DIAGNOSTICO EMPRESARIAL_ PAPER MARIANA OLIVEIRA

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O DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL COMO SUPORTE PARA O 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 
 
Aluno: Mariana Carvalho de Oliveira 
Prof: Ludmila Meira de Souza 
 
 
 
 
 
 
Centro Universitário Leonardo da Vinci – UNIASSELVI 
Graduação em Administração 
(ADG103) (2022/1) 
 
 
 
 
 
 
 
Empresa Entrevistada: Estaleiro Jurong Aracruz - ES 
 
 
RESUMO 
 
Este estudo tem como objetivo avaliar o diagnostico utilizado em uma empresa 
do segmento de Construção naval, avaliar, pontuar e entender o diagnóstico para 
apresentar de forma prática sua aplicação no mercado. Essa pesquisa tem a 
finalidade de avaliar e entender como o diagnostico empresarial pode ajudar no 
planejamento estratégico da empresa e identificar as ferramentas utilizadas pela 
empresa nas áreas de logística e comercial e assim, conseguiremos entender e 
conhecer seus pontos fracos e fortes permitindo fazer uma análise de cada ponto 
do ambiente interno e externo da organização. Com o desenvolvimento 
tecnológico, a utilização desses recursos, torna-se uma necessidade para que 
as organizações tenham mecanismos estratégicos para enfrentarem novos 
desafios e serem bem-vistas no mercado. A finalidade da empresa é obter lucros 
através da aquisição de construções e a obtenção de novos contratos, e para 
isso é importante ser estratégica em suas ações. A pesquisa realizada neste 
trabalho tem natureza qualitativa, foi utilizada uma metodologia de pesquisa 
descritiva que teve como instrumento de coleta de dados um questionário 
direcionado ao Coordenador de Contratos da empresa, e com essa pesquisa 
pode-se elaborar o diagnóstico seguindo um modelo de planejamento 
estratégico. Com este estudo se verificou o problema da pesquisa, com estes 
resultados pode-se fazer uma análise ser utilizada como apontamento para um 
trabalho de melhoria na empresa e na elaboração de seu plano estratégico 
 
Palavras-chaves: Planejamento Estratégico; Diagnóstico Organizacional; 
Gestão Financeira; e Logística; 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Este trabalho tem como interesse o tema de diagnostico empresarial como 
suporte para o planejamento estratégico, e tem como objetivo realizar o 
diagnóstico para conhecer os pontos fontes e fracos da área comercial e logística 
em uma empresa do segmento de Construção Naval. 
A empresa Estaleiro Jurong Aracruz, empresa entrevistada neste trabalho, atua 
no ramo de Construção Naval, atuando na construção de FPSO e reparos em 
plataformas flutuantes, localizada na cidade de Aracruz-ES, a empresa utiliza as 
ferramentas de analises comerciais e Logística como apoio para se diferenciar 
no mercado e obter vantagem competitiva. A empresa sempre busca melhorar 
seus métodos, através destas ferramentas acondiciona a sua estrutura de 
maneira a tornar seus processos competitivos e eficazes, a partir deste prisma o 
diagnóstico empresarial vem de encontro com as premissas da organização. 
O diagnóstico empresarial atua na identificação das prioridades e necessidades 
da empresa. Para obter um prognóstico e compreender as variáveis do 
comportamento da organização é necessário conhecer a empresa em sua 
essência e analisar todas suas áreas de gestão podendo assim sugerir soluções 
necessária para um funcionamento eficaz da empresa. Diante disto levantamos 
o seguinte questionamento: como o diagnóstico empresarial pode ajudar no 
planejamento estratégico de uma empresa do segmento de Construção Naval? 
O objetivo consiste em realizar um diagnóstico empresarial em uma empresa do 
segmento de Construção Naval. Em convergência com o objetivo geral foram 
estabelecidos os objetivos específicos, os quais são: 
a) Identificar os pontos fortes e fracos da organização. 
b) Confrontar as práticas organizacionais com os fundamentos teóricos que 
pautam a matéria; 
c) Analisar procedimentos e ferramentas das áreas de gestão Comercial da 
empresa. 
 
Este estudo apresenta como o diagnóstico empresarial pode ajudar a empresa 
conhecer os seus pontos fortes e fracos, a fim de pontuar aperfeiçoamentos e 
melhorias para se destacar da concorrência. O diagnóstico pontua quais as 
ferramentas podem ser utilizadas para os reparos provenientes as necessidades 
da organização e na concepção de novas medidas de desempenho. 
 
 
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
2.1 O Diagnóstico Empresarial 
 
O diagnóstico organizacional segundo Rosa (2001, p. 05), “é o 
levantamento e análise das condições de uma empresa com a finalidade de se 
avaliar qual é o seu grau de saúde ou eficiência”. 
Diagnóstico organizacional estratégico procura responder qual é a real 
situação da organização tendo em vista determinados aspectos, nessa 
oportunidade será objeto de estudos a cultura organizacional considerando 
que cada instituição possui comportamento e hábitos próprios que as 
diferem das demais, compõe sua identidade e que impactam no seu ambiente 
como todo. 
O diagnóstico para Cavalcanti e Mello (1981), permite fazer um 
levantamento das necessidades de uma empresa que através de pesquisas 
pode-se obter informações passadas e presentes a fim de identificar o problema 
e recomendar uma intervenção. Com a análise das informações, pode-se 
identificar os pontos fortes e fracos e conhecer os problemas com profundidade 
os quais a empresa pode estar enfrentando, visando identificar as suas causas 
e indicar ações de melhoria. 
Segundo Bergamini (1980) o diagnóstico é o mais complexo entre todos os 
passos do processo administrativo, porque exige que o investigador seja 
detalhista estando atento para detectar os sintomas, sendo um trabalho que 
exige cautela para que tenha coerência. 
 Bergamini (1980, p.25) afirma ainda que: “No momento do diagnóstico, todas as 
portas por onde podem entrar informações devem ficar bem abertas, em que pese à utilização 
de uma sistemática de levantamento de dados mais técnica e quantitativa. Não basta receber 
informações, é necessário interpretá-las e desvendar, com isso, o seu real significado. Não raro, 
quando as pessoas dentro das organizações percebem que se está fazendo um diagnóstico e 
se sentem crivadas de perguntas, colocam-se na defensiva, informando parte do problema e até 
distorcendo dados. Há que se ter habilidade especial de detetive, sem criar sensação de pânico 
ou levantar inseguranças desnecessárias.” 
Para a realização do diagnóstico é necessário obter diversas informações 
do ambiente interno e externo da organização, para assim saber quais são 
relevantes para a execução do diagnóstico podendo apontar o real potencial da 
empresa, é a fase inicial do planejamento estratégico, é uma ferramenta 
essencial utilizada por consultores. (OLIVEIRA,1996). 
Para Araújo (2005) deve-se considerar uma consultoria de um especialista 
para a análise administrativa da empresa, é uma etapa inicial que tem inúmeras 
vantagens. Para ele todas as organizações possuem pontos fortes e fracos, por 
isso é importante essa acessória para avaliar periodicamente para que a 
empresa possa maximizar os pontos fortes e buscar melhorias aos pontos fracos 
tornando a organização cada vez mais eficiente. 
 
2.2. Modelos de diagnósticos organizacional 
 
Possuem vários modelos de diagnóstico, cada autor pontua técnicas para 
a realização da pesquisa e quais informações obter que tenham maior 
relevância. Diagnosticar para Thiollent (1997), é uma ferramenta utilizada em 
diversas outras áreas. Os métodos de diagnóstico são práticos e devem ser 
adaptados conforme a necessidade de cada organização e a escolha do modelo 
a ser executada que será escolhida pelo investigador. 
 
 
2.3 O Planejamento Estratégico e Comercial 
 
As técnicas de Planejamento têm evoluído nos últimos anos, do Planejamento 
Orçamentário à Gestão Estratégica, como mostram os levantamentos de Gluck etal. 
(1980), Fischmann e Almeida (1991), Lobato et al. (2003), Lodi (2003), Tavares (2000) 
e David (2003),sintetizados no Quadro 1. 
 
