de decisão e a busca pelo sucesso nas mudanças. 
TEMA 1 – CONCEITOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
Como entender por que alguns casos de mudança dão certo e outros não? 
Existe alguma maneira de evitar um desastre nesse processo de transformação? 
Obviamente quando uma empresa erra nas suas escolhas e estratégia, além de 
afetar a vida de muitos, ela também acaba por assumir grandes prejuízos – não 
somente financeiro, mas de imagem da marca também, o que muitas vezes pode 
ser fatal para a organização. 
 
 
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Robbins (2005, p. 18) chama a reflexão para a questão da temporariedade 
dos novos contextos organizacionais da seguinte forma: 
Com a mudança vem a temporariedade, nos últimos anos a 
globalização, a expansão da capacidade e os avanços na tecnologia se 
combinam de forma a impor às organizações que quiserem sobreviver 
que elas sejam ágeis e flexíveis. O resultado disso é que tanto os 
funcionários como os dirigentes trabalham hoje em um clima que pode 
ser definido como temporário. As evidências desta situação estão em 
todos os lugares da organização. As funções vêm sendo continuamente 
redesenhadas e as tarefas cada vez mais sendo realizadas por equipes 
flexíveis. 
O que o autor coloca é que não há mais como as organizações fugirem da 
complexidade que se instala cada vez mais nos seus ambientes interno e externo. 
A transformação ocorre em tempo integral e real, e cada vez mais deve ser 
considerada parte natural do processo evolutivo tanto das organizações como da 
sociedade. 
Robbins (2005) ainda complementa dizendo que colaboradores de 
qualquer área das organizações precisam se habituar à temporalidade, entender 
que é primordial estarem preparados para conviver com a flexibilidade, 
espontaneidade e imprevisibilidade. 
Além de termos em mente que a transformação e a mudança devem fazer 
parte de forma contínua do nosso cotidiano nas organizações e na nossa vida 
pessoal, é preciso estar pronto para se moldar a novas realidades e demandas 
que vão surgindo ao longo do processo transformacional. 
Chiavenato (2008, p. 88) relata que 
para produzir produtos e serviços com qualidade e preços competitivos, 
a empresa deve estar em total sintonia com as informações do mercado, 
conhecer as necessidades dos clientes, monitorar os concorrentes, rever 
constantemente os processos do negócio, atualizar as tecnologias 
utilizadas, e, sobretudo, repensar constantemente a sua missão. 
Se observarmos as colocações acima podemos chegar a vários fatores que 
são comuns aos ambientes organizacionais. Vamos falar de alguns deles: 
 Necessidade constante de monitoramento interno e externo com relação 
aos movimentos do mercado e como a empresa se posiciona nesse 
contexto. 
 Acompanhamento permanente de tendências tecnológicas e necessidades 
futuras para se preparar para o atendimento de novas demandas. 
 Independentemente de sua área de atuação, estar atento às inovações, 
pois atualmente a grande maioria dos segmentos é modificada e mobilizada 
 
 
05 
por inovações, seja em novas tecnologias, processos, estruturas, 
aprendizado ou novos modelos de gestão, de forma exponencial. 
 Buscar realinhar os interesses da organização sempre que necessário, pois 
uma empresa com interesses desconectados às expectativas e tendências 
do mercado tende a perder espaço para a concorrência. 
Como Brown (1991) já afirmava lá na década de 1990, 
a maior invenção que sairá dos laboratórios de pesquisa no futuro será 
a própria organização, conforme as organizações tentam, com rápidas 
inovações tecnológicas, acompanhar o mercado, os departamentos de 
pesquisa têm de criar novas arquiteturas organizacionais que 
possibilitem à empresa ser continuamente inovativa. 
Se pararmos para observar o contexto em que vivemos, seja como 
colaboradores no mais diverso universo organizacional, seja como consumidores 
de produtos e serviços, não é difícil chegar à conclusão que é imenso o desafio 
das organizações em atender às expectativas de um mercado globalizado ecomplexo. 
Esse desafio se traduz em mudança e adaptabilidade contínuas por parte 
das organizações frente à criação de identidade e diferencial competitivo, bem 
como a constante necessidade de buscar alocar, de forma cada vez mais sensata, 
os seus recursos, para com isso buscar o equilíbrio entre a maximização de seus 
resultados, o controle de custos e a entrega de qualidade em produtos e serviços. 
TEMA 2 – PROCESSOS QUE ENVOLVEM A MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
Antes de começarmos a falar dos processos que envolvem a mudança 
organizacional, sugiro que façamos uma reflexão. Vamos olhar mais atentamente 
o ator principal do processo de mudança em qualquer contexto, sendo ele 
organizacional ou social. 
O ser humano, a ação humana é que promove tudo. Não existiriam 
organizações de qualquer tipo ou tamanho sem que as pessoas se unissem em 
torno de objetivos comuns. 
Pois bem, assim surgem os grupos sociais, as comunidades, as empresas, 
as instituições de ensino, as organizações políticas e religiosas, as instituições de 
controle e poder, os governos. Sim, somos nós os responsáveis e beneficiários 
de todo esse processo. 
 
