Estratégia de empresas apostila completa sem o livro fgv

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ii 1ª Versão, 201102 
 
Sumário 
 
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1 
1.1 EMENTA 1 
1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1 
1.3 OBJETIVOS 1 
1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 1 
1.5 METODOLOGIA 2 
1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 2 
1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2 
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR 2 
2. CONCEITOS PARA FORMULAÇÃO, CONTROLE E IMPLEMENTAÇÃO 
DA ESTRATÉGIA 4 
2.1 VISÃO DA ORGANIZAÇÃO 4 
2.1.1. A ESTRUTURA DA VISÃO DA ORGANIZAÇÃO 4 
2.1.2. VALORES ESSENCIAIS 5 
2.1.3. PROPÓSITO ESSENCIAL 5 
2.1.4. FUTURO IMAGINADO 6 
2.2. DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO 6 
2.2.1. DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO PRINCIPAL 7 
2.2.2. IDENTIFICAÇÃO DO PÚBLICO-ALVO 7 
2.3. ANÁLISE AMBIENTAL 8 
2.3.1. ANÁLISE SWOT 8 
2.3.2. FORMULAÇÃO DE CENÁRIOS 9 
2.3.3. ANÁLISE SETORIAL - MODELO DAS CINCO FORÇAS DA CONCORRÊNCIA 11 
2.4. ANÁLISE DOS STAKEHOLDERS 13 
2.5. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 14 
2.6. ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 14 
2.7. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS 15 
2.7.1. LIDERANÇA EM CUSTO 15 
2.7.2. DIFERENCIAÇÃO 15 
2.7.3. FOCO EM BAIXO CUSTO OU DIFERENCIAÇÃO 16 
2.8. ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS 16 
2.8.1. ALIANÇAS ESTRATÉGICAS 17 
 
 iii 1ª Versão, 201102 
 
2.8.2. FUSÕES, AQUISIÇÕES E CISÕES 17 
2.8.3. INTEGRAÇÃO 17 
2.8.4. DESINTEGRAÇÃO E TERCEIRIZAÇÃO 18 
2.9. SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E GESTÃO 
ESTRATÉGICA – BALANCED SCORECARD 18 
2.9.1. HISTÓRICO DO BALANCED SCORECARD - BSC 19 
2.9.2. CONCEITOS BÁSICOS DO BALANCED SCORECARD - BSC 19 
2.9.3. A PERSPECTIVA FINANCEIRA 20 
2.9.4. A PERSPECTIVA DOS CLIENTES EXTERNOS 22 
2.9.5. A PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS 24 
2.9.6. A PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO 26 
2.10. MEDIDAS DE DESEMPENHO - FINANCEIRAS E NÃO-
FINANCEIRAS 27 
2.10.1. MEDIDAS DA PERSPECTIVA FINANCEIRA 27 
2.10.2. MEDIDAS DA PERSPECTIVA DOS CLIENTES EXTERNOS 28 
2.10.3. MEDIDAS DA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS 29 
2.10.4. MEDIDAS DA PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO 29 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 32 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 33 
3.0 MATERIAL COMPLEMENTAR 34 
3.1 ESTUDO DE CASO 34 
3.1.1 O CASO DISTRIBUIDORA DE COMBUSTÍVEL LAM-UOL 34 
INSTRUÇÕES PARA O DESENVOLVIMENTO DO ESTUDO DE CASO 35 
3.1.2 CASO DO PETRÓLEO 36 
3.2 ANÁLISE SWOT 38 
3.3 ANÁLISE SETORIAL 38 
3.4 QUESTIONÁRIO DE “PRÁTICAS DE POSTURAS DE GESTÃO” 39 
QUESTIONÁRIO DE “PRÁTICAS DE POSTURAS DE GESTÃO” 41 
QUADRO DE TABULAÇÃO DE RESULTADOS 41 
 
 
 
 
 
 
 
Estratégia de Empresas 
1
1. Programa da disciplina 
 
1.1 Ementa 
A estratégia empresarial em suas diversas abordagens. A evolução do pensamento 
estratégico. A gestão estratégica no novo milênio. Análise do ambiente externo: 
cenários, oportunidades, ameaças e o ambiente competitivo. Análise do ambiente 
interno. Aplicação das principais ferramentas estratégicas. Desenvolvimento de 
estratégias. O balanced scorecard. Objetivos e plano de ação. 
 
 
1.2 Carga horária total 
24 horas-aula. 
 
 
1.3 Objetivos 
Esta disciplina tem por objetivo transmitir conceitos para permitir aos participantes 
pensarem, agirem estrategicamente. Formulação de estratégias competitivas, no 
âmbito do Planejamento Estratégico e Financeiro. 
 
 
1.4 Conteúdo programático 
 
Análise do ambiente externo: cenários, 
oportunidades, ameaças e o ambiente 
competitivo 
Análise geral 
O ambiente setorial 
Desenvolvendo cenários 
Análise do ambiente interno Recursos, capacidades e competências 
essenciais 
Forças e fraquezas 
A matriz Swot e a avaliação estratégica 
 
Desenvolvimento de estratégias Visão de futuro 
Formulando estratégias 
Ajustes no processo da gestão 
estratégica competitiva 
 
Estratégia de Empresas 
2
O Balanced Scorecard Conceitos do modelo 
As perspectivas do balanced scorecard 
Objetivos e plano de ação Objetivos 
Plano de ação 
 
 
1.5 Metodologia 
A metodologia utilizada será de exposição dialogada, debates, estudos de caso. 
Criar situações onde os alunos poderão absorver o aprendizado de forma a 
exercitarem, vivenciando situações. 
 
1.6 Critérios de avaliação 
Prova sem Consulta................................... Peso 8,0 
Trabalhos em sala e final............................Peso 2,0 
 
 
1.7 Bibliografia recomendada 
 
SERRA, Fernando; FERREIRA, Manuel Portugual; TORRES, Maria Candida Sotelino. 
TORRES, Alexandre Pavan. Gestão Estratégica das Organizações Públicas – 
Florianópolis – Conceito Editorial, 2010. 
 
 
TORRES, Maria Candida Sotelino. O Uso da Simulação em uma das 
Perspectivas do Balanced Scorecard. Tese de Mestrado. IME, 1998. 
 
 
 
Curriculum vitae do professor 
Alexandre Pavan Torres é Doutor em Inteligência Organizacional pela Universidade 
Federal de Santa Catarina - UFSC. Mestre em Planejamento de Transportes pela 
Universidade Federal do Rio de Janeiro - COPPE/UFRJ. Engenheiro Industrial pelo 
Centro Federal de Educação Tecnológica - CEFET. Autor do livro Administração 
Estratégica, editado pela Reichmann & Affonso Editores. Autor do curso online de 
Balanced Scorecard da Fundação Getulio Vargas. Professor em cursos de pós-
graduação do Programa FGV Management da Fundação Getulio Vargas e do 
Programa MBA da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ. Consultor de 
empresas nas áreas de planejamento estratégico. 
 
 
 
Estratégia de Empresas 
3
 
 
Maria Candida Torres é Mestre pelo IME. MBA reconhecimento Universidade de 
Tampa - Flórida, EUA. Engenheira Industrial pelo CEFET. Coaching pelo ICI. Autora 
de cinco livros da área de gestão e ainda do curso a distância de BSC pelo 
FGVonline. Professora do Programa FGV Management da FGV e do Programa MBA 
da UFRJ. Consultora de empresas nas áreas de Gestão Empresarial e de Pessoas. 
Desenvolveu o Planejamento Estratégico e BSC para as seguintes empresas nos 
últimos anos: ID Logistics, CIAGA (Marinha); Base Almirante Castro e Silva 
(Marinha); Via Máxima (empresa de transporte de Fortaleza); IPLANRIO (Empresa 
Municipal de Informática); UNIMED Rio (Áreas de Imprensa e Conteúdo e 
Responsabilidade Social); Casa de Saúde São José e Bunge Alimentos. 
 
 
Estratégia de Empresas 
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2. CONCEITOS PARA FORMULAÇÃO, 
CONTROLE E IMPLEMENTAÇÃO DA 
ESTRATÉGIA 
 
2.1 VISÃO DA ORGANIZAÇÃO 
 
2.1.1. A Estrutura da visão da organização 
 
A missão e a visão têm sido utilizadas pelas organizações para transmitir sua 
ideologia e metas audaciosas para o futuro. COLLINS e PORRAS (1999), sugeriram 
uma metodologia para a construção da visão da organização baseada na ideologia 
essencial que combina os valores essenciais e o propósito essencial e no futuro 
imaginado. O primeiro componente da visão da organização é a ideologia essencial 
que consiste em duas partes distintas: os valores essenciais, um conjunto de 
princípios e preceitos norteadores e propósito essencial, a missão da organização. O 
segundo componente refere-se ao futuro imaginado para organização. A Figura 1.1 
mostra a visão da organização e seus componentes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 1.1 – Componente da visão da organização (Adaptado de Collins e Porras, 
1999). 
 
 
Visão da 
Organização 
Ideologia 
Essencial 
Futuro 
Imaginado 
Valores 
Essenciais 
Propósito 
Essencial 
 
Estratégia de Empresas 
5
 
2.1.2. Valores essenciais 
 
Os valores essenciais são princípios básicos e fundamentais arraigados que definem 
o significado da organização. Os valores essenciais são intrínsecos, não exigindo, 
portanto, justificativa externa para a sua existência e são cultivados 
independentemente de representarem alguma vantagem para organização em 
relação aos seus concorrentes. 
Segundo COLLINS e PORRAS (1999) as empresas têm apenas uns poucos valores 
essenciais, em geral, de três a cinco. Caso se identifique mais de cinco valores, é 
provável que esteja ocorrendo uma confusão entre valores essenciais – que 
raramente mudam – e práticas operacionais, estratégias operacionais ou padrões 
culturais – que estão sujeitos à mudança no decorrer do tempo. 
 
 
2.1.3. Propósito essencial 
 
O propósito essencial define a missão da empresa, ou seja, a razão de sua 
existência no momento presente.Sua função é direcionar e inspirar as pessoas em 
todos os níveis da organização. O propósito essencial não se limita a descrever os 
objetivos da organização em termos de produtos e clientes, é conseqüência da 
existência da organização. O propósito essencial não se resume, portanto, a um 
objetivo ou meta estratégica da organização. 
A declaração do propósito essencial é a explicação por escrito das intenções e 
aspirações da organização, podendo ser declarado de forma ampla ou restrita. Uma 
declaração restrita define o propósito de forma clara, mas limitante quanto ao 
escopo de operação, mercados a serem atendidos e a posição da empresa em 
relação aos seus concorrentes enquanto que uma declaração ampla permite uma 
situação mais abrangente quanto aos pontos já citados. Tradicionalmente as 
empresas definiam os seus propósitos essenciais como função de seus produtos e 
serviços, entretanto esta é uma forma bastante limitada uma vez que produtos e 
serviços se tornam obsoletos e desnecessários em uma taxa cada vez mais 
elevada. Desta forma, o propósito essencial pode considerar grupos de interesse, 
também conhecidos como stakeholders, conforme visto na TABELA 1.1. 
 
