Gestão de Carreiras, Remuneração e Benefícios - AULA 06

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AULA 6 
GESTÃO DE CARREIRAS, 
REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS
Profª Jaqueline Becker 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Seja bem-vindo! 
Nesta aula, abordaremos a implantação de programas de gestão de 
carreira, remuneração e benefícios. Você acessará informações sobre como 
construir esses programas. Abordaremos diversos assuntos acerca de 
planejamento, etapas, indicadores, investimentos e administração de rotina. 
Esta aula foi didaticamente separada em cinco temas para nosso estudo; 
todavia, os assuntos se interligam e se relacionam. No primeiro tópico, 
abordaremos o reconhecimento de modo não financeiro. No segundo, 
trataremos da construção de programas. O terceiro tópico nos ajudará a analisar 
as fases de implantação. No quarto tópico, versaremos sobre os indicadores de 
eficácia dos programas. No quinto e último tema, discutiremos os investimentos 
necessários para o desenvolvimento de cada programa e como geri-los. 
O objetivo da aula é que você adquira habilidades conceituais e aprenda 
a implantar os programas e suas etapas, e a medir resultados e valores 
associados; tudo isso fará com que você obtenha desenvoltura para orientar e 
tratar de questões pertinentes à remuneração como profissional de recursos 
humanos (RH) ou como gestor de uma equipe. 
CONTEXTUALIZANDO 
Reflitamos sobre a construção de um programa de reconhecimento com 
recompensas não monetárias. 
Ricardo é proprietário de uma corretora de seguros e quer aprimorar os 
programas internos de gestão de pessoas. Sua empresa está há 20 anos no 
mercado e vende planos de saúde e outros seguros – de vida, patrimonial, de 
veículos, viagem, acidentes pessoais, entre outros – para todo o Brasil. Ele tem 
uma equipe de 50 profissionais distribuídos fisicamente entre o escritório 
administrativo e diversos outros pontos comerciais, como concessionárias de 
veículos e agências de viagem. Sua empresa tem muitos profissionais jovens, 
que estão cursando o ensino superior; o clima de trabalho é descontraído, e os 
empregados têm autonomia e responsabilidade. Ele solicitou à equipe de RH 
que lhe apresentasse uma proposta para o estabelecimento de práticas não 
monetárias de reconhecimento dos empregados, para incentivá-los e 
recompensá-los pelos bons resultados atingidos. Dessa forma, não há oneração 
 
 
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da folha de pagamento resultante de aumentos de salários por mérito, 
considerando que os empregados podem não manter seus bons desempenhos 
(que podem ser apenas pontuais) e que o mercado externo pode apresentar 
retração. 
Ao final desta aula, você terá mais referências para refletir sobre a 
proposta que deverá apresentar a essa corretora de seguros. Mãos à obra! 
TEMA 1 – RECOMPENSAS NÃO MONETÁRIAS 
Em nossas aulas, estudamos a remuneração fixa, a remuneração variável 
e os possíveis benefícios em compor um sistema de remuneração total. 
Analisamos que, isoladamente, nenhuma dessas formas de recompensa 
fornecidas aos empregados funcionam como fator motivador por si só, pois 
outros critérios também são fundamentais para estimular os indivíduos dentro 
das organizações – bom ambiente de trabalho, liderança exemplar e 
desenvolvedora, possibilidades de crescimento e desenvolvimento, bom 
relacionamento interpessoal, flexibilidade nos processos, identificação com a 
cultura da empresa, respeito e reconhecimento. Todavia o contrário é 
verdadeiro, ou seja, um programa de remuneração insuficiente e inadequado 
gera desmotivação 
Vimos na aula sobre princípios e objetivos da remuneração que o 
reconhecimento pode ser monetário e não monetário. Nesta aula, abordaremos 
os princípios do reconhecimento não monetário. 
Para definir qual é a forma de recompensa não remuneratória mais 
adequada a cada organização, é fundamental realizar um diagnóstico e analisar 
detalhadamente o perfil da empresa e as expectativas dos empregados, para 
que a decisão seja mais acertada possível. 
1.1 O que são recompensas não monetárias 
Recompensas não monetárias são elementos – que não são pagos em 
dinheiro – recebidos pelos empregados que complementam os componentes de 
retribuição e reconhecimento pelo trabalho bem realizado. Apesar de não 
constituir um valor de recebimento financeiro, elas podem gerar custos e devem 
estar ligadas a resultados concretos para não onerar a empresa. 
Os elementos não monetários estão, muitas vezes, atrelados aos 
reconhecimentos social, emocional e de status do trabalho. Podem tomar as 
 
 
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formas de agradecimento, cartas de reconhecimento, confraternizações em 
comemoração a resultados obtidos, participação em projetos especiais, escolha 
do funcionário do mês, prêmios em função de sugestões, prêmios por tempo de 
casa, cursos, folgas extras, possibilidade de teletrabalho, medalhas, certificados, 
brindes, entre outros. 
Analisaremos a seguir o caráter recompensatório e incentivador de 
algumas dessas modalidades. 
1.1.1 Funcionário do mês 
É um programa de valorização daquele empregado que se destaca em 
um determinado período por sua atitude e seus comportamentos positivos. São 
programas de valorização instituídos pelas organizações por serem de fácil 
execução e baixo custo. Esses processos valorizam de maneira legítima e 
imprimem status, já que são os próprios colegas que realizam a eleição por meio 
de critérios preestabelecidos. Após a eleição, a etapa de divulgação interna é 
fundamental para compartilhar e valorizar os empregados selecionados. As 
organizações também podem atrelar a essa modalidade algum tipo de prêmio 
aos nomeados. 
1.1.2 Prêmios por sugestões 
Essa modalidade de recompensa não monetária é adotada pelas 
empresas a partir de ideias implementados internamente. Ela é usada como uma 
forma de retribuir as sugestões que se destacam e oferecem resultados 
importantes para as empresas. 
As organizações demandam dos empregados uma participação ativa e 
criativa, com novas propostas que gerem soluções aos problemas existentes e 
originem reduções nos custos e/ou o aumento de produtividade. É possível 
adotar uma grande variedade de premiações e adaptá-las a sua cultura e ao seu 
orçamento. Como exemplo, podemos citar entradas de cinema, viagens, vales-
refeições, vouchers para restaurantes, entre outros. 
Esses programas podem preconizar sugestões geradas individualmente 
ou em grupo, ou ainda atrelar as duas formas, premiando tanto indivíduos 
quanto grupos. 
Para que um plano de sugestões tenha sucesso, além da premiação é 
necessário que todas as sugestões sejam avaliadas e recebam uma resposta 
 
 
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sobre a sua viabilidade. Aquelas que são viáveis devem ser implementadas para 
imprimir credibilidade ao programa aos olhos de todos membros da organização. 
1.1.3 Tempo de casa 
Reconhecer os empregados veteranos da organização é uma forma de 
valorizar o funcionário com base em dedicação e tempo de contribuição à 
companhia. Se o indivíduo permanece por tanto tempo em uma empresa é sinal 
de que ele contribui com os resultados e está comprometido com a organização, 
vivenciando tanto os momentos de dificuldades quanto o de bonanças. 
Geralmente são estabelecidos períodos fixos, como 5, 10, 15, 20, 25 anos 
de empresa, em que os empregados são homenageados e premiados com 
valores e status pelo tempo de atuação. As empresas podem fornecer 
recompensas em forma de brindes (certificados, medalhas, troféus etc.) ou de 
presentes (canetas, relógios, complemento ao salário, dia de folga, almoço 
especial, viagens etc.). 
1.2 Mitos 
Avaliaremos agora alguns mitos sobre a capacidade de motivação e os 
riscos de interpretações equivocadas das recompensas. De acordo com Wood 
Jr. e Picarelli Filho (1999, p. 129), 
1. De fato, abaixo de certo nível, o dinheiro pode ser um fator de 
desmotivação, mas a crença de que o dinheiro por si pode motivar é 
um mito. 
2. A motivação é um fator para melhorar o desempenho do indivíduo e 
do grupo, mas é preciso tambémconvergência de competência, 
esforço e um sistema de gestão eficaz para transformar motivação 
em bom desempenho. 
3. Ninguém pode, em rigor, motivar ninguém. Um líder pode, 
entretanto, promover as condições necessárias para criar um 
ambiente motivador. Um líder pode trabalhar para eliminar as 
barreiras e as condições que levam à desmotivação. 
4. Funcionários felizes são apenas felizes. É claro que trabalhar num 
ambiente agradável e livre de tensões é sadio e ajuda o 
desempenho, mas acreditar que isto é suficiente é mais um mito. 
[...] 
5. Fatores motivacionais variam de indivíduo para indivíduo. Isto 
ocorre em função de seu meio social e da interação que se 
estabelece entre ele e o meio. Além disso, os fatores motivacionais 
também variam com seu momento de vida. [...] 
6. Assim como existem motivadores universais, não existem 
comportamentos característicos que reflitam motivação. Cada 
pessoa pode demonstrar esse estado de uma forma diferente, 
própria de sua personalidade. 
 
 
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Os livros e pesquisas sobre motivação sugerem que os indivíduos não 
trabalham apenas para ganhar dinheiro e atender suas necessidades básicas de 
subsistência, mas também para satisfazer suas necessidades de autoestima, 
realização e propósitos de vida. Nesse sentido, as recompensas não monetárias 
são uma grande aliada das organizações na hora de impulsionar os indivíduos a 
trabalhar com mais engajamento. 
TEMA 2 – COMO DESENHAR OS PROGRAMAS 
Os programas de gestão de carreira, plano de remuneração e benefícios 
precisam ser estruturados nas organizações quando elas mesmas são 
planejadas, ou então quando começam a crescer e a administração dos 
empregados sem a existência de normas e procedimentos específicos se torna 
mais complexa. 
Esses programas também podem ser revistos em função de: 
 Desalinhamento entre as políticas da empresa e as necessidades e a 
realidade dos empregados; 
 Crises e dificuldades financeiras da organização; 
 Fusões, aquisições, internacionalização e crescimento acelerado; 
 Implantação de novos produtos, serviços e tecnologias; 
 Adequação a mudanças de legislação trabalhista; 
 Adequação a novas estratégias organizacionais. 
Quanto maior o número de empregados, maior a demanda da 
organização por processos de administração de recursos humanos (RH). Os 
empregados buscam informações sobre suas possibilidades de progresso e 
desenvolvimento; os gestores precisam abordar essas questões e, portanto, 
precisam de normas para informar e impulsionar os negócios. 
2.1 Aspectos importantes na construção 
Os programas devem considerar os seguintes aspectos para a sua 
elaboração: 
1. Diagnóstico organizacional; 
2. Estabelecimento do modelo de gestão de carreira, remuneração e 
benefícios; 
3. Implantação; 
 
 
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4. Melhoria contínua. 
Figura 1 – Aspectos importantes 
 
Analisaremos em detalhes os aspectos citados para que você 
compreenda como deve elaborar programas de carreira, remuneração e 
benefícios. É fundamental que os programas sejam revistos periodicamente a 
fim de mantê-los atualizados, já que o mercado muda constantemente em 
decorrência de inovações, necessidades dos empregados e estratégias das 
próprias organizações. 
2.1.1 Diagnóstico organizacional 
Para propor um programa alinhado ao negócio é necessário reunir uma 
série de informações internas e externas sobre a organização. São elas: 
 Quem somos? Quais são a missão, as crenças, os valores e a cultura da 
empresa? 
 Onde estamos? Qual o negócio da organização? Quais são as 
circunstâncias da empresa neste momento? Ela está crescendo, sendo 
ampliada ou em declínio? Quais são os seus pontos fortes? E os fracos? 
Há oportunidades de crescimento ou ameaças ao seu equilíbrio? 
 Onde queremos chegar? Qual é a nossa visão? E os nossos objetivos 
estratégicos? Onde a empresa pretende estar no futuro? 
 Como alcançaremos nossos objetivos? Quais são a estrutura, os recursos 
financeiros, as pessoas, as lideranças e as competências necessárias 
para isso? 
 
 
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 Análise da estrutura e dos processos internos: organograma, políticas e 
procedimentos de RH existentes e em construção, Convenção Coletiva de 
Trabalho (CCT). Análise da composição da remuneração dos 
empregados, ou seja, do mix entre salário fixo, variáveis e benefícios: eles 
existem? Qual o orçamento existente, as expectativas dos empregados e 
as dos gestores? 
 Análise do ambiente externo: quem são os clientes e concorrentes? Com 
que contexto econômico, legislação trabalhista, relações sindicais, 
tendências do mercado – entre outros – estamos trabalhando? 
2.1.2 Estabelecimento do modelo de gestão de carreira, remuneração e 
benefícios 
Para construir um programa de carreira, remuneração e benefícios são 
necessárias as informações provenientes do diagnóstico adequadas às 
expectativas atuais e necessidades futuras da organização. 
2.1.2.1 Percursos da carreira 
As carreiras podem ter vários desenhos e ser de diferentes naturezas, 
como: carreira em linha, em Y, linha de especialização, linha de polivalência e 
mista, conforme já estudamos. Sendo assim, o estabelecimento do programa de 
gestão de carreiras pode propor ou não essa diversidade de percursos 
acompanhada de ferramentas que serão utilizadas na avaliação, como mapas 
de carreira, assessment,1 avaliação de desempenho e entrevistas. 
As possibilidades de percursos de carreira podem ser redigidas nas 
descrições de cargo. Por exemplo: para um cargo de supervisor de atendimento 
a clientes, a descrição de cargo pode prever alternativas de percurso profissional 
antes de ocupar o cargo e depois. Lembre-se de que para uma mudança de 
percurso de carreira é necessário determinar outros fatores, como: surgimento 
da vaga na estrutura, performance do empregado e orçamento. Veja o modelo 
mostrado no Quadro 1 e a descrição de cargo de supervisor de atendimento ao 
cliente anexado ao material da disciplina. 
 