 
 
Para Pereira (2010) o planejamento estratégico consiste em elaborar estratégias 
para aumentar a competitividade de uma organização, através de uma análise ordenada 
dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças da empresa, assim possibilitando 
a empresa elevar seu lugar no mercado. Inicia-se a fase de diagnóstico, onde a 
organização precisa se questionar se está no momento ideal para a realização do seu 
Planejamento Estratégico. 
 
De acordo com Fernandes e Berton (2005), as estratégias empresariais têm 
origem militar, os militares estudavam maneiras de derrotar o inimigo, onde era 
analisado as forças do inimigo, seus recursos disponíveis e a disposição para a luta. 
Para os autores a primeira etapa a ser analisada é fazer uma lista com as forças, 
fraquezas, oportunidades e ameaças detalhada do adversário para conhecer o 
ambiente em que se realizará o combate, assim buscou-se o melhor posicionamento e 
a definição do melhor plano de ação para o ataque e a defesa. 
Segundo Chiavenato e Sapiro (2009), Philip Selznick apresentou uma forma de 
listar e cruzar os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e 
ameaças criando assim a Matriz SWOT, oportunizando a empresa ter informações 
necessárias para a tomada de decisões como base de sua missão, visão e valores. A 
Matriz SWOT recebe este nome sendo a abreviação de Strength = forças; Weaknesses 
= fraquezas; Opportunities = oportunidades; Threats = ameaças). A primeira etapa para 
essa análise, é listar os quatro pontos para uma avaliação da empresa. Já para 
Fernandes e Berton (2005), deve-se primeiro listas as forças e fraquezas da 
organização e somente depois listar as oportunidades e ameaças. Na figura 3 demostra 
as quatro zonas apresentada por Chiavenato e Sapiro (2009). 
Figura 3 – As quatro zonas da Análise SWOT 
 
Fonte: https://crmpiperun.com/blog/analise-swot-matriz-swot/ 
 
A administração estratégica teve grandes progressos desde o surgimento do 
planejamento de longo prazo. Atualmente, existem melhores técnicas de análise 
estratégica, novos conceitos de formulação de estratégia e um maior entendimento dos 
aspectos comportamentais: “Minha crença é que na próxima década os avanços na 
administração estratégica serão muito mais sobre administração de mudança estratégica do que 
formulação de estratégia. De fato poder-se-ia ver o termo ‘mudança estratégica’ tornando-se a 
nova máxima da próxima fase da administração estratégica (HUSSEY, 1998 ).” 
As quatro etapas – avaliação, formulação, implementação e aprendizagem relacionam 
e interagem, entre si, de duas maneiras: através da condução do processo de mudança 
e pelo monitoramento e retroalimentação das diversas fases ou etapas, conforme 
mostra a Figura: 
 