 
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Segundo Nascimento (2016), "quando nos unimos em grupos e 
organizações, somos capazes de fazer o que não seríamos sozinhos, de crescer, 
de prosperar, de nos proteger”. 
Sabemos que os movimentos que levam as organizações ao processo de 
mudança são feitos pelas pessoas, tanto as que compõem uma organização como 
as que compõem o ambiente onde tal organização se desenvolve. Então temos 
aqui um elemento-chave, mas ele não é o único, apesar de ser fundamental. 
Na busca por mudanças, as organizações estão se reinventando e dando 
muito mais importância a processos mais fluidos e menos engessados. 
Chiavenato (2004), quando classificou as organizações em sistemas 
mecanístico e orgânico, descreveu assim as diferentes características entre esses 
perfis: 
Quadro 1 – As diferentes características entre as organizações mecanísticas e 
orgânicas: 
 
Fonte: Chiavenato, 2008, p. 84. 
O que nos parece demonstrar as características acima descritas pelo autor 
é que quanto mais tradicional a estrutura organizacional, ainda que em condição 
de estabilidade e modernizada em seus sistemas e processos, maior se torna a 
dificuldade de implementação de mudanças, pois esse tipo de estrutura 
mecanística com predominância verticalizada de comando, muito mais 
hierarquizada e regulamentada, tende a apresentar maiores fatores de resistência 
à mudança. Já quando o autor trata de estruturas com aspectos mais flexíveis, o 
que se observa são características mais informais, descentralização de comando 
hierárquico e processos participativos, predominado tomada de decisões e 
 
 
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processos mais horizontalizados com envolvimento da organização como um 
todo. 
Assim, agentes considerados elementos-chaves estão envolvidos nos 
processos de mudança nas organizações, como liderança e estruturas de 
comando, áreas e departamentos, colaboradores, processos, tecnologia, cultura 
organizacional, sociedade, fatores econômicos e aspectos mercadológicos e 
ambientais, e vão apresentar diferentes respostas dependendo do 
enquadramento da organização entre o tradicional e o contemporâneo. 
Chiavenato (2008, p. 84) complementa que “a forma mecanística de 
organização é mais apropriada para condições ambientais de estabilidade e 
previsibilidade e a forma orgânica mais apropriada para as condições ambientais 
de mudança e inovação”. Ambas passaram por processos de mudança e 
transformação, porém a resposta às mudanças será diferente. 
O quadro a seguir mostra de forma um pouco mais clara o que diferentes 
agentes promotores de mudança podem promover numa organização. 
Quadro 2 – Alguns tipos de mudança organizacional a partir dos agentes que 
compõem o seu ambiente 
 
Fonte: Chiavenato, 2008, p. 18. 
Assim, observamos que, numa visão mais sistematizada, fazer gestão de 
mudança e transformação organizacional é responder às pressões vindas dos 
diversos agentes que compõem os meios interno e externo das organizações, 
 
 
08 
traduzindo todo esse processo na otimização da alocação dos recursos 
disponíveis, resultando em melhora do desempenho organizacional. 
Para encerrarmos este tema, indico a seguir um vídeo que fala sobre 
Modelos Mentais e como as pessoas influenciam as mudanças nas organizações. 
Saiba mais 
Assista ao vídeo sobre Modelos Mentais: <https://youtu.be/J-rCRjMIPoM>. 
TEMA 3 – TIPOS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
Vamos iniciar este tema, que irá tratar de alguns tipos de mudanças 
organizacionais, fazendo um esclarecimento sobre as mais variadas teorias e 
formas de entendimento de autores. Sendo assim, vamos ver aqui o que pensam 
alguns deles e como contribuem para o entendimento das mudanças e 
transformações organizacionais. 
Começaremos com a abordagem de Jones (2010), que relaciona os 
principais mecanismos que, combinados de formas variadas, aparecem 
envolvidos nos processos de mudança nas organizações. 
Quadro 3 – Relação entre teoria organizacional, estrutura e cultura organizacional 
e planejamento e mudança 
 
Fonte: Jones, 2010, p. 6. 
Se observarmos a descrição das características citadas pelo autor, a partir 
de cada uma das dimensões é possível concluir que: 
 
 
09 
 A estrutura organizacional representa o sistema de controle formal de 
tarefas e pessoas, coordenando ações com foco nos objetivos 
organizacionais. 
 A cultura organizacional é moldada e desenvolvida por meio dos valores 
criados e compartilhados pelas pessoas. É a cultura que demonstra a 
maneira como as pessoas interagem dentro e fora das organizações e 
como respondem aos estímulos e mudanças. 
 O desenho organizacional representa a forma como gestores combinam os 
diversos aspectos relacionados à estrutura e à cultura organizacional, 
buscando atender aos interesses e às necessidades de adaptação em um 
ambiente de mudança constante. 
A combinação desses fatores resulta também em identidade organizacional 
e vai diferenciar as marcas e empresas, ainda que as mesmas atuem em um 
mesmo segmento de forma semelhante. 
Jones (2010) cita um exemplo claro quando comenta que a Coca-Cola e a 
Pepsico são duas das mais bem-sucedidas empresas mundiais de refrigerantes e 
compartilham ambiente mercadológico similar, já que seus produtos são similares. 
Essa similaridade pode levar à crença de que a combinação de fatores das 
duas organizações também possa ser parecida. Porém, não são: enquanto a 
primeira tem características de abordagem cooperativa, valorizando funcionários 
e apoiando carreiras de longo prazo, a segunda apresenta como características 
uma abordagem mais competitiva de alto turn-over e decisões gerenciais que não 
consideram muito o aspecto humano. 
Motta (2001) trabalha conceitos que diferenciam, dentro da estrutura 
organizacional, quais as perspectivas de mudança de acordo com os objetivos 
organizacionais. 
 
 
 
010 
Quadro 4 – Perspectivas de análise organizacional por objetivos de processo de 
mudança 
 
Fonte: Motta, 2001, p. 74. 
O autor trabalha com as diferentes perspectivas da estrutura organizacional 
e as possibilidades de mudança de acordo com os objetivos da organização como 
um todo. Vale lembrar que essas necessidades de transformação acontecem de 
forma integrada, criando interdependência entre perspectivas, processos e áreas 
envolvidas para que as mudanças aconteçam. 
3.1 Os tipos de mudança organizacional 
São muitas as teorias que abordam o universo das mudanças 
organizacionais. Vamos trabalhar aqui os conceitos desenvolvidos por Chiavenato 
(2008), que lista quatro tipos de mudança dentro das empresas: 
 Mudanças Estruturais: Neste tipo de mudança, o que vemos é um 
envolvimento de toda a estrutura hierárquica da empresa. Ela acontece, na 
maioria das vezes, nos níveis mais altos de gestão e é planejada,porém 
exige a participação e envolvimento de toda a organização. 
 Mudanças Tecnológicas: Este tipo de mudança geralmente está 
relacionado a questões que abordam a forma de produção e realização do 
 