 
1 Ferramenta de avaliação de perfil. 
 
 
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Quadro 1 – Possibilidades de percurso profissional: cargo de supervisor 
 
2.1.2.2 Modelos de remuneração 
O modelo de remuneração pode variar a composição dos salários fixo e 
variável, e a dos benefícios. Ele pode ser estruturado a partir das definições 
internas provenientes do diagnóstico organizacional, principalmente da 
estratégia. Veja o modelo de diagnóstico e uma sugestão de plano de 
remuneração na Tabela 1. 
Tabela 1 – Exemplo de empresa inovadora 
Características para o diagnóstico da 
empresa 
Sugestão de modelo para o sistema 
de remuneração 
Ambiente dinâmico, como o setor de alta 
tecnologia 
 
Remuneração total acima daquela do 
mercado para garantir a permanência 
dos empregados com boa performance 
Ambiente despojado Sistema de remuneração variável com % 
elevada; funcionários devem ser 
remunerados de acordo com os 
resultados obtidos 
Políticas, horário, vestimenta e estrutura flexíveis Flexibilidade para escolher benefícios 
Comunicação rápida e informal Sistema de remuneração acionária para 
os cargos de gestão e garantir o vínculo 
de longo prazo 
Mão de obra de alta capacitação técnica Instituir programas de recompensas não 
monetárias ligados às expectativas dos 
empregados 
Fonte: adaptado de Wood Jr. e Picarelli Filho, 1999. 
A construção do modelo de remuneração precisa representar os objetivos 
estratégicos da organização, ter impacto sobre o desempenho do empregado, 
apresentar um mix ajustado à estrutura, considerar as expectativas, possibilitar a 
atração e a retenção dos indivíduos e estar alicerçada na disponibilidade de 
 
 
010 
investimentos. Definir as medidas de controle, ou seja, os indicadores para 
acompanhamento também propiciam os ajustes e a credibilidade do programa. 
2.1.3 Implantação 
A implantação gera muitas expectativas em todos os envolvidos no 
processo, desde o RH– que trabalhou para o sistema funcionar adequadamente 
– passando pelo Gestor – que precisa que o modelo atenda às necessidades 
dos indivíduos e do crescimento da organização – até chegar aos empregados – 
que buscam melhores condições. Nesse caminho, sugerimos realizar um 
programa piloto antes da implantação definitiva para identificar necessidades de 
ajustes. 
Durante a implantação é necessário treinar gestores, comunicar os 
empregados e apresentar o sistema de acompanhamento. 
2.1.4 Melhoria contínua 
A melhoria contínua também faz parte do programa de gestão de carreira, 
remuneração e benefícios que, como qualquer sistema vivo, passará por 
mudanças, modernizações e, consequentemente, ajustes ao longo de sua 
existência. 
Os impactos de um programa como esse são significativos e diversos 
para todos os envolvidos com a organização, desde os gestores até os 
empregados, e, por esse motivo, o projeto precisa ser bem desenhado, 
analisado e construído. 
TEMA 3 – FASES DE IMPLANTAÇÃO 
Com o programa de gestão de carreiras, remuneração e benefícios 
construído, chega o momento de implantá-lo. O período de implantação varia de 
acordo com o número de cargos na empresa, o tamanho de sua estrutura, a 
disponibilidade dos participantes e o comprometimento dos dirigentes. 
Para a implantação, é necessário definir um cronograma que demonstre o 
passo a passo de cada etapa. Veja um modelo de cronograma na Tabela 2. 
 