 
2.4 Gestão Financeira 
 
O planejamento financeiro preocupa-se com a parte financeira, na qual se pode 
destacar, os elementos da política de investimento e financiamento da empresa, sem 
examinar detalhadamente os componentes individuais dessas políticas. Um plano 
financeiro eficaz deve dar a luz no momento de expor as ligações das diferentes 
propostas de investimentos ligadas a várias atividades operacionais da empresa e, as 
opções de financiamento disponíveis a ela no mercado, formalizando a maneira pelo 
qual os objetivos financeiros podem ser alcançados. 
Gitman (1997, p.588) discorre "O planejamento financeiro é um dos aspectos 
importantes para funcionamento e sustentação de uma empresa, pois fornece roteiros 
para dirigir, coordenar e controlar suas ações na consecução de seus objetivos. 
De acordo com Gitman (1997), a gestão financeira pode ser definida como: “A 
arte e a ciência de administrar fundos. Praticamente, todos os indivíduos e organizações 
obtêm receitas ou levantam fundos, gastam ou investem. Finanças ocupa-se do 
processo, instituições, mercados e instrumentos envolvidos na transferência de fundos 
entre pessoas, empresas e governos". Para o autor as principais áreas de finanças 
podem ser divididas em duas amplas partes de acordo com as oportunidades de 
carreira: Serviços Financeiros e Administração Financeira. 
Segundo Gropelli e Nikbakht (1998), para serem bem sucedidos, os 
administradores financeiros têm que se envolver com as mudanças que ocorrem, 
constantemente, no campo das finanças, ou seja, são responsáveis pelo 
reconhecimento e respostas aos fatores de mudanças em todos os ambientes, sejam 
eles privados, públicos ou financeiros. 
O gestor financeiro deve estar atento às condições do financiamento obtido no 
mercado financeiro para minimizar o risco e o ônus. Compete ao gestor financeiro, 
analisar as vantagens e desvantagens do financiamento, bem como o retorno, os juros 
e os riscos inerentes ao negócio (BREALEY & MYERS, 1998). 
Para o professor Bartel (2011) os fluxos na gestão financeira são os recebimentos 
e os pagamentos (Fluxo de Caixa: as entradas e as saídas de dinheiro do caixa). Para 
o autor essa movimentação não apresenta equilíbrio, pois a quantidade que recebemos 
não é a mesma quantidade que pagamos, e vice-versa. 
Na figura é demonstra a estrutura do fluxo de caixa: 
 
 
 
 
 
Fonte: https://direcionalconsultoria.com.br/noticias/fluxo-de-caixa-o-que-e-
e-como-implantar/ 
 
 
2.5 Logística 
A logística é uma das atividades mais antigas da história. Apesar disso, com a 
introdução de diversos novos conceitos, quebra de paradigmas e a forte utilização da 
tecnologia ocorrida nas últimas décadas, a logística abrange alguns dos conceitos 
gerenciais mais modernos atualmente. 
Segundo Lustosa et al. (2008), ao longo das últimas décadas, pode-se observar uma 
crescente integração nos processos relacionados à logística dentro das empresas, 
desde uma visão fragmentada nos anos 70 até o conceito mais moderno de Gestão da 
Cadeia de Suprimentos (“Supply Chain Management” – SCM), conforme ilustrado na 
figura: 
 
 
Segundo Bowersox e Closs (2008), o papel da logística pode ser definido como 
a coordenação interfuncional na gestão da aquisição, da armazenagem, da 
movimentação e da distribuição de suprimentos. Visa na reduzição custos e agregar 
valor aos produtos e assim a satisfação dos clientes. A gestão da logística vem 
ganhando destaque nos últimos anos, uma área que está se expandindo cada vez 
mais de forma estratégica quebrando paradigmas no desenvolvimento de suas 
atividades. Um processo de planejamento, onde a empresa seja capaz de ter um 
controle do fluxo de armazenamento eficaz de suas mercadorias. 
Segundo Gasnier (2002, p.17) a logística também pode ser definida da seguinte 
forma: 
Logística é o processo de planejar, executar e controlar o fluxo e 
armazenagem de forma eficaz e eficiente em termos de tempo, 
qualidade e custos, de matérias primas, materiais em elaboração, 
produtos acabados e serviços, bem como as informações correlatas, 
desde o ponto de origem até o ponto de consumo (cadeia de 
suprimentos), com o propósito de assegurar o atendimento das 
exigências de todos os envolvidos, isto é, clientes, fornecedores, 
acionistas, governo, sociedade e meio ambiente. 
 
Bowersox e Closs (2001) afirmam que os cinco fatores que levam às operações 
globalizadas são: o crescimento econômico; a abordagem da cadeia de suprimento 
(contratação de serviços externos); a regionalização (necessidade de desenvolver 
novos mercados); a tecnologia (aumento da capacidade para a troca de informação); e 
a desregulamentação (financeira e de transportes), conforme mostrado na figura: 
 
 
3. MATERIAIS E MÉTODOS 
 
Para Gil (2002), a pesquisa pode ser definida como um modo racional e 
sistemático que proporciona respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa 
desenvolve-se por um processo constituído de várias fases, desde a formulação do 
problema até a apresentação e discussão dos resultados. 
Neste trabalho, foi utilizado uma pesquisa através de leitura do conteúdoofertado no AVA acadêmico da Uniasselvi, artigos investigados na internet, 
utilização do Google Acadêmico, e bibliotecas virtuais, tendo como referência 
diversos autores e através dessa análise, ter uma base adequada para entender 
o tema proposto e selecionar as fontes para este estudo. 
 
Foi realizado uma pesquisa qualitativa, em uma empresa do segmento de 
Construção Naval e através dessa pesquisa pode-se conhecer quais as ferramentas 
utilizadas pela empresa para os setores Comerciais e Logístico, e assim, pode-se fazer 
análise administrativa e com esse diagnóstico levantar as necessidades da empresa, 
com o intuito de descrever o problema e iniciar um processo de melhorias. 
O instrumento de coleta de dados foi um questionário com dezesseis 
perguntas disponibilizadas como roteiro pela Universidade, estas buscando 
entender os mecanismos de estratégia da Empresa. As perguntas foram 
direcionadas ao gestor de Compras, senhor Gustavo Henrique Lemos, 
colaborador a 12 anos na organização; os resultados obtidos foram suficientes 
para o Diagnóstico Empresarial. 
 
4 RESULTADOS E DISCUÇÃO 
 
4.1 A Empresa 
 
A empresa objeto desse estudo é o Estaleiro Jurong Aracruz , a empresa 
iniciou suas atividades no Brasil em 2011, empresa subsidiada pela 
Multinacional Sembcorp Marine, o Estaleiro atua no mercado com foco no 
fornecimento de serviço de montagem e reparo de Plataformas tendo como 
principal cliente a Petrobras. A empresa está sempre em busca das melhores 
soluções para atingir a satisfação dos seus clientes. 
A estrutura oferecida pelo EJA está preparada para atender não só as 
demandas da Petrobras, mas as exigências do mercado mundial, na fabricação 
de embarcações e jaquetas (estruturas básicas das plataformas de petróleo), 
gerando negócios para fornecedores locais, emprego e renda para trabalhadores 
locais e divisas para o Espírito Santo, e hoje possuo uma media de 3.500 
colaboradores entre diretos e indiretos. 
 
 
 
Através da pesquisa realizada com a empresa pode-se verificar aspectos 
como o modo de pensar da empresa, bem como sua personalidade e as relações 
de poder que envolvem a organização e como isso se traduz nas 
responsabilidades e tomadas de decisão. Com estes dados pode-se desenvolver 
um de Diagnóstico da Organização onde pode-se fazer um check-up de todos 
os pontos, assim permitindo uma visão geral, a fim de analisar instabilidades em 
todos os setores da empresa. 
De acordo com Chiavenato (2004) o planejamento pode ser dividido em 
três níveis que envolve de forma extensa e engloba todos os setores. No quadro 
demonstra os três níveis e como ele divide o Estaleiro Jurong Aracruz: 
 
Quadro: Níveis do Planejamento Estaleiro Jurong Aracruz 
 
Fonte: Adaptado pelo Autor esquema de Chiavenato (2004) e Informações 
da Empresa 
 
O Estaleiro Jurong Aracruz possui objetivos e metas estabelecidas de 
maneira formal, fato este que demonstra que utilizam a ferramenta de 
planejamento. 
Nesse contexto, segundo Dolabela (2000) o empreendedorismo é todo 
processo de planejamento da empresa, onde envolve todas as áreas da 
empresa. Cada setor da empresa necessita cumprir o seu papel e ter um plano 
•PRESIDENTE
•VICE PRESIDENTE
•DIRETOR
ESTRATÉGICO
•GERENTE
•CORDENADOR
•ESPECIALISTAS
•ADM
TÁTICO
•PROJETO
•TEC. NAVAL
•LIDER 
OPERACIONAL
•AJUDANTES
OPERACIONAL
estratégico para a condução de suas ações. O planejamento estratégico coloca 
todos os objetivos e metas estabelecidos e em prática, mostrando realmente o 
seu emprego e relevância. 
Segundo Chiavenato (2012. p. 292): 
Empreendedorismo não é apenas criar novos produtos ou serviços, até 
mesmo desenvolver empresas, mas sim ter inovação em todos os 
processos de negócios, como produtos, processos, ideias e 
ferramentas para que possa ter estratégias no mercado e se diferenciar 
dos demais concorrentes. 
 
Conforme Oliveira (2010) para o planejamento estratégico da empresa 
deve-se seguir os seguintes passos: 
1 - Definição da Visão e Valores; 
2 - Análise externa (identificação das ameaças e oportunidades); 
3 - Análise interna (identificação dos pontos fortes e fracos); 
4 - Missão; 
5 - Propósitos atuais e potenciais da empresa; 
6 - Estruturação e debate de cenários; 
7 - Estabelecimento da postura estratégica; 
8 - Resultados a serem alcançados (objetivos, objetivos funcionais, 
desafios e metas); 
9 - Estabelecimento das Políticas. 
 
Seguindo a ideia de Oliveira (2010) o Estaleiro Jurong Aracruz dispõe de 
alguns dos passos indicados para plano estratégico e define os seus princípios 
como: 
• Visão: Ser o parceiro de escolha para os setores offshore, naval e de 
energia. 
Valores: Como subsidiária da SembCorp Marine, JSPL o EJA partilha de oito 
valores fundamentais: 
 
1. Alinhamento com o Cliente 
Atender às necessidades dos clientes é fundamental para o nosso 
sucesso. Fornecemos soluções inovadoras alinhadas com novas 
necessidades e expectativas de nossos clientes assim como 
construímos relacionamentos duradouros com eles, com base na 
confiança e no propósito compartilhado. 
2. Integridade 
Realizamos nossos deveres com honestidade, dedicação e respeito pela 
confidencialidade. Valorizamos a lealdade, a confiabilidade e a 
transparência como atributos pessoais essenciais em nossa cultura 
corporativa. 
3. Inovação 
Acreditamos que inovação e criatividade são essenciais para 
permanecer à frente da concorrência. Alcançamos a liderança da nossa 
indústria através da inovação constante em soluções de tecnologia e 
engenharia. 
4. Saúde, Segurança e Meio Ambiente 
Temos o compromisso de promover um ambiente de trabalho saudável 
e seguro para nossos clientes, colaboradores, fornecedores e a 
comunidade. Nós assumimos a responsabilidade por nossa segurança 
pessoal e pela segurança dos outros. Também adotamos medidas 
concretas para garantir a Sustentabilidade Ambiental. 
5. Qualidade 
Estamos comprometidos em atingir padrões de qualidade para atender 
às expectativas de nossos clientes. Nós incentivamos Qualidade da 
mesma forma que Saúde, Segurança e Meio Ambiente. 
6. Trabalho em equipe 
Trabalhamos em conjunto como uma equipe coesa, com confiança e 
respeito mútuos, para alcançar nossos objetivos coletivos. Nós 
abraçamos a diversidade, fomentamos relacionamentos próximos e 
desenvolvemos o espírito de equipe por meio de comunicação e cuidado 
efetivo uns com os outros. 
7. Foco em pessoas 
Nós respeitamos e valorizamos cada indivíduo em nossa organização. 
Oferecemos a nossos colaboradores oportunidades, recompensas e 
reconhecimento, bem como um ambiente propício para satisfação com 
seu trabalho e realização de seus potenciais. 
8. Responsabilidade com a comunidade 
Nós vemos nossos negócios como parte integrante da sociedade. 
Temos o compromisso de sermos cidadãos corporativos responsáveis, 
tanto local quanto globalmente, construindo uma organização solidária e 
contribuindo com a comunidade. 
 
• Missão:. Somos uma empresa global que fornece soluções, produtos e 
serviços de engenharia inovadores para os setores offshore, naval e de energia. 
 