TABELA 1.1 – Grupos de interesse e variáveis de interesse. Adaptado de Lobato, 
2002. 
 
Grupos de Interesse Variáveis de Interesse 
Clientes 
Atendimento, qualidade do serviço, preço, acessibilidade, 
entre outras. 
Colaboradores 
Remuneração, reconhecimento, condições de trabalho, 
entre outras. 
Fornecedores 
Relações comerciais estáveis, ética, qualidade, entre 
outras. 
 
Estratégia de Empresas 
6
Governo 
Impostos, investimentos, cooperação política e econômica, 
desenvolvimento econômico-social, entre outras. 
Sociedade 
Proteção ao meio-ambiente, geração de emprego, 
desenvolvimento econômico-social, entre outras. 
 
O propósito essencial explica diferentes formas de gerenciamento das organizações, 
uma vez que o propósito essencial define a estratégia e esta define a estrutura. 
 
 
2.1.4. Futuro imaginado 
 
O futuro imaginado é a visão de futuro que permite vislumbrar novos horizontes 
para a organização e que ajuda os indivíduos a distinguir o que vale a pena desejar 
conseguir. A declaração da visão de futuro estabelece sentido e foco para as ações 
da organização e inspira as ações que a organização deve tomar no presente para 
conquistar o futuro almejado. Segundo LOBATO (2002), é algo que pode ser 
pensado como um cenário, intuição, um sonho ou uma vivência, acima dos 
objetivos específicos de uma organização e que lhe serve de guia. 
Normalmente a visão de futuro é estabelecida e enunciada pelos líderes, 
compreendendo temas como valores, desejos, vontade, sonhos e ambição e 
termina ser compartilhada e apoiada por todos os colaboradores da organização, 
para tal sua declaração deve ser positiva e inspiradora para todos de modo a 
direcionar o esforço de mudança. É necessário que a visão de futuro seja definida 
de forma ampla e objetiva, uma vez que se trata da explicitação do que se idealiza 
para toda a organização. 
Segundo LOBATO (2002), a visão de futuro é um documento “vivo”, que pode ser 
modificado a qualquer momento, constituindo um ponto de partida para crescentes 
níveis de especificação. COLLINS e PORRAS (1999) afirmam que é necessária a 
infusão da visão de futuro em toda a organização por meio da conversão de 
palavras para imagens advindas da descrição dos efeitos vividos das metas 
ambiciosas. 
 
 
2.2. DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO 
 
A definição do negócio de uma organização tem como principal atribuição delimitar 
o âmbito de atuação da organização em escopo de serviços e clientes. A definição 
do negócio provém do estabelecimento do negócio principal da organização e a 
identificação do público-alvo por intermédio de técnicas de segmentação de 
mercado. 
 
 
 
 
 
Estratégia de Empresas 
7
2.2.1. Definição do negócio principal 
 
A organização pode estabelecer o negócio principal de maneira ampla ou restrita 
conforme mostra a FIGURA 1.2, a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 1.2 – Exemplos de definição do negócio principal. 
 
2.2.2. Identificação do público-alvo 
 
A identificação do público-alvo compreende a avaliação e seleção de um ou mais 
segmentos de mercado. 
 
Variáveis de 
segmentação 
Desdobramentos Típicos 
Segmentação Geográfica 
Região Norte, sul, leste, oeste, central, litorânea, outras. 
Densidade Urbana, suburbana, rural. 
Segmentação Demográfica 
Idade Criança, adolescente, adulto, idoso. 
Sexo Masculino, feminino. 
Renda 
Até um salário mínimo, entre 2 e 3 salários mínimos, entre 4 e 
10 salários mínimos. 
Ocupação 
Funcionários públicos, profissionais liberais, funcionários de 
empresas / indústrias, estudantes, donas de casa, 
desempregados, aposentados, entre outras. 
Instrução 
Primeiro grau, segundo grau, universitário, outros (completos ou 
incompletos). 
Segmentação Psicográfica 
Classe social A, B, C.1, C.2, D.1, entre outras. 
Segmentação Comportamental 
Benefícios 
procurados 
Qualidade, preço, serviço, entre outros. 
 
Atuação 
Ampla 
Atuação 
Restrita 
Transporte urbano de passageiros por 
ônibus. 
Transporte urbano de passageiros 
Transporte urbano 
 
Estratégia de Empresas 
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TABELA 1.2 – Variáveis de segmentação de acordo com os tipos de segmentação. 
Adaptado de Kotler e Gary, 1999. 
 
Segundo KOTLER e GARY (1999), a organização deve levar em conta três fatores: 
tamanho e taxa de crescimento segmento, atratividade do segmento e objetivos e 
recursos da organização. A seleção de um segmento de mercado se dá pela escolha 
de uma ou mais variáveis de segmentação que irão definir um grupo de clientes 
que reagirão de forma semelhante a um dado estímulo de marketing. A TABELA 1.2 
mostra um conjunto de variáveis de segmentação para mercados de consumo final 
de acordo com diferentes possibilidades de segmentação. 
 
 
2.3. ANÁLISE AMBIENTAL 
 
 Segundo PORTER (1999), existem poucos setores que ainda não foram 
afetados pela competição. A competição vem afetando a estabilidade dos negócios 
e a dominação dos mercados e nenhuma empresa está livre desta interferência. A 
competição deve ser conscientemente exercida uma vez que não se pode evitá-la. 
O estudo da competição remete a uma análise da organização e as influências 
provenientes do ambiente na qual esta se insere. A análise ambiental envolve, 
portanto, o diagnóstico do ambiente interno e externo. 
A análise do ambiente interno compreende o levantamento de forças e fraquezas 
inerentes à organização. Segundo SERRA, TORRES e TORRES (2003), uma força é 
algo que a organização faça bem ou que constitua uma característica que aumente 
a sua competitividade ao passo que fraqueza é algo que falta à organização, que 
ela execute mal ou que a ponha em desvantagem em relação à concorrência. 
Os fatores do ambiente externo que interferem na atividade empresarial são 
muitos. Estes fatores são imprescindíveis para a identificação de oportunidades e 
ameaças. A análise externa estuda os fatores do macro-ambiente que se 
subdividem em fatores econômicos, sociais, políticos, demográficos, culturais, 
tecnológicos, legais e ecológicos e do micro-ambiente que compreende clientes, 
fornecedores, concorrentes e canais de distribuição. 
 
 
2.3.1. Análise SWOT 
 
A análise SWOT é uma ferramenta útil na organização do planejamento estratégico. 
Por intermédio desta ferramenta, podem-se relacionar forças e fraquezas com 
ameaças e oportunidades e ajudar a organização a criar estratégias que permitam 
melhorar o seu desempenho ou deixá-las menos vulnerável aos concorrentes. 
O nome SWOT é um acrônimo que tem origem em quatro palavras do idioma 
inglês: Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats que significam, 
respectivamente: Forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. A FIGURA 1.3 
apresenta a ferramenta SWOT e a relação entre os fatores internos e externos. 
 
 
Estratégia de Empresas 
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FIGURA 1.3 – Relação entre os aspectos da análiseSWOT e o ambiente. 
 
As relações entre os aspectos internos e externos resultam em quatro situações 
distintas que irão orientar as opções estratégicas: 
 
 
• Ofensivas 
Ocorre quando uma oportunidade encontra um ou mais pontos fortes da 
organização, permitindo que a organização possa tirar proveito da situação. 
 
• Defensivas 
Ocorre quando uma existe uma ameaça, mas a organização possui um ou 
mais pontos fortes para amenizar ou anular seus efeitos. 
 
• Debilidades 
Ocorre quando uma oportunidade não pode ser aproveitada devido a um ou 
mais pontos fracos da organização. 
 
• Vulnerabilidades 
Ocorre quando uma ameaça encontra um ou mais pontos fracos, deixando a 
organização vulnerável. 
 
 
A análise SWOT deve ser uma análise cuidadosa para que não se perca elementos 
de análise importantes para a elaboração de estratégias que minimizem os efeitos 
negativos e maximizem os efeitos positivos que os fatores externos e internos 
causam à organização. 
 
 
2.3.2. Formulação de cenários 
 
Como o futuro em geral é incerto, a formulação de cenários se constitui uma 
poderosa ferramenta de planejamento e de apoio à tomada de decisões. Cenário é 
uma possibilidade abrangente do futuro elaborada segundo uma configuração 
predeterminada do ambiente. As principais funções dos cenários são: 
 
Vulnerabilidade 
Debilidades 
Ofensivas 
Forças 
 
Oportunidades 
 
Fraquezas 
 
Ameaças 
Defensivas 
 
Estratégia de Empresas 
10
Proporcionar meios seguros para reflexões para as possíveis alternativas de 
evolução do ambiente. 
Prever o significado que as alternativas de evolução do ambiente poderão ter sobre 
a organização. 
Preparar a organização para qualquer contingência. 
Auxiliar a organização na tomada de decisões estratégicas que possam contribuir 
para a obtenção de vantagem para a organização, por intermédio da identificação 
de ameaças e oportunidades. 
A formulação de cenários consiste em imaginar possíveis futuros, ou seja, modelos 
do que pode vir a acontecer. 
SERRA, TORRES e TORRES (2003), sugerem seis etapas para o processo de 
formulação de cenários descritas a seguir: 
 
1. Identificação do foco ou da decisão-chave 
O foco ou a decisão chave para a elaboração de cenários pode ser genérico, 
relacionado com uma questão ampla da evolução do ambiente, ou 
específico, correspondente a uma determinada decisão que a organização 
necessite tomar. 
 
2. Identificação das forças motrizes 
Esta etapa consiste em identificar os fatores que influenciam e direcionam 
os cenários relacionados com o foco ou a decisão-chave. Estes fatores, em 
geral, podem ser de origem econômica, social, política, cultural, tecnológica, 
legal ou ecológica. Nesta etapa, convém identificar as tendências dos 
diversos fatores identificados e suas conseqüências para a organização em 
termos de ameaças e oportunidades, de modo a auxiliar a organização na 
tomada de decisões. 
 
3. Classificação das forças motrizes 
Esta etapa consiste em analisar o inter-relacionamento entre as forças 
motrizes, classificar as forças motrizes quanto ao grau de importância e 
certeza para o foco ou a decisão-chave. 
 
4. Seleção dos cenários 
Esta etapa consiste em selecionar os cenários a serem desenvolvidos. 
 
5. Desenvolvimento de cenários 
Nesta etapa os cenários são desenvolvidos a partir de suposições que 
envolvem as forças motrizes. 
 
6. Estabelecimento de indicadores 
Os cenários descrevem situações possíveis, desta forma, é importante 
estabelecer um conjunto de indicadores que mostre em que direção se está 
caminhando. 
 
 
 
 
 
Estratégia de Empresas 
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2.3.3. Análise setorial - Modelo das cinco forças da 
concorrência 
 
Segundo PORTER (1999), a intensidade da competição em um determinado setor 
depende das cinco forças básicas apresentadas na FIGURA 1.4. O conjunto destas 
forças determina o grau de atratividade, e em última análise, as perspectivas de 
lucro do setor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 1.4 – Forças que governam a competição em um setor. 
 
O conhecimento das forças da concorrência põe em destaque os pontos fortes e 
fracos críticos da organização, esclarece os pontos em que as mudanças 
estratégicas obterão o máximo de retorno e auxilia na identificação das tendências, 
ameaças e oportunidades. Este conhecimento permite a formulação de estratégias 
que, neste modelo, consiste em buscar uma posição dentro dele de modo que a 
organização possa se defender contra as forças concorrentes ou influenciá-las em 
seu favor. 
A rivalidade entre as empresas concorrentes, geralmente ocorre pelo domínio de 
uma fatia de mercado. A rivalidade ocorre porque um ou mais concorrentes se 
sentem pressionados pelo avanço de um outro concorrente, porque identificam uma 
oportunidade de melhorar sua posição ou porque possuem outros interesses 
estratégicos pela posição que ocupam. Uma tática comum utilizada pelas empresas 
é a disputa de preços. Tal situação afeta diretamente a rentabilidade do setor e 
pode conduzir a uma disputa autofágica entre as organizações uma vez que o corte 
de preços tende a ser igualado pelos concorrentes. Outras formas possíveis de 
Rivalidade entre 
as empresas 
ATUAIS 
CONCORRENTE
 
FORNECEDORES 
 
COMPRADORES 
 
ENTRANTES 
POTENCIAIS 
 
SUBSTITUTOS 
Poder de 
negociação dos 
Ameaça de 
produtos ou 
Poder de 
negociação dos 
Ameaça de novos 
entrantes 
 
Estratégia de Empresas 
12
disputa são: campanhas publicitárias, introdução de novos serviços ou melhoria nos 
serviços existentes. 
Segundo PORTER (1996), a rivalidade entre concorrentes está relacionada com os 
seguintes fatores: 
 
 
• Quantidade de concorrentes 
Quando os concorrentes são poucos, eles, geralmente, observam 
atentamente uns aos outros de modo a garantir que uma determinada ação 
por parte de uma empresa tenha como resposta uma ação equivalente. 
 
• Índice de crescimento do setor 
Quando há uma queda no crescimento do setor as empresas tendem a 
manter sua participação em termos de volume de vendas e o único caminho 
é tirar a participação do concorrente. 
 
• Ausência de diferenciação 
A ausência de diferenciação sustenta a rivalidade entre os concorrentes 
estabelecidos ao passo que a diferenciação tende a criar um isolamento 
contra a luta competitiva 
 
• Custos fixos elevados 
Os custos fixos elevados criam fortes pressões no sentido que as empresas 
satisfaçam a sua capacidade instalada. 
 
• Acréscimos de capacidade 
Acréscimos de capacidade excessivos podem desequilibrar a relação entre 
oferta e procura e alterar o grau de rivalidade. 
 
• Concorrentes divergentes 
Concorrentes que possuam diferentes estratégias ou idéias sobre como 
competir podem se chocar continuamente ao longo do processo e desafiar 
as suas posições. 
 
 
A entrada de novos participantes está relacionada com a possibilidade deles 
romperem as barreiras existentes contra a sua entrada e de enfrentarem as 
retaliações dos concorrentes estabelecidos. Se as barreiras forem fortes, tenderão a 
desestimular a entrada dos novos participantes; se forem fracas não 
desestimularão os candidatos e poderão, até mesmo, estimular outros possíveis 
candidatos. As principais barreiras à entrada de novos concorrentes são: 
 
 
• Economia de escala 
Dificultam a entrada de novos concorrentes, pois forçam os candidatos a 
suprirem volumes elevados ou lidarem com desvantagens em custos. 
 
• Diferenciação do produto 
Os novos participantes terão investir despender elevadas somas de dinheiro 
para estabelecer uma marca que seja forte. 
 
• Capital necessário 
Um negócio que demande investimentos elevados dificulta e afasta possíveis 
candidatos. 
 
Estratégia de Empresas 
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• Vantagem do custo independente do tamanho 
Os concorrentes estabelecidos podem ter vantagens de custo independente 
dos seus tamanhos. Tais vantagens podem estar relacionadas com o uso de 
uma tecnologia exclusiva, pela localização favorável, pelos subsídios 
concedidos pelo governo,pelos ativos comprados a preços competitivos ou 
pelo domínio e conhecimento de operações ou etapas de um determinado 
processo. 
 
 
• Acesso aos canais de distribuição 
Se os canis de venda forem limitados os candidatos terão dificuldade de 
entrar no negócio. 
 
• Política governamental 
Os governos podem impor uma série de restrições que dificultam a entrada 
de novos concorrentes, como: regulamentação, taxação, licenciamento, 
concessão. 
 
 
 Os fornecedores podem exercer um poder de negociação sobre os 
participantes de um setor interferindo em sua rentabilidade. Os fornecedores 
possuem poder em relação a uma empresa quando: 
 
 
• Existem poucos fornecedores no mercado. 
• Se for custoso para a empresa trocar de fornecedor devido à necessidade de 
produtos exclusivos. 
• Se a empresa não for um cliente importante para os fornecedores. 
 
 
Os compradores, por sua vez, podem exercer um poder sobre uma determinada 
empresa se estes possuírem meios de forçar a queda dos preços ou de exigirem 
qualidade dos serviços oferecidos. A situação torna-se crítica para a empresa 
fornecedora quando a mudança para um outro fornecedor custar pouco para os 
compradores. 
Por fim, a ameaça de produtos ou serviços substitutos pode ocorrer quando estes 
oferecerem vantagens de preço e desempenho em relação aos produtos ou serviços 
existentes. 
 
 
2.4. ANÁLISE DOS STAKEHOLDERS 
 
A análise dos stakeholders é uma tentativa de lidar com as forças políticas através 
de uma abordagem racional. Embora os fornecedores e compradores sejam forças 
consideradas na análise das cinco forças da concorrência, a análise dos 
stakeholders inclui, no contexto da sua análise, outros agentes como: governo, 
sociedade, funcionários, acionistas, diretores da empresa, entre outros, ampliando 
a análise para uma gama muito mais ampla de agentes. 
 
Estratégia de Empresas 
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Segundo MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL (2000), o processo de análise e 
formulação estratégica dos stakeholders compreende três passos. 
O primeiro passo é a análise de comportamento. Há pelo menos três categorias de 
comportamento parta cada grupo: o comportamento real ou observado, o potencial 
cooperativo e a ameaça competitiva. As duas últimas possibilidades são 
comportamentos que poderão ser observados no futuro que poderão ajudar ou 
prejudicar a organização no alcance das suas metas. 
O segundo passo compreende uma formulação de uma explicação lógica que 
explique os comportamentos observados no primeiro passo. 
O terceiro e último passo referem-se a busca de coalizões possíveis com os 
stakeholders. 
 
 
2.5. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 
 
Fatores críticos de sucesso são variáveis ou atividades de uma empresa que são 
determinantes para o sucesso de uma organização. O fator crítico de sucesso pode 
ser determinado pelas respostas a três questões: 
 
1. Quais são os critérios dos clientes para a escolha dos serviços? 
2. Quais são os recursos e capacidades competitivas necessárias para se ter o 
sucesso? 
3. O que é necessário para obter vantagem competitiva? 
 
 
 
2.6. ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS 
ESTRATÉGICOS 
 
 O planejamento estratégico tem relação direta com o estabelecimento de 
objetivos estratégicos, também denominados de objetivos-chave. Tais objetivos 
devem reforçar as habilidades exclusivas da organização nos fatores críticos de 
sucesso, converter a visão da organização em alvos específicos, fixar marcos pelos 
quais o desempenho desejado é definido e fazer com que a empresa seja orientada 
pela busca de resultados. 
Os objetivos podem ser alcançados por meio de estratégias genéricas ou específicas 
e por meio de definição de metas que devem possuir valor e datas especificados. As 
metas permitem melhor distribuição de responsabilidade e acompanhamento de 
resultados parciais. 
 
 
 
 
 
 
Estratégia de Empresas 
15
2.7. ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS 
 
Segundo PORTER (1989), a base fundamental do desempenho acima da média ao 
longo do tempo é a vantagem competitiva sustentável. Embora a organização 
possa ter inúmeros pontos fortes, ela poderá alcançar vantagem competitiva de 
dois modos: diferenciando-se em relação aos demais competidores ou com um 
custo tão baixo que a concorrência não consiga acompanhar. Tais opções 
combinadas com a escolha do ambiente competitivo permitem que a organização 
busque um posicionamento a partir de quatro estratégias genéricas: 
 
• Liderança em custo; 
• Diferenciação; 
• Foco em baixo custo; 
• Foco em diferenciação. 
 
 
 
2.7.1. Liderança em custo 
 
Esta opção estratégica implica que a empresa seja a líder no custo e não uma 
dentre várias empresas disputando esta posição. As empresas poderão optar por 
praticarem preços equiparados aos concorrentes, alcançando margens mais altas, 
ou praticar preços mais baixos do que estes. Esta última opção implica que a 
empresa deva não apenas buscar a eficiência operacional e estar estruturalmente 
enxuta em comparação com seus concorrentes, mas também estar capitalizada 
para suportar os períodos de baixa lucratividade ou eventual guerra de preços entre 
os concorrentes. 
A estratégia de liderança em custo deve ser direcionada para a busca de uma 
vantagem competitiva sustentável que vise aumentar a participação do mercado. 
Isto demanda que a empresa melhore o custo das operações e busque, 
continuamente, a participação e conscientização dos funcionários para a redução 
dos custos. 
 
 
2.7.2. Diferenciação 
 
Na estratégia de diferenciação a organização busca um posicionamento singular, 
ofertando serviços que possuam características superiores ou serviços exclusivos 
que sejam percebidas pelo cliente como um serviço de maior valor em relação as 
demais alternativas do mercado. As empresas que adotam esta estratégia podem 
praticar preços superiores pelos serviços prestados ou cobrar um valor menor com 
o objetivo de aumentar a participação no mercado ou de retenção dos clientes. 
Esta estratégia demanda que a empresa sustente a vantagem competitiva inovando 
os serviços de modo que estes incorporem atributos desejados pelos clientes e 
possuam características difíceis de serem copiadas pelos concorrentes. 
 
Estratégia de Empresas 
16
 
2.7.3. Foco em baixo custo ou diferenciação 
 
 A estratégia de foco consiste em optar por um ambiente competitivo tanto 
pela definição do escopo de serviços como pela segmentação do mercado de modo 
que a organização tenha melhores condições de atender o cliente do que os 
concorrentes. 
A estratégia de foco consiste em selecionar segmentos-alvo e buscar alternativas 
de baixo custo ou diferenciação para melhor atendê-los. Os segmentos-alvo são 
atrativos para a empresa se: 
 
 
• Tem dimensão e potencial de lucro e crescimento; 
• Não for fundamental para os líderes do setor; 
• Os concorrentes não conseguem atender às necessidades específicas dos 
segmentos-alvo devido ao custo ou pela dificuldade de atender outros 
segmentos; 
• Os recursos e capacitações existentes possam atender efetivamente o 
segmento selecionado; 
• Poucos concorrentes se dedicam ao segmento selecionado; 
• For possível atender melhor os clientes e responder às mudanças do 
segmento e do ambiente. 
 
 
Uma estratégia de foco pode ser arriscada se: 
 
 
• Os concorrentes tiverem condições e intenção de atender os segmentos-
alvo; 
• Se as preferências dos clientes alinharem-se com os serviços usualmente 
ofertados no mercado; 
• Se os segmentos-alvo tornarem-se atrativos. 
 
 
 
2.8. ESTRATÉGIAS ESPECÍFICAS 
 
Além da opção por uma das estratégias genéricas, a empresa pode fortalecer esta 
opção com a adoção de uma estratégica específica como as que serão apresentadas 
nos subitens a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
Estratégia de Empresas 
17
2.8.1. Alianças estratégicas 
 
Segundo DOZ e HAMEL (2000), as alianças estratégicas são acordos entre 
empresas que possuem pelo menos três objetivos distintos: a criação de valor 
sinérgico que resulta da combinação de recursos, posições, habilidadese fontes de 
conhecimento anteriormente isolados, a aprendizagem e internalização de novas 
habilidades ou a transformação de concorrentes potencias em aliados e 
fornecedores de serviços complementares que permitem que novos negócios se 
desenvolvam. 
 
 
2.8.2. Fusões, aquisições e cisões 
 
Uma fusão ocorre quando duas empresas se juntam para formar uma terceira, com 
um novo nome, já a aquisição ocorre quando uma empresa compra a outra que 
passa a ter o nome da compradora. 
Ambas opções estratégicas são adotadas quando a empresa busca ter operações 
mais integradas e autônomas não encontradas em uma possível aliança 
estratégica. 
Os principais benefícios das fusões ou aquisições são melhores capacidades, maior 
escopo de serviços, maior cobertura geográfica, maiores recursos financeiros, 
oportunidades de reduzir custos e lacunas tecnológicas e de aumentar a capacidade 
de lançamento de novos serviços. Também existem possíveis desvantagens, como 
as resistências internas das empresas que se juntam, conflitos entre diferentes 
culturas corporativas e estilos de gerenciamento, dificuldade na integração das 
operações e problemas para conseguir manter os custos em patamares 
competitivos, compartilhar tecnologia e melhorar capacitações. 
A cisão é a divisão de uma empresa, ou grupo, em mais empresas ou grupos com o 
objetivo de valorizar e dar mais autonomia às unidades isoladas. 
 
 
2.8.3. Integração 
 
 A integração visa estender as operações de uma organização, dentro de 
setor que ela atua, em direção aos seus fornecedores e clientes. A integração da 
cadeia no sentido do fornecimento visa à redução de custos, à garantia da 
qualidade de fornecimento ou à garantia dos itens fundamentais para a atividade 
da organização. Já a integração na direção dos clientes tem como objetivo a 
redução de custos de distribuição, o contato direto com os consumidores e a não 
dependência de distribuidores e intermediários. 
 
 
 
 
Estratégia de Empresas 
18
2.8.4. Desintegração e terceirização 
 
A terceirização ocorre quando uma empresa transfere uma ou mais atividades para 
serem executadas por outras empresas com o objetivo de permitir que a empresa 
se concentre melhor no negócio principal ou nas atividades essenciais da empresa. 
Em geral ao reduzir as atividades de uma empresa, entregando-as para serem 
executadas por outras empresas, a empresa ganha foco e diminui seus custos e 
riscos já que as atividades terceirizadas geralmente são transferidas para empresas 
especializadas. 
O principal risco desta estratégia e terceirizar as atividades erradas, principalmente 
aquelas que são cruciais para a empresa. 
 
 
2.9. SISTEMA DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E 
GESTÃO ESTRATÉGICA – BALANCED SCORECARD 
 
Para alcançar os objetivos estratégicos é preciso garantir a implementação daquilo 
que foi planejado. Entretanto, os ambientes externo e interno à organização são 
dinâmicos, podendo reagir de uma forma não anteriormente prevista ou impondo 
mudanças de rumo, para que a organização consiga atingir seus objetivos. É 
fundamental, portanto, haver um método formal para a implementação da 
estratégia e para o controle da organização rumo aos objetivos estratégicos 
definidos. Os sistemas utilizados para isto – chamados de sistemas de avaliação de 
desempenho e gestão estratégica – estabelecem indicadores de desempenho que 
representem, da melhor maneira possível, a estratégia elaborada, os fatores 
críticos de sucesso e os resultados almejados. 
Segundo ANTHONY e GOVINDARAJAN (2001), a principal finalidade de um sistema 
de avaliação de desempenho e gestão estratégica é controlar a obediência à 
estratégia adotada pela organização. Os sistemas de avaliação de desempenho 
utilizam indicadores financeiros e não financeiros em todos os níveis. 
Historicamente, os sistemas de avaliação de desempenho das empresas eram 
desenvolvidos a partir de indicadores financeiros oriundos dos sistemas contábeis 
tradicionais. Os controles financeiros foram fundamentais para o sucesso de muitas 
empresas da era industrial e por serem utilizados há muito tempo, tornara-se muito 
sofisticados. Os sistemas contábeis tradicionais não possuem uma correlação entre 
resultados financeiros e opções estratégicas não financeiras que permitem que a 
organização crie valor econômico para o futuro. Na prática, a ênfase excessiva na 
obtenção e manutenção de resultados financeiros podem levar as empresas a 
investirem demasiadamente em opções de curto prazo ou reduzirem despesas em 
pesquisa e desenvolvimento, melhoria de processos, desenvolvimento dos recursos 
humanos ou desenvolvimento de mercados em detrimento da criação de uma 
vantagem competitiva sustentável em que a empresa irá apoiar o seu crescimento 
futuro. 
Os indicadores financeiros são denominados de indicadores de ocorrência – lagging 
indicators –, por demonstrarem resultados de decisões anteriores tomadas pela 
empresa. Por este motivo, os sistemas de avaliação desempenho baseados 
 
Estratégia de Empresas 
19
estritamente em indicadores financeiros tornaram-se insuficientes para orientar 
uma organização em ambientes competitivos e turbulentos não fornecendo, 
portanto, subsídios para a gestão da estratégia. 
 
 
2.9.1. Histórico do Balanced Scorecard - BSC 
 
Considerando as mudanças ocorridas, ao longo dos anos anteriores, nos métodos 
existentes de avaliação do desempenho empresarial, que se baseavam apenas em 
indicadores contábeis e financeiros, e que, gradativamente, vinham se tornando 
insuficientes, Kaplan e Norton deram início no ano de 1990, ao estudo intitulado 
“Measuring Performance in the Organization of the Future” que teve como 
finalidade conhecer como seria o método de avaliação de desempenho na próxima 
década. 
Fizeram parte de tal estudo doze organizações. Um dos participantes deste grupo 
estava utilizando um recém-criado scorecard corporativo que continha, além de 
medidas financeiras tradicionais, medidas de desempenho relativas a: 
 
 
• Prazos de entrega ao cliente; 
• Qualidade e ciclo do processo de produção; 
• Eficácia no desenvolvimento de novos produtos. 
 
 
As discussões desse grupo conduziam a uma ampliação do scorecard – denominado 
Balanced Scorecard – BSC. Essa nova metodologia baseava-se na representação 
equilibrada das medidas financeiras e operacionais, organizando-se com base em 
quatro perspectivas: 
 
 
1. Financeira; 
2. Clientes externos; 
3. Processos internos; 
4. Aprendizado e crescimento. 
 
 
A palavra Scorecard significa, em inglês, cartão para registro de resultado e a 
palavra Balanced, Com o passar dos anos, o BSC se tornou, para muitas empresas, 
um sistema de desdobramento da estratégia que oferece aprendizado estratégico, 
da estratégia que está sendo implantada. 
 
 
2.9.2. Conceitos Básicos do Balanced Scorecard - BSC 
 
BSC é um sistema de avaliação de desempenho gestão estratégica que utiliza 
indicadores de desempenho organizados de forma equilibrada em torno de quatro 
 
Estratégia de Empresas 
20
perspectivas. Ele permite as organizações utilizarem o desdobramento da estratégia 
para fazer seu planejamento. Trata-se de um sistema baseado em indicadores que 
impulsionam o desempenho, proporcionando à organização, de forma abrangente, 
visão atual e futura do negócio. O BSC traduz a visão e a estratégia em objetivos e 
medidas organizadas nas quatro perspectivas: financeira, dos clientes externos, dos 
processos internos e do aprendizado e crescimento. Segundo KAPLAN e NORTON 
(1997), as quatro perspectivas citadas normalmente são suficientes para a maioria 
das organizações, porém não há nenhum impedimento que uma outra perspectiva 
relacionada com resultados que gerem vantagem competitiva para a empresa 
venha a ser incorporada ao BSC. 
O BSC complemente as medidas financeiras do desempenho passado com vetores 
que impulsionam o desempenho futuro e fornece a estrutura necessária para a 
tradução da estratégia em termos operacionais, conforme pode ser observado na 
FIGURA1.5, a seguir. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 1.5 – O BSC como sistema de implementação e gestão estratégica. 
 
 
2.9.3. A perspectiva financeira 
 
As medidas de desempenho financeiro informam se a estratégia da empresa, bem 
como sua implementação e execução, estão contribuindo para a melhoria dos 
resultados financeiros. Os indicadores que constituem as medidas de desempenho 
financeiro podem ser vistos sob dois ângulos: 
 
INICIATIVASALVOSINDICADORESOBJETIVOS
PERSPECTIVA FINANCEIRA
INICIATIVASALVOSINDICADORESOBJETIVOS
PERSPECTIVA FINANCEIRA
PARA SERMOS 
BEM-SUCEDIDOS 
FINANCEIRAMENTE
, COMO 
DEVERÍAMOS SER 
VISTOS PELOS 
NOSSOS 
ACIONISTAS?
PARA ALCANÇAR-
MOS A NOSSA 
VISÃO, COMO 
SUSTENTAREMOS 
A NOSSA 
CAPACIDADE DE 
MUDAR E 
MELHORAR?
PARA 
ALCANÇARMOS A 
NOSSA VISÃO COMO 
DEVERÍAMOS SER 
VISTOS PELOS 
NOSSOS CLIENTES?
INICIATIVASALVOSINDICADORESOBJETIVOS
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
INICIATIVASALVOSINDICADORESOBJETIVOS
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
PARA SATISFA-
ZERMOS NOSSOS 
ACIONISTAS E CLIEN-
TES, EM QUE PRO-
CESSOS DE NEGÓ-
CIO DEVERÍAMOS 
ALCANÇAR A 
EXCELÊNCIA?
INICIATIVASALVOSINDICADORESOBJETIVOS
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS
INICIATIVASALVOSINDICADORESOBJETIVOS
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS
INICIATIVASALVOSINDICADORESOBJETIVOS
PERSPECTIVA DOS CLIENTES
INICIATIVASALVOSINDICADORESOBJETIVOS
PERSPECTIVA DOS CLIENTES
VISÃO
E
ESTRATÉGIA
 
Estratégia de Empresas 
21
O que considera a área como a mais relevante, uma vez que o real sucesso de um 
negócio é medido em termos financeiros; 
Aquele que privilegia os indicadores operacionais, colocando de lado os financeiros 
por considerá-los sem conseqüência. 
Apesar dessa ambivalência, os objetivos financeiros devem servir de foco para os 
objetivos e para as medidas das demais perspectivas do BSC. 
Seja qual for a medida a ser selecionada, esta deve fazer parte de uma cadeia de 
relações de causa e efeito. Em outras palavras, para se obter a melhoria do 
desempenho financeiro, essa medida tem de estar alinhada à estratégia da 
organização. Dessa forma, os objetivos e as medidas financeiras desempenham um 
papel duplo: 
 
 
• Definem o desempenho financeiro esperado da estratégia; 
• Servem de meta principal para os objetivos e para as medidas de todas as 
outras perspectivas do BSC. 
 
 
 Pela abrangência de seu papel, devem-se ter alguns cuidados ao selecionar 
as medidas financeiras para o BSC, pois se forem utilizadas para medir o 
desempenho global da empresa, ou seja, todas as divisões, como os objetivos 
financeiros, aumento da receita, otimização, melhoria dos processos. Isto pode 
levar a escolha de medidas que deixam de considerar as diferenças intrínsecas aos 
produtos e serviços oferecidos e as que distinguem os ambientes geográficos, 
políticos, sociais e econômicos específicos de cada linha de negócio, assim como as 
estratégias gerenciais adotadas para a implementação das melhorias. Por isto 
quando for escolher as medidas tem que procurar determinar medidas financeiras 
apropriadas que não só apóiem a sua estratégia de negócio, mas que sirva como 
metas específicas para os objetivos e medidas das demais perspectivas inseridas no 
BSC. 
 Há que se tomar cuidado também com o ciclo de vida da organização. Os 
objetivos financeiros podem diferir consideravelmente em cada fase do ciclo de vida 
da organização. Os autores analisam e descrevem três fases, a saber: 
 
 
a) Crescimento: as organizações nessa fase geralmente encontram-se no início 
de seus ciclos de vida. 
b) Sustentação: fase em que as organizações conseguem atrair investimentos e 
reinvestimentos, mas são forçadas a obterem excelentes retornos sobre o 
capital investido. 
c) Colheita: fase em que as organizações alcançam a fase de maturidade em 
seus ciclos de vida, e por isso desejam colher os investimentos feitos nas 
duas fases anteriores. 
 
 
Deve-se iniciar o BSC com um diálogo entre o executivo principal da unidade de 
negócio e o diretor financeiro da organização, sobre os assuntos financeiros e os 
objetivos específicos da unidade. 
 
 
 
Estratégia de Empresas 
22
2.9.4. A perspectiva dos clientes externos 
 
Essa é a segunda perspectiva do BSC, onde se caracteriza a identificação do 
mercado e dos segmentos nos quais a organização deseja competir. Esses 
segmentos produzirão o componente de receita dos objetivos financeiros da 
organização, mantendo a relação de causa e efeito. 
O BSC obriga a organização a traduzir o que genericamente é dito como 
atendimento aos clientes em medidas específicas que realcem os fatores 
importantes para os clientes. As preocupações com os clientes normalmente 
recaem nas seguintes categorias: qualidade, custo, atendimento, moral e 
segurança. Para que o cenário equilibrado funcione, as organizações devem 
estabelecer objetivos para as categorias acima. 
Essa perspectiva permite, também, que uma organização alinhe as medidas 
essenciais de resultados relacionadas aos clientes, tais como satisfação, fidelidade, 
retenção, captação e lucratividade, com segmentos específicos de clientes e de 
mercado. Permite também uma clara identificação e avaliação das propostas de 
valor dirigidas aos segmentos. Essas propostas impulsionarão as medidas 
essenciais de resultados dessa perspectiva. 
É importante lembrar que o BSC, como descrição da estratégia da organização, 
deve identificar os objetivos relacionados aos clientes em cada um dos segmentos 
especificados. A essência da estratégia não é apenas escolher o que fazer; ela exige 
também que se escolha o que não fazer. Isso implica que depois de identificar e 
focalizar seus segmentos de mercado, a organização deve cuidar dos objetivos e 
indicadores específicos. Através de suas observações, KAPLAN e NORTON (1997) 
concluíram que as organizações geralmente selecionam dois conjuntos de medidas 
para essa perspectiva. O primeiro conjunto de medidas, também denominado de 
grupo de medidas essenciais, contém as medidas comuns que praticamente todas 
as organizações utilizam: 
 
 
• Participação de mercado; 
• Retenção de clientes; 
• Captação de clientes; 
• Satisfação dos clientes; 
• Lucratividade de clientes. 
 
 
Essas medidas podem parecer, a princípio, genéricas a todas as organizações, mas 
devem ser feitas para grupos específicos de clientes com os quais a unidade de 
negócio espera obter seu maior crescimento e lucratividade. Essas medidas podem 
ser agrupadas numa cadeia formal de relações de causa e efeito como 
apresentadas na FIGURA 1.6. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Estratégia de Empresas 
23
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 1.6 – Medidas Essenciais da Perspectiva do Cliente (Kaplan e Norton, 
1997). 
 
O segundo conjunto de medidas contém os impulsionadores dos resultados em 
relação aos clientes. Respondem à pergunta: “O que a organização deve oferecer 
aos seus clientes para alcançar altos níveis de satisfação, retenção, captação e, 
conseqüentemente, participação de mercado?” Os impulsionadores consideram as 
propostas de valor que a organização buscará oferecer aos seus segmentos 
específicos de clientes e mercado. 
As organizações devem, cada vez mais, ter como princípio básico o oferecimento de 
valor ao cliente e identificar as medidas que agreguem valor ao cliente, buscando 
identificar pelo segmento de mercado que atua, relacionamento que tem com o 
cliente, sua imagem, sua cultura. 
Embora as propostas de valor variem de acordo com o setor de atividade e os 
diferentes segmentos de mercado, KAPLAN e NORTON (1997) observaram a 
existência de um conjunto comum de atributos que permite sua ordenação em 
todos os setores para os quais elaborou-se o BSC. Esses atributos podem ser 
divididos em três categorias, ilustrados na FIGURA 2.7. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Participação 
de Mercado 
Lucratividade 
dos Clientes 
Satisfação dos 
Clientes 
Captatação de 
Clientes 
Retenção de 
Clientes 
VALOR 
PARA O 
USUÁRIO
ATRIBUTOS 
DO PRODUTO + IMAGEM RELACIONAMENTO• SATISFAÇÃO 
• CAPTAÇÃO
• RETENÇÃO
+=
• PREÇO
• DESIGN
• TECNOLOGIA
• DURAILIDADE 
• PORTABILIDADE 
• ACESSÓRIOS
• OUTROS
 
Estratégia de Empresas 
24
 
 
FIGURA 1.7 – A Proposta de Valor. (Adaptado de Kaplan e Norton, 1997). 
 
 
2.9.5. A perspectiva dos processos internos 
 
Os indicadores da perspectiva dos clientes e dos acionistas são importantes, mas 
devem ser apoiados processos internos críticos em que a organização deve alcançar 
a excelência. 
Para a perspectiva dos processos internos, os executivos identificam os processos 
mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e dos acionistas, 
permitindo que a unidade de negócio ofereça as propostas de valor, capazes de 
atrair e reter clientes em segmentos-alvo de mercado, e que possam satisfazer às 
expectativas que os acionistas têm de excelentes retornos financeiros. Costumam, 
assim, desenvolver objetivos e medidas para esta perspectiva depois de formulá-los 
para a perspectiva financeira e do cliente. 
A perspectiva dos processos internos revela duas diferenças fundamentais entre a 
abordagem tradicional e a abordagem do BSC para a medição de desempenho. A 
tradicional tenta monitorar e melhorar os processos existentes e pode ir além das 
medidas financeiras de desempenho, incorporando medidas baseadas no tempo e 
na qualidade, mesmo que o foco se mantenha na melhoria dos processos 
existentes. A do BSC, todavia, costuma resultar na identificação de processos 
inteiramente novos, nos quais uma organização deve atingir a excelência para 
alcançar os objetivos financeiros e dos clientes. Por exemplo, uma organização 
pode perceber que precisa desenvolver um processo para prever as necessidades 
dos clientes, ou que pode oferecer novos serviços aos quais os clientes atribuam 
grande valor. 
Nos processos internos do BSC, são destacados objetivos que talvez ainda não 
estejam sendo executados, embora sejam absolutamente críticos para o sucesso da 
estratégia da organização. 
A segunda diferença da abordagem do BSC é a incorporação de processos de 
inovação à perspectiva de processos internos, conforme apresentado na FIGURA 
2.8. Os sistemas tradicionais de medição de desempenho focalizam os processos de 
entrega dos produtos e serviços atuais aos clientes atuais. Tentam controlar e 
melhorar as operações existentes, que representam a onda curta da criação de 
valor. Essa onda curta começa com o recebimento do pedido de um cliente 
existente, relativo a um produto ou serviço existente, e termina com a entrega do 
produto ao cliente. A organização cria valor, a partir da produção, entrega e 
assistência a esse produto e ao cliente, por um custo inferior ao preço recebido. 
Porém, os indicadores financeiros, em longo prazo, podem exigir que uma 
organização crie produtos e serviços inteiramente novos que atendam a 
necessidades emergentes dos clientes atuais e futuros. O processo de inovação, a 
onda longa da criação de valor, é, para muitas organizações, um indicador de 
desempenho financeiro com um futuro mais promissor do que o ciclo de operações 
de curto prazo. Para muitas organizações, a capacidade de gerenciar, com sucesso, 
um processo de desenvolvimento de produtos que se estenda por vários anos, ou 
de desenvolver e atingir categorias totalmente novas de clientes, pode ser mais 
 
