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3 O PENSAMENTO ESTRATÉGICO
O pensamento estratégico raramente ocorre de maneira espontânea. O 
planejamento formal fornece a disciplina para parar de vez em quando para 
pensar em questões estratégicas. (PORTER, 2007)
Como se pode observar, os pensadores, executivos e consultores defenderam pontos convergentes, 
divergentes, antagônicos ou complementares sobre estratégia e sua formulação.
A diversidade sobre o próprio conceito de estratégia, bem como a imensa literatura discorrendo 
sobre ela, nos traz dificuldade em interpretar o certo ou o errado, o que seguir.
O próprio Michael Porter publicou um artigo na Harvard Business Review questionando “O que é 
estratégia?”13.
Dois estudos voltados para a análise das diversas abordagens sobre a estratégia merecem 
destaque.
O primeiro, de Richard Whittington, em seu livro O que é estratégia?, as agrupa em quatro focos 
cuja base são quatro conceitos básicos: o racional, o fatalista, o pragmático e o relativista, os quais 
demonstram diferenças radicais quanto à “realizar” a estratégia.
O segundo, de Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel, em Safári de estratégia, as agrupa 
em dez escolas, divididas em três grupos: prescritivas, preditivas e de transformação.
3.1 As escolas identificadas por Richard Whittington14
Partindo da diversidade de conceitos sobre estratégia, Whittington identificou quatro 
abordagens genéricas de estratégia: a clássica, a evolucionária, a processual e a sistêmica, 
apresentadas na Figura 5.
13 Michael Porter. “What Is Strategy?”. Harvard Business Review, nov.‑dez. 1996.
14 Texto adaptado do livro de Richard Whittington, O que é estratégia, São Paulo: Pioneira Thomson, 2002.
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Perspectivas genéricas sobre estratégia
RESULTADOS
Maximização dos lucros
Clássica Evolucionária
Sistêmica Processual
PROCESSOS 
deliberados Emergentes
Plural
Figura 5 – Perspectivas genéricas sobre estratégia. Fonte: Whittington, Richard. O que é estratégia.
• Abordagem clássica:
— É a mais antiga e ainda a mais influente, contando com os métodos de planejamento racional 
predominantes nos livros.
• Abordagem evolucionária:
— Apoia‑se na metáfora fatalista da evolução biológica, mas substitui a disciplina do mercado 
pela lei da selva.
• Abordagem processual:
— Dá ênfase à natureza imperfeita da vida humana e acomoda pragmaticamente a estratégia ao 
processo falível tanto das organizações quanto dos mercados.
• Abordagem sistêmica:
— É relativista, considerando os fins e os meios da estratégia como ligados, sem escapatória, às 
culturas e aos poderes dos sistemas sociais dos locais onde ela se desenvolve.
1 O que remete a outra das escolas do pensamento estratégico, a Escola do Design, definida por Mintzberg, Ahlstrand 
e Lampel em Safári de estratégia, Porto Alegre: Bookman, 2000.
2 Se necessitar, reveja seu material de Evolução do pensamento administrativo.
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Basicamente, as quatro abordagens se diferenciam em duas dimensões: os resultados da estratégia 
e os processos pelos quais ela é desenvolvida e implementada.
Essas diferenças podem ser demonstradas de acordo com a intersecção dos eixos na Figura 5.
• O eixo vertical mede o grau em que a estratégia produz resultados de maximização de lucros ou 
deles se desvia para permitir outras possibilidades.
• O eixo horizontal mede o grau em que a estratégica considera os processos, refletindo sobre em 
que medida a estratégia é produto de cálculos deliberados ou emerge por acidente, confusão ou 
inércia.
• Resumindo: os dois eixos refletem respostas diferentes para duas questões fundamentais: PARA 
QUE SERVE a estratégia; e como ela é DESENVOLVIDA.
A figura permite, também, a identificação da interpretação das suposições básicas das quatro 
abordagens:
• Em relação aos resultados:
— Abordagens clássica e evolucionária: veem a maximização do lucro como o resultado natural 
do desenvolvimento da estratégia.
— Abordagens sistêmica e processual: são mais pluralistas, pressentindo outros resultados 
possíveis além do lucro.
 Observação
Há algumas curiosidades a respeito da utilização de estratégias nas 
empresas modernas. Aqui estão algumas delas:
Um grande número de organizações utiliza como objetivo estratégico 
nº 1 a maximização dos lucros. De fato, é um objetivo legítimo, em qualquer 
tipo de organização ou setor. O termo “maximização dos lucros” pode ser 
(e tem sido) “traduzido” para as organizações públicas e do terceiro setor 
como autossustentabilidade ou autossuficiência (de fato, ninguém quer 
pagar os prejuízos por sua ineficiência: respectivamente, nem contribuintes 
nem filantropos).
Na administração moderna, cada vez mais temos disseminado que a 
“maximização dos lucros” é DECORRENTE dos demais resultados.
• Embora essas questões ainda sejam pouco discutidas, pode‑se dizer 
que há, atualmente, uma convergência entre essas abordagens.
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• Em relação aos processos: trocam‑se as “alianças entre as abordagens”. Observe:
— Abordagens evolucionária e processual: enxergam a estratégia como algo que emerge dos 
processos governados por acasos, confusão e conservadorismo.
— Abordagens clássica e sistêmica: concordam que a estratégia pode ser algo deliberado.
As quatro abordagens contêm uma variedade de perspectivas mais específicas sobre a estratégia, 
cada uma posicionada diferentemente nos eixos. Às vezes, perspectivas específicas se sobrepõem de um 
quadrante a outro. Aqui, trataremos sobre o direcionamento de cada uma das abordagens e indicaremos, 
em cada caso, alguns dos principais autores a elas relacionados.15
Cada abordagem traz uma resposta para as duas perguntas: “O que é estratégia?” e “ Ela realmente 
importa?”.
3.1.1 Abordagem clássica
• Está associada a autores como Igor Ansoff (autor de Corporate Strategy, de 1965; e de Implanting 
Strategic Management, de 1991) e Michael Porter (Competitive Advantage: Creating and 
Sustaining Superior Performance, de 1985; e de Competition in Global Industries, de 1987).
• Nesta abordagem, “a estratégia é o processo racional de cálculos e análises deliberadas16 com o 
objetivo de maximizar a vantagem em longo prazo”.
• Na essência, isso significa que, “se houver um esforço em reunir informações e aplicar às técnicas 
apropriadas, tanto o mundo exterior quanto a empresa tornam‑se previsíveis e plásticos, moldados 
de acordo com os planos cuidadosos da gerência executiva”.
• Para os clássicos, dominar os ambientes internos e externos exige um bom planejamento.
• A estratégia é importante nessa análise racional e as decisões objetivas fazem a diferença entre o 
sucesso prolongado e o fracasso.
— Em síntese, os clássicos veem a estratégia como um processo racional de planejamento a longo 
prazo, vital para garantir o futuro.
3.1.2 Abordagem evolucionária
• Evolucionistas como Hannan e Freeman (Organizational Ecology, 1988) ou Oliver Williamson 
(The Nature of the Firm: Origins, Evolution, and Development, 1991) afirmam que a estratégia, 
no sentido clássico de planejamento racional orientado para o futuro, é frequentemente 
15 Para aprofundar o assunto, recomenda‑se a leitura do livro de Richard Whittington, op. cit.
16 Ou seja, refletidas, discutidas, para se tomar uma decisão.
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irrelevante. O ambiente é muito implacável e imprevisível para que se façam previsões 
eficazes.
• Os evolucionistas oferecem aos estrategistas um paradoxo cruel: a natureza dinâmica, hostil 
e competitiva dos mercados não apenasimplica que a sobrevivência não pode ser planejada, 
mas também assegura que somente empresas que, de algum modo, descobrem estratégias de 
maximização dos lucros sobreviverão.
• Para eles, as empresas são como as espécies da evolução biológica: os processos competitivos 
cruelmente selecionam as mais aptas a sobreviver; as outras não têm força para ajustar‑se 
rapidamente e para evitar a extinção. Portanto, do ponto de vista evolucionário, é o mercado, e 
não os gestores, que faz as escolhas mais importantes.
• As estratégias bem‑sucedidas apenas emergem quando o processo de seleção natural apresenta 
seu julgamento. Tudo o que os gerentes podem fazer é garantir que suas empresas se ajustem o 
mais eficazmente possível às exigências do ambiente onde atuam.
— Em síntese, os evolucionistas consideram o futuro algo muito volátil e imprevisível para ser 
planejado e aconselham que a melhor estratégia é concentrar‑se na maximização das chances 
de sobrevivência hoje.
3.1.3 Abordagem processual
• Os processualistas concordam que o planejamento de longo prazo é fútil, mas são menos 
pessimistas sobre o destino das organizações que não otimizam o ajuste ao ambiente.
• Para eles, os processos das organizações e dos mercados raramente são suficientemente perfeitos 
tanto para o planejamento estratégico defendido pela abordagem clássica, quanto para o princípio 
da sobrevivência da abordagem evolucionária.
• Para Cyert e March (A Behavioral Theory of the Firm, 1963), as pessoas são muito diferentes em seus 
interesses, limitadas em sua compreensão, dispersas em sua atenção e descuidadas em suas ações 
para se unirem e levarem a termo um planejamento perfeitamente calculado. O planejamento 
será esquecido quando as circunstâncias mudarem.
• De acordo com eles, na prática, a estratégia emerge mais de um processo pragmático de aprendizado 
e comprometimento, do que de uma série racional de grandes saltos para frente (Mintzberg, The 
Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving the Roles for Planning, Plans, Planners, 1994). 
Não faz muita diferença se a estratégia emergente não é completamente ótima.
• Os processos de seleção do mercado são, na verdade, relativamente negligentes: ninguém conseguiria 
manter‑se preso a ela por muito tempo. O fracasso em criar e implementar o planejamento 
estratégico perfeito dificilmente levaria a qualquer desvantagem competitiva fatal.
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— Em síntese, os processualistas também questionam o valor do planejamento racional a 
longo prazo, enxergando a estratégia como um processo emergente de aprendizado e 
adaptação.
3.1.4 Abordagem sistêmica
• Do ponto de vista desta abordagem, a estratégia é importante, mas não do mesmo modo como é 
vista pelos clássicos.
• Os teóricos sistêmicos são menos pessimistas que os processualistas quanto à capacidade das 
pessoas em conceber e implementar planejamentos racionais de ação; e bem mais otimistas que 
os partidários da abordagem evolucionária no que diz respeito à habilidade das pessoas em definir 
as estratégias ante as forças de mercado.
• Seguindo a ênfase de Granovetter (“Economic Action and Social Structure: The Problem of 
Embeddedness”, 1985) no “encaixe” social da atividade econômica, a abordagem sistêmica propõe 
que os objetivos e as práticas da estratégia dependem do sistema social específico no qual o 
processo de desenvolvimento de estratégia está inserido.
• Os estrategistas com frequência desviam‑se da norma de maximização do lucro deliberadamente. 
Seu ambiente social pode despertá‑los para outros interesses além do lucro – orgulho profissional, 
poder de gerenciamento ou patriotismo, por exemplo.
• A busca por esses diferentes objetivos, ainda que sacrificando a maximização dos lucros é, portanto, 
perfeitamente racional, embora a razão seja frequentemente escondida.
• De forma alternativa, os estrategistas podem desviar‑se das regras de cálculo racional apresentadas 
nos livros; não porque elas sejam idiotas, mas porque, dentro da cultura em que eles trabalham, 
essas regras fazem pouco sentido. Essas estratégias de desvio são importantes porque podem ser 
implementadas com eficácia. As pressões da competição não garantem que os maximizadores 
de lucro da abordagem evolucionária serão os únicos a sobreviver: os mercados podem ser 
manipulados ou iludidos, e as sociedades têm outros critérios, além do desempenho financeiro, 
para dar apoio às organizações.
• Consequentemente, a abordagem sistêmica acredita que a estratégia reflete os sistemas 
sociais específicos dos quais ela participa, definindo os interesses segundo os quais ela 
age e as regras de sobrevivência. A classe social e o país fazem a diferença no que toca à 
estratégia.
— Em síntese, sistêmicos assumem posição relativista, argumentando que formas e metas do 
desenvolvimento de estratégias dependem particularmente do contexto social, e que, portanto, 
a estratégia deve ser empreendida com sensibilidade sociológica.
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4 AS ESCOLAS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO17
Uma extensiva literatura sobre o pensamento estratégico já foi ordenada de diversas formas 
ao longo dos anos. Dentre todas, destaca‑se o trabalho realizado por Henry Mintzberg, Bruce 
Ahlstrand e Joseph Lampel: eles estudaram toda a literatura disponível e a categorizou por escolas 
do pensamento. Esta categorização é decorrente de seu entendimento de que é virtualmente 
impossível entender de forma completa o fenômeno da formulação estratégica. Por isso, o 
pensamento estratégico pode ser analisado por partes mas sua compreensão resultará, diferente 
da soma das partes analisadas individualmente.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel propõem que, ao se analisar a literatura existente, 
observam‑se 10 pontos de vista distintos, a maioria dos quais aplicados na prática gerencial das 
organizações.
Quadro 4 – Duas características das escolas do pensamento estratégico.
Características das escolas do pensamento estratégico
• Cada ponto de vista, chamado de escola de pensamento estratégico, tem uma 
perspectiva única e destaca um aspecto importante do processo de formulação 
estratégica.
• Cada ponto de vista é, simultaneamente, estreito e exagerado, porém interessante e 
criterioso.
As escolas estão divididas em três grupos18:
• O primeiro grupo é o das escolas de natureza prescritiva, que estão mais preocupadas a respeito 
de como as estratégias devem ser formuladas do que como são efetivamente formuladas. O 
grupo de escolas de natureza prescritiva é formado pelas escolas de Design, Planejamento e 
Posicionamento.
• O segundo grupo é composto por seis escolas de natureza descritiva. Elas consideram aspectos 
específicos do processo de formulação de estratégias e preocupam‑se menos com a prescrição 
do comportamento estratégico ideal e mais com a descrição de como as estratégias são de fato e 
como se desdobram.
• O terceiro e último grupo é composto por uma única escola — a de configuração — e 
reúne duas facetas fundamentais do fenômeno organizacional: uma descreve estados da 
organização e dos contextos que a cercam; a segunda descreve o processo de geração de 
estratégias. A primeira é chamada de configuração, a segunda de transformação. Essas 
duas facetas são dois lados da mesma moeda. Portanto, se uma empresa adere a um dos 
dois “estados de ser”, a geração de estratégia aperta o gatilho para que esta empresa salte 
de um estado a outro.
17 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
18 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
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As escolas identificadas estão relacionadas, com a identificação dos grupos pelas cores, na tabela a 
seguir, juntamente com o adjetivo que, segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, melhor parececaptar a 
visão que cada uma tem do processo de estratégia.
Quadro 5 – Escolas do Pensamento Estratégico agrupadas. 
Escola Pensamento estratégico Pressupostos
Escola do Design Formulação das estratégias como um processo 
informal reunindo teorias que enfatizam o caráter 
conceitual da estratégia empresarial.
O processo de formação de estratégia é 
conceitual e informal, avaliando forças e 
fraquezas, oportunidades e ameaças.
Escola do Planejamento Formulação das estratégias como um processo formal 
enfatizando os aspectos formais, estruturados e 
numéricos do processo de formação de estratégia.
O processo de formação de estratégia 
dispõe de instrumentos formais e 
numéricos, seguindo um modelo de 
planejamento.
Escola do Posicionamento Formulação das estratégias como um processo 
analítico que vê a estratégia como a escolha 
deliberada de posicionamentos competitivos por meio 
de processos analíticos de decisão.
O processo de formação de estratégia é um 
processo analítico, que privilegia a análise 
da estrutura do setor na qual a empresa 
está.
Escola Empreendedora Formulação das estratégias como um processo 
visionário focalizando o papel dos líderes carismáticos 
e dos empreendedores visionários.
A estratégia da empresa é informal e 
baseia‑se no seu líder e em sua visão.
Escola Cognitiva Formulação das estratégias como um processo 
mental que trata a estratégia do ponto de vista dos 
processos mentais envolvidos na sua elaboração e 
implementação.
A empresa elabora novas estratégias, com 
novos conceitos e inovações radicais.
Escola de Aprendizado Formulação das estratégias como um processo 
emergente apresenta a estratégia como um processo 
exploratório com base em tentativa e erro.
A estratégia da empresa evolui em um 
processo interativo de tentativa e erro.
Escola de Poder Formulação das estratégias como um processo mental 
desvenda os interesses e as negociações por trás da 
elaboração das estratégias das empresas.
A estratégia da empresa é abertamente 
influenciada por relações de poder.
Escola Cultural Formulação das estratégias como um processo 
coletivo que mostra a inserção humana e social das 
organizações e das suas formas de estratégia.
A cultura da empresa influencia a sua forma 
de ver o mundo e definir suas estratégias.
Escola Ambiental Formulação das estratégias como um processo reativo 
enfatiza o papel determinante do ambiente nas 
estratégias das empresas.
O ambiente é determinante para a 
estratégia da empresa por meio de 
comportamentos isomórficos (pressões 
institucionais).
Escola de Configuração Formulação das estratégias como um processo de 
transformação que faz uma síntese das nove escolas 
anteriores, enfatizando o caráter transitório e 
contextual das estratégiaas.
.
Escolas prescritivas
Escolas descritivas
Escola de Configuração
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, Safári de estratégia, 2000.
A administração estratégica trilhou um longo caminho desde o início dos anos 1960. A literatura 
disponível sobre o assunto cresceu inicialmente devagar, depois mais depressa, decolando e 
9 Decolagem.
10 Adiante, nos tópicos 5 e 8, aprofundaremos a análise desses métodos.
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diversificando‑se nos anos 1990. Atualmente, é um campo dinâmico, apesar de não homogêneo. A 
literatura das primeiras escolas, inicialmente fáceis de identificar, deu origem à literatura de escolas mais 
complexas e com diversas nuances entre si.
A Figura 6 esquematiza este desenvolvimento, apresenta a estimativa do volume publicado sobre 
cada uma das dez escolas, representando, subjetivamente, a atenção que cada escola recebeu tanto de 
autores quanto de praticantes. Pode‑se observar que o gráfico ilustra o domínio inicial de três escolas 
prescritivas: a do Design, nos anos 1960; a do Posicionamento, nos anos 1970; e a do Posicionamento, 
nas décadas de 1970 e 1980.
