PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR III

Prévia do material em texto

1 
 
 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA 
SEPI – SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL INTERATIVO 
 
 
 
 
 
 
EDNELSON DA SILVA LADISLAU 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR III 
CLÍNICA LOBO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BELÉM - PA 
2021 
2 
 
 
 
EDNELSON DA SILVA LADISLAU 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR III 
CLÍNICA LOBO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BELÉM - PA 
2021 
3 
 
 
 
RESUMO 
 
A fim de relacionar vivência da Clínica Lobo, com as disciplinas abordadas no 
curso de Gestão Hospitalar, destacamos os modelos de gestão que a clínica utiliza 
para desenvolver habilidades gerenciais com foco nas pessoas, como se dá o 
processo de liderança e de avaliação de desempenho. Apresentamos os principais 
conceitos e as metodologias dos modelos contábeis, bem como os conceitos da 
contabilidade de custos e sua aplicabilidade na área da saúde, a estrutura do balanço 
e DRE da clínica. Para além destes destaques, temos também os sistemas de 
informações organizacionais que são utilizados, assim como os tipos de 
equipamentos que dão suporte à gestão da clínica, bem como o número de 
equipamentos instalados. 
 
Palavras-chave: liderança, gestão, DRE, contabilidade, balanço, equipamentos. 
 
ABSTRACT 
To relate the experience of Clínica Lobo, with the disciplines addressed in the 
Hospital Management course, we highlight the management models that the clinic 
uses to develop management skills focused on people, such as the process of 
leadership and performance evaluation. We present the main concepts and 
methodologies of accounting models, as well as the concepts of cost accounting and 
its applicability in the health area, the structure of the balance sheet and DRE of the 
clinic. In addition to these highlights, we also have the organizational information 
systems that are used, as well as the types of equipment that support the management 
of the clinic, as well as the number of equipment installed. 
 
Keywords: leadership, management, DRE, accounting, balance sheet, equipment. 
 
 
4 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO............................................................................................ Pág. 05 
2. GERENCIAMENTO DE PESSOAS 
2.1 – O modelo de gestão que a empresa pesquisada utiliza para desenvolver 
habilidades gerenciais com foco nas pessoas ........................................ Pág. 06 
2.2 - O processo de liderança da organização ........................................... Pág. 06 
2.3 - O processo de avaliação de desempenho .......................................... pág. 07 
3. CONTABILIDADE GERAL E DE CUSTOS 
3.1 – Os principais conceitos e as metodologias dos modelos contábeis .... pág. 09 
3.2 - Os conceitos da contabilidade de custos e sua aplicabilidade na área da 
saúde ...................................................................................................... pág. 09 
3.3 - A estrutura do balanço e demonstrativo de resultados da empresa 
pesquisada ............................................................................................ pág. 10 
4. TÉCNICAS DE INFORMÁTICA 
4.1 – Sistema de informações organizacional utilizados, de acordo com o 
desenvolvimento da disciplina Técnicas de Informática ......................... pág. 10 
4.2 – Os tipos de equipamentos (hardware e software) que dão suporte à gestão 
da organização ....................................................................................... pág. 11 
4.3 - Número de equipamentos instalados ................................................. pág. 12 
5. CONCLUSÃO ............................................................................................. pág. 12 
6. REFERÊNCIAS ........................................................................................... pág. 13 
7. ANEXOS ..................................................................................................... pág. 14 
 
5 
 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
Este projeto tem o objetivo de avaliar alguns pontos específicos nos processos 
da empresa em questão, bem como buscar entender as estas questões que serão 
aplicadas na operacionalização do negócio desenvolvido pela organização, foi 
desenvolvido com base nas pesquisas realizadas institucionalmente, na Clínica Lobo, 
bem como em documentos de comunicação de estrutura e comunicação interna. 
Empresa atuante há mais de 50 anos no ramo de radiologia, a Clínica Lobo é 
referência no segmento radiológico no Norte do Brasil, com um amplo espaço físico, 
médicos e funcionários capacitados. 
Destacaremos os processos de liderança da organização no projeto, como a 
avaliação de desempenho, o modelo de gestão utilizado para desenvolver 
competências gerenciais, com foco em pessoas, e as normas e procedimentos de 
gestão de custos hospitalares adotados pela organização, incluindo conceitos e 
métodos e modelos contábeis, o conceito de contabilidade de custos e sua 
aplicabilidade no campo da saúde e a estrutura do balanço e da demonstração de 
resultados. Claro, é necessário enfatizar a infraestrutura de informação técnica da 
organização, o grau de informatização, o sistema organizacional utilizado, e o tipo de 
equipamentos que o relatório apóia a organização, bem como a quantidade de 
equipamentos instalados pela empresa para se preparar para isso. trabalhos. 
 
2. GERENCIAMENTO DE PESSOAS 
A gestão de pessoas refere-se a um conjunto de ações que buscam o 
desenvolvimento do capital humano das empresas e instituições. As técnicas de 
gestão de pessoas envolvem a motivação, retenção e treinamento dos funcionários 
para melhorar seu desempenho (e o da empresa). Para que uma empresa obtenha 
êxito em seu nicho, é indispensável que esta siga um conjunto de fatores; entretanto, 
o principal deverá ser o fortalecimento dos recursos humanos, uma vez que somente 
este ser é dotado de conhecimento e solidariedade, apesar de que a tecnologia está 
sempre à disposição dos colaboradores e, no que se refere em inovações 
tecnológicas empresariais, é necessário observar que obrigatoriamente, os 
profissionais sejam qualificados, ou seja, possuam competência diante da gestão de 
ferramentas tecnológicas. 
6 
 
 
 
O modelo de gestão que a Clínica Lobo utiliza para desenvolver habilidades 
gerenciais com foco nas pessoas é a gestão colaborativa, a qual refere-se a uma 
forma de conduzir os negócios e o dia a dia de trabalho para que todos os 
colaboradores da empresa possam contribuir na tomada de decisões. Para que isso 
ocorra, a Clínica Lobo trabalha dentro de um omnichannel com seus colaboradores, 
utilizando estratégias de utilização de seus canais de comunicação, de forma 
integralizada e em sincronia. Um bom exemplo, dentro desta realidade, é a 
possibilidade que os colaboradores têm de contribuir com ideias através de cartas e-
mails, bem como através do WhatsApp podem deixar demandas através de serviços 
e sistemas on-line internos, por sua intranet, bem como o desenvolvimento de ideias, 
por meio de treinamentos, oficinas etc. Um outro momento em que se tem a 
participação direta dos colaboradores é na construção do planejamento estratégico, o 
qual é dividido em 4 momentos: no primeiro momento com a equipe operacional 
básica, segundo momento com a equipe operacional intermediário, o terceiro 
momento com a equipe de liderança, o quarto momento com alta gestão. Para além 
disso, faz-se necessário destacar o organograma da empresa, qual seja: 
Fonte: Núcleo de Qualidade e Segurança do Paciente – NQSP / 2021 
 
Este Processo de liderança acontece à medida que existe um desenvolvimento de 
alta performance para esse líder, conseguindo assim, fazer o desdobramento junto à 
sua equipe operacional, é possível, também ocorrer através de avaliação de 
desempenho e competências, bem como a criação de relatórios relacionados ao 
desenvolvimento individual e principalmente,a fomentação de habilidades e 
7 
 
 
 
competências na criação de fluxos processos e indicadores de desempenho, para que 
tudo ocorra 
 A avaliação de desempenho é um meio importante para atingir as metas da 
Organização, uma vez que as pessoas são o nosso maior patrimônio e a razão da 
existência da organização. Segundo CHIAVENATO (2003) afirma que “as principais 
razões pelas quais as organizações estão preocupadas em avaliar o desempenho de 
seus funcionários são: 
1. A avaliação do desempenho proporciona um julgamento sistemático para 
fundamentar aumentos salariais, promoções, transferências e, muitas vezes 
demissões de funcionários. 
 2. Através dela pode-se comunicar aos funcionários como eles estão indo no seu 
trabalho, sugerindo quais necessidades de mudança no comportamento, nas atitudes, 
habilidades ou conhecimentos. 
3. A avaliação permite que os subordinados conheçam aquilo que o chefe pensa 
a seu respeito. “Ela é amplamente utilizada pelos gerentes como base para conduzir 
e aconselhar os subordinados a respeito de seu desempenho.” 
O processo de avaliação de desempenho deve ocorrer a partir do momento que 
se tem as entregas; sempre avaliada através de um indicador, o qual refere-se a um 
demonstrativo que pode ser crítico ou não crítico de uma determinada área. Esse 
indicador também pode ser de desempenho; de resultados que serão definidos com 
as lideranças, diante das entregas, ou seja, o que eles precisam entregar como 
resultados, para que a instituição consiga alcançar algum objetivo ou uma meta por 
exemplo; a partir dessas entregas que serão definidas quais competências e 
habilidades eles precisam atender diante de um preenchimento de um formulário com 
métricas e cálculos matemáticos demonstrados através de porcentagem 
A gestão por competências “é um programa sistematizado e desenvolvido no 
sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e 
adequação ao negócio, identificando os pontos de excelência e os pontos de carência, 
suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critérios 
objetivamente mensuráveis.” Chiavenato (2003). 
Avaliação de Desempenho por Competências entende-se como a mensuração 
sistemática do desempenho dos profissionais numa organização, identificando se o 
perfil comportamental e técnico está alinhado ao perfil exigido pelos cargos nela 
8 
 
 
 
existentes, mensurando o aproveitamento do potencial de cada profissional, com o 
objetivo de verificar quais competências precisam ser desenvolvidas e quais os pontos 
fortes que o avaliado possui, contribuindo para o cumprimento dos objetivos 
organizacionais (Anexo 1). apresenta-se abaixo o modelo de tabulação de dados da 
avaliação de desempenho feito com as lideranças: 
Fonte: Núcleo de Qualidade e Segurança do Paciente – NQSP / 2021 
 
Posterior a isso, é realizado o plano de desenvolvimento individual (PDI) onde 
essas habilidades e competências serão desenvolvidas através de algumas técnicas, 
por exemplo e a partir dos GAP’s serão descritas as ações específicas (O que? Como? 
Quando?) a serem desenvolvidas ao longo do ano para desenvolvimento das 
competências, preenchendo assim as lacunas apontadas no consenso. É do 
conhecimento todo gestor que inicia seu processo de gestão na empresa que ele 
precisa passar por alguns caminhos de desenvolvimento e avaliação de competência. 
Essas atividades fazem parte da integração do desenvolvimento de pessoal, o qual 
refere-se a um subsistema de recursos humanos, os planos podem ser do tipo 
“Orientação” ou “Curso/Treinamento”, ao fim deste processo, será pactuada a data de 
reavaliação do plano de ação, devendo o gestor acompanhar os prazos de vencimento 
e alterar o status no sistema (Realizado, não realizado, Prorrogado). 
Nome do gestor Nome do gestor Média
Planejamento e organização -- -- --
Planeja suas ações no planejamento estratégico? 75 80 77,5
Cumpre com os prazos de entrega do trabalho? 80 85 82,5
Provê os recusos necessario para realização das atividades? 80 95 87,5
Repassar a sua equipe as informações do planejamento estrategico da 
instituição?
70 90 80
Média (Nº) 76,25 87,5 81,875
Orientação para processos e resultados -- -- --
Atua com objetivo de atingir os indicadores? 90 75 82,5
Atua para minimizar ou excluir os riscos relacionados a sua atividade? 85 90 87,5
Implementa melhorias no trabalho? 70 80 75
Promove resultado com a otimização de custo? 73 73,00
Média (Nº) 79,5 81,7 80,6
 Comunicação efetiva -- -- --
Orienta a equipe sobre normas, políticas e comunicação institucionais ? 80 75 77,5
Realiza o feddback com sua equipe? 85 80 82,5
Avalia desempenho e promove o desenvolvimento do subordinado? 95 80 87,5
Consegue escultar as pessoas ? 90 70 80
Média (Nº) 87,5 76,25 81,875
Média final (%) 81% 92% 87%
Conceito Excelente Excelente Excelente
Sugestão do Líder Imediato
PDI (Plano de Desenvolvimento Individual)
Avaliação de Desempenho das lideranças 
Lideranças
Indicadores da avaliação
9 
 
 
 
3. CONTABILIDADE GERAL E DE CUSTOS 
A contabilidade de custos é o campo da contabilidade que trata das despesas 
incorridas na produção de bens ou serviços. Tecnicamente podemos defini-lo como 
os registros contábeis da produção e operação da empresa, que por meio das contas 
de custeio pode ser dividida em: 
• Contabilidade de Custos de Serviços – gastos ocorridos na prestação de 
serviços 
• Contabilidade de Custos Industriais – gastos ocorridos na produção de 
produtos 
• Contabilidade de Custos de Serviços – gastos ocorridos na prestação de 
serviços, como é 
• Contabilidade de Custos Industriais – gastos ocorridos na produção de 
produtos 
Seu principal objetivo é na apuração dos custos dos produtos e /ou serviços 
vendidos e deve ser uma ferramenta de apoio à tomada de decisão, em especial na 
formação do preço de venda da empresa. 
Com o passar dos anos, os sistemas de contabilidade de custos exigiram cada vez 
mais informações. No passado, a gestão e operação dos serviços de saúde serviam 
de base à formulação dos custos hospitalares, hoje, com os conceitos 
contemporâneos de custos, podemos observar outra realidade, a saber, as clínicas 
radiológicas, onde há vários serviços, procedimentos e processos de rotina, e a 
contabilidade. 
Ao fim do exercício, como se faz todos os meses procede-se ao levantamento de 
balancetes de verificação, para conhecer os saldos das contas do Razão e conferir 
sua exatidão, onde serão relacionadas todas as contas utilizadas pela empresa 
demonstrando todos os seus débitos, créditos e saldos. /muito dos componentes 
patrimoniais aumentam ou diminui de valor, sem que a contabilidade registre esses 
valores, assim como algumas receitas e despesas, pagas ou recebidas no exercício, 
não corresponda na realidade aos custos do período. 
10 
 
 
 
Abaixo, segue o demonstrativo de resultados referente ao exercício de 2020, em 
comparação a 2019: 
 
 
4. TÉCNICAS DE INFORMÁTICA 
Com a aplicação da tecnologia da informática nas empresas, tem se tornado cada 
vez mais um ponto importante e um diferencial no mercado, pois se baseia em 
informações para avaliação de desempenho a fim de antecipar lucros futuros. Como 
todos sabemos, a tecnologia é uma ferramenta fundamentalmente importante dentro 
de uma organização. Diante da acirrada competição do mercado, para o 
desenvolvimento profissional e administrativo, é preciso investir em canais eficazes 
para notificar e fidelizar clientes e parceiros, e buscar relacionamentos duradouros. 
Os sistemas de informação são divididos em sistemas que apoiam as operações 
de negócios e sistemas que apoiam as decisões de gerenciamento em todos os níveis. 
Um sistema de suporte às operações de negócios, também conhecido como sistema 
corporativo, é dedicado às atividades internas e externas da empresa. A ideia é que 
por meio desses sistemas todos os departamentos funcionaisda empresa possam 
2019 2020 AH% AV%
(=) Receita Bruta 14.980.979 20.021.448 34%
(-) Deduções de Venda -501.358 -477.630 -5% -2,4%
(=) Receita Líquida 14.479.621 19.543.818 35% 100,0%
(-) Custos e Despesas Variáveis -2.955.148 -4.298.993 45% -22,0%
(=) Margem de Contribuição 11.524.473 15.244.825 32% 78,0%
(-) Custos e Despesas Fixas Desembolsáveis -6.267.239 -7.659.562 22% -39,2%
l Pessoal -3.438.390 -4.219.244 23% -21,6%
l Utilidades -625.244 -823.915 32% -4,2%
l Imóveis -454.324 -737.823 62% -3,8%
l Veículos 0 -11.500 0% -0,1%
l Serviços de Terceiros -596.770 -912.147 53% -4,7%
l Desp. Comerciais / Marketing -93.700 -75.337 -20% -0,4%
l Gastos Gerais -1.058.811 -879.596 -17% -4,5%
(=) EBITDA 5.257.234 7.585.263 44% 38,8%
(=) Lucro Operacional (EBIT) 3.415.475 5.045.131 48% 25,8%
(=) Lucro Antes do Imp.Renda e CSSL 2.969.810 4.773.989 61% 24,4%
(=) Lucro Líquido 2.568.861 4.471.639 74% 22,9%
11 
 
 
 
compartilhar informações. Os principais sistemas de suporte às operações de 
negócios são: 
• Sistemas de processamento de transações (SPT) – são sistemas responsáveis 
por captar e processar dados detalhados necessários para a atualização dos registros 
das operações de negócios. 
• Entreprise resource planning (ERP) – são sistemas que gerenciam as operações 
vitais do negócio de uma empresa. 
• Sistemas de gerenciamento de relacionamento com o cliente – são os sistemas 
que suportam e gerenciam os aspectos da relação entre o negócio e o cliente. Estes 
sistemas têm relação com a customização em massa de produtos para clientes, 
personalização de produtos, publicidade e promoções. 
• Sistema de gestão da cadeia de suprimentos – são sistemas que apoiam as 
empresas na administração de suas relações com os fornecedores, visando levar 
eficientemente a quantidade certa de produtos da fonte para o ponto de consumo. Os 
sistemas que apoiam as decisões são aqueles que suportam as decisões gerenciais 
em vista da solução de problemas. A meta destes sistemas é a eficácia no processo 
de tomada de decisão, sejam elas estruturadas, semiestruturadas ou não 
estruturadas. 
A Clínica Lobo utiliza um ERP chamado Centralx® Clinic; trata-se de um software 
para clínicas médicas que possui recursos para agendamento, atendimento clínico, 
estoque e sistema integrado e completo de faturamento. Além disso, o software 
possibilita gestão de resultados através de relatórios e gráficos de produtividade. A 
gestão de resultados no Centralx® Clinic é possibilitada por uma série de indicadores. 
Os relatórios e gráficos estatísticos medem desde a produtividade de sua equipe 
médica até o controle de glosas feitas pelos convênios, por exemplo: 
• Relatório de procedimentos realizados 
• Relatório de faturamento por convênio 
• Gráfico de evolução mensal do número de procedimentos realizados 
• Relatório de procedimentos por prestador de serviços e posição 
• Relatório de faturamento por especialidade 
• Gráfico de procedimentos mais realizados 
http://www.centralxclinic.com.br/fmfiles/index.asp/::XPRM::/clinic/telas_relatorios_e_graficos/relat_proced_realizados.gif
http://www.centralxclinic.com.br/fmfiles/index.asp/::XPRM::/clinic/telas_relatorios_e_graficos/relat_fat_convenio.gif
http://www.centralxclinic.com.br/fmfiles/index.asp/::XPRM::/clinic/telas_relatorios_e_graficos/graf_evolu_proced.gif
http://www.centralxclinic.com.br/fmfiles/index.asp/::XPRM::/clinic/telas_relatorios_e_graficos/relat_proced_realizados_pres.gif
http://www.centralxclinic.com.br/fmfiles/index.asp/::XPRM::/clinic/telas_relatorios_e_graficos/relat_fat_especialidade.gif
http://www.centralxclinic.com.br/fmfiles/index.asp/::XPRM::/clinic/telas_relatorios_e_graficos/graf_proced_realizados.gif
12 
 
 
 
No que se refere à infraestrutura de TI, a clínica Lobo conta com computadores e 
impressoras, além de softwares de aplicação e softwares de sistemas. No caso dos 
softwares de aplicação, utiliza-se o sistema de gestão já mencionado anteriormente 
Centralx® Clinic, bem como o sistema de tratamento de imagens radiológicas 
chamado PACS DICOM, o qual atende a diversas modalidades diversas em radiologia 
e seguem uma normatização internacional. As principais modalidades contempladas 
são o Raio X (RX), Mamografia (MM), Tomografia Computadorizada (CT), 
Ressonância Magnética (MRI), Densitometria Óssea (DO), Ultrassonografia (US) e 
outro (OT), além de exames específicos como a o RX OIT (Organização Internacional 
do Trabalho). Todos os computadores da clínica possuem o SO Windows 7 instalados. 
Ao todo são 32 computadores, 7 (sete) impressoras de pequeno porte, 3 (três) 
impressoras industriais, 46 estabilizadores, 1 (um) servidor, dois tablets, 10 celulares, 
2 (dois) data show, 5 notebooks e 8 (oito) televisores. 
5. CONCLUSÃO 
O mercado capitalista é um modelo econômico muito dinâmico, logo, as empresas 
precisam acompanhar o progresso tecnológico e as mudanças legislativas para não 
serem ultrapassadas ou mesmo extintas. Neste sentido, expõem-se as características 
básicas da existência de instituições financeiras, nomeadamente ativos, passivos, 
saldos comerciais e fluxos de caixa. Também foi enfatizado que as empresas que 
operam sem gestão administrativa estão sujeitas à falência, pois os estoques e os 
ativos líquidos são necessários para a continuidade dos negócios. Portanto, este 
trabalho mostra que para uma empresa ter sucesso em sua área, vários fatores devem 
ser observados, mas principalmente a valorização do capital humano, pois mesmo 
que a tecnologia apoie os funcionários, somente esses fatores possuem sabedoria e 
união. 
Portanto, não existe qualquer instituição sem o ser humano e, por isso, deve haver 
programas no intuito de os capacitarem. Nesse sentido, compreende-se que a Clínica 
Lobo, exerce uma liderança democrática, através de sua gestão colaborativa, para 
que todos seus colaboradores sintam-se pertencentes ao processo lucrativo, para 
além do produtivo. 
No mais, a empresa atua na cidade de Belém, de modo a atender os convênios de 
saúde. Assim, por ser o seu labor de grande relevância social, não há maiores 
13 
 
 
 
impactos na sua cadeia produtiva, pois, mesmo com a instabilidade de preços, a 
sociedade continua a precisar de seus produtos e serviços. Por fim, restou clarividente 
que para a empresa ser bem-sucedida em seu nicho de atuação, seria necessária a 
observância a uma série de requisitos, tais quais profissionais qualificados e bons 
administradores, para que, assim, a instituição se confirme, cada vez mais, no 
segmento de diagnóstico por imagem. 
 
6. REFERÊNCIAS 
 
CENTRALX®. 2021. Centralx Clinic Para ambientes de Alta Produtividade. 
Centralx® Clinic. [Online] Centralx®. Acesso em 16 de novembro de 2021. Disponível 
em http://www.centralxclinic.com.br/. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. 2003. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio 
de Janeiro : Elsevier, 2003. 
 
MAPWEB TECNOLOGIA. 2021. Sobre Nós. Clínica Lobo. Acesso em 13 de 
dezembro de 2021. Disponível em https://www.clinicalobo.com.br/v4/?pg=10. 
 
PLANEJADOR WEB . 2021. Sistema PACS DICOM. iCRx. [Online] ICRx Solutions, 
acesso em 15 dezembro de 2021. Disponível em http://icrx.com.br/sistema-pacs-
dicom/ 
 
LUCENA, Maria Diva Salete. Planejamento estratégico e gestão do desempenho 
para resultados. Atlas, 08/2012. 
 
ROCHA, Águida Garreth Ferraz. Planejamento e gestão estratégica. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2012. 
 
 
 
http://www.centralxclinic.com.br/
https://www.clinicalobo.com.br/v4/?pg=10
14 
 
 
 
7. ANEXOS 
• ANEXO 1 - AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO DO COLABORADOR 
NOME DO LÍDER IMEDIATO: 
NOME DO AVALIADO: 
SETOR: MATRÍCULA: PERÍODO DE AVALIAÇÃO ANO: ____________ 
SETOR: 
DATA: __/__/_____ TEMPO DE SERVIÇO: 
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO: 
✓ Possuir no mínimo 3 meses no setor. 
✓ Obrigatoriamente o servidor deve ser avaliado antes de finalizar o vínculo nainstituição 
independente do tempo. 
INSTRUÇÕES: 
1. Constitui-se 3(três) competências, no qual, cada competência possui seus indicadores; 
2. Avaliação será em forma de conceito com atribuições de pontos; 
3. Ao final, deve-se tirar a média dos indicadores para se obter os pontos de cada competência (0-
100); 
4. O resultado final consiste na soma das médias de cada indicador e posteriormente na divisão pelo 
número de competência. 
PONTOS De 0 a 49,9 De 50 a 69,9 De 70 a 89,9 De 90 a 100 
CONCEITO INSUFICIENTE REGULAR BOM EXCELENTE 
DESCRIÇÃO O líder não 
atendeu às 
expectativas de 
desempenho 
definidas 
previamente. 
O líder atendeu 
parcialmente às 
expectativas de 
desempenho 
definidas 
previamente, 
necessitando 
melhorar a 
atuação. 
O líder atendeu 
às expectativas 
de desempenho 
definidas 
previamente, 
porém ainda 
apresentou 
aspectos 
passíveis de 
melhora. 
O líder apresentou 
desempenho 
plenamente satisfatório 
quanto ao aspecto 
avaliado, superando as 
expectativas. 
1) PLANEJAMENTO E ORGANIZAÇÃO 
Definição: capacidade para planejar e organizar as ações necessárias para a realização do trabalho, 
atingindo resultados por meio do estabelecimento de prioridades, de prazos tangíveis e de metas 
claras. 
INDICADORES Pontue de 0 a 100 
1 Planeja suas ações com base no planejamento 
estratégico? 
 
2 Cumpre com os prazos de entrega do trabalho? 
 
3 Provê os recursos necessários para a realização das 
atividades? 
 
15 
 
 
 
 
 
 
 
 
1) COMUNICAÇÃO EFETIVA 
Definição: capacidade para interagir com as pessoas apresentando facilidade para processar e compreender 
a mensagem, assim como para transmitir e argumentar com coerência e clareza, promovendo o feedback 
sempre que necessário. 
9 Orienta a equipe sobre normas, políticas e comunicação 
institucionais? 
 
10 Realiza o feedback com sua equipe? 
11 Avalia desempenho e promove o desenvolvimento do 
subordinado? 
 
12 Consegue escutar as pessoas? 
TOTAL: 
MÉDIA DO SUBFATOR (DIVISÃO PELOS 4 INDICADORES): 
2) LÍDER IMEDIATO 
Sugestão ao líder imediato? 
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
__________________________________________________________________. 
 
 
PONTUAÇÃO TOTAL DA ETAPA: 
(soma das médias dos indicadores) 
 
 
MÉDIA DA ETAPA: 
(div. Pelo nº de competências - 3) 
 CONCEITO OBTIDO NA ETAPA: 
( ) EXCELENTE ( ) BOM ( ) REGULAR ( ) INSUFICIENTE 
 
16 
 
 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA 
SEPI – SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL INTERATIVO 
 
 
 
 
 
 
EDNELSON DA SILVA LADISLAU 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR IV 
CLÍNICA LOBO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BELÉM - PA 
2021 
17 
 
 
 
EDNELSON DA SILