Gestão Estratégica de Negócios - UNIDADE 02

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Gestão Estratégica
de Negócios
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Metodologias
Fonte: SST Net
Nesta unidade serão abordadas e mostradas todas as metodologias e quais 
suas usabilidades de acordo com o modelo de negócio.
No intuito de facilitar o seu aprendizado, esta unidade foi estruturada em cinco 
tópicos, a saber:
T1. A Análise do Ambiente Interno e Externo (SWOT)
T2. As Cinco Forças de Porter
T3. A Estratégia do Oceano Azul
T4. Balanced Scorecard
T5. Planejamento por Cenários
Ao final do estudo, você será capaz de:
•	 Compreender as diversas metodologias de elaboração de um Planejamento 
Estratégico.
Agora, vamos ao primeiro tópico!
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A Análise do Ambiente 
Interno e Externo (SWOT)
A análise de ambiente interno e externo, mais conhecida como Análise SWOT, 
é uma das ferramentas mais utilizadas como base para a elaboração de um 
planejamento estratégico. 
Assim, a análise SWOT corresponde à identificação por parte de uma 
organização e de forma integrada dos fundamentais aspectos que distinguem a 
sua posição estratégica num determinado período, tanto em nível interno como 
externo (modo como a organização se relaciona com o seu meio ambiente).
Esta análisE foi dEsEnvolvida por KEnnEth andrEws 
E roland ChristEnsEn, dois profEssorEs da harvard 
BusinEss sChool.
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Análise inTernA e exTernA.
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Unidade 02 Metodologias
Tal análise de ser feita de forma a que o diagnóstico que dela deriva seja viável 
e constitua uma fonte de informação e suporte adequada às necessidades da 
gestão estratégica, que se ocupa das disposições que vão descrever o futuro 
a médio e longo prazo da organização. 
O ambiente interno é aquele que pode ser controlado pelos gestores da 
organização, já que ele é o resultado de estratégias de atuação defi nidas 
pela própria empresa. 
Desta forma, quando se percebe um ponto forte na análise, deve-se destacá-lo 
ainda mais; quando se percebe um ponto fraco, devemos agir para controlá-lo 
ou, pelo menos, minimizar seu efeito. 
Já o ambiente externo é aquele que está completamente fora do domínio da 
organização. Isso não signifi ca que não seja benéfi co conhecê-lo. 
Apesar de não ser controlável, ele pode ser monitorado, visando aproveitar 
as oportunidades da maneira mais ágil e efi ciente, e impedir as ameaças 
enquanto for possível.
Etapas da Análise SWOT
Para melhor entendimento, as etapas da análise SWOT serão descritas 
separadamente por análise externa e análise interna. Vamos conhecer cada 
uma delas!
análise Externa
Quando se fala de análise externa na análise SWOT, que tem como objetivo a 
identifi cação das principais oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) 
que num determinado momento se mostram diante da organização, pode-se 
dizer que
a sua importância está associada à necessidade de, dentro do possível, os 
gestores e outros responsáveis anteciparem eventuais desenvolvimentos 
futuros que possam ter maior ou menor impacto futuro nessa mesma 
organização.
A avaliação do ambiente externo costuma ser decomposta em duas partes:
•	 Ambiente geral ou macroambiente: nível externo que afeta todas as 
indústrias, embora de modo distinto;
•	 Ambiente da indústria ou competitivo: diz respeito a todos os concorrentes 
próximos e é tratado na análise de Porter, que será abordada na próxima 
unidade.
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Na prática, isso signifi ca que alterações que estão totalmente fora do controle 
da organização podem afetar (positiva ou negativamente) seu desempenho 
e sua forma de atuação. 
As mudanças no ambiente externo sempre afetam de maneira homogênea 
todas as organizações que atuam numa mesma área geográfi ca e num mesmo 
mercado e, desta forma, representam oportunidades ou ameaças iguais para 
todo mundo. 
Uma organização que perceba que o ambiente externo está mudando, e 
que tenha agilidade para se adaptar a esta mudança, aproveitará melhor as 
oportunidades e sofrerá menos as consequências das ameaças. Por isso, a 
análise do ambiente externo é tão importante.
análise das oportunidades no ambiente Externo
As oportunidades são ocasiões externas à empresa que podem acontecer e 
infl uenciar positivamente no negócio. 
Estes fenômenos normalmente estão fora do domínio da empresa, mas existe 
uma chance de eles ocorrerem. 
As oportunidades são muito parecidas com ideias do tipo “se isso acontecer, 
vai ser muito bom”. E, apesar de elas estarem fora do controle da empresa, 
deve haver uma preparação ínfi ma para o fato de ela ocorrer. 
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Unidade 02 Metodologias
Vejamos alguns exemplos de fatores de oportunidades:
•	 Uma legislação nova - Desenvolver um produto exclusivo para atendê-la;
•	 Surgimento de um novo curso - Planejar para os colaboradores terem 
acesso a ele;
•	 A concorrência precisa de ajuda – Efetuar uma fusão ou aquisição; 
•	 Ter acesso a uma nova tecnologia - Esquematizar uma nova linha de 
produtos;
•	 Algum produto complementar a um já lançado - Buscar parceria estratégica 
de marketing.
análise das ameaças no ambiente Externo
As ameaças são ocasiões externas à empresa que podem atrapalhar o negócio. 
Assim como as oportunidades, estão fora do domínio da instituição, mas sabe-
se que existe uma possibilidade de acontecerem. 
Alguns exemplos são:
1) Entrada de um concorrente internacional no setor;
2) Pirataria dos seus produtos;
3) Alteração na legislação do setor;
4) Falta de mão de obra qualificada;
5) Calamidades naturais/guerras.
As ameaças podem ser traduzidas pelos receios que existem por parte da 
gestão da empresa. Igualmente às oportunidades, deve-se pensar, mesmo 
que por alto, em maneiras de abrandá-las. Seguem exemplos:
1) Entrada de um concorrente internacional no setor - Efetuar contratos de 
longo prazo com fornecedores;
2) Pirataria dos seus produtos - Estratégias para usar o marketing gratuito 
causado;
3) Alteração na legislação do setor - Desenvolver um produto exclusivo para 
atendê-la;
4) Falta de mão de obra qualificada – Desenvolver um curso de capacitação 
próprio;
5) Calamidades naturais/guerras - Ter planos alternativos e procurar novos 
mercados.
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amEaças dEvE-sE 
BusCar manEiras 
dE aBrandá-las.
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A análise do ambiente externo acaba tendo um nível de subjetividade alta, 
pois chega a abordar fatores do futuro que podem ou não vir a ocorrer. 
Para não ser contestada ou até descredibilizada, é importante que ela seja 
feita em conjunto com uma análise realista de riscos. 
Analise-se a probabilidade de ocorrência do fato e também uma estimativa 
de impacto deste fator. Esta análise será de extrema importância para guiar a 
escolha dos pontos que serão trabalhados dentro do plano estratégico.
análise interna
A análise SWOT propõe a identifi cação dos principais pontos fortes (Strengths) e 
pontos fracos (Weaknesses) caracterizadores da organização num determinado 
instante. 
Uma coisa é entender que o ambiente externo está mudando, outra, é 
ter competência para adaptar-se a estas mudanças (aproveitando as 
oportunidades e/ou enfrentando as ameaças). 
A importância da identifi cação das forças e das fraquezas é particularmente 
signifi cativa para os fatores mais diretamente relacionados com os fatores 
críticos de sucesso da organização em questão. 
É também importante citar que a consideração de uma determinada 
característica da empresa como força ou fraqueza é sempre relativa e 
potencialmente alterável, designadamente na medida em que se podem 
averiguar ao longo do tempo alterações importantes ao nível da concorrênciae do seu comportamento. 
A correta listagem das suas forças e fraquezas dá à organização elementos 
importantes no que se refere à sua orientação estratégica, que tenderá 
naturalmente a tirar o maior partido possível das forças e a minimizar as fraquezas.
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Em rElaçÃo ao amBiEntE EXtErno, 
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Unidade 02 Metodologias
análise das forças no ambiente interno
As forças são elementos internos que trazem benefícios para o seu negócio, 
pontos fortes. 
Outra maneira de pensar sobre isso é imaginar os dados que estão sob o 
seu controle, ou seja, você consegue decidir se mantém ou não a situação. 
São praticamente infi nitas as forças que podem ser elencadas em um negócio, 
mas é importante focar no que realmente faz a diferença e, também, elementos 
que possam ser trabalhados. 
Vejamos alguns exemplos:
1) A união da equipe - Armar um sistema de remuneração integrado;
2) Uma certa quantidade de ativos (imóveis, equipamento moderno etc.) - 
Capitalização barata;
3) Localização distinta - Focalizar em estratégias de marketing no local;
4) Relacionamentos estratégicos - Segmentar planos para esse público que 
se tem acesso;
5) Padrão de cobrança - Preços mais competitivos ou economias no estoque.
análise das fraquezas no ambiente interno
As fraquezas são elementos interiores que atrapalham o negócio, ou seja, os 
pontos fracos. 
De maneira complementar às forças, são aquelas propriedades dentro do 
seu controle, mas que não se amparam na realização da missão. 
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apEnas para rEflEtir, mas para 
ElaBorar um plano dE açÃo.
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Novamente, o interessante é buscar ações para suavizar essas fraquezas. 
Vejamos alguns exemplos com ações para amenizar as fraquezas:
1) Produto altamente perecível - Efetuar uma precifi cação amigável à troca e 
retorno ao ponto de venda;
2) Matéria-prima insufi ciente - Mudar de matéria-prima ou assumir um posi-
cionamento de luxo;
3) Equipe pouco qualifi cada - Desenvolver produtos simplifi cados ou mudar 
o procedimento para aproveitá-los;
4) Tecnologia superada - Comercializar a estrutura para outras empresas;
5) Procedimento de entrega lento - Deixar o próprio cliente efetuar a retirada 
do produto com “megadesconto”.
Matriz SWOT
Após o levantamento das oportunidades, ameaças, pontos fortes fracos, a 
matriz poderá ser populada conforte imagem a seguir:
Ressalta-se que, embora a construção da matriz seja feita por meio de um 
brainstorming: 
É necessário que sejam levantados fatos, dados e evidências que sustentem 
e confi rmem as hipóteses levantadas. 
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loGiCamEntE, É importantE sair do 
amBiEntE Comum Como “falta dE 
dinhEiro - oBtEr mais dinhEiro”.
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Unidade 02 Metodologias
Além da SWOT, outras metodologias serão abordadas nesta unidade, mas esta 
análise, caso feita de forma correta, mesmo sendo a única fonte, já é capaz 
de proporcionar à organização os insumos necessários para a construção de 
um plano estratégico efi caz.
Vamos em frente!
As Cinco Forças de Porter
A livre concorrência resulta em maximização da exigência do consumidor e 
da sociedade. Contudo, o ponto de vista de investimentos é o do fabricante, 
cuja exigência é minimizada nestas condições, uma vez que a situação ideal 
para este é a inversa, a de um monopólio não regulamentado. 
Mediante este cenário, a análise que se tornou predominante é o modelo de 
Porter, conhecido como Modelo das Cinco Forças de Porter.
O modelo recebe este nome por ter sido proposto por Michael Porter, um dos 
mestres da administração moderna, que tem como principal objetivo:
Deixar claro para os gestores como cada elemento de um mercado pode 
infl uenciar, de forma positiva ou negativa, o seu próprio negócio.
Michael Porter (1989) defende que uma empresa, para conseguir competir 
num determinado segmento estratégico, ou indústria (terminologia adotada 
por Porter), deve decidir a sua estratégia, com base no conhecimento da 
estrutura do setor de atividade em que compete e na perfeita identifi cação 
do público-alvo.
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a atratividadE dE um invEstimEnto Está, assim, invErsamEntE 
rElaCionada Com a intEnsidadE das forças CompEtitivas.
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Este modelo é também aplicado a empresas com vários negócios, implicando 
estratégias distintas, onde se torna imprescindível formular estratégias para 
cada uma das diferentes unidades de negócios, as quais devem ser lógicas 
e consistentes com a estratégia global da companhia. 
Mas, quando na formulação da estratégia global da organização, se apresenta 
o problema de estabilização na distribuição e da escassez dos recursos globais 
disponíveis, o que pode passar por deixar de investir num negócio já existente 
ou entrar num novo negócio, ao nível da unidade estratégica de negócios, a 
questão fundamental é determinar como competir num determinado setor 
de atividade. 
Cinco Fatores de Análise
A caracterização de uma indústria, do ponto de vista estratégico, realiza-se 
pela caracterização dos fatores de competitividade determinantes da estrutura 
dessa indústria, da sua evolução e das relações que se estabelecem entre eles. 
Porter aponta cinco fatores, que são chamados de as cinco forças competitivas: 
O assunto relativo à rivalidade no mercado consiste na análise interna do 
setor, às oportunidades e ameaças que lhe são intrínsecas. 
No poder de barganha dos fornecedores e dos clientes deve-se proceder com 
uma análise externa relacionada com o setor, que em conjunto com a análise 
interna explica o sistema de valor atualmente existente na atividade da empresa. 
Nos pontos restantes pretende-se fazer uma análise externa, não relacionada 
diretamente com o setor, e que em conjunto com a rivalidade entre as 
empresas evidencia as ameaças e oportunidades futuras da indústria.
As empresas devem se posicionar de forma a ajustar as suas capacidades 
à situação do mercado, a qual é caracterizada pela importância relativa das 
cinco variáveis descritas. 
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um notávEl dinamismo 
na distinçÃo dE uma 
indÚstria.
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Unidade 02 Metodologias
a importância do Conceito de valor na análise
O posicionamento do negócio, ou seja, a forma como o cliente vê o produto 
em relação à concorrência em termos de qualidade e preço, pode levar a 
empresa a concorrer com base em preços reduzidos (porque tem a liderança 
em custos) ou, pelo contrário, em preços mais elevados para evidenciar uma 
diferenciação.
Isto se o cliente estiver disposto a pagar mais por um produto que considera 
diferente e ao qual atribui maior valor, por achar que melhor satisfaz as suas 
necessidades. 
O conceito de valor é essencial nesta análise, porque representa o montante 
que os clientes estão dispostos a pagar para terem acesso a um produto ou 
serviço com os atributos que melhor atendam às suas necessidades.
Lembre-se de que a análise de Porter não deve ser encarada de modo 
geral e abstrato, mas dirigida para uma decisão de investimento sólida, por 
uma empresa específi ca, com horizonte temporal e momento de decisão 
determinado, relativa a um negócio característico num contexto geográfi co 
bem determinado. 
Para uma empresa que vai entrar num novo negócio, a preocupação essencial 
é como extrapolar as barreiras de entrada, e como, posteriormente, criar 
barreiras à entrada de novos concorrentes. 
Assim, se o negócio for defi nido de modo restrito, terá uma concorrência direta 
e limitada, mas ameaças elevadas de entrada e/ou produtos substitutos, 
passando para o contrário, caso o negócio seja defi nido de modo muito genérico.
analisar o 
ConCEito dE valor 
É EssEnCial para 
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dE invEstimEnto 
sÓlida
Fonte: OprimoricoGestão Estratégica de Negócios Graduação | UNISUAM 
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Por isso, a importância do uso do modelo Cinco Forças de Porter com intuito 
de analisar o ambiente competitivo em que a organização está enquadrada, 
cabendo, assim, uma análise nos fatores apontados por Porter na distinção 
de uma indústria.
Conheceremos a seguir cada fator apontado por Porter. Vamos em frente!
rivalidade das Empresas na indústria (entre os Concorrentes diretos)
A rivalidade é resultante de um contexto em que os concorrentes procuram agir 
abertamente sobre os clientes, por meio de medidas enérgicas de captação 
em curto prazo desses clientes. 
Geralmente, um contexto de grande rivalidade conduz a um conjunto de 
interações que arruínam a rentabilidade do mercado, reduzindo as margens 
de lucro. 
Em geral, a rivalidade, ou pressão competitiva, entre concorrentes diretos é 
mais elevada quando:
•	 o número de concorrentes é elevado e os poderes são idênticos;
•	 o mercado tem crescimento baixo;
•	 existem custos fi xos ou de armazenamento elevados; 
•	 os produtos dos diferentes concorrentes são pouco distintos entre si e/ou 
os clientes podem mudar de fornecedores a baixos custos;
•	 concorrentes com estratégias, objetivos e culturas parecidas;
•	 existem difi culdades para a saída de empresas;
•	 tradições de mercado pouco ortodoxas.
Uma grande rivalidade numa indústria é infl uenciada pela gestão direta dos 
concorrentes em disputa; no entanto, as principais causas são objetivas e 
geralmente exteriores à vontade e capacidade de gestão das empresas.
Esta Etapa É 
rEsponsávEl 
por analisar 
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Unidade 02 Metodologias
poder de Barganha dos fornecedores
O conceito de fornecedor designa aqui fonte de inputs de qualquer tipo, sendo 
o seu poder potencialmente elevado quando:
•	 existe um número limitado de fornecedores;
•	 não existem produtos substitutos para a matéria-prima;
•	 os compradores deste mercado são pouco importantes para os fornecedores;
•	 os produtos abastecidos são muito importantes para o comprador;
•	 custos elevados na alteração de fornecedor.
Um elevado poder de barganha dos fornecedores constitui um importante 
fator de estrangulamento à rentabilidade da indústria, sendo um parâmetro 
restritivo de atratividade.
Assim, torna-se indispensável estudar os fatores que o determinam. Estes 
se agrupam em resultantes do método tecnológico e em consequências 
externas ao mercado.
As principais informações de negociação são o produto e a entrega, devido 
ao peso decisivo no preço fi nal e a exclusividade por parte do fornecedor.
poder de Barganha dos Clientes
É uma situação simétrica à do poder de barganha dos fornecedores, 
considerando que o poder dos clientes é em geral elevado quando:
•	 a indústria cliente é mais agrupada que a dos seus fornecedores;
•	 as compras são feitas em grande escala;
•	 os produtos adquiridos têm baixa distinção (o poder dos clientes aumenta);
•	 os clientes detêm muita informação sobre alternativas de mercado;
•	 os clientes têm alta sensibilidade ao preço do produto adquirido.
O poder de barganha dos clientes não depende apenas de causas objetivas, 
relacionadas com o ponto anterior; há outro fator de relevância primordial, a 
maior ou menor vontade do cliente em fazer exercer o seu poder, ou seja, em 
fazer uma escolha mais ponderada e frequente do seu fornecedor, evitando 
a fi delidade.
Sobre este anseio atua a sua sensibilidade ao preço, por isso, analisar os 
determinantes do poder de barganha do cliente é estudar sobretudo os 
determinantes de uma maior ou menor sensibilidade ao preço.
As empresas têm a possibilidade de escolher os seus clientes por meio da 
segmentação de marketing, com o objetivo de selecionar clientes menos 
poderosos, isto é, menos sensíveis ao preço. 
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Portanto, uma segmentação criteriosa dos clientes, preservando objetivos de 
autonomia a longo prazo, pode ser muito efi caz tanto à economia, quanto à 
rentabilidade. 
Então, o principal elemento de negociação é o preço, direto e indireto, devido 
ao peso decisivo no rol de clientes e à facilidade de substitutivos no mercado.
ameaça de Entrada de novos Concorrentes
Este ponto é provavelmente o mais crítico, refl etindo a natureza dos fatores 
competitivos fundamentais do negócio, assumindo, em essência, barreiras de 
entrada de novos concorrentes no mercado. 
Engloba desde fatores ligados a custos, a fatores de valor superior, como a 
diferenciação.
Vejamos alguns deles:
•	 economia de escala e curva de experiência;
•	 diferenciação dos produtos;
•	 condições de capital;
•	 custos de alteração de fornecedor por parte dos clientes;
•	 acesso a canais de distribuição;
•	 desvantagens de custo independentes da escala.
Esta força CompEtitiva 
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Unidade 02 Metodologias
A entrada de novos concorrentes no mercado terá efeito imediato, diminuindo 
a procura disponível para os concorrentes instalados e consequentemente 
elevando o nível de rivalidade.
A inovação tecnológica pode ser o fator decisivo do novo concorrente para 
agir sobre o novo mercado.
Pois um novo processo tecnológico, quer de produção, quer de comercialização, 
pode tornar obsoletas as barreiras de entrada criadas na indústria e inverter 
as condições decisivas de retaliação.
Os principais elementos de entrada são os fatores: acessível e imitável, devido 
à inexistência de barreiras à entrada e à atratividade presente ou esperada.
ameaça de produtos substitutos
A existência de produtos substitutos deve ser considerada dentro do horizonte 
temporal do projeto de investimento, e os produtos substitutos devem ser 
considerados sob ponto de vista do cliente, e não sob o ponto de vista da indústria.
Todas as indústrias estão sob pressão de produtos ou serviços substitutos, o 
que constitui uma limitação à rentabilidade do mercado tanto no curto como 
no médio prazo. Sendo assim, uma maior pressão de substitutos conduz a 
uma menor atratividade do mercado.
Os fatores da maior ou menor pressão de substitutos dependem do estado de 
evolução da indústria produtora de substitutos e do comportamento habitual 
do consumidor. 
Os principais elementos de entrada de substitutos são as novas tecnologias 
e novos conceitos, pela substituição de tecnologia e conceitos superados, 
o que conduz a potenciais de acréscimo de margens.
os produtos suBstitutos 
dEvEm sEr ConsidErados soB 
ponto dE vista do CliEntE
Fonte: Fulfi lmente Logistics UK
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resumo das Cinco forças de porter
A análise das forças de Porter é utilizada principalmente para redirecionamento 
completo da estratégia de negócios e está muito ligada à atividade-chave 
da empresa. 
É muito utilizada no momento da criação de um negócio e também como 
insumo para a estratégia do Oceano Azul.
Para gerar valor, a direção da empresa precisa 
estar aberta a novos rumos e aceitar que o cenário 
do setor pode não ser o desejado. 
As empresas que mais tiveram sucesso na 
utilização desta metodologia também estavam 
constantemente medindo de forma quantitativa 
o poder destas forças.
A Estratégia do Oceano Azul
Imagine um universo de mercado composto de dois tipos de oceanos – 
Oceanos Vermelhos e Oceanos Azuis. 
Oceanos Vermelhos Oceanos Azuis
•	 Representam todos os setores hoje 
já existentes, espaço de mercado 
experimentado.
•	 Os alcances setoriais são defi nidos e 
aceitos, e as regras competitivas do 
jogo são de conhecimento de todos.
•	 Compreendem todos os setores nãoexistentes hoje, espaço de mercado 
desconhecido.
•	 Ambientes de mercado inexplorados, 
pela concepção de demanda e pelo 
crescimento lucrativo, e as regras do 
jogo ainda não estão determinadas.
Grande parte dos Oceanos Azuis ainda não foi mapeada. O foco predominante 
dos trabalhos sobre estratégia nos últimos 25 anos concentrou-se nos Oceanos 
Vermelhos da competição exasperada. 
Quer entender um pouco mais? Clique no link 
abaixo para assistir ao vídeo animado “5 Forças 
de Porter”, produzido pela Instituição Líder 
Atual, e conheça os fatores competitivas que 
moldam a estratégia de negócios.
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saiba mais?
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Unidade 02 Metodologias
Qual foi o resultado da concentração nos Oceanos Vermelhos? O resultado 
foi o desenvolvimento de informação muito bom sobre:
•	 como competir com destreza em águas escarlates;
•	 escolher um estilo estratégico de baixo custo, 
•	 distinção ou no foco; e 
•	 comparar-se de maneira contínua e metódica com os concorrentes. 
Já se comenta sobre Oceanos Azuis. No entanto, conta-se com pouca 
orientação técnica sobre como criá-los. 
Sem modelos analíticos para desbravar Oceanos Azuis e sem princípios 
consistentes sobre como gerenciar o risco de maneira efi caz, a criação de 
Oceanos Azuis continua sendo mera ilusão, vista como ousada demais para 
ser perseguida como estratégia.
História do Oceano Azul
Embora nesse sentido o termo Oceanos Azuis seja novo, sua existência é 
antiga, antes mesmo da existência de indústrias básicas ou até mesmo de 
serem embrionárias. 
O conceito da estratégia do Oceano Azul foi criado por dois pesquisadores, W. 
Chan Kim e Renée Maiborgne, após a realização de  uma grande 
pesquisa  envolvendo mais de 150 movimentos estratégicos ocorridos em 
mais de 30 indústrias ao longo de 120 anos (1880-2000), que chegaram à 
seguinte conclusão:
As empresas, em vez de competir com concorrentes, poderiam focar em 
novos mercados.
Contudo, o foco predominante do pensamento estratégico tem convergido 
para as estratégias do Oceano Vermelho. Parte da explicação é que as raízes 
da estratégia empresarial sofrem intensa infl uência da estratégia militar. 
Com a EstratÉGia do 
oCEano aZul o foCo É a 
aptidÃo dE Criar novos 
Espaços dE mErCado 
inEXplorados.
Fonte: Blog Agendor
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Concentrar-se nos Oceanos Vermelhos é aceitar os principais fatores limitativos 
da guerra – território limitado e necessidade de vencer o inimigo para atingir 
os objetivos – e negar a energia diferenciadora do mundo dos negócios: a 
aptidão de criar novos espaços de mercado inexplorados.
Impacto da Criação de Oceano Azul
Foi quantifi cado o impacto da criação de Oceanos Azuis sobre o crescimento 
das empresas em termo de receita e de lucro por meio de um estudo sobre 
lançamentos de novos negócios por 108 empresas. 
Foi constatado que 86% dos lançamentos foram expansões de linha, ou seja, 
melhorias incrementais dentro do Oceano Vermelho dos espaços de mercado 
inexistentes. No entanto, esses casos responderam por apenas 62% da receita 
total e por nada mais que 39% do lucro total. 
Já os remanescentes 14% dos lançamentos, destinados à criação de Oceanos 
Azuis, geraram 38% da receita total e nada menos que 61% do lucro total.
Embora não tenhamos dados sobre os indicadores de sucesso das iniciativas 
em Oceanos Vermelhos e em Oceanos Azuis, as diferenças de desempenho 
total entre elas são acentuadas.
Empresa como Unidade de Negócio nos 
Oceanos Azuis?
Várias são as forças indutoras do imperativo 
crescente de criar Oceanos Azuis. A rapidez 
dos avanços tecnológicos gerou aumentos 
substanciais na produtividade das divisões e 
criou condições para o provimento de um nível 
sem precedentes de produtos e serviços. 
O resultado é que, cada vez em mais setores, a 
oferta é maior do que a demanda. Embora a oferta 
esteja em alta, à medida que se aviva a competição
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Fonte: Destino Negócio
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Unidade 02 Metodologias
global, não há provas claras do aumento da demanda mundial, e algumas 
estatísticas até apontam para diminuições demográfi cas em muitos mercados 
desenvolvidos. 
Estudos setoriais recentes sobre grandes marcas americanas confi rmam 
a disposição, ao revelarem que nas principais categorias de produtos e 
serviços as alternativas estão fi cando mais semelhantes e, em consequência, 
a preferência dos produtos se baseia cada vez mais no preço. 
Tudo isso sugere que o ambiente de negócios tradicional, no qual grande 
parte das investidas sobre estratégia e gestão se desenvolveu no século XX, 
está desaparecendo em ritmo cada vez mais ligeiro.
assim, como poderá criar oceanos azuis?
Como uma empresa será capaz de atravessar os limites do Oceano Vermelho 
da competição sangrenta? Será que existe uma abordagem sistemática para 
conseguir e sustentar alto nível de desempenho? 
Em busca de uma resposta, nosso primeiro passo foi defi nir a unidade 
fundamental de análise da nossa pesquisa. A literatura de negócios 
geralmente adota a empresa como unidade básica de análise. 
No entanto, nossa pergunta foi: Será que existem empresas “excelentes” ou 
“visionárias” duradouras, que superam continuamente a performance média 
do mercado e instituem reiteradamente Oceanos Azuis? 
O best-seller “Vencendo a crise” foi publicado 20 anos atrás, e dois anos 
depois de seu lançamento, várias das empresas pesquisadas começaram 
a cair no esquecimento. E, ainda, dois terços das empresas identifi cadas 
como modelo em “Vencendo a crise” perderam sua posição entre as líderes 
setoriais cinco anos depois da publicação do livro. 
“EmprEsa” Como unidadE 
BásiCa dE análisE; 
porÉm, pErCEBE-sE QuE 
Esta nÃo É unidadE dE 
aprECiaçÃo adEQuada 
para invEstiGaçÃo
Fonte: Freepik
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20
O livro “Feitas para durar” seguiu o rastro de “Vencendo a crise”. Seu propósito 
foi descobrir “técnicas bem-sucedidas das companhias visionárias” que 
apresentavam histórico duradouro de desempenho elevado. 
Contudo, as empresas destacadas em “Feitas para durar” revelaram carências. 
Segundo o livro “Destruição criativa”, boa parte do sucesso atribuído a 
empresas em “Feitas para durar” explica-se mais pela performance do setor 
do que pelo desempenho das empresas em si.
Se, de fato, nenhuma empresa adota alto desempenho perpétuo e se a 
mesma empresa pode ser intensa hoje e desastrosa amanhã, parece que 
“empresa” não é unidade de apreciação adequada para investigação das 
causas básicas do alto desempenho e das origens do Oceano Azul. 
Movimento Estratégico como Unidade de 
Negócio nos Oceanos Azuis
Vimos que parece que nem “empresa” nem “setor” são as melhores unidades de 
análise para o estudo das causas básicas do crescimento vantajoso no futuro. 
Segundo análise de Kim e Mauborgne (2005), o estudo revela que o 
movimento estratégico é a unidade de análise adequada para explicar a 
criação de Oceanos Azuis e conservação de alto desempenho. 
Movimento estratégico é um conjunto de decisões e 
ações gerenciais que resultam em importantes produtos 
e serviços capazes de criar novos mercados (ANDRES et 
al 2008, p. 6 apud KIM; MAUBORGNE, 2005). 
Os movimentos estratégicos analisados envolvem grandes histórias de 
crescimento lucrativo, assim como relatos estimulantes de oportunidades 
perdidas por empresas que fi caram à deriva em Oceanos Vermelhos. 
Foram estudados mais de 150 movimentos estratégicos entre 1880 e 2000, 
em mais de 30 setores, e analisados com minúcias os atores relevantes em 
cada um desses casos. 
O estudo sobre mais de 30 setores confi rma que 
nem o setor nem os atributos organizacionais 
eram capazes de explicar as oposições entre os 
dois grupos. 
A análise não identifi cou nenhuma empresa e 
nenhum setor que se pautasse pela excelência 
eterna, mas sim um padrão comum e constante 
entre os movimentos estratégicos para criação e 
exploraçãode Oceanos Azuis. 
Fonte: Careerist
21
Unidade 02 Metodologias
Inovação de Valor: a pedra angular da 
estratégia do Oceano Azul 
O que distinguiu os vencedores dos perdedores na criação de Oceanos Azuis 
foi a maneira de enfrentar a estratégia. As empresas perdedoras adotaram 
uma abordagem convencional, empenhando-se para construção de atitudes 
defensáveis. 
Por outro lado, as empresas criadoras de Oceanos Azuis não apelaram aos 
concorrentes como paradigmas. Em vez disso, adotaram lógicas estratégicas 
diferentes, que denominamos inovação de valor. 
A inovação de valor atribui o mesmo destaque ao valor e à inovação. 
Valor sem inovação tende a concentrar-se na criação de valor em escala 
incremental, algo que aumenta valor, mas não é satisfatório para sobressair-
se no mercado. 
Inovação sem valor tende a ser movida à tecnologia, gerando pioneirismos ou 
futurismos que talvez se posicionem além do que os compradores estejam 
dispostos a aceitar e a comprar. 
A inovação de valor é uma nova maneira de raciocinar sobre a execução da 
estratégia, que resulta na concepção de um novo espaço de mercado e na 
quebra com a concorrência.
valor para Empresa quanto para os Compradores
A criação de Oceanos Azuis incide em reduzir os custos e, ao mesmo tempo, 
aumentar o valor para os compradores. 
Esse é o estilo como se empreende um salto de valor tanto para a empresa 
quanto para os compradores. 
Em contraste, outras inovações, como as de 
produção, ocorrem no nível dos subsistemas, sem 
impactar a estratégia universal da empresa.
As inovações na metodologia de produção, por 
exemplo, podem reduzir a estrutura de custos da 
empresa para reforçar a estratégia de liderança 
de custo vigente, sem transformar a proposta de 
conveniência de suas ofertas.
Fo
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Gestão Estratégica de Negócios Graduação | UNISUAM 
22
Evidentemente, nunca se pode falar em estratégia sem risco. A estratégia 
sempre envolverá oportunidades e risco, seja uma ação de Oceano Vermelho, 
seja uma iniciativa de Oceano Azul. 
Mas, hoje, o campo de jogo ainda está muito desequilibrado devido à existência 
de diversas ferramentas e modelos analíticos com a intenção de viabilizar o 
sucesso em Oceano Vermelho. 
Enquanto isso for verdade, os Oceanos Vermelhos continuarão a dominar a 
agenda estratégica das empresas, mesmo que os mandatórios de negócios 
para a criação de Oceanos Azuis sejam cada vez mais urgentes. 
Talvez isso explique por que, não obstante as exortações precedentes 
para que as empresas avancem além dos espaços setoriais existentes, 
as empresas em geral ainda não se comprometeram com seriedade na 
observância dessas sugestões.
matriz de avaliação de valor
A matriz de avaliação de valor é tanto uma ferramenta de diagnóstico como 
um modelo para o desenvolvimento de uma estratégia sólida de Oceano Azul. 
Dois são os seus propósitos
•	 captar a situação atual no espaço de mercado conhecido; e 
•	 saber o que os compradores recebem como clientes de qualquer das 
ofertas competidoras existentes no mercado.
Para posicionar uma empresa em um caminho crescente e lucrativo dadas 
essas condições setoriais, imitar os concorrentes e tentar superá-los, 
oferecendo um pouco mais por um pouco menos, não dará resultados. É 
até possível que as vendas subam, mas difi cilmente arrastará a empresa a 
desbravar novo espaço de mercado inexplorado. 
na matriZ dE 
avaliaçÃo dE valor 
do sEtor, a EmprEsa 
dEvE ComEçar Com a 
rEoriEntaçÃo dE sEu 
foCo EstratÉGiCo
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ru
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M
23
Unidade 02 Metodologias
Com o propósito de mudar essencialmente a matriz de avaliação de valor do 
setor, a empresa deve começar com a reorientação de seu foco estratégico:
De concorrentes para domínios alternativos, e de clientes para não clientes 
do setor.
Como reconstruir os Elementos de valor?
A fi m de reconstruir os elementos de valor para o comprador, na elaboração 
de uma nova curva de valor, desenvolvemos o modelo das quatro ações: 
A primeira pergunta força a empresa a considerar a eliminação de atributos 
de valor, que há muito tempo servem de base para a concorrência no setor. 
A segunda pergunta força a empresa a examinar se existe excesso nos 
atributos dos produtos e serviços oferecidos. No esforço de imitar e superar 
a concorrência. 
A terceira pergunta leva a empresa a identifi car e a corrigir as limitações 
que o setor impõe aos clientes. 
A quarta pergunta ajuda a empresa a descobrir fontes inteiramente novas 
de valor para os compradores, buscando criar novas demandas e mudar a 
estratégia de preços do setor. 
O resultado da aplicação do modelo das quatro ações à matriz de avaliação 
de valor do setor é a descoberta de novos aspectos na leitura de velhas 
verdades não questionadas.
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24
Balanced Scorecard
O Balanced ScoreCard (BSC) traduz a missão e a estratégia da empresa em 
um conjunto abrangente de conceitos de performance que serve como base 
para um sistema de gestão estratégica. 
O que é BSC?
É uma ferramenta empresarial que traduz a missão e a estratégia da 
organização por meio de um conjunto coerente de medidas de desempenho, 
que propicia a formação de uma estrutura de medição estratégica e de um 
efi ciente sistema de gestão. 
Além disso, ele cria uma estrutura, uma linguagem para comunicar a missão 
e a estratégia, e utiliza indicadores para informar os funcionários sobre os 
vetores do sucesso atual e futuro (KAPLAN; NORTON, 1997). 
Qual a importância do BsC para as Empresas?
Enfatizando a importância do BSC para as empresas, Kimura e Suen 
(2003) colocam que por meio dele é possível identifi car o desempenho 
empresarial, considerando os resultados de rentabilidade e custos, assim 
como os indicadores de atendimento das necessidades dos clientes, de 
efi ciência de processos internos e de potencial de aprendizado e crescimento 
da organização.
T4
ele mede O desempenHO 
OrgAniZAciOnAl sOB QuATrO ÓTicAs 
de fOrmA BAlAnceAdA: finAnceirA, 
clienTe, prOcessOs, AprendiZAdO.
TrATA se de umA meTOdOlOgiA Que 
ligA As ATividAdes de curTO e As 
de lOngO prAZO cOm A visÃO, A 
missÃO e A esTrATÉgiA dA empresA, 
mediAnTe esTABelecimenTO de 
meTAs mensuráveis. 
25
Unidade 02 Metodologias
Medidas de Desempenho do BSC
A abordagem do BSC provê uma comunicação clara sobre o que as empresas 
deveriam mensurar para equilibrar a perspectiva fi nanceira. 
É um sistema de gestão - não apenas um sistema de medidas - que habilita 
as empresas a esclarecer sua visão e estratégia e explaná-las em ações.
O BSC vai além de medidas imediatistas, revelando visivelmente os vetores de 
valor para uma performance fi nanceira e competitiva superior e para o futuro. 
Os executivos precisam reconhecer esses fatores do sucesso a longo prazo, 
cujos objetivos e medidas empregadas no BSC não se limitam a um conjunto 
de performance fi nanceira e não-fi nanceira, mas derivam de um processo 
hierárquico de cima para baixo norteado pela missão e estratégia, traduzida 
em objetivos e medidas tangíveis. 
O Que as Medidas Representam?
As medidas representam o equilíbrio entre indicadores externos, voltados para 
acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos críticos de negócios, 
inovação, aprendizado e crescimento. Há um equilíbrio entre as medidas de 
resultado passado e futuro.
As medidas de desempenho utilizadas pelo BSC distribuem-se em quatro 
perspectivas diferentes e representam a estrutura do modelo. São elas: 
fi nanceira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. 
O BSC indica que a empresa seja vista a partir destes aspectos e, para desenvolver 
medidas, colete dados e os pondere sobre o prisma de cada aspecto.
Veremos a seguir cada uma das quatro perspectivas medidas pelo BSC! 
Vamos em frente!
as mEdidas dE 
dEsEmpEnho utiliZadas 
pElo BsC EsClarECEm 
a visÃo E EstratÉGia 
da EmprEsa, alÉm dE 
EXplaná-las Em açÕEs.
Fonte: Blog
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26
perspectiva financeira
Nas empresas, os indicadores de desempenho financeiro indicam se a 
execução da estratégia praticada na organização teve ou não o sucesso e a 
resposta esperada. 
Esses indicadores estão normalmente relacionados com a rentabilidade 
(resultados líquidos; volume de negócios; aumento das vendas; ROI; EVA; 
custos por unidade produzida; resultados por linha de produto, por canal, por 
segmento de mercado; etc.)
Monitora se a estratégia da empresa está cooperando para a melhoria dos 
resultados fi nanceiros. As metas fi nanceiras se relacionam com rentabilidade, 
crescimento e valor para os acionistas. 
Os objetivos e medidas fi nanceiros desempenham um papel duplo: determinam 
o desempenho fi nanceiro esperado da estratégia e servem de meta principal 
para a defi nição dos objetivos e medidas das outras perspectivas do scorecard. 
Segundo Kaplan e Norton (2000), nesta perspectiva as empresas trabalham 
com duas estratégias básicas: crescimento da receita e produtividade. 
A primeira irá refl etir nos outros aspectos, no sentido de suscitar novas fontes 
de receita provenientes de novos mercados, novos produtos ou novos clientes 
ou na ampliação do relacionamento com os clientes existentes. 
Já a estratégia de produtividade irá conjeturar na busca da execução efi ciente 
das atividades operacionais em apoio aos clientes atuais, podendo conter, 
também, a redução de custos.
27
Unidade 02 Metodologias
na pErspECtiva finanCEira, os indiCadorEs 
indiCam sE a EstratÉGia tEvE ou nÃo suCEsso
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perspectiva do Cliente
No caso das organizações privadas, esta perspectiva avalia a capacidade de 
gestão de consumidores nos segmentos de mercado em que a organização 
opera, bem como as medidas de sucesso nesses segmentos. 
A forma de sustentar e expandir o market1 share é conseguir fi delizar os clientes 
existentes e tornar-se atraente para novos clientes. 
O comportamento dos clientes é bastante complexo para que se possa 
entender plenamente o processo de decisão de compra, mas é fundamental 
que as empresas tenham como objetivo a satisfação do cliente.
A premissa fundamental em relação aos clientes baseia-se no perfeito 
conhecimento, compreensão e interpretação daquilo a que os clientes dão 
realmente valor. 
Para tal, é necessário manter um canal de comunicação aberto com os 
clientes, de forma a estimar as suas necessidades, sensibilidades, gostos, 
valorização da marca, qualidade percebida no produto ou serviço, nível de 
satisfação.
Podem-se utilizar três tipos de indicadores para medir a satisfação dos clientes 
e a qualidade do produto ou serviço vendido:
•	 Os indicadores de resultados demonstram a forma como o mercado reage 
às políticas da empresa (indicadores de vendas, da participação de mercado, 
de fi delização de clientes);
•	 Os indicadores de processo permitem-nos avaliar variáveis relacionadas 
com o produto ou serviço, principalmente no que diz respeito à forma como 
o seu processamento (produção, entrega etc.) está ocorrendo. Utilizam a 
1 Market share é um indicador que defi ne a participação no mercado de uma empresa
Fo
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20
20
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28
a rElaçÃo aos 
CliEntEs BasEia-sE 
no ConhECimEnto, 
ComprEEnsÃo E 
intErprEtaçÃo do 
QuE ElEs dÃo valor
variável “tempo” como parâmetro. Os indicadores de resultados estão muito 
dependentes do cumprimento precedente dos indicadores de processo.
•	 Os indicadores associados à perspectiva dos clientes mais encontrados nas 
empresas privadas são os seguintes: participação de mercado da empresa; 
participação de mercado por segmento-alvo; grau de satisfação de clientes; 
percentagem de retenção de clientes; tempo de satisfação de entregas; 
número de reclamações; etc.
Pressupõe acepções quanto ao mercado e segmentos nos quais a companhia 
deseja competir. A organização deverá explanar em medidas específi cas os 
fatores importantes para os clientes. 
A sugestão é monitorar como a empresa entrega real valor ao cliente correto. 
Normalmente são defi nidos índices da satisfação e de resultados relacionados 
aos clientes: satisfação, retenção, captação e lucratividade.
perspectiva dos processos internos
Os processos internos são as diferentes atividades realizadas pela organização, 
que permitem a assimilação do mercado e dos clientes, a produção de bens 
e serviços, a distribuição e os serviços de pós-venda.
As organizações devem ser capazes de identificar os processos mais 
relevantes, aqueles em que a organização deve buscar a excelência.
Tal busca deve ocorrer de maneira a satisfazer os clientes e a crescer de forma 
sustentável - inovação, produção, comercialização, serviços pós-venda. 
Fonte: E-knomista
o prinCÍpio Capital É o dE 
fornECEr produtos ou prEstar 
sErviços dE mElhor QualidadE 
Com o mEnor Custo.
29
Unidade 02 Metodologias
Os indicadores mais utilizados nesta perspectiva serão, por exemplo:
INDICADORES
Capacidade de produção
Quantidade de novos 
produtos ofertados
Quantidade de novos 
serviços prestados
Quantidade de novas 
patentes
Tempo médio para 
desenvolvimento de 
novos produtos
Quantidade de produção 
não conforme (produtos 
defeituosos)
Percentagem de não 
conformidades em 
comparação ao total da 
produção
Prazos de pagamento
Tempo médio de 
produção e de 
atendimento
Tempo de entrega
Tempo médio gasto 
para a substituição de 
produtos defeituosos
Vendas de novos 
produtos em 
comparação ao total de 
vendas
Os indicadores da perspectiva dos clientes e dos acionistas necessitam ser 
apoiados por processos internos. 
Nesta perspectiva as organizações identifi cam os processos decisivos para a 
concretização dos objetivos das duas perspectivas anteriores. 
Os processos precisam criar as condições para que a empresa ofereça 
sugestões de valor ao cliente, capazes de atrair e reter clientes nos seus 
setores de atuação e, ao mesmo tempo, criando valor aos acionistas.
perspectiva de aprendizagem e Crescimento
O processo de aprendizagem e as possibilidades de crescimento são 
aspectos chave para garantir a posição competitiva da organização, 
atualmente e futuramente. 
As organizações têm necessidade de aperfeiçoar a sua atuação 
permanentemente, com perspectiva de manter ao longo do tempo as 
vantagens competitivas que detêm. 
a pErspECtiva dE 
aprEndiZaGEm E 
CrEsCimEnto É 
ponto prinCipal 
para Garantir 
uma EmprEsa 
CompEtitiva no 
mErCado
Fonte: Fabricando Vencedores
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30
As mudanças no ambiente em que agem são constantes e muitas vezes 
imprevisíveis, pelo que as empresas devem ser capazes de se integrar e 
adaptar ao meio, melhorando constantemente os seus conhecimentos, 
contraindo novas capacidades, e antevendo essas mudanças.
A maior fonte de aprendizagem e crescimento organizacional são as pessoas, 
pelo qual as empresas devem ser capazes de captar os recursos que 
necessitam, formar os seus recursos de acordo com os objetivos estratégicos 
e operacionais que pretendem alcançar, motivá-los, retê-los, e expandir a 
sua produtividade.
Os indicadores mais utilizados são, por exemplo: 
INDICADORES
Número de horas de treinamento por 
recurso
Grau de satisfação dos colaboradores
Quantidade de certifi cações obtidas
Taxa de absenteísmo
Turnover; 
Taxa de retenção; 
Quantidade de novas competências 
captadas
Porcentagem de funcionários com 
prémio de desempenho
BSC como Conhecimento
Empresas com qualidade para serem cada vez melhores são empresas com 
competência para aprender. 
A capacitação da organização se dará por meio dos investimentos em novos 
aparelhamentos, em pesquisa e desenvolvimento de novos produtos, em 
sistemas e processos e nos recursos humanos da empresa. 
o BsC intErprEta o 
ConhECimEnto aptidÕEs 
E sistEmas QuE os 
EmprEGados prECisarÃo 
para inovar
31
Unidade 02 Metodologias
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ci
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Visto de maneira integrada,o balanced scorecard traduz o conhecimento, 
aptidões e sistemas que os empregados precisarão (seu aprendizado e 
crescimento) para inovar e erguer as capacidades estratégicas certas e 
efi cientes (processos internos), que entregarão valor específi co ao mercado 
(clientes), os quais, eventualmente, proporcionarão o aumento do valor ao 
acionista (fi nanceiro).
Kaplan e Norton (1996) definem quatro processos gerenciais para 
implementação do BSC: de tradução da visão; de comunicação e ligação; de 
planejamento do negócio; e de feedback e aprendizado. 
O Processo de Tradução da Visão 
Ajuda a construir uma concordância em torno da 
visão e da estratégia da companhia. 
Os autores advertem que devem ser evitadas 
afi rmações vagas como “o melhor da classe”, pois 
o processo deve dirigir a defi nição das medidas 
de desempenho. 
O resultado deste processo é a tradução da 
estratégia em termos operacionais, ou seja, o 
desenho dos mapas estratégicos, BSCs. 
O Processo de Comunicação e Ligação 
Consiste em informar a estratégia no sentido 
vertical e horizontal da estrutura, ligando os 
objetivos dos diversos setores da empresa aos 
individuais dos colaboradores. 
Deve-se evitar que os objetivos individuais 
priorizem as metas de curto prazo, alinhando-os 
à estratégia da organização. 
Este processo também consiste em identifi car os 
principais processos e desenvolver medidas de 
performance para estes processos. 
O Processo de Planejamento do Negócio 
Consiste em alocar os recursos e decidir as 
prioridades de acordo com as metas estratégicas. 
O Processo de Feedback e Aprendizado 
Visa dar à organização a competência de 
aprendizado estratégico, ou seja, fazer da gestão 
estratégica um processo contínuo. 
Com o BSC, uma companhia pode acompanhar seus resultados de curto 
prazo nas quatro perspectivas, permitindo a alteração das estratégias em 
curso e refl etindo o aprendizado organizacional. Esses quatro processos 
refl etem um conjunto interativo de ações.
Para chegar a um sistema gerencialmente consolidado, segundo o exemplo 
apresentado por Kaplan e Norton (1996), talvez seja preciso cerca de trinta 
meses, sendo que a empresa pode percorrer esses quatro processos duas 
ou três vezes.
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Desafi os na Implantação do BSC
De acordo com Kaplan e Norton (2000), Mercer (1999) e Schneiderman (1999), 
diversas empresas encontram difi culdades na implantação do BSC, com o uso 
signifi cativo de recursos humanos e fi nanceiros, sem os resultados desejados. 
Kaplan (1999, p.1) expressa que “desenvolver e implementar um sistema de 
gerenciamento BSC numa empresa não é uma iniciativa das mais simples”. Para 
melhor entender a complexidade determinada por Kaplan, serão apresentadas 
a seguir as principais difi culdades encontradas em termos globais.
Difi culdades
Um dos problemas mais comuns diz respeito ao envolvimento do gerente nível 
sênior, a partir do momento em que os executivos começam a delegar toda 
a estratégia do método de implementação ao nível hierárquico intermediário. 
Kaplan (1999) argumenta que estes gerentes intermediários podem não 
estar preparados para entender a estratégia nem o projeto do BSC como 
um todo, não tendo nem a autoridade nem o conhecimento dos processos 
imprescindíveis para o sucesso da implementação. 
Estes autores também se referem ao empenho da gerência como fator tão 
decisivo quanto conhecimento e autoridade. 
Além disso, Kaplan (1999) destaca que a posição da alta administração deve 
ser a de dividir funções e responsabilidades, de forma a evitar o afastamento 
durante a implementação do BSC. 
Kaplan (1999, p. 3) diz que “o resultado fi nal desta autoconfi ança excessiva é 
que os processos de tomada de decisão, em níveis superiores, não mudam”. 
Ele também destaca o ponto de vista de Norton a respeito da separação 
de responsabilidades: “tirar a estratégia da mão de 10 e passar para 10 mil” 
(KAPLAN, 1999, p. 4). 
ComEçar pElas mEdidas 
dE BsC E promovEr uma 
ContÍnua mElhoria 
aJudará a EmprEsa a 
EnfrEntar os dEsafios da 
implEmEntaçÃo do BsC
Fonte: Revista RH
33
Unidade 02 Metodologias
Para atingir o propósito da empresa como um todo, Kaplan (1999) sugere 
atribuir os scorecards da empresa gradativamente, distribuindo o esforço da 
implementação e também ajustando e refi nando os objetivos e necessidades 
em todos os setores da empresa. 
Segundo Kaplan (1999), uma parte expressiva do conjunto total de medidas do 
BSC não está disponível nos primeiros meses de implementação do processo. 
No entanto, isto não deve ser considerado um verdadeiro problema. 
Porém, em vez de se prender a detalhes sem fi m em busca de um começo 
perfeito, as empresas deveriam começar pela utilização de medidas de BSC 
e promover uma contínua melhoria para esta abordagem. 
Kaplan (1999, p. 5) afi rma: “o scorecard não é um evento único, é um processo 
de gerenciamento contínuo”. 
Carvalho e Laurindo (2003) avisam ainda que a implementação do BSC anda junto 
com o gerenciamento por processos, e se a empresa ainda não mapeou seus 
processos cruciais, vai demorar para estabelecer as métricas nesta perspectiva. 
Planejamento por Cenários
O planejamento por cenários tem como origem o meio militar, no exercício 
de jogos de guerra em que seres humanos e máquina interagiam (VAN DER 
HEIJDEN, 1996; SCHOEMAKER, 1993). 
De acordo com Schwartz (2000), o planejamento de cenários foi largamente 
utilizado pela Força Aérea Americana (FAA) na tentativa de antever ações do 
inimigo e construir estratégias alternativas de combate. 
A partir da década de 70, o trabalho de Pierre Wack, um antigo chefe da área 
de planejamento da Shell, fez com que o planejamento de cenários adotasse 
nova dimensão. 
Na ocasião, Wack e os colegas da Shell 
permaneciam em busca de eventos que pudessem 
afetar o preço do petróleo, que se mantinha 
estável desde a Segunda Guerra Mundial, embora 
a demanda e capacidade de refino tivessem 
crescido. 
T5
Gestão Estratégica de Negócios Graduação | UNISUAM 
34
Por serem de fácil previsibilidade, estas variáveis não eram preocupantes. O que 
atentava era a oferta, ou seja, os lugares de onde surgiria o suprimento. Para 
Wack, quem adotaria as decisões de produção não seriam mais as empresas 
de refi no, mas quem controla as reservas. 
Aos poucos, a Organização dos Países Produtores e Exportadores de Petróleo 
(OPEP), de maioria islâmica, fortalecia-se politicamente e dava sinais de que 
os países produtores se recusariam a fornecer petróleo além de suas reais 
necessidades. 
Em outubro de 1973, a alta nos preços do petróleo e a crise de energia se 
abateu sobre o mundo; em 1975, o barril atingiu o valor de US$ 13; em 1979, com 
a revolução iraniana, subiu mais uma vez, para o patamar de US$ 37 o barril.
Foi neste período que a Shell, uma das menos rentáveis dentre as sete maiores 
companhias de petróleo do mundo, tornou-se uma das mais lucrativas. 
Desde então, segundo Russo e Schoemaker (2002), a Shell tem sido 
consistentemente melhor em suas previsões que as demais grandes empresas 
petrolíferas. Logo a Shell que, no início dos anos 60, fora chamada de “irmã feia” 
pela Revista Forbes devido à baixa performance fi nanceira (KLEINER, 2003). 
Defi nição de Planejamento por Cenários
A literatura também apresenta outra corrente de pensamento das que foram 
apresentadas anteriormente, segundo a qual a origem de cenários estaria 
associada ao termo prospectiva, empregado pelo pedagogo francês Gaston 
Berger, em 1957, para evidenciar a necessidade de uma atitude orientada para 
o futuro (MARCIAL, 2005). 
De acordo com Davis (1998), cenários são histórias admissíveis, relacionadas 
a alternativas sobre o futuro. São ferramentas importantes para direcionar ao 
que é essencialmente signifi cante e desconhecido: o futuro. 
Para Schoemaker (1995), o planejamento de cenários é um processo 
disciplinado para imaginar possíveis futuros que a empresa deve utilizar em 
uma grande variedadede temas. 
Fo
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35
Unidade 02 Metodologias
Godet e Roubelat (apud MIETZNER; REGER, 2004) defi nem cenários como 
a descrição de uma ocasião futura e do curso de eventos que permitem às 
pessoas se moverem para adiante da situação atual, no caso, para o futuro. 
Visto desta forma, pode-se assegurar que os cenários decompõem os 
fenômenos complexos em subsistemas analisáveis (SCHOEMAKER,1993).
Construção X planejamento de Cenários
Alguns autores, de acordo com Mietzner e Reger (2004), distinguem construção 
e planejamento de cenários. 
A construção de cenários leva em consideração as dúvidas que cercam o 
futuro: avaliam e identifi cam possíveis resultados para futuros diferentes. 
Nesta concepção, a construção de cenários é o alicerce necessário para o 
Planejamento de Cenários.
Uma metodologia de administração utilizada 
por gerentes para articular os modelos mentais 
sobre o futuro e, desta forma, aperfeiçoar a 
tomada de decisão. 
Outros não distinguem cenários do próprio 
planejamento, eles os unem.
Consolidação no Conceito de planejamento por Cenários
Wright (2005) busca consolidar alguns dos principais conceitos sobre o tema 
cenários. Segundo o autor, variações sutis de conceitos de cenários têm sido 
objeto de intensos debates. 
Numa interpretação mais fundamental, cenários seriam histórias (enredos). 
Isso surge como uma surpresa: histórias podem ser utilizadas como um 
mecanismo de administração para informar a estratégia e incitar o diálogo? 
Entretanto, de forma simultânea, o crescimento do interesse por cenários 
transformou a narração de histórias numa maneira de elevar a consciência, 
elevar a criatividade e colaborar para que os tomadores de decisão lidem 
melhor com a complexidade e as dúvidas. 
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Sob esta perspectiva, Schwartz (2000) assegura que histórias transmitem 
significado; ajudam a explicar porque as coisas podem acontecer de 
determinada maneira: elas dão ordem e signifi cado aos eventos. 
Para Godet (2000), cenário é um conjunto formado pela descrição de uma 
situação futura e da trajetória de eventos, que permite passar de uma situação 
atual a uma situação futura. 
Eles se diferem em dois grandes grupos: 
•	 cenários exploratórios, que partem de disposições do passado e presente, 
e conduzem a futuros plausíveis; e 
•	 cenários de antecipação ou normativos, construídos a partir de opiniões 
alternativas do futuro, que podem ser desejáveis ou indesejáveis.
Cornelius et al. (2005, p. 94) distingue cenário de previsão: “o Planejamento 
de Cenários difere fundamentalmente de previsões por aceitar a incerteza, 
tentar compreendê-la e fazer com que a mesma se incorpore ao raciocínio”. 
Para o autor, assim como para Schwartz (2000) e Schoemaker (1993), cenários 
não são projeções, prognósticos ou preferências, mas histórias lógicas que 
apontam caminhos para futuros alternativos.
Na metade dos anos 60, crescentes falhas de planejamentos baseados 
em previsões fi zeram com que a Shell se interessasse por uma forma de 
planejamento fundamentada no “pensamento causal qualitativo”. Sob 
esta perspectiva, cenários são concebidos por meio de um processo de 
pensamento causal e não probabilístico (VAN DER HEIJDEN, 1996).
Comparando as Escolas Shell e 
Prospectiva de Planejamento de Cenários
Schoemaker (1993) afi rma que a essência do processo de cenários se interliga 
a diversas coisas, dentre as quais, arte e ciência; indução e dedução. 
Estas múltiplas facetas, segundo o referido autor, levam o método a continuar 
indescritível e distorcido pelos modelos acadêmicos. 
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37
Unidade 02 Metodologias
Talvez seja esta o motivo do surgimento do “caos metodológico” referido nas 
publicações de Bradfield et al. (2005) e corroborado pela pesquisa de Varum 
e Melo (2010).
Na sequência, detalham-se as duas escolas de estudos sobre cenários que se 
destacam no uso e em estudos organizacionais: a Escola da Shell, difundida por 
Wack, Schwartz e Van der Heijden; e a Prospectiva, que tem como expoente 
Michel Godet. 
Apesar de parecidos, os modelos da Shell e de Godet (Escola Prospectiva) diferem:
•	 na série de aplicação dos passos; 
•	 na maior e menor utilização de modelos quantitativos; e 
•	 na complexidade inerente a cada uma delas. 
diferenças nos modelos de planejamento de Cenários shell e 
prospectiva
Como podemos observar no quadro comparativo abaixo, os modelos das 
Escolas Shell e Prospectiva tiveram oito etapas para a construção dos seus 
respectivos Planejamentos de Cenários, sendo que a Escola Prospectiva uma 
a mais, com a nona etapa. 
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Vejamos o que corresponde cada uma das etapas:
Etapa 1
Nos dois modelos, a etapa é a mesma, ou seja, o 
ponto de partida é um problema a ser resolvido, 
uma questão a ser analisada ou uma decisão a 
ser tomada.
Etapa 2
A escola Shell busca levantar os fatores críticos 
que interferem de modo positivo ou negativo na 
questão central, ou decisão a ser tomada. 
A escola francesa (Propectiva), por sua vez, 
procura diagnosticar a totalidade da organização 
na forma de uma árvore: nas raízes estão as 
competências técnicas e conhecimento adquirido; 
no tronco a aptidão de produção; nos ramos as 
linhas de produto e mercados. 
Para Godet (2004), a árvore de competências 
é essencial para a determinação das forças e 
fraquezas de uma organização; nas palavras do 
autor, “para saber aonde quer ir é preciso saber 
de onde se vem”;
Etapa 3
A escola Prospectiva procura selecionar os fatores 
críticos do ambiente do sistema, em estudo tanto 
interno quanto externo. Para Godet (2004), esta lista 
de fatores não deve extrapolar 70-80 observações. 
Após o levantamento dos fatores, eles são 
submetidos - aos pares - à avaliação da influência 
de uma sobre a outra, pontuando-se esta 
influência em: (0) não existe, (1) fraca influência, (2) 
média, (3) forte e (4) potencial. Após desta etapa, a 
identificação propriamente dita dos fatores críticos 
ocorre por meio da classificação direta e indireta.
 Na escola Shell, esta etapa se atém à identificação 
de forças motrizes do macroambiente (atividade 
que inexiste no modelo da escola Prospectiva);
Etapa 4
A escola Shell hierarquiza por importância e 
dúvida os fatores identificados. 
A escola francesa ou Prospectiva procura, por meio 
da Metodologia dos Atores, Objetivos e Relações 
de Força (MACTOR), valorizar as afinidades de 
força entre os atores e analisar suas convergências 
e divergências em relação a determinado número 
de atitudes e objetivos associados.
Etapa 5
No modelo de Godet, faz-se uso da Metodologia 
Delphi , que se estabelece na consulta a 
especialistas no tema em questão, por meio 
de questionários consecutivos, de maneira a 
definir com precisão o cerne da investigação. 
Neste ponto, acontece a construção de cenários, 
segundo a metodologia da escola Prospectiva. 
Já a escola Shell determina, nesta etapa, os eixos 
ortogonais que dão origem aos cenários.
Etapa 6
No modelo da escola Shell, os cenários são 
construídos utilizando uma afinidade causal 
entre fatores e tendências na forma de narrativa, 
enquanto que no modelo de Godet (Escola 
Prospectiva), são estabelecidas as opções 
estratégicas.
Etapa 7
O modelo Shell retoma à questão central, definida 
na primeira etapa, e estabelece as estratégias. 
A escola Prospectiva avalia as opções estratégicas 
em função das dúvidas.
Etapa 8
A escola francesa estabelece as estratégias e 
respectivos objetivos. 
A escola Shell identifica indicadores de cenários 
a serem monitorados.
Etapa 9
O modeloda escola Prospectiva ainda tem mais 
uma etapa, que consiste na afirmação dos planos 
de ação e monitoramento do ambiente externo.
39
Unidade 02 Metodologias
Planejamento de Cenários na Metodologia 
da Global Business Network (GBN) 
A Global Business Network (GBN) é uma empresa norte-americana voltada para 
formulação de cenários, criada em 1988 por Peter Schwartz. Sua metodologia para 
a elaboração de cenários prospectivos compõe-se basicamente de oito passos. 
Em todos os passos são levados em consideração os “modelos mentais” dos 
dirigentes – visão de mundo, preocupações e incertezas
Vamos conhecer a descrição de cada passo!
Passo 1: Identifi cação do Assunto Focal
Esse passo tem como objetivo a identifi cação da principal preocupação 
estratégica, preferencialmente na forma de uma disposição clara. 
Questões como “se construir ou não novas instalações, estabelecer ou não 
novos negócios, fazer ou não a fusão com empresas concorrentes/similares” 
são estabelecidas para refi nar a preocupação estratégica. 
Outras questões importantes relacionadas com o futuro são também 
formuladas, procurando o refi no e a consistência necessária ao início dos 
trabalhos. 
Obter respostas às indagações críticas propostas são condicionantes para o 
sucesso desse passo e de todo o processo.
Passo 2: Fatores-chave
Nesse passo, identifi cam-se os fatores-chave no ambiente, qualifi cados por 
eventos e tendências que motivarão a diferença entre o sucesso e o fracasso 
do assunto focal. 
Todo empreendimento, pessoal ou comercial, é incentivado por determinados 
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fatores-chave. Alguns são internos: a força de trabalho, capacidade de 
investimentos, estrutura de custos e diretrizes de negócios. Outros, como 
as regulamentações governamentais, políticas tributárias e efeitos da 
globalização, são externos. 
Os fatores-chave são os elementos que movem o enredo de um cenário, 
produzem o fi nal da história e sem os quais não há como começar a pensar 
o cenário. 
Distinguem-se como dispositivos para ajustar o julgamento inicial, auxiliando 
a decisão de quais fatores-chave serão signifi cativos e quais não serão.
Passo 3: Forças Ambientais 
Listar as forças ambientais é olhar além das crises cotidianas que 
caracteristicamente ocupam a mente de todos e, ao mesmo tempo, analisar 
as forças que podem, de alguma forma, infl uenciar os negócios. 
Assim, configuram-se como objetivos desse passo compreender as 
macrotendências que agem diretamente no assunto focal, bem como 
aperfeiçoar a compreensão de suas estruturas e incertezas críticas.
Passo 4: Incertezas Críticas
Nesse passo priorizam-se os fatores-chave e as forças ambientais, visando 
identifi car as forças motrizes e as principais dúvidas críticas, tendo como 
objetivo caracterizar a estrutura para a exploração do futuro. 
Os fatores e tendências motrizes principais são ordenados com base em dois 
critérios: o grau de importância para o sucesso do assunto focal, identifi cado 
no Passo 1, e o grau de incerteza que envolve esses fatores e tendências. 
O objetivo é então despontar os dois ou três fatores ou tendências mais 
importantes e mais incertos.
Passo 5: Lógica dos Cenários
Encontrar as lógicas que evidenciarão mais efetivamente os pontos-chave 
do assunto focal é o objetivo desse passo, cujos resultados são: matrizes 2 
x 2, com quatro quadrantes, que tem como conteúdo quatro cenários e um 
conjunto de quatro pré-cenários, defi nidos pelas questões analisadas.
Passo 6: Descrição dos Cenários
Nesse passo, irá se compor histórias relevantes e perturbadoras, já que 
cenários são histórias que lidam com o significado de eventos do mundo e que 
permitem imaginar como as interações dos fatores-chave e forças ambientais 
irão impactar os acontecimentos futuros. 
Indagações importantes sobre o futuro são muito complexas ou imprecisas 
para as linguagens convencionais dos negócios e da ciência. 
Então, supera-se esse desafi o usando a linguagem de histórias e mitos, de 
maneira a descobrir e expressar a necessidade de realismo, por meio de 
diferentes perspectivas e signifi cados sobre os futuros descritos, que são os 
enredos.
41
Unidade 02 Metodologias
Passo 7: Implicações
Empregar os cenários para rever o pensamento estratégico, por meio da 
conversação estratégica existente, é o objetivo principal desse passo. 
São ferramentas que ajudam nesse passo: análise SWOT (forças, fraquezas, 
oportunidades e ameaças) em cada cenário; identifi cação de características 
organizacionais de sucesso em cada cenário; geração de novas alternativas 
para satisfazer oportunidades e ameaças identifi cadas; ingresso dos cenários 
na contínua conversação estratégica e discussão dos propósitos, visão e 
realidade atual da companhia em termos dos cenários.
Passo 8: Indicadores Temporais 
Nesse passo, é necessário determinar como reconhecer quando um cenário 
está começando a surgir. 
Estando com os cenários detalhados e determinadas suas sugestões e 
opções estratégicas para o assunto focal, então, vale a pena investir tempo e 
imaginação para identifi car alguns indicadores, a fi m de monitorar de maneira 
contínua os eventos que estarão por surgir. 
Se esses indicadores forem selecionados de modo cuidadoso e imaginativo, 
a empresa obterá vantagem competitiva sobre sua concorrência ao saber que 
futuro a espera, e como o futuro possivelmente impactará suas estratégias 
e decisões.
Conclusão
Após o estudo desta unidade, você poderá escolher qual a melhor metodologia 
para ser aplicada no seu negócio. 
As metodologias são, em sua essência, excludentes mas você pode mesclá-
las para que o seu planejamento seja mais completo. 
A Análise SWOT faz um mapeamento completo sobre o estado atual da 
empresa e do mercado em que a mesma se encontra, defi nindo forças, 
fraquezas, oportunidades e ameaças. 
As Cinco Forças de Porter também analisam o estado atual, só que sob cinco 
prismas: Concorrência no mercado, Poder de barganha dos fornecedores, 
Poder de barganha dos clientes, Ameaça de entrada de novos concorrentes 
e Ameaça de Produtos substitutos. 
A estratégia do Oceano Azul propõe uma abordagem para o futuro, vislumbrando 
um mercado inexplorado e que possua um horizonte de bons ganhos. 
O BSC (Balanced ScoreCard) alinha a estratégia da empresa com a sua Missão, 
Visão e Valores, defi nindo atividades de curto e longo prazo. Já o Planejamento 
por cenários estuda o histórico da empresa e desenha um cenário futuro para 
empresa.
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Na próxima unidade, apresentaremos o desdobramento da estratégia dentro 
da organização. Até lá !
Referências
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