Evolução das 10 escolas
a. Escolas prescritivas
b. Escolas descritivas
Escola de 
planejamento Escola do design
Escola de 
posicionamento
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1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995
Ano
1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995
Ano
Empreendedora
Cognitiva
Aprendizado
Poder
Cultural
Ambiental
Configuração
Figura 6 – As escolas do pensamento estratégico: natureza e origem. 
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel. Safári de estratégia, 2000.
4.1 Características das escolas de pensamento19
4.1.1 Escola do Design
Essa escola de pensamento preocupa‑se em prescrever um caminho ideal para a formulação da 
estratégia, que se dá pela adequação das capacidades internas da organização às possibilidades de seu 
contexto externo.
19 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
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Os fatores considerados para a formulação de estratégia são os ambientes interno e externo à 
organização, os valores, crenças e preferências de seus administradores e – é interessante notar – a 
responsabilidade da empresa perante a sociedade.
A Escola do DesignAvaliação 
externa
Ameaças e 
oportunidades 
do ambiente
Fatores‑chave 
de sucesso
Competências 
distintivas
Avaliação 
interna
Forças e 
fraquezas da 
organização
Criação de 
estratégia
Responsabilidade 
social
Valores 
gerenciaisAvaliação e 
escolha da 
estratégia
Implementação 
da estratégia
Figura 7 – Modelo da Escola do Design. Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel. Safári de estratégia, 2000.
O processo de decisão estratégica é centralizado na cúpula da organização, o que relega outros 
agentes internos ou externos a um papel sem muita relevância no processo, ficando a consideração 
da responsabilidade social nas estratégias dependente dos valores e interesses do executivo principal, 
apesar de os autores dessa escola darem relevância ao assunto.20
A base da escola está nos elementos da chamada Matriz SWOT [do inglês s = strengthness (força), 
w = weakness (fraqueza), o = opportunity (oportunidade) e t = threat (ameaça)].
Os registros que existem sobre a origem desse tipo de análise não são precisos. De acordo com Hlindle 
e Lawrence, os professores Kenneth Andrews e Roland Christensen, da Harvard Business School criaram a 
análise SWOT. Porém, Tarapanoff indica que, há mais de três mil anos, a ideia que originaria a análise SWOT 
já teria sido usada em uma epígrafe contendo um conselho de Sun Tzu: “Concentre‑se nos pontos fortes, 
reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja‑se contra as ameaças.” Embora seja bastante 
divulgada e citada por diversos autores, não é tarefa fácil encontrar literatura que aborde o tema da análise 
SWOT diretamente.
O caminho mais indicado para entender o conceito da análise SWOT é buscar diretamente sua fonte: 
The Concept of Corporate Strategy, do próprio Kenneth Andrews21. Nessa matriz são plotados e avaliados 
20 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
21 Kenneth Andrews, “O conceito de estratégia empresarial”. In: Mintzberg & Quinn, O processo da estratégia, 3ª ed., 
Porto Alegre: Bookman, 2001.
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os pontos fortes e fracos (ambiente interno da organização) e as oportunidades e ameaças (ambiente 
externo da organização). No ambiente externo são avaliadas: as mudanças na sociedade, mudanças 
governamentais, mudanças econômicas, mudanças na competição, mudanças nos fornecedores e 
mudanças no mercado. No ambiente interno, são analisadas as capacidades da organização, quanto 
aos seus processos (produção, relacionamento com o cliente, gestão de pessoas etc.), bem como suas 
competências, que Selznick (1960)denominou de competências distintivas.
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de ambiente, o que permite a posterior 
avaliação dos cenários, sendo usada como base para o planejamento estratégico de uma organização, 
em especial as empresariais.
A Escola do Design
Strenghts–Weakness–Oportunities–Threats
Forças e 
fraquezas
Ameaças e 
oportunidades
Avaliação interna Avaliação externaEscolha da 
estratégia
Figura 8 – Elementos da análise SWOT.
Sete premissas são associadas à Escola do Design:
a) O processo de formação da estratégia deve ser deliberado, assim como o pensamento deve 
ser consciente. Consequentemente, a ação será gerada a partir da razão, de um processo de 
pensamento humano controlado de forma rígida.
b) O principal executivo da organização deve ser o responsável pela formação das estratégias, a 
partir de um processo deliberado de pensamento. O principal executivo é, também, o principal 
estrategista.
c) O modelo de formação da estratégia deve primar pela simplicidade e pela informalidade.
d) As estratégias devem ser únicas, sendo as melhores resultantes de um processo de design individual, 
de um ato criativo.
e) Um processo só será considerado completo quando as estratégias parecerem plenamente 
formuladas enquanto perspectivas.
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f) As estratégias precisam ser explícitas, precisam ser simples.
g) Somente após a existência de um conjunto de estratégias únicas, simples, explícitas e totalmente 
formuladas é que elas devem ser postas em prática.22
4.1.2 Escola do Planejamento
A Escola de Planejamento cresceu em paralelo à Escola do Design e predominou a partir de meados 
da década de 1970, perdendo força na década de 1980. A principal mensagem desta escola é formalizar 
e a mensagem atingida é programar, em vez de formular.
A Escola do Planejamento se assemelha muito à do Design. Sua principal diferença é a formalidade 
com que a questão estratégica é tratada.
O modelo básico de planejamento estratégico se inicia com a fixação dos objetivos organizacionais. 
Então, estudam‑se os ambientes interno e externo, para que sejam elaboradas e avaliadas, por meio de 
um processo extremamente complexo, diversas estratégias alternativas para que uma seja escolhida. O 
modelo pode ser observado na Figura 1 – O modelo de Steiner de Planejamento Estratégico (apresentada 
em Evolução histórica e principais autores).
A mais influente das publicações dessa escola é Corporate Strategy (Estratégia empresarial), datada 
de 1965, de Igor Ansoff. No terceiro capítulo desse livro, “Objetivos empresariais”, Ansoff refuta a ideia 
de que o lucro ou a sobrevivência a longo prazo sejam os únicos objetivos maiores de uma empresa e 
fala em responsabilidade da organização para com a sociedade em geral e equilíbrio entre os interesses 
de diversos grupos envolvidos, não apenas dos proprietários da empresa e de seus dirigentes. Entretanto, 
no quarto capítulo, “Um sistema prático de objetivos”, Ansoff trata responsabilidades sociais da empresa 
como restrições, limites dentro dos quais ela pode atuar, diferenciando de objetivos:
Restrições e responsabilidades limitam severamente a liberdade de ação 
estratégica. (...) uma responsabilidade filantrópica substancial assumida 
por uma empresa, por exemplo, para apoiar uma fundação sem finalidades 
lucrativas, pode restringir os recursos disponíveis para crescimento e 
expansão.