 
011 
trabalho. Tem como objetivo principal trazer eficiência ao processo 
produtivo ou da prestação de um serviço. 
 Mudanças de produtos e serviços: Este tipo de mudança é mais 
direcionado a portfólio de produtos ou serviços. Está relacionada ao 
processo de inovação, que pode ser representado por melhorias 
incrementais em produtos e serviços já existentes ou o lançamento de 
novos produtos. 
 Mudanças Culturais: Já as mudanças culturais são mais subjetivas, pois 
tratam de questões comportamentais de crenças e valores dos 
colaboradores, e estas têm sempre que estar alinhadas às normas e 
expectativas da organização. 
O autor também comenta que as mudanças podem ocorrer em várias 
dimensões, profundidades e velocidades. Podem apresentar caráter específico ou 
genérico e ainda podem ser entendidas como lentas, progressivas, incrementais 
e radicais. 
Vejamos no quadro a seguir como Chiavenato trata tais aspectos. 
Quadro 5 – Principais tipos de mudanças empresariais 
 
Fonte: Chiavenato, 2008, p. 122. 
 
 
012 
Agora vejamos um pouco melhor o que o autor nos diz sobre cada um 
desses tipos de mudança e essas mudanças envolvem os diversos agentes e 
áreas das organizações. 
 Mudanças contínuas: São as transformações que se tornam perenes nas 
empresas e privilegiam melhorias que envolvem todos os colaboradores. 
Geralmente são suaves, porém contínuas e permanentes, como, por 
exemplo, programas de gestão da qualidade. Podem também ser 
chamadas de mudanças incrementais. 
 Mudanças Planejadas: Geralmente envolvem uma visão de médio e longo 
prazo. Precisam ser feitas a partir de diagnósticos prévios que irão dar 
embasamento ao planejamento, à tomada de decisões gerenciais e às 
ações. Um bom exemplo deste tipo de mudança é a ampliação ou 
modernização para aumentar capacidade produtiva. 
 Mudanças Radicais: Geralmente ocorrem quando as organizações 
pretendem redesenhar processos, produtos ou serviços, modificando de 
forma significativa o contexto organizacional. São planejadas pelas áreas 
de direção da empresa, mas envolvem todos. Alguns exemplos deste tipo 
de mudança são processos de reengenharia de reposicionamento mercado 
e/ou de marca. 
 Mudanças Estratégicas: Geralmente envolvem estudos mais 
aprofundados e com visões mais ampliadas de posicionamento de mercado 
a médio e longo prazo. São desenhados diferentes cenários e seus 
desdobramentos, avaliando riscos e possibilidades de ganhos e perdas 
para tomada de decisões gerenciais. Por meio da avaliação desses 
diferentes cenários é comum empresas até mesmo recuarem e desistirem 
de implantar um projeto. 
Motta (2001, p. 72) apresenta assim o seguinte entendimento sobre essa 
diversidade de conceitos: “em meio à variedade de objetos, os gestores da 
mudança tendem a privilegiar algumas dimensões organizacionais em detrimento 
de outras, conforme a perspectiva de análise ou a teoria substantiva em que se 
baseiam”. 
Assim, as divergentes abordagens teóricas sobre o tema oferecem 
variados modelos e aplicabilidades que devem ser analisados pelas empresas na 
escolha das possibilidades que melhor atendam aos interesses de todas as partes 
 