 
 
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Tabela 2 – Cronograma de implantação 
 
A finalidade de um projeto piloto é testar a viabilidade do programa 
construído, experimentar as premissas e regras e simular sua execução para 
então identificar necessidades de ajustes e aperfeiçoamento do projeto, pois, 
conforme o dito popular, o papel aceita tudo. Ele deve ser realizado com um 
grupo reduzido de pessoas e em um curto espaço de tempo antes de sua 
implantação definitiva. 
O planejamento do cronograma de implantação deve considerar: 
 O número de gestores; 
 O total de cargos; 
 O total de empregados; 
 A estrutura organizacional (se existem filiais, além da matriz, e onde elas 
estão localizadas); 
 Onde ocorrerão as reuniões de comunicação; 
 O tempo necessário para deslocamento (caso existam unidades em 
cidades e regiões distintas); 
 A duração de reuniões e treinamentos; 
 Se serão encaminhamos documentos para leitura anteriormente às 
reuniões; 
 Se será usado um software de apoio; 
 Como ocorrerá o treinamento dos líderes sobre o plano e sobre o 
software; 
 Quem será o responsável pelo treinamento; 
 Quem prestará informações sobre o programa no decorrer da implantação 
e depois de sua execução; 
 
 
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 Quem fará a comunicação inicial com os empregados sobre os programas 
(os lideres ou o rh?); 
 Como serão tomadas as medidas de controle; 
 Quem recolherá a informação; 
 Quem montará os relatórios; 
 Qual a periodicidade de divulgação dos indicadores; 
 Como ocorrerá a divulgação (eletronicamente, via mural ou em reuniões 
de trabalho?). 
Essas são apenas algumas das informações importantes para a 
estruturação do cronograma. 
Os líderes precisam ser treinados sobre os programas, pois a gestão do 
dia a dia e a avaliação do desempenho é de responsabilidade deles. Eles têm 
que saber informar o que é necessário para crescer profissionalmente, quais os 
requisitos de cada cargo, como funciona o programa de remuneração da 
organização, entre outros. Fazer a gestão de pessoas não é “tarefa do RH”, 
mas, sim, responsabilidade dos líderes de equipe. Portanto, os gestores 
precisam compreender conceitos, premissas e prazos dos planos de gestão de 
carreira, remuneração e benefícios. 
Na implantação do programa, sugerimos a realização de uma reunião 
com os empregados para formalizar o momento, abrir um espaço para um 
diálogo transparente, responder a dúvidas e expectativas dos empregados e 
construir a credibilidade do programa. Muitos empregados participam da 
elaboração dos programas, seja na construção das descrições de cargo, seja 
respondendo pesquisas, questionários de levantamento de expectativas. 
Portanto, fornece um feedback sobre o resultado final da elaboração do 
programa é um ato de respeito e consideração. 
Realizar a divulgação dos resultados dos programas auxilia no 
acompanhamento de metas. É necessário avaliar quais são os indicadores que 
precisam ser compartilhados com os empregados e avaliar quais deles são 
importantes e úteis na tomada de ações por parte dos colaboradores. Essas 
medidas auxiliam os gestores e o RH a verificar a eficácia dos programas e a 
ajustar o que for necessário. 
 
 
 
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TEMA 4 – INDICADORES DE EFICÁCIA DOS PROGRAMAS 
Um indicador é um valor medido por meio de ferramentas para se obter 
informação sobre a performance e os resultados dos processos da organização. 
Por meio dessas medidas numéricas é possível realizar o monitoramento da 
organização para melhorar os números e os processos, de forma a gerar 
melhores resultados. 
Quantificar os processos de gestão de pessoas que realizam atividades 
intangíveis é uma tarefa complexa. É difícil medir a influência do setor de 
recursos humanos (RH) sobre o desempenho da empresa. Todavia, apesar de 
difícil, é possível levantar indicadores no caminho de fornecer informações para 
a tomada de decisão dos processos de RH. 
Para medir o grau de satisfação dos empregados sobre o programa de 
gestão de carreira, remuneração e benefícios, e, consequentemente, avaliar se 
eles fazem ligação com os resultados da organização, podemos utilizar as 
informações geradas pelos processos de avaliação de desempenho, pela 
pesquisa de clima, pela entrevista de desligamento, pelo grau de atratividade da 
empresa, pelo turnover, entre outros. 
4.1 Avaliação de desempenho 
Os programas de avaliação de desempenho medem indicadores de 
comportamentos, indicadores de resultados ou ambos. O mais comum nos 
processos de avaliação é a realização de entrevistas 180º, ou seja, uma reunião 
entre o gestor e o empregado em que esses indicadores são medidos. Muitas 
organizações propõem que, durante essa conversa, sejam abordados também 
ações de treinamento, carreira, feedback com relação a melhorias, entre outros 
temas voltados ao desenvolvimento do empregado. 
Durante a avaliação de desempenho, os empregados podem manifestar 
suas expectativas. Os gestores, quando devidamente treinados e inteirados do 
programa de gestão de carreira, remuneração e benefícios conseguem 
responder às demandas com informações sobre normas e procedimentos. Além 
disso, eles podem refletir juntamente com o empregado sobre os caminhos 
necessários ao desenvolvimento e ao futuro da carreira. Essas conversas 
podem suscitar informações importantes, como, por exemplo, se os programas 
estão respondendo às demandas e atendendo as expectativas. 
 