O livro de Ansoff reflete a maior parte dos pressupostos da Escola do Design, exceto em um ponto: 
o de que o processo não é apenas cerebral, mas formal, passivo de decomposição em etapas distintas, 
delineados por listas e sustentados por técnicas. Isto significa que o ator principal da formulação da 
estratégia deixa de ser o executivo principal, o CEO, passando a ser uma unidade de apoio específica, 
formada por planejadores.
O executivo principal é o responsável por esse processo, mas na prática, a execução e a responsabilidade 
ficam com os planejadores. Desse processo, surge a estratégia pronta, que deve ser implementada 
22 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
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por meio de atenção detalhada a objetivos, orçamentos, programas e planos operacionais de tipos 
variados.
Esse processo ainda é por demais centrado em uma cúpula para afirmarmos que uma 
preocupação com responsabilidade social possa ser fruto de maior proximidade com os 
diversos grupos de interesse (partes interessadas) e não dos valores dos membros da equipe de 
planejamento.23
4.1.3 Escola de Posicionamento
Esta escola refere‑se à Formação da Estratégia como um Processo Analítico, cuja ênfase está no 
processo de auditoria externa – análise competitiva do setor e da concorrência.
Os autores dividem a Escola de Posicionamento em três ondas:
• As origens nas máximas militares, sob influência da milenar obra de Sun Tzu, A arte da guerra e 
de Clausewitz, com a obra On War.
• A busca por imperativos de consultoria, sendo a principal influência do Boston Consulting Group, 
por meio da Matriz de Crescimento‑Participação e a Curva de Experiência.
• O desenvolvimento de posições empíricas, capitaneadas pela “Estratégia Competitiva” e “Vantagem 
Competitiva”, ambas de Michael Porter.
Michael Porter, principal autor dessa escola, prega, em sua obra Competitive Strategy (estratégia 
competitiva), datada de 1980, que a atratividade (lucratividade a longo prazo) de um depende de 5 
forças competitivas básicas: poder de barganha de compradores, poder de barganha de fornecedores, 
ameaça de novos entrantes, ameaça de sucedâneos e rivalidade entre concorrentes. Tecnicamente, 
o “modelo das cinco forças competitivas” é utilizado para a elaboração da Análise Estrutural da 
Indústria24, ou seja, a análise do setor ao qual a organização pertence, ou análise setorial.
Porter afirma que algumas ações de uma empresa podem causar, isoladamente, uma redução 
da atratividade da indústria como um todo, como quando resolve praticar preços desleais para 
eliminar concorrentes ou novos entrantes. Pode‑se considerar esse tipo de atitude uma falta de 
responsabilidade social por parte da empresa, por eliminar concorrentes que não têm condições de 
competir e os empregos que geram, reduzir as opções do consumidor e dar condições à empresa 
que praticou preços desleais de praticar preços mais altos posteriormente. Por outro lado, a fixação 
de preços por oligopólios para evitar a redução de sua lucratividade também pode ser considerada 
imoral.25
23 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
24 Esse termo possui tradução literal em muitos livros, mas o método é aplicado tanto à manufatura quanto a 
serviços. Seu significado mais adequado é “setor”.
25 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
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As cinco forças competitivas
Entrantes potenciais
Fornecedores Clientes
Concorrentes na 
indústria
Rivalidade entre as 
empresas existentes
Produtos substitutos
Figura 9 – As Cinco Forças Competitivas de Porter. Fonte: Michael Porter, Estratégia competitiva, 2003.
Em 1989, Porter introduz o conceito de estratégia genérica:
A estratégia genérica especifica o método fundamental para a vantagem 
competitiva que uma empresa está buscando e fornece o contexto para a 
tomada de ações em cada área funcional. Competir com a mesma estratégia 
genérica em muitas unidades empresariais é uma forma como a empresa 
diversificada pode agregar valor a estas unidades.
Porter vê três abordagens de estratégicas genéricas para conseguir vantagem competitiva em relação 
aos concorrentes: liderança de custo total, diferenciação e enfoque. A liderança de custo possibilita 
à empresa retornos superiores à média de mercado. A diferenciação consiste em agregar algo aseu 
produto ou serviço que faça com que ele seja diferenciado dos concorrentes. A estratégia de enfoque 
consiste em atender da melhor forma possível um alvo determinado.
Três estratégias genéricas
Vantagem estratégica
Unicidade observada pelo cliente Posição do baixo custo
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Diferenciação Liderança em custo
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Foco
Figura 10 – As estratégias genéricas de Porter. Fonte: Michael Porter, Estratégia competitiva, 2003.
11 Hernan E. Contreras Alday, “O planejamento estratégico dentro do conceito de administração estratégica”. Revista 
FAE, Curitiba, maio‑ago. 2000, p. 9‑12.
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Na introdução de seu livro Estratégia competitiva, Porter faz uma revisão da literatura clássica 
de estratégia (escolas do Planejamento e do Design), identificando a resposta social como parte dos 
objetivos empresariais e percebendo a importância dos valores pessoais dos principais implementadores 
da estratégia e expectativas mais amplas da sociedade na análise do contexto em que a estratégia é 
formulada. Porém, no decorrer dos demais capítulos do livro, não é dada nenhuma atenção especial 
à responsabilidade social. Ainda assim, fica evidente que a responsabilidade social pode agregar valor 
a qualquer uma das três estratégias genéricas. Para uma estratégia de liderança de custo, cita‑se, por 
exemplo, reduções de multas ambientais, indenizações a clientes que se sintam lesados e espaço na 
mídia. Em uma estratégia de diferenciação ou de enfoque, a responsabilidade social pode agregar valor 
à imagem da empresa e, com isso, aumentar sua vantagem competitiva, ou servir como um meio para se 
atingir o público que considera atitudes socialmente responsáveis como um pré‑requisito ou diferencial 
para a escolha de uma marca.