 
013 
envolvidas. Essas diferentes vertentes de estudo não se anulam ou se 
sobrepõem, são apenas distintas perspectivas. 
Saiba mais 
Para finalizarmos este tema, indico duas leituras complementares. A página 
18 do livro Comportamento Organizacional, que debate a temporariedade nos 
novos processos organizacionais e cita o case da Nissan Motors; e o artigo 
“Mudança Organizacional - Característica das Organizações Dialéticas”. Para 
mais informações, acesse o material de Leitura Obrigatória da disciplina e boa 
leitura! 
TEMA 4 – A MUDANÇA ORGANIZACIONAL COMO ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO 
Vamos iniciar este tema tratando de um case que ficou conhecido como o 
Manifesto da Pasta de Amendoim. Essa história foi gerada a partir do 
questionamento de um dos gestores da empresa Yahoo! quanto à estratégia ou 
falta dela na organização, que a fez perder mercado e ver o preço de suas ações 
despencarem com a entrada do Google no mercado. 
Johnson et al. (2011, p. 24) relembram o caso: 
Em novembro de 2006, Brad Garlinghouse, gerente da Yahoo!, enviou 
um memorando que era um desabafo direto ao modelo clássico de 
gerenciamento da gigantesca empresa de internet. Apelidado pela mídia 
de “Manifesto da pasta de amendoim”, o memorando de Garlinghouse 
acusava a liderança da Yahoo! de falta de orientação estratégica. O 
crescimento era lento, o Google havia ultrapassado a Yahoo! em receitas 
de publicidade on-line e o preço das ações da empresa haviam caído 
para aproximadamente um terço do valor desde o início do ano. De 
acordo com Garlinghouse, a Yahoo! estava espalhada muito 
superficialmente, assim como uma pasta de amendoim sobre uma fatia 
de pão. Era hora de uma mudança na estratégia. 
A mudança como estratégia de negócios acontece quase que diariamente 
nas decisões tomadas pelas organizações e cada vez mais se torna parte dos 
processos decisórios, independentemente da forma como o processo de mudança 
venha a acontecer – seja como no caso da Yahoo!, para superar problemas, seja 
por decisão da organização diante de uma oportunidade de desenvolvimento e 
ganho de mercado. 
O enfrentamento de um gestor diante da estagnação de uma grande 
corporação, como demonstrado anteriormente, faz-nos refletir sobre o quanto 
todos os envolvidos (colaboradores, diretores, gestores) são afetados quando 
alguma coisa sai errada ou não acontece como o esperado pelas organizações. 
 
 
014 
Muitas vezes esse processo de identificação e de reordenação estratégica 
é demorado, gerando perdas e prejuízos, como no caso descrito há pouco. 
A seguir veremos uma série de empresas que, a partir dos seus fracassos 
ou da estagnação, usaram a mudança organizacional como estratégia para 
sobrevivência no mercado. 
 
 
 
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Quadro 6 – Do que são feitas as grandes empresas 
 
Fonte: Chiavenato, 2008, p. 28-29. 
 
 
016 
O objetivo principal de citar todos esses casos é promover a reflexão. 
Vamos nos perguntar como algumas delas se tornaram grandes potências 
mundiais e estão no mercado há décadas, algumas inclusive se mantendo como 
líderes de mercado. A resposta é: porque buscaram por meio da mudança 
construir estratégias que as tornassem únicas. 
Johnson et al. (2011) comentam que “estratégia é a orientação e o alcance 
de uma organização em longo prazo, que conquista vantagens num ambiente 
inconstante por meio de configurações de recursos e competências”. 
Chiavenato (2008, p. 116) reforça que “a formulação de estratégia 
empresarial é um importante elemento para introdução de mudanças que a 
organização espera desenvolver de maneira contínua e gradativa”. Assim, a 
estratégia constitui uma determinada combinação de realocação de recursos 
organizacionais que irão dar direcionamento e orientar decisões gerenciais de 
longo prazo como, por exemplo, posicionamento de mercado, processos 
inovadores e as relações com seus stakeholders. 
O que podemos concluir então é que a mudança está inserida no contexto 
organizacional, em suas decisões estratégicas, e sem ela não há transformação, 
não há sustentabilidade organizacional. 
TEMA 5 – ALGUNS MODELOS APLICÁVEIS DE MUDANÇA ORGANIZACIONAL 
A partir do estudo dos vários conceitos e vertentes das mudanças 
organizacionais começam a surgir os modelos e as propostas de aplicabilidade 
efetiva de processos de mudança. Alguns são implantados e usados nas 
empresas desde que surgiram, como os métodos Kaizen e da Qualidade Total, 
que têm como proposta melhorias contínuas e que surgiram na reestruturação das 
organizações logo apóso fim da Segunda Guerra Mundial. Outros foram surgindo 
e sendo desenvolvidos ao longo dos anos, como a Reengenharia e o uso de 
Balanced Scorecard (mais conhecido como BSC). Os primeiros modelos são 
processos mais simples de serem implantados e geram continuidade permanente, 
os dois últimos modelos são bem mais complexos e promovem transformações 
mais profundas. Vamos falar um pouco desses dois modelos mais recentes. 
5.1 Gestão da Qualidade Total 
Este modelo de transformação organizacional que surgiu no pós-guerra é 
um dos mais usados nas organizações até hoje. Ele propõe o envolvimento de 
 