• Postura Estratégica: Empresa está sempre em busca para que seus 
serviços tenham destaque no mercado, conta com profissionais qualificados 
para desenvolver mecanismos de destaque, na apresentação comercial, na 
prestação dos serviços e no prazo de entrega como destaque diante dos 
concorrentes. Treinamento frequente para seus colaboradores e de seus 
diretores, reuniões semanais com seus colaboradores, possui também feedback 
semanal aos clientes informando o status de entrega do serviço. 
O Estaleiro Jurong demostra a definição do processo de fluxo geral da 
empresa, conforme o quadro: 
 
Quadro 3: Fluxograma da empresa Estaleiro Jurong Aracruz 
 
Fonte: Autor – Informações da Empresa 
 
4.4 Gestão Financeira 
 
Quadro: ÁREA DE FINANÇAS: Pontos a verificar 
 
1-
PROSPEÇÃO 
DO CLIENTE
2- PRIMEIRO 
ATENDIMENT
O3- ANALISE 
DO SERVIÇO
4-
ELABORAÇÃ
O DE 
PROJETO 
PELA 
ENGENHARIA
5-
APRESENTAÇ
ÃO DO 
PROJETO AO 
CLIENTE
6-
ALTERAÇÃO 
DO PROJETO
7-
NEGOCIAÇÃO 
DE BID
8-
FECHAMENTO
9-
ELABORAÇÃ
O DO 
CONTRATO
10-
NEGOCIAÇÃO 
DE PRAZO DE 
ENTREGA
11- INCIO DE 
PRODUÇÃO E 
COMPRAS DE 
MATERIAIS
12-
PLANEJAMEN
TO DE 
CONSTRUÇÃ
O
13-
ACOMPANHA
MENTO DE 
FABRICAÇÃO
14-
NEGOCIAÇÃO 
FINAL DE 
ENTREGA
15- ENTREGA
16-
FEEDBACK
PONTOS FORTES 
• Possui um setor financeiro próprio 
• Possui uma financeira própria 
• Baixa taxa de inadimplência 
• Faturamento bilionario 
PONTOS FRACOS 
• Não possui um sistema de gestão 
informatizado. 
• Utiliza a ferramenta de excel manual para 
controle 
• Pagamentos antecipados, e retorno 
financeiro apenas no final do Projeto 
 
O Estaleiro Jurong possui um setor financeiro direto da empresa, este que 
utiliza de diferentes ferramentas para auxiliar para o controle das entradas e 
saídas com um controle de fluxo. O profissional responsável pelo setor gerencia, 
acompanha e avalia todas as atividades da organização através de dados 
financeiros, bem como o total de capital necessário, assim permitindo um 
planejamento para a programação de recebimento e pagamentos através do 
acompanhando da situação de débito de todos os clientes e contas a pagar e a 
receber. 
De acordo com Augustin (1999, p. 17) 
Todo processo de apuração de resultado (lucro ou prejuízo) contábil e 
de posições patrimoniais (ativos e passivos) está ligado ao regime de 
competência, distinto do regime de caixa, em que o impacto dos 
acontecimentos sobre o ativo, passivo e o resultado é reconhecido nos 
períodos em que os respectivos fatos geradores ocorrem, e não 
quando se recebe ou paga. 
 
De acordo com Berti (2001), para a elaboração de um Diagnóstico 
Empresarial o primeiro passo é ter total conhecimento financeiro da organização 
para que seja possível comparar os resultados almejados pelas empresas, com 
a real situação apresentada. 
A empresa não possui um sistema automatizado para a gestão, conta com 
planilhas que são alimentadas diariamente e são analisadas mensalmente para 
um controle mensal onde é feito uma comparação entre todos os custos, 
faturamento e recebimento, e suas evoluções para uma análise anual. 
A empresa controla seu caixa com base nos contratos fechados e a 
estimativa de budget a receber. Os pagamentos contratuais são feitos através 
de medição na entrega de cada projeto. 
 