 
014 
4.2 Pesquisa de clima 
São questionários com diversas perguntas aplicados aos empregados de 
uma empresa com o objetivo de coletar dados de forma objetiva e criteriosa, 
medindo a percepção de satisfação dos empregados com a organização e seus 
processos. 
O clima da organização é determinado por práticas, políticas, processos, 
estrutura, cultura e as consequentes reação e percepção dos indivíduos. Vários 
temas podem ser investigados, como: relacionamento entre os empregados, 
comunicação interna, remuneração, benefícios, reconhecimento, carreira, 
liderança, treinamento e desenvolvimento, fatores motivacionais e não 
motivacionais, imagem da empresa, entre outros. 
Na Tabela 3 a seguir, podemos ver o resultado de uma pesquisa de clima 
realizado em um grupo organizacional, em que os nomes das empresas foram 
omitidos para preservar suas identidades. Observe que os temas 
reconhecimento e valorização, salário e benefícios obtiveram o resultado mais 
baixo, inferior a 70%. O índice de satisfação geral (ISG) cresceu entre 2014e 
2015. Nessa pesquisa, o tema carreira não foi um aspecto investigado. Já os 
temas remuneração e benefícios foram contemplados, e demonstraram que 
eram os menos satisfatórios para os empregados. A partir desses indicadores, 
novas enquetes podem ser aplicadas no futuro para promover conversas com os 
empregados e maior compreensão desses dados numéricos de insatisfação 
para possíveis melhorias. 
Tabela 3 – Modelo de resultados pesquisa de clima 
 
Empresa x empresa y empresa h empresa j empresa l
Trabalho realizado 86,27% 88,10% 73,61% 94,09% 90,10% 88,47% 84,50%
Liderança imediata 80,75% 80,19% 63,64% 81,23% 84,38% 80,00% 77,36%
Comunicação 73,53% 75,00% 66,67% 82,26% 59,38% 71,67% 59,33%
Treinamento e Desenvolvimento 61,76% 64,29% 70,83% 74,19% 65,63% 67,50% 51,00%
Relacionamento Interpessoal 75,49% 73,81% 72,22% 83,30% 87,38% 80,00% 74,25%
Condições fisicas / segurança do trabalho 75,29% 72,86% 60,00% 82,58% 59,38% 70,83% 68,17%
Ambiente de trabalho 85,29% 83,93% 70,83% 90,32% 81,25% 83,75% 68,20%
Imagem da empresa 74,12% 76,43% 65,00% 83,87% 81,25% 78,17% 77,67%
Etica e satisfação do cliente 79,41% 67,86% 70,83% 88,71% 95,31% 82,50% 76,50%
Qualidade e satisfação do cliente 88,24% 79,76% 77,78% 97,85% 85,42% 86,94% 86,00%
Reconhecimento e valorização 57,98% 61,22% 53,57% 76,96% 72,77% 67,14% 58,57%
Salário 54,90% 54,76% 44,44% 76,34% 68,75% 63,06% 54,00%
Benefícios 78,82% 62,86% 43,33% 75,48% 60,00% 65,67% 47,80%
Motivação 76,47% 78,57% 50,00% 74,19% 90,63% 77,50% 84,00%
Satisfação Geral 88,24% 82,14% 58,33% 90,32% 87,50% 84,17% 82,00%
ISG GERAL 74,19% 72,41% 61,69% 81,69% 76,61% 75,11% 69,96%
Abaixo de 70%
TEMA ISG GERAL 
2015
ISG GERAL 
2014
2015
 
 
015 
As pesquisas de clima também oferecem espaços para que o empregado 
possa escrever livremente, indicando pontos de crítica e sugestões de 
melhorias. Os indicadores apontam temas de satisfação e insatisfação e, 
portanto, pontos de processos que precisam ser revistos, observando se as 
práticas são devidamente realizadas e se a liderança precisa de suporte. 
4.3 Entrevista de desligamento 
É uma entrevista dirigida, aplicada quando os empregados partem da 
organização. Pode ser realizada quando o empregado pede desligamento, para 
investigar as causas da decisão, ou verificar se há necessidade de aprimorar 
processos, relacionamentos, estilo de gestão etc., tanto para os empregados 
que permanecem na empresa quanto para os futuros contratados, evitando a 
manutenção dos problemas. 
Também pode ser realizada quando o empregado é desligado pela 
empresa na tentativa de compreender suas percepções, dando espaço para 
feedback e tornando o momento o menos desgastante possível. Apesar de ser 
uma atividade que ocorre quando o empregado está mais sensível 
emocionalmente, os dados precisam ser considerados, pois são úteis para uma 
avaliação sistêmica dos processos de RH. 
Veja no Quadro 2 e na Figura 1 um modelo de relatório de uma entrevista 
de desligamento realizada por uma organização. Os dados dos empregados 
foram ocultados para preservar suas identidades. É importante verificar que dos 
cinco entrevistados, três manifestaram insatisfação com a evolução de suas 
carreiras. 
Quadro 2 – Modelo de indicador de entrevistas de desligamento 
 
 
 
 
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Figura 1 – Motivos – pedidos de demissão 
 
O grau de atratividade da organização pode ser medido pela quantidade 
de profissionais que se candidatam espontaneamente e, portanto, no número de 
currículos recebidos, nas indicações internas de candidatos e no número de 
candidatos que desistem do processo seletivo. 
É possível melhorar apenas o que se pode medir. Os indicadores aportam 
informações importantes sobre os programas internos e sobre as mudanças 
necessárias a serem implementadas para atingir os objetivos estratégicos da 
organização. 
TEMA 5 – INVESTIMENTO E GESTÃO 
Para a implantação de um programa de carreira, remuneração e 
benefícios é fundamental contar com uma equipe especializada de profissionais 
multidisciplinares, ou seja, um grupo de indivíduos de diversas áreas e 
conhecimentos que se complementem com seus conhecimentos na execução do 
projeto. 
É fundamental o trabalho de profissionais de recursos humanos (RH) que 
sejam responsáveis pela elaboração do plano, pela efetivação do diagnóstico, 
pela investigação das expectativas de empregados e gestores e pela 
intermediação com os demais setores. As equipes de consultorias externas 
aportam conhecimentos do mercado e de sua especialidade. Os profissionais da 
área jurídica aportam informações legais trabalhistas, informando sobre 
possíveis riscos e orientando sobre possibilidades legais. Especialistas da área 
financeira auxiliam com informações sobre orçamento, impactos financeiros, 
encargos e também alternativas fiscais e tributárias. O setor de TI responde 
pelas viabilidades de implantação de softwares, interligação de novos sistemas 
 
 
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com aqueles já existentes, utilização de ferramentas e desenvolvimento de 
novos módulos dos sistemas existentes na organização. Enfim, um grupo 
multidisciplinar agrega mais valor ao projeto à medida que cada participante 
detentor de conhecimentos distintos pode ter visões novas para ampliar as 
possibilidades e os ganhos. 
Os investimentos possíveis estão ligados ao tempo dos profissionais 
envolvidos e também aos custos com recursos, como: 
 Aquisição de um novo sistema de gestão. Um software facilita o processo, 
mas a sua não aquisição não o inviabiliza, podendo ser feita uma 
administração manual; 
 Adaptação do sistema interno para administração de dados; 
 Contratação de consultorias especializadas para desenvolvimento de 
programas de carreira, remuneração e benefícios; 
 Compra de pesquisa salarial; 
 Treinamento da equipe de RH interna e/ou de gestores; 
 Contratação de consultorias para a realização de assessment; 
 Pagamento de testes de tendência comportamental para definições de 
gestão de carreira; 
 Contratação de consultorias de gestão de benefícios; 
 Implantação de novos benefícios, gerando novos investimentos; 
 Aluguel de salas e equipamentos para a realização de reuniões, palestras 
ou manutenção de equipe de consultoria especializada. 
Terceirizar os programas com consultorias externas é uma oportunidade 
de fazer com que os profissionais internos de RH aprendam com os consultores 
e que o projeto tenha mais credibilidade aos olhos dos empregados, devido à 
imparcialidade e ao conhecimento técnico. 
As consultorias externas apresentam diversos portes, estruturas e preços. 
O importante é buscar referências de empresas que já utilizaram os seus 
serviços e obtiveram resultados de qualidade. 
Caso a organização não tenha um orçamento adequado para investir no 
projeto, é possível contar com os profissionais de dentro da empresa, atentando 
para que eles tenham a experiência e a competência necessárias para realizar o 
trabalho. Outra forma de reduzir os custos envolvidos é construir e implementar 
o projeto ao longo de um período de tempo maior, dividido em etapas, e, 
portanto, parcelando valores. 
 
 
018 
A administração dos programas precisa ser diária e o monitoramento 
constante, assim como a sua atualização e sua modernização, para atender as 
demandas de todos, dos empregados e da organização. 
Independentemente de o projeto ser realizado internamente ou contar 
com uma equipe externa de consultoria, os profissionais que atuam devem ter 
muita competência, pois a tarefa é complexa e uma implantação errada pode 
gerar grandes transtornos, quiçá até prejuízos para a organização. 
FINALIZANDO 
Analisamos diversas informações que permeiam o tema de implantação 
de um programa de gestão de carreira, remuneração e benefícios. Ao longo 
desta aula, discutimos carreira e remuneração, avaliamos as possibilidades de 
compor um plano de remuneração e seus impactos, vantagens, desvantagens,responsabilidades, aspectos legais, investimentos, entre outros. 
Retornemos agora à situação problema apresentada no início da aula. 
Então, após analisar as alternativas de recompensa não monetária, o que você 
sugere para a empresa corretora de seguros? 
O trabalho deve ser iniciado com um diagnóstico organizacional para que 
se compreenda detalhes do estilo da empresa, de seu planejamento estratégico, 
objetivos, serviços, cultura, valores compartilhados, formas de gestão, praticas já 
realizadas e os motivos pelos quais algumas delas se perpetuam e outras já 
foram finalizadas. É preciso realizar reuniões com os gestores para descobrir 
quais são as suas expectativas, e entrevistar empregados para identificar 
perspectivas. É importante estudar dados estatísticos dos empregados (idade, 
estado civil e escolaridade) e obter informações sobre o orçamento disponível. 
O próximo passo é construir a proposta, que pode englobar práticas mais 
modernas, como comemorações internas por resultados alcançados; 
premiações por conquista de metas; comunicados à família, agradecendo pelo 
engajamento do empregado; premiação aos empregados que se destacaram 
com aparelhos de celular etc. As sugestões devem atender a realidade da 
organização e estar alinhadas com o planejamento estratégico. A etapa seguinte 
é apresentar a proposta ao proprietário, validá-la e ajustá-la se for necessário, 
dando início ao processo de implantação. 
Note que este material não tem a pretensão de esgotar o estudo sobre a 
implantação do sistema de gestão de carreira, remuneração e benefícios. Nossa 
 
 
019 
meta aqui é demonstrar pontos referenciais para que você aprofunde seu estudo 
e possa aplicar os conhecimentos adquiridos em sua vida pessoal e profissional. 
 
 
 
020 
REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Remuneração, benefícios e relações do trabalho: como 
reter talentos na organização. Barueri: Manole, 2015. 
CORTELLA, M. S. Por que fazemos o que fazemos? Aflições vitais sobre 
trabalho, carreira e realizações. São Paulo: Planeta, 2016. 
MARRAS, J. P. Administração de remuneração. São Paulo: Pearson, 2012. 
MORENO, A. I. Administração de cargos e salários [livro eletrônico]. Curitiba: 
InterSaberes, 2014. 
ORSI, A. Remuneração de pessoas nas organizações [livro eletrônico]. 
Curitiba: InterSaberes, 2015. 
PASCHOAL, L. Administração de cargos e salários: manual prático e novas 
metodologias. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2007. 
PONTES, B. R. Administração de cargos e salários: carreira e remuneração. 
São Paulo: LTR, 2011. 
SALICIO, C. F. Sistema de remuneração, incentivo e carreira [livro 
eletrônico]. São Paulo: Pearson, 2015. 
WOOD JR., T.; PICARELLI FILHO, V. Remuneração estratégica: a nova 
vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1999.