 
017 
todas as áreas e todos os colaboradores das empresas, promove mudanças de 
comportamento e de cultura que acabam por gerar desdobramentos que vão 
desde a diminuição do desperdício até a busca pela excelência nos processos, 
produtos e serviços, aumentando continuamente a qualidade em todos os âmbitos 
da empresa. 
Segundo Chiavenato (2008, p. 124), as técnicas de intervenção suaves e 
contínuas, dentre as quais os Programas de Gestão da Qualidade Total, estão 
centradas nas pessoas e privilegiam melhorias gradativas e continuadas de 
processos, produtos e serviços, em longo prazo e com a participação colaborativa 
da organização como um todo. 
Existem várias técnicas gerenciais de Gestão da Qualidade Total, mas no 
quadro a seguir é possível ter uma visão mais sistêmica de como esses processos 
acontecem. 
Quadro 7 – Sistema tradicional de inspeção e Sistema de Qualidade Total 
 
Fonte: Chiavenato, 2008, p. 136. 
Os dois esquemas anteriormente demonstrados pelo autor revelam que 
apesar de, no primeiro contexto, haver inspeção anterior à implantação dos 
programas de qualidade, havia a correção dos processos, mas ainda assim os 
clientes finais eram diretamente afetados por falhas e defeitos de produtos e 
serviços. Observemos que no segundo ciclo as falhas e defeitos são corrigidos 
antes da entrega final de produtos e serviços, e ainda assim há uma 
 
 
018 
retroalimentação mesmo depois da entrega – demonstrando uma preocupação 
ainda maior com a satisfação final do cliente. 
5.2 O Sistema Balanced Scorecard (BSC) 
Este outro modelo de desenvolvimento e transformação organizacional tem 
embasamento mais aprofundando a partir da percepção de dois autores 
professores de Harvard, David Norton e Robert Kaplan (1997), que notaram que 
as empresas se baseavam, na maioria das vezes, em mensurações e resultados 
contábeis e financeiros ocorridos no passado para projetarem seus planos futuros. 
Com razão, os dois estudiosos verificaram que outros fatores relevantes eram 
deixados de fora como, por exemplo, as capacidades internas da organização e 
suas possibilidades de desenvolvimento e inovação, questões mercadológicas 
momentâneas e previsões futuras. 
Assim, o BSC passa a ser considerado, segundo seus autores, uma 
ferramenta que apresenta indicadores que abrangem quatro perspectivas 
fundamentais na tomada de decisões estratégicas das empresas. 
Vejamos no quadro a seguir: 
Quadro 8 – As quatro perspectivas do BSC 
 
Fonte: Kaplan e Norton, 1997, p. 274. 
 
 
019 
A aplicação deste modelo para as organizações permite projeções 
estratégicas de longo prazo mais elaboradas e que levam as empresas a planejar 
seu futuro de forma mais segura. 
FINALIZANDO 
Nesta aula pudemos aprofundar um pouco mais os conceitos de mudança 
organizacional, bem como todos os processos que envolvem o desenvolvimento 
e a transformação nas organizações. Vimos também que existem várias vertentes 
conceituais que estudam os fenômenos das mudanças organizacionais e 
abordamos alguns tipos de mudança organizacional em diferentes perspectivas, 
inclusive na utilização da mudança como parte fundamental da estratégia 
empresarial. Por último, falamos de dois modelos estruturados de aplicação de 
processos de mudança, dentre outros que existem. 
 
 
 
020 
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