Estratégia de Empresas 
25
crítica para o desempenho econômico futuro do que gerenciar as operações 
existentes de forma eficiente, coerente e ágil. 
Entretanto, os executivos não necessitam optar por apenas um, entre esses dois 
processos internos vitais. A perspectiva dos processos internos do BSC incorpora 
objetivos e medidas tanto para o ciclo de inovação de onda longa quanto para o 
ciclo de operações de onda curta. 
Sistemas de informação ágeis e objetivos podem ser a chave do sucesso para uma 
avaliação oportuna das medições de desempenho. As organizações devem, 
portanto, desenvolver uma sistemática que lhes permita manter constante e 
imediata visão dos indicadores e medição do progresso em todos os níveis da 
organização. 
Os sistemas de medidas de desempenho da maioria das organizações focalizam a 
melhoria dos processos operacionais existentes. Para o BSC, recomenda-se que os 
executivos definam uma cadeia de valor completa dos processos internos, iniciada 
pelo processo de inovação, identificação das necessidades atuais e futuras dos 
clientes e desenvolvimento de novas soluções para essas necessidades, o que deve 
prosseguir com os processos de operações, entrega dos produtos e prestação dos 
serviços aos clientes existentes, e terminar com o serviço pós-venda que 
complemente o valor proporcionado aos clientes pelos produtos ou serviços de uma 
organização. 
A derivação de objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos é 
uma das principais diferenças entre o BSC e os sistemas tradicionais de medição de 
desempenho, os quais visam ao controle e à melhoria dos centros de 
responsabilidade e departamentos existentes, limitando-se somente às medidas 
financeiras e aos relatórios mensais de variação para controlar as operações. Com o 
BSC, contudo, as medidas financeiras estão sendo usadas com medidas de 
qualidade, produção, produtividade e tempo de ciclo. As tendências mais recentes 
reforçam a importância de se medir o desempenho dos processos de negócios, com 
o atendimento de pedidos, compras, planejamento e controle de produção, que 
atravessam vários departamentos organizacionais. 
Se as organizações, hoje, tiverem diversas medidas para processos de negócios 
multifuncionais e integrados, tal fato representará uma melhoria significativa em 
relação aos sistemas de medição de desempenho existentes. 
Acredita-se que a simples utilização de medidas financeiras e não financeiras de 
desempenho, para os processos existentes, não levará as organizações a melhorar 
seu desempenho econômico. 
No BSC, os objetivos e medidas para essa perspectiva derivam das estratégias 
explícitas para o atendimento às expectativas dos acionistas e clientes-alvo. Essa 
análise seqüencial, Top Down, de cima para baixo, costuma revelar processos de 
negócios inteiramente novos nos quais a organização deverá buscar a excelência. 
Cada organização usa um conjunto específico de processos, a fim de criar valor 
para os clientes e produzir resultados financeiros. Entretanto, constatou-se que 
uma cadeia de valor genérica serve de modelo para que as organizações possam 
adaptar-se ao construir a perspectiva dos processos internos. Esse modelo inclui 
três processos principais: 
 
 
• Inovação; 
• Operações; 
• Serviços pós-venda. 
 
Estratégia de Empresas 
26
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 1.8 – Cadeia de Valor Genérica (Kaplan e Norton, 1997). 
 
 
2.9.6. A perspectiva do aprendizado e crescimento 
 
O cenário atual é marcado tanto pro uma necessidade de melhoria contínua nos 
processos atuais, quanto pelo desenvolvimento da criatividade para a implantação 
de inovações e capacidades adicionais. Conseqüentemente, o valor da empresa 
está diretamente ligado à sua capacidade de continuar a desenvolver os recursos 
humanos por intermédio da: 
 
 
• Identificação e aprimoramento das lideranças; 
• Criação mais valor para o cliente; 
• Melhoria da eficiência operacional. 
 
 
Essas ações dizem respeito à perspectiva dos recursos humanos, do aprendizado e 
crescimento. Essa perspectiva sinaliza para o desenvolvimento de objetivos e 
medidas que orientem o aprendizado e o crescimento da organização. Nesse 
sentido, um dos aspectos mais inovadores e importantes do BSC é criar, em nível 
executivo, instrumentos para o aprendizado organizacional, permitindo: 
 
 
• A monitoração, o ajuste, a implementação da estratégia; 
• Se necessário, a execução de mudanças fundamentais na própria estratégia, 
por meio dos referenciais de curto prazo para as medidas financeiras e não 
financeiras. 
 
 
Os objetivos estabelecidos nas perspectivas financeira, do cliente e dos processos 
internos revelam onde a organização deve se destacarpara obter um desempenho 
excepcional. Entretanto, são os objetivos da perspectiva de aprendizado e 
crescimento que oferecem a infra-estrutura que possibilita a consecução de 
objetivos ambicionados nas outras três perspectivas. Seus objetivos são os 
impulsionadores de resultados excelentes nas três outras perspectivas e enfatizam 
a importância de se investir no futuro, não apenas em áreas tradicionais de 
SATISFAÇÃO
DAS 
NECESSIDADES
DO USUÁRIO
CONHECER
O MERCADO
IDEALIZAR
OFERTA DE
NOVOS 
SERVIÇOS
PRESTAR
SERVIÇOS
SERVIÇOS
AO 
USUÁRIO
IDENTIFICAÇÃO
DAS 
NECESSIDADES
DO USUÁRIO
PROCESSO DE 
INOVAÇÃO
PROCESSO DE 
OPERAÇÕES
PROCESSO DE SERVIÇOS 
PÓS-VENDA
 
Estratégia de Empresas 
27
investimento, mas também em novos equipamentos, em pesquisa e em 
desenvolvimento de novos produtos. Sem dúvida, os investimentos em 
equipamentos, pesquisa e desenvolvimento são importantes, mas não são 
suficientes. Há que se investir também em infra-estrutura, como sistemas e 
procedimentos, quando se deseja alcançar a excelência e objetivos ambiciosos de 
crescimento financeiro em longo prazo. 
O ânimo dos funcionários e a satisfação com o emprego são, hoje, aspectos 
considerados altamente importantes pela maioria das organizações. Entende-se que 
um funcionário satisfeito possa aumentar a produtividade, a capacidade de 
resposta, a qualidade e a melhoria dos serviços aos clientes. Para que a 
organização alcance um alto nível de satisfação dos clientes, é necessário que estes 
sejam atendidos por funcionários satisfeitos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FIGURA 1.9 – A Estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento (Kaplan e 
Norton, 1997). 
 
 
2.10. MEDIDAS DE DESEMPENHO - FINANCEIRAS E 
NÃO-FINANCEIRAS 
 
 
2.10.1. Medidas da perspectiva financeira 
 
 KAPLAN e NORTON (1997), propõem três temas estratégicos para 
perspectiva financeira: crescimento e mix de receita, redução de custos/melhoria 
de produtividade e utilização dos ativos/estratégia de investimentos. Estas 
estratégias incluem medidas de desempenho específicas conforme exemplos 
apresentados a seguir: 
CAPACIDADES DOS 
FUNCIONÁRIOS 
INFRA -ESTRUTURA 
TECNOLÓGICA
CLIMA PARA AÇÃO
SATISFAÇÃO DOS
FUNCIONÁRIOS
DIMINUIÇÃO DO 
TURNOVER
PRODUTIVIDADE DOS 
FUNCIONÁRIOS
RESULTADO
INDICADORES ESSENCIAIS
IMPULSIONADORES 
 
Estratégia de Empresas 
28
 
Crescimento e mix de receita: 
 
 
• Percentual de vendas; 
• Lucratividade por tipo serviço; 
• Percentual de receitas gerado por novos serviços; 
• Percentual de venda gerado por novas aplicações dos serviços existentes; 
• Percentual de vendas gerado por novos clientes. 
 
 
Redução de custos / melhoria de produtividade: 
 
 
• Receita por funcionário; 
• Custo por unidade produzida; 
• Custo por atividade; 
• Custo operacional. 
 
 
Utilização dos ativos / estratégia de investimentos: 
 
 
• Capital de giro; 
• Retorno sobre o capital empregado; 
• Retorno sobre investimento; 
 
 
 
2.10.2. Medidas da perspectiva dos clientes externos 
 
 Conforme proposto por KAPLAN e NORTON (1997), o grupo de medidas 
essenciais para esta perspectiva e comum para todas as empresas inclui os 
seguintes indicadores: 
 
 
• Participação de mercado: mede, em termos relativos, o volume de negócios 
da empresa em um determinado mercado. 
• Retenção de clientes: mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade 
com que a empresa retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus 
clientes. 
• Captação de clientes: mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade 
com que a empresa atrai ou conquista novos clientes. 
• Satisfação de clientes: mede o nível de satisfação dos clientes de acordo 
com critérios específicos do cliente em relação a proposta de valor 
apresentada na FIGURA 1.7. 
• Lucratividade de clientes: mede o lucro líquido de clientes ou de 
determinados segmentos, depois de deduzidas as despesas específicas para 
sustentar esses clientes. 
 