Ao criticar esta escola, os autores reapresentam críticas às outras escolas preditivas, como o 
distanciamento do pensamento e da ação, a extrapolação da situação futura para a formulação da 
estratégia, utilizando dados fatuais e excesso de formalismo, e, por fim, o fato da análise poder produzir 
síntese. Analisa e critica ainda a preocupação com alguns pontos, sob a ótica desta escola: preocupação 
a respeito do foco, do contexto, dos processos e de estratégias, além de criticar o conceito de estratégia 
preconizado por Porter.
Como contribuição, enaltece as características de análise e cálculo, o que propiciou um maior 
direcionamento de suas estratégias em direção à condução de análises estratégicas, em vez de 
simplesmente ter o papel de formuladora. Além disso, foi de grande valia no fomento de pesquisas.
4.1.4 Escola Empreendedora
A Escola Empreendedora, que tem como mote “a formação de estratégia como um processo 
visionário”, nasceu dos princípios da economia. O termo entrepreneur foi adotado, no início do século 
XIX, pelo economista francês Jean‑Batiste Say, para identificar o indivíduo que transfere recursos 
econômicos de um setor de produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais elevada 
e de maior rendimento.26 Essa escola de pensamento estuda como as estratégias são formuladas pelo 
empreendedor, cuja figura é vista como a força motriz da organização que criou ou transformou.27
Segundo Peter Drucker, “o empreendedor sempre está buscando a mudança, reage a ela e a explora 
como sendo uma ‘oportunidade’. Ele cria algo novo, algo diferente, ele muda ou transforma valores, não 
restringindo sua ação a instituições exclusivamente econômicas”.
O processo empreendedor se inicia com uma imagem do negócio, das necessidades a serem satisfeitas, 
do público que se pretende atingir e, principalmente, da forma como se atenderá esse público e de qual 
será o caminho para o futuro.28
26 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
27 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
28 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
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A geração da estratégia na empresa empreendedora é caracterizada por grandes saltos para frente, 
face à incerteza. A estratégia move‑se para diante na organização empreendedora pela tomada de 
grandes decisões que podem ser denominadas como golpes ousados.29
A escola destaca a centralização da formação estratégica em cima de seu líder, tornando‑a mais 
flexível e apta às mudanças. Afinal, sua estratégia tinha base na visão de seu líder. A visão é uma 
representação mental da estratégia que foi criada ou, ao menos, expressa na cabeça do líder. Porém, com 
isso, a organização fica vulnerável às possíveis falhas de seu líder, devido a uma sobrecarga ou a uma 
falta de atenção para operações rotineiras.
Em contraste, essa visão do líder é fundamental para a organização. A falta de uma visão dos 
negócios é profundamente prejudicial, pois desorienta a organização e os seus membros quanto às suas 
prioridades em um ambiente altamente mutável e fortemente competitivo.30
Em síntese, as estratégias concebidas pelos empreendedores têm, em grande parte, base em sua 
intuição, julgamento pessoal, experiência, sabedoria e valores. Por isso, a estratégia empreendedora pode 
tanto levar em consideração princípios éticos e responsabilidade da empresa perante a sociedade, quanto 
ser moralmente vazia, orientada apenas para o lucro em si. Isso depende muito do que se passa na mente 
do empreendedor, que é o estrategista, e da razão de ser que este vê para o empreendimento – se é apenas 
um investimento com vistas a retorno financeiro ou se tem uma missão maior.31
Outro ponto que merece destaque são as premissas da Escola Empreendedora, que podemos ver a 
seguir, resumidamente:
• A estratégia está na mente do líder como sendo uma perspectiva, ou seja, um senso de direção a 
longo prazo, que faz com que o líder dirija a organização de acordo com esses “trilhos”.
• Na melhor das hipóteses, o processo de formação da estratégia é semiconsciente, com base na 
experiência e intuição do líder, que tanto pode ter concebido a estratégia como tê‑la adotado de 
outros líderes, interiorizando‑a em seu comportamento.
• Para manter o controle sobre a implementação da estratégia, incluindo a formulação de aspectos 
específicos, caso haja necesidade, o líder deve agir de forma decidida e até mesmo obsessiva.32
Segundo Mintzberg, Ahlstrand e Lampel,
os defensores da Escola Empreendedora viam a liderança personalizada, 
baseada na “visão estratégica”, como a chave para o sucesso organizacional. 
Eles notaram isto em especial nas empresas, mas também em outros setores, 
29 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
30 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
31 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
32 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
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e não somente no início de formação de novas organizações, mas também 
na reformulação de organizações com problemas. Embora o “espírito 
empreendedor” fosse originalmente associado com os criadores de seus 
próprios negócios, a palavra foi gradualmente ampliada para descrever 
várias formas de liderança personalizada, pró‑ativa e determinada em 
organizações.
Por fim, resta enfatizar que a inovação é uma atividade comum aos empreendedores, tanto àqueles que 
começam um novo negócio, como aqueles que estão trabalhando em organizações já estabelecidas.
4.1.5 Escola Cognitiva
A Escola Cognitiva funciona como ponte entre as escolas objetivas e subjetivas. Tem como 
mote “a formação da estratégia como um processo mental”, e é inspirada em Herbert Simon (Teoria 
Comportamentalista).
Ao se estudar os processos mentais pelos quais os estrategistas concebem a estratégia, formou‑se 
esta escola. A base da formulação de estratégia é a mente do estrategista, que dá forma àquilo que é 
feito, por meio de seu julgamento,intuição, criatividade, experiência adquirida, percepção da realidade 
e modelos mentais.
As pessoas têm uma percepção tacanha e distorcida da realidade, mas têm a capacidade de, ao juntar 
essa percepção limitada à realidade futura pretendida em sua mente, criar uma visão, um conceito que, 
por meio da implementação da estratégia, buscam torná‑la a própria realidade.
A responsabilidade social pode vir à tona nas estratégias concebidas justamente devido aos processos 
mentais dos estrategistas, que podem criar uma estratégia muito valiosa e consistente, com base em 
visão e valores.
Isso não quer dizer, de forma alguma, que a responsabilidade social deva ser adotada com base 
somente em opiniões particulares e que sejam só os valores interiores do administrador que contem 
para sua adoção. Deve‑se levar em consideração que a empresa tem também outros tipos de objetivos 
que não devem ser desprezados.33
A Escola Cognitiva é dotada de dualidade: a ala positivista enxerga o processamento e a estruturação 
do conhecimento como um esforço para produzir algum tipo de filme objetivo do mundo; no entanto, 
para a ala subjetiva, a estratégia é uma espécie de interpretação do mundo.
São premissas desta escola:
• A formação de estratégia é um processo cognitivo que ocorre, primeiramente, na mente do 
estrategista.
33 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
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• As estratégias emergem como perspectivas que dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam 
com as informações vindas do ambiente.
• As informações:
— fluem através de todos os tipos de filtros deturpadores antes de serem decodificadas por mapas 
cognitivos (ala objetivo); ou
— são meramente interpretações de um mundo que existe apenas em termos de como é percebido, 
isto é, o mundo visto pode ser modelado, emoldurado e construído.34
• Como conceito, as estratégias são difíceis de realizar. Quando há a realização, normalmente ficam 
abaixo do ponto ótimo idealizado e, por consequência, há uma dificuldade para mudar, quando 
essas estratégias não são viáveis.35
4.1.6 Escola de Aprendizado
A Escola de Aprendizado, que tem como mote “a formação da estratégia como um processo 
emergente”, é fundamentada no fato de que os estrategistas aprendem ao longo do tempo.
O que explica o fenômeno do surgimento das estratégias, segundo esta escola, é a capacidade de as 
pessoas aprenderem a respeito de uma situação, tanto quanto a capacidade de uma organização lidar 
com ela.36
Segundo os autores de Safári de estratégia,
a publicação instigante do artigo de Charles Lindblom (1959), “A ciência 
de alcançar o objetivo de qualquer maneira” que, em certo sentido, iniciou 
esta escola. Lindblom sugeriu que a formulação de política (no governo) 
não é um processo claro, ordenado e controlado, mas confuso, no qual 
os responsáveis pela política tentam lidar com um mundo que sabem 
ser demasiado complicado para eles. As noções de Lindblom podem ter 
violado praticamente todas as premissas da administração “racional”. Mas 
acertaram por descreverem um comportamento com o qual todos estavam 
familiarizados, e nas empresas não menos que no governo.
Mas foi o livro de Brian Quinn, Strategies for Change: Logical Incrementalism (Estratégias para a 
mudança: incrementalismo lógico, em tradução livre), lançado em 1980, que impulsionou esta escola e 
vasta literatura, que traz os seguintes questionamentos:
34 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
35 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
36 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
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• Quem é realmente o arquiteto da estratégia e onde na organização ocorre de fato a formação de 
estratégia?
• Até que ponto o processo pode ser deliberado e consciente?
• A separação entre formulação e implementação é de fato sagrada?
De acordo com Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, “no limite, a escola de aprendizado sugere que a 
imagem tradicional de formulação de estratégia foi uma fantasia que pode ter sido atraente para certos 
executivos, mas não correspondeu àquilo que realmente acontece nas organizações”. Um artigo de 
Walter Kiechel para a revista Fortune, publicado em 1984, aborda um estudo sugerindo que somente 
10% das estratégias formuladas chegam a ser implementadas. Um número que Tom Peters considerou 
“altamente inflacionado” (isso leva a maior questionamento sobre as escolas prescritivas). De fato, 
diante do fracasso de uma estratégia, é comum os pensadores culparem os executantes. Mas... seriam os 
pensadores capazes de formular estratégias factíveis de se colocar em prática?
Para esta escola, a formação de estratégia é vista como um processo incremental lógico e emergente, 
com a participação de diversos agentes envolvidos. À medida que as pessoas e as organizações vão 
vivenciando uma situação ou oportunidade, elas aprendem e novas estratégias vão emergindo. Esse 
processo pode estar tanto centrado na cúpula quanto disperso hierarquia abaixo na organização. Por 
isso, os interesses de diversos stakeholders37 podem ser considerados e abre‑se mais espaço para o 
surgimento da responsabilidade social nas estratégias.38
Há extensa literatura sobre as organizações como sistemas que aprendem, destacando‑se A Behavioral 
Theory of the Firm (Uma teoria comportamental da organização, em tradução livre), de Cyert e March 
(1963), Richard Normann (1977), Chris Argyris (1976), Donald Schön (1983) e The Fifth Discipline (A quinta 
disciplina) de Peter Senge (1980), livro que impulsionou o interesse pelas “organizações que aprendem”.
 Saiba mais
Para concluir os estudos sobre a Escola do Aprendizado, leia o quadro 
“Rumo à organização que aprende”, nas páginas 160‑161 do livro Safári 
de estratégia, de autoria de Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph 
Lampel. 
4.1.7 Escola de Poder
Essa escola de pensamento estratégico foi responsável por trazer explicitamente poder e política 
para o desenvolvimento de estratégias. Para ela, a o modelo de formulação das estratégias é poder e 
37 Partes interessadas. Também denominada por alguns autores como grupos de interesse. Ver “Principais Conceitos”. 
38 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
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política, seja como processo internalizado da organização ou como postura da organização em relação 
ao ambiente externo.
A essas duas abordagens, os autores denominam, respectivamente, de “poder micro” e “poder 
macro”:
O poder micro vê a formação de estratégia como a interação, por meio 
da persuasão, barganha e, às vezes, confronto direto, na forma de jogos 
políticos entre interesses estreitos e coalizões inconstantes, em que nenhum 
predomina por um período significativo.
O poder macro vê a organização como promovendo seu próprio bem‑estar 
por controle ou cooperação com outras organizações, por meio do uso de 
manobras estratégicas, bem como de estratégias coletivas em várias espécies 
de redes e alianças. (MINTZBERG, AHLSTRAND & LAMPEL, 2000, p. 191).
Isso significa respectivamente que:
• Internamente, uma corporação é composta de diferentes pessoas, com uma vasta gama de 
concepções e interesses divergentes. As estratégias surgem de um processo extremamente 
político de negociação, concessões e manobras entre as diversas partes envolvidas. Se, por 
um lado, isso reflete certa democratização, devido à consideração e atuação de diversos 
membros no processo; por outro, faz com que as estratégias levem em consideração muito 
mais os interesses individuais daqueles que detêm maior poder, formal ou não, dentro da 
organização.
• Sob o aspecto externo, uma organização estabelece com o seu ambiente uma relação de 
interdependência, estando sujeita a diversos grupos de interesse, sendo assim uma organização 
política,podendo tanto sofrer pressões do contexto mais amplo em que está inserida quanto 
interferir nele. 
O questionamento que se pode levantar aqui é se, para esta escola, a responsabilidade social seria 
realmente uma preocupação da empresa ou somente uma forma de satisfazer os stakeholders para 
fazer uso dos mesmos em prol de si, sendo uma mera ferramenta de publicidade com vistas ao ganho 
de imagem, cooperação ou aceitação dos mesmos, e não um comprometimento com interesses que 
transcendam as fronteiras da empresa.39
Esta escola trouxe para o campo da administração uma contribuição que não pode deixar de ser 
citada: a de que a dimensão política pode ter um papel positivo nas organizações, principalmente no 
que diz respeito à promoção de mudanças necessárias que comumente são bloqueadas em organizações 
mais estabelecidas e legítimas de influência.
39 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
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4.1.8 Escola Cultural
A cultura pode ser entendida como um conjunto de crenças e de maneiras de perceber o ambiente 
e responder a este em comum, dentro de determinado grupo, que o distingue dos demais. Os impactos 
da cultura no comportamento da organização são claramente visíveis, estando intrinsecamente ligados 
à formação de estratégia.
Quanto à adoção de práticas socialmente responsáveis por parte de uma organização, analisando‑se 
a cultura da mesma, é possível inferir se há realmente um comprometimento com o tema ou se há 
apenas oportunismo. Há empresas que realmente têm uma cultura socialmente responsável, ao passo 
que outras possuem uma cultura de práticas antiéticas e pouco comprometimento com os interesses 
da sociedade como um todo. Claro que as empresas não se situam nem em um extremo nem em outro, 
estando em um meio‑termo. Porém, é complicado falar em ser socialmente responsável quando não 
há alinhamento de seus funcionários em relação ao assunto, por estarem acostumados a uma cultura 
que não valoriza isto. Este contexto conduziria a uma postura que não se sustentaria ao longo do 
tempo.
4.1.9 Escola Ambiental
Para a Escola Ambiental, o agente central da formação estratégica é o ambiente, ou seja, as atitudes 
estratégicas de uma organização são respostas adaptativas a imposições ambientais, por meio de um 
processo reativo. 
Sendo assim, a consideração da responsabilidade social na formação de estratégias pode ser fruto de 
uma resposta a uma maior pressão do ambiente no sentido de cobrar da empresa o papel de fomentar 
o desenvolvimento e o bem‑estar da sociedade na qual está inserida.
4.1.10 Escola de Configuração
A Escola de Configuração trata da relação entre o ambiente e a estratégia em um contexto 
mais amplo, em que as características de um ambiente, em dado período de tempo, refletem‑se na 
configuração das características das empresas inseridas nesse ambiente e, consequentemente, em 
suas estratégias. 
Com o crescimento da exigência de posturas empresariais socialmente responsáveis, algumas 
organizações tradicionalmente pouco preocupadas com o assunto podem perder mercado e, 
com isso, serem forçadas a mudar radicalmente sua maneira de pensar e agir, causando uma 
reestruturação profunda e abrangente em suas características, pois a organização deve ser 
socialmente responsável como um todo, não apenas uma parte dela. E é nessa reestruturação 
que podem surgir diversas estratégias para a responsabilidade social ou que esta passe a ser 
considerada na formulação de estratégias.40
40 Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, op. cit.
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 Exercícios
Questão 1. Considerando as abordagens clássica, evolucionária, processual e sistêmica enquanto 
abordagens genéricas de estratégia, assinale a alternativa incorreta:
A) A abordagem clássica compreende a estratégia como um processo racional de cálculos e análises 
deliberadas com o objetivo de maximizar a vantagem em longo prazo.
B) Para os evolucionistas, o futuro é algo volátil e imprevisível para ser planejado.
C) Os processualistas são tão pessimistas quanto os evolucionistas no que tange ao planejamento de 
longo prazo.
D) Para os sistêmicos, a estratégia deve ser empreendida com sensibilidade sociológica.
E) A abordagem sistêmica é relativista.
Resposta incorreta: alternativa C.
Análise das alternativas
A) Alternativa correta.
Justificativa: a abordagem clássica, a mais antiga e ainda influente, conta com os métodos de 
planejamento racional para que seja permitido dominar os ambientes internos e externos à organização.
B) Alternativa correta.
Justificativa: os evolucionistas apoiam‑se na metáfora fatalista da evolução biológica, mas 
substituem a disciplina do mercado pela lei da selva. Afirmam que a estratégia, no sentido clássico 
de planejamento racional orientado para o futuro, é frequentemente irrelevante. O ambiente é muito 
implacável e imprevisível para que se façam previsões eficazes. Tudo o que os gestores podem fazer é 
garantir que suas empresas se ajustem o mais eficazmente possível às exigências do ambiente em que 
atuam, pois os processos competitivos selecionam as empresas mais aptas a sobreviver.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: os processualistas concordam que o planejamento de longo prazo seja fútil, mas são 
menos pessimistas sobre o destino das organizações que não otimizam o ajuste ao ambiente. Para 
eles, os processos das organizações e dos mercados raramente são suficientemente perfeitos tanto 
para o planejamento estratégico defendido pelos clássicos quanto para o princípio da sobrevivência da 
abordagem evolucionária.
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D) Alternativa correta.
Justificativa: a abordagem sistêmica acredita que a estratégia reflete os sistemas sociais específicos 
dos quais ela participa, definindo os interesses segundo os quais ela age e as regras de sobrevivência.
E) Alternativa correta.
Justificativa: a abordagem sistêmica é relativista, considerando os fins e os meios da estratégia como 
ligados, sem escapatória, às culturas e aos poderes dos sistemas sociais dos locais onde ela se desenvolve.
Questão 2. (IFMG 2012) A Escola do Pensamento Estratégico que incorpora ao planejamento a 
intuição, o julgamento, a experiência, os critérios e o lado visionário do líder é a:
A) Escola cognitiva.
B) Escola empreendedora.
C) Escola cultural.
D) Escola do aprendizado.
E) Escola do design.
Resolução desta questão na plataforma.