4.4 Produção e Logística 
 
Quadro 7: ÁREA DE PRODUÇÃO E LOGÍSTICA: Pontos a verificar 
 
O Estaleiro conta com uma produção própria, operando equipamentos de 
altíssima precisão, com processo de produção em grande escala, todas as áreas 
setorizadas, um sistema de produção por programação chamado PCP 
(Planejamento e Controle de Produção), assim garantindo agilidade na 
produção, reduzindo o prazo de produção, facilitar a integração entre os setores 
produtivos e de vendas, equilibra os trabalhos internos (com processos 
adequados e pessoas qualificadas) e externos da empresa (conectando-a com 
o mercado). Esse sistema permite programar todos os cortes, furações e 
sistemas de fixação e encaixe facilitando a montagem da estrutura. 
Segundo Becker et tal (2016) são pré-requisitos para o processo de PCP 
(mesmo que suas funções sejam realizadas, de maneira menos formal, junto 
com outras atividades administrativas ou geralmente concentradas em poucas 
pessoas): 
 
• Previsão de vendas; 
• Nível de estoque de produtos acabados; 
• Capacidade de produção; 
• Estrutura dos produtos; 
• Tempo das operações; 
• Nível de estoques de matérias-primas e insumos. 
 
A empresa vê como uma dificuldade a distância da indústria, pois quando 
necessita de um material ou assistência de peças que sofreram avaria é difícil 
conciliar a produção e o transporte em um prazo curto para não ter alteração na 
entrega final do cliente. 
PONTOS FORTES 
• Produção Industrializada Primarizada e 
Tercerizada 
• Produção de Montagem própria 
• Possui veículos de carga próprios 
PONTOS FRACOS 
• Alta demanda e muita rotatividade 
• Transporte para Assistências 
 
Conclusão 
 
Este trabalho permitiu analisar uma empresa do segmento de Construção 
naval, estudo este que pode-se conhecer a sua estrutura organizacional e seus 
objetivos. 
Diante deste estudo, pode-se dizer que o diagnóstico empresarial é, sem 
dúvidas, uma importante ferramenta para as organizações, contribuindo de 
forma relevante para o planejamento estratégico das empresas. 
Dentro desse enfoque foi estabelecido o objetivo geral e elencados os 
objetivos específicos, que no decorrer do estudo e em comparativos com os 
fundamentos teóricos estudados, chegou-se a conclusão que o diagnóstico 
empresarial pode contribuir muito para a elaboração do plano estratégico de 
uma empresa, sendo este o primeiro passo, obtendo com ele informações 
relevantes para o plano de ação. 
Pode-se observar que o Estaleiro Jurong Aracruz utiliza as ferramentas 
administrativas das áreas comerciais, financeira e logística para uma melhor 
organização. Através da pesquisa investigou-se os pontos fortes e fracos das 
principais áreas da empresa, seguindo o modelo da matriz SWOT. Porém nota-
se a necessidade de um plano estratégico afim de valorizar seus pontos fortes 
identificados e corrigir seus pontos fracos, e assim conquistar a posição no 
mercado que a empresa almeja. 
O diagnóstico feito com a empresa objeto deste estudo, alertou seu gestor 
para questões que antes não havia se dado conta da importância de ter essas 
informações documentadas, é através desse diagnóstico deu subsídio para o 
início do planejamento estratégico da organização e assim iniciar um processo 
de mudanças em sua estrutura. 
Todo o trabalho desde o esboço do projeto inicial até a elaboração final, 
foram muito importantes para aquisição de conhecimentos, tanto pela exigência 
de muita leitura, quanto pelo contato com as pessoas envolvidas. 
Durante a elaboração deste estudo, do curso de Administração, foi uma 
experiência única e que oportunizou o crescimento pessoal e cultural, 
superando dificuldades, fortalecendo a autoconfiança e cultivando a 
persistência, requisito que não se aprende apenas em livros, mas que são 
indispensáveis no currículo de um bom administrador de empresas. 
 
 
Referências 
Gluck etal. (1980), Fischmann e Almeida (1991), Lobato et al. (2003), Lodi 
(2003), Tavares (2000) e David (2003) 
 
ARAÚJO, L.C.G. Organizações, sistemas e métodos e as modernas 
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AUGUSTIN, C. A. Capital de Giro. 2 ª ed. SãoPaulo: Atlas, 1999. 
 
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