 
 
Estratégia de Empresas 
29
2.10.3. Medidas da perspectiva dos processos internos 
 
Conforme apresentado no item 1.9.5, a perspectiva dos processos internos inclui 
três processos: o processo de inovação, o processo de operações e o processo de 
pós-venda. O grau de importância dado por uma organização em relação a estes 
processos depende do conhecimento profundo das características do negócio 
principal da organização, das necessidades atuais e futuras do mercado, e da 
implementação de estratégias. KAPLAN e NORTON (1997), apresentam algumas 
medidas de desempenho para cada um dos processos citados: 
 
As medidas para o processo de inovação: 
 
 
• Venda de novos serviços: mede, em termos absolutos ou relativos, o volume 
de venda gerado por novos serviços. 
• Novos serviços: mede em termos absolutos o lançamento de novos serviços 
ou o lançamento de novos serviços em relação ao planejado. 
• Tempo de lançamento: mede o tempo do lançamento de um novo serviço. 
• Tempo de equilíbrio: mede o tempo necessário para o retorno dos 
investimentos aplicados no desenvolvimento de novos serviços. Abrange o 
tempo necessário para pesquisas, desenvolvimento, lançamento e o 
equilíbrio após o lançamento. 
 
 
As medidas para os processos de operação e pós-venda estão relacionadas com a 
capacidade da empresa identificar características diferenciadoras de seus serviços 
que precisam ser monitoradas com uma determinada regularidade. Portanto 
atributos críticos de desempenho, além do tempo de processo, qualidade e custos 
podem ser incorporados no grupo de medidas para os processos de operação e pós-
venda. 
 
 
2.10.4. Medidas da perspectiva do aprendizado e crescimento 
 
A perspectiva de aprendizado e crescimento inclui três medidas essenciais: 
satisfação, retenção e produtividade dos funcionários. 
A satisfação dos funcionários geralmente é medida a partir de pesquisas. Os 
elementos de uma pesquisa de satisfação dos funcionários podem incluir: 
 
 
• Envolvimento nas decisões; 
• Reconhecimento pela realização de um bom trabalho; 
• Acesso a informações suficientes para um bom desempenho da função; 
• Incentivo constante ao uso de criatividade e iniciativa; 
• Qualidade do apoio administrativo; 
• Satisfação geral com a empresa. 
 
 
Estratégia de Empresas 
30
A retenção dos funcionários costuma ser medida pelo percentual rotatividade de 
pessoas-chave da empresa. 
A produtividade por funcionário estabelece a relação entre a produção de uma 
empresa e a quantidade de funcionários utilizados para que esse nível de produção 
seja alcançado. A medida mais simples para se medir a produtividade é a receita 
por funcionário. 
 
 
Estratégia de Empresas 
31
 
 
Estratégia de Empresas 
32
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
SERRA, Fernando; TORRES, Maria Candida Sotelino; TORRES, Alexandre Pavan. 
Administração Estratégica: Conceitos, Roteiro Prático e casos. Rio de 
janeiro, 2003. Editora Reichmann& Affonso Editores. ESGOTADO. 
 
SERRA, Fernando. TORRES,Maria Candida. TORRES, Alexandre Pavan. 
Administração Estratégica: Conceitos, Roteiro Prático e casos. 
Florianópolis, 2009. Editora Insular. 
 
TORRES, Maria Candida Sotelino; TORRES, Alexandre Pavan; SERRA, Fernando. O 
Balanced Scorecard. Curso a distância da Fundação Getúlio Vargas. FGVonline, 
2001. Revisado 2009. 
 
JAMIL, Moyses Filho; TORRES, Maria Candida Sotelino; RODRIGUES, Murilo Ramos 
Alambert; David Menezes Lobato(coordenador). Estratégia de Empresas. Rio de 
Janeiro: Editora FGV, 2003. Revisado 2009. 
 
 
Estratégia de Empresas 
33
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
 
FIGURA 1.1 – COMPONENTE DA VISÃO DA ORGANIZAÇÃO (ADAPTADO DE COLLINS E 
PORRAS, 1999)....................................................................................5 
 
TABELA 1.1 – GRUPOS DE INTERESSE E VARIÁVEIS DE INTERESSE. ADAPTADO DE 
LOBATO, 2002.....................................................................................6 
 
FIGURA 1.2 – EXEMPLOS DE DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO PRINCIPAL........................8 
 
TABELA 1.2 – VARIÁVEIS DE SEGMENTAÇÃODE ACORDO COM OS TIPOS DE 
SEGMENTAÇÃO. ADAPTADO DE KOTLER E GARY, 1999......................................8 
 
FIGURA 1.3 – RELAÇÃO ENTRE OS ASPECTOS DA ANÁLISE SWOT E O AMBIENTE....10 
 
FIGURA 1.4 – FORÇAS QUE GOVERNAM A COMPETIÇÃO EM UM SETOR..................12 
 
FIGURA 1.5 – O BSC COMO SISTEMA DE IMPLEMENTAÇÃO E GESTÃO ESTRATÉGICA.21 
 
FIGURA 1.6 – MEDIDAS ESSENCIAIS DA PERSPECTIVA DO CLIENTE (KAPLAN E 
NORTON, 1997)..................................................................................24 
 
FIGURA 1.7 – A PROPOSTA DE VALOR. (ADAPTADO DE KAPLAN E NORTON, 1997).24 
 
FIGURA 1.8 – CADEIA DE VALOR GENÉRICA (KAPLAN E NORTON, 1997).............27 
 
FIGURA 1.9 – A ESTRUTURA DE MEDIÇÃO DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO (KAPLAN 
E NORTON, 1997)................................................................................28 
 
 
 
 
Estratégia de Empresas 
34
3.0 Material Complementar 
 
3.1 Estudo de Caso 
 
3.1.1 O CASO DISTRIBUIDORA DE COMBUSTÍVEL LAM-UOL 
 
A LAM-UOL é uma empresa distribuidora de combustíveis de origem nacional, 
ocupando a 6ª posição no ranking das distribuidoras no Brasil com uma fatia de 
mercado de 8%. 
Até poucos anos a LAM-UOL experimentou um crescimento contínuo em seu ramo 
de atividade, conquistando para sua bandeira postos de menor movimento que não 
recebiam atenção das outras distribuidoras. Nos últimos 12 meses, ao mesmo 
tempo em que o mercado tornou-se mais competitivo e exigente, começaram a 
surgir problemas, tais como: 
Queda na qualidade do atendimento aos clientes nos Postos com a bandeira LAM-
UOL, em especial durante o abastecimento dos automóveis, evidenciado pelo 
aumento em mais de 30% do número de reclamações recebidas de consumidores. 
Outra reclamação comum é que os postos têm apresentado um nível de limpeza e 
higiene abaixo da média dos demais postos concorrentes. 
Os frentistas têm oferecido produtos de outras bandeiras. 
O produto oferecido em si é de alta qualidade mas, em muitos casos, tem sido 
identificado o “batismo” do combustível oferecido, o que acaba refletindo na 
imagem da distribuidora. 
Há alta rotatividade de funcionários. 
O presidente da LAM-UOL Dr. Márcio Fernandes y Fernandes tem repetido inúmeras 
vezes que essa situação representa um sério entrave aos planos da Empresa de 
crescer e aumentar a sua participação no mercado, alcançando o 2º ou 3º lugar no 
ranking dentro de 5 anos. Além disso, há também a intenção de expandir a atuação 
na distribuição para o mercado latino-americano a partir de 2015. 
A situação foi exaustivamente discutida na última reunião de diretoria, onde novos 
e importantes dados foram acrescentados ao cenário. 
A Diretora de Marketing e Vendas Luciana Tuma apresentou um gráfico mostrando 
que o total de pontos de venda com a bandeira LAM-UOL caiu no último ano, 
significando uma perda de mercado na distribuição de 9 para os 8% atuais. 
Enquanto isso, através de benchmarking e pesquisas de mercado foi demonstrado 
que os concorrentes têm modernizado as suas instalações com a abertura de lojas 
 
Estratégia de Empresas 
35
de conveniência e renovação dos tanques de armazenamento de combustível e 
design, o que tem ocasionado um diferencial de atendimento dos concorrentes. 
O Diretor Financeiro Luiz Orlando Oliveira lembrou que os problemas de 
comercialização têm sistematicamente causado penalidades financeiras em virtude 
do atraso ao atendimento às solicitações de reposição de combustível, o que tem 
ocasionado reclamações por parte dos donos de postos e aplicação de multas 
contratuais. Outro aspecto preocupante é a alta taxa de devolução de cheques, 
representando uma perda média de 5% da receita mensal dos postos de venda, 
com reflexo na distribuição dos combustíveis. 
A Diretora de Recursos Humanos e Qualidade Nívea disse que as necessidades de 
treinamento estão sendo identificadas e que existe a pendência de definir quem 
arcará com as despesas do treinamento dos frentistas, se os postos ou a LAM-UOL. 
Na opinião da Dra. Nívea, é necessário investir na qualidade do atendimento em 
todas as fases do processo, até ao atendimento do consumidor final. Isso implicaria 
em ações conjuntas e coordenadas de treinamento, benchmarking, melhoria de 
processos, documentação e comunicação. 
Dr. Márcio, após ouvir as informações do seu staff e refletir sobre todos os fatos 
apresentados, fez algumas ponderações que resumiram o espírito da gestão da 
LAM-UOL. 
Reafirmar a necessidade de aprimorar a aferição da satisfação dos seus clientes 
(postos) e dos consumidores finais, visando o direcionamento das futuras 
estratégias e ações da empresa. A partir do que for constatado nas pesquisas, será 
possível identificar a necessidade de mudanças nos processos para elevar o nível de 
satisfação dos seus clientes. 
Da mesma forma, a LAM-UOL deve retomar o crescimento sem comprometer a 
saúde financeira nem reduzir os padrões de qualidade. 
Deve ser perseguida a maximização do faturamento e do lucro. 
A LAM-UOL deve assumir um compromisso com a modernidade e ao mesmo tempo 
resgatar seus principais valores de garantir para o consumidor final um excelente 
serviço, com combustível de qualidade e preços competitivos. 
Apesar dos desafios apresentados, a mensagem final do Dr. Márcio foi positiva, 
reafirmando os planos de crescimento e o seu compromisso pessoal com a 
satisfação dos clientes e consumidores finais da LAM-UOL. 
Instruções para o Desenvolvimento do Estudo de Caso 
Com base nas informações disponíveis no caso acima você e seu time devem: 
 
1.Defina o negócio da LAM-UOL. 
2. Propor os enunciados da Visão de Futuro e Missão da LAM-UOL. 
3. Elaborar valores 
4. Fazer uma matriz SWOT – 2 forças, 2 fraquezas, 2 oportunidades e 2 ameaças. 
5. Fazer uma ação ofensiva, uma ação defensiva, uma para anular a debilidade e 
uma para anular a vulnerabilidade. 
6. Fazer as 5 Forças de Porter 
7. Selecionar 2 objetivos estratégicos para cada perspectiva do BSC. 
8. Construir o Mapa Estratégico 
9. Determinar os indicadores para cada objetivo estratégico selecionado. 
10. Fazer alvo (metas) e iniciativas para cada objetivo estratégico selecionado. 
11. Fazer um plano de ação com uma iniciativa 
 
Estratégia de Empresas 
36
 
3.1.2 CASO DO PETRÓLEO 
 
Os estudos de cenários surgiram após a Segunda Guerra mundial como um método 
de planejamento militar. A Força Aérea norte-americana tentava imaginar o que 
seus opositores poderiam fazer e preparava estratégias alternativas. 
Nos anos 60, Herman Kahn, que participava dos esforços da Força Aérea, 
aperfeiçoou os estudos de cenários para que se tornassem uma ferramenta nos 
prognósticos de negócios. Tornou-se o principal futurólogo norte-americano, 
prevendo a inevitabilidade do crescimento e prosperidade. Os estudos de cenários 
atingiram uma dimensão nova no início dos anos 70 com o trabalho de Pierre Wack. 
Em 1968, Wack era planejador no escritório de Londres da Royal Dutch-Shell, 
empresa internacional de petróleo, junto ao departamento recém formado 
denominado Planejamento em Grupo. 
Pierre e outros planejadores da Royal Dutch-Shell tentavam descobrir 
acontecimentos que pudessem afetar os preços do petróleo, que tinham estado 
mais ou menos estáveis desde a Segunda Guerra Mundial. 
O petróleo era, de fato, considerado uma commodity estratégica; os países 
consumidores fariam o possível para manter o preço baixo, visto que a 
prosperidade de sua economia dependia do petróleo. Porém, havia vários 
acontecimentos significativos no ar. Primeiro, os Estados Unidos estavam 
começando a exaurir suas reservas de petróleo. Enquanto isso, a demanda norte-
americana pelo produto crescia sem parar. E a emergente Organização dos Países 
Exportadores de Petróleo (OPEP) estava dando sinais da força de sua musculatura 
política. A maior parte desses países era islâmica, e estava bastante ressentida com 
o apoio do Ocidente a Israel após a guerra dos seis dias entre árabes e israelenses, 
ocorrida em 1967. 
Observando minuciosamente a situação,Pierre e sua equipe chegaram à conclusão 
que os árabes poderiam exigir preços mais altos para o petróleo. Havia todas as 
razoes para que o fizessem. A única incerteza era saber quando. Não se sabia com 
certeza, porém, parecia possível acontecer antes de 1975, quando os acordos 
antigos de preços do petróleo seriam renegociados. Eles elaboraram dois conjuntos 
de cenários – cada um era um conjunto completo de versões sobre o futuro, com 
tabelas de preços projetados. Uma versão apresentava o critério convencional da 
Royal Dutch / Shell: de alguma maneira, os preços ficariam estáveis. Para que isso 
pudesse acontecer, seria preciso um milagre; novos campos petrolíferos, por 
exemplo, poderiam aparecer em países não-árabes. O segundo cenário previa o 
futuro mais plausível – uma crise no preço do petróleo deflagrada pela OPEP. Os 
diretores da Shell ouviram com atenção a apresentação dos dois cenários 
formulados por Pierre. Eles entenderam as implicações: concluíram que deveriam 
promover uma mudança drástica na empresa. 
Pierre esperava uma mudança de comportamento na Royal Dutch / Shell, mas a 
mudança não veio. Foi aí que ele desenvolveu o processo de ruptura: cenários, 
como ele mais tarde colocou, deveriam ser “mais que água mole batendo em pedra 
dura”. 
Para serem realmente eficazes teriam que “mudar a visão da realidade de nossos 
diretores”. 
 
Estratégia de Empresas 
37
Nesse novo tipo de cenário, não havia versões simples de um futuro possível. Em 
vez disso, Pierre descreveu os desdobramentos globais de possíveis choques dos 
preços do petróleo. Tentou fazer as pessoas sentirem aqueles choques. 
“Preparem-se!”, disse para as refinarias e distribuidoras. “Vocês estão próximos a 
se tornaram uma indústria de baixo crescimento.” Avisou para as empresas 
perfuradoras e exploradoras que procuravam petróleo novo para se prepararam 
para a possibilidade dos países da OPEP conquistarem seus campos de petróleo. E 
ainda mais importante, Pierre descreveu, de maneira viva, as forças que operavam 
no mundo e que tipos de influência aquelas forças deveriam ter. Como 
conseqüência, ele ajudou os diretores a imaginar que decisões teriam que tomar. 
Seu pronunciamento veio na hora certa. Em outubro de 1973, após a guerra do 
Yom Kippur no Oriente Médio, houve um choque de preços do petróleo. A crise de 
energia eclodiu no mundo. De todas as principais empresas de petróleo, apenas a 
Shell estava preparada emocionalmente para a mudança. Os executivos da 
empresa reagiram rapidamente. Durante os anos seguintes, a prosperidade da 
Shell aumentou. De uma das mais fracas das Sete Irmãs – as sete maiores 
empresas globais de petróleo – tornou-se a segunda maior (abaixo da Exxon), e, 
ao que parece, a mais rentável. Pierre não estava mais preocupado com 
prognósticos; sua preocupação era com a mentalidade, a ideologia dos tomadores 
de decisões. Não foi acidente que um artigo seu sobre cenários publicado em 1985 
na Harvard Business Review tivesse o título ”A delicada arte do reconsiderar”, em 
vez de “Como prever o futuro”. Para trabalhar em um mundo de incertezas, as 
pessoas precisam ter a capacidade de reconsiderar – questionar seus pressupostos 
sobre a maneira como o mundo funciona, de modo a vê-lo mais claramente. A 
finalidade dos cenários é ajudar você mesmo a mudar sua visão da realidade – para 
aproximá-la da realidade como ela é, e como será. 
O resultado final, entretanto, não é um quadro preciso do amanhã, mas melhores 
decisões sobre o futuro. Pierre Wack não estava interessado em prever o futuro. 
Sua meta era a liberação dos insights das pessoas. Seus métodos foram à 
inspiração para a arte de ver mais adiante, dedicando seu tempo à visão do futuro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Estratégia de Empresas 
38
3.2 Análise SWOT 
 
Preencha o quadro da análise SWOT para a empresa 
 
 
 
 
 
Oportunidades 
 
 
 
 
Ameaças 
Forças 
 
 
 
 
Ações Ofensivas Ações Defensivas 
Fraquezas 
 
 
 
 
Ações para anular a 
Debilidade 
Ações para anular a 
vulnerabilidade 
 
 
3.3 Análise Setorial 
 
Utilizando-se do modelo de análise das 5 forças de Porter, estabeleça a ação que 
cada uma dessas forças exercem sobre a empresa estudada 
 
Concorrentes________________________________________________________
________________________________________________________________ 
 
 
Novos 
Entrantes___________________________________________________________
________________________________________________________________ 
 
 
Fornecedores________________________________________________________
________________________________________________________________ 
 
 
Compradores________________________________________________________
________________________________________________________________ 
 
Substitutos_________________________________________________________
_______________________________________________________________ 
 
 
Estratégia de Empresas 
39
3.4 Questionário de “Práticas de Posturas de Gestão” 
 
Nome completo da Pessoa Avaliada:__________________________________ 
 
Leia com atenção cada uma das afirmações. Depois de tê-las lido, considere cada 
uma delas como uma prática, uma possível qualificação de você mesmo (ou da 
pessoa que você está avaliando). 
Dependendo da freqüência com que utilize cada uma das práticas (ou da freqüência 
com que a pessoa que você está avaliando as utiliza), coloque um número do lado 
de cada uma delas, de acordo com a seguinte tabela: 
5. ⇒⇒⇒⇒ COM MUITA FREQÜÊNCIA 
4. ⇒⇒⇒⇒ COM FREQÜÊNCIA 
3. ⇒⇒⇒⇒ ÀS VEZES 
2. ⇒⇒⇒⇒ POUCAS VEZES 
1. ⇒⇒⇒⇒ RARAMENTE 
Não é necessário fazer hierarquização, podendo, portanto, haver mais de uma 
prática com o mesmo número ao lado. Procure responder da forma mais honesta 
possível e retratar o “ESTILO REAL” e não o estilo ideal do avaliado. Seja 
imparcial, nem excessivamente crítico, nem excessivamente tolerante, procure a 
isenção em sua avaliação. 
 
Avalie as práticas abaixo quanto à freqüência com que são empregadas 
pelo avaliado: 
 
____ 01. Mantém-se atualizado em face aos desenvolvimentos; 
____ 02. Olha e cria expectativas quanto ao futuro; 
____ 03. Cria atmosfera de confiança; 
____ 04. Deixa transparecer/explica de forma clara a sua filosofia de liderança; 
____ 05. Dá apoio material e emocional, estimulando os membros da equipe; 
____ 06. Desafia/questiona os processos estabelecidos; 
____ 07. Cria/desenvolve uma perspectiva positiva e otimista do futuro; 
____ 08. Estimula os outros para participar do planejamento; 
 ____ 09. Informa os outros sobre seus valores; 
 ____ 10. Reconhece a contribuição das pessoas, mesmo que, em situações 
adversas, os objetivos não tenham sido plenamente alcançados; 
____ 11. Busca oportunidades desafiadoras; 
____ 12. Transforma os desafios do futuro em oportunidades que vale a pena 
buscar; 
____ 13. Desenvolve relacionamento cooperativo; 
____ 14. Pratica consistentemente o que prega; 
____ 15. Relaciona as recompensas aos objetivos traçados e ao desempenho 
alcançado; 
____ 16. Procura formas inovadoras de fazer as coisas; 
 ____ 17. Aponta direções, formula estratégias e planos de ação para viabilizar a 
visão de futuro; 
____ 18. Consegue com que os outros superem divergências e abracem seu 
projeto; 
____ 19. Conquista adesões através do seu comportamento; 
____ 20. Divulga a todos as conquistas da equipe; 
 
Estratégia de Empresas 
40
____ 21. Pergunta “O que podemos aprender com o mercado e com os outros?”; 
____ 22. Compartilha os sonhos sobre o futuro; 
____ 23. Trata todos com respeito e consideração; 
____ 24. Deixa claro os objetivos e metas; 
____ 25. Desenvolve formas criativas para comemorar conquistas; 
____ 26. Avalia as conseqüências adversas e os riscos potenciais das suas 
decisões; 
____ 27. Descreve através de palavras, símbolos ou metáforas, um futuro comum 
quando compartilha os objetivos com a sua equipe; 
____ 28. Treina, desenvolve, delega responsabilidades e transfere poder aos 
membros da equipe; 
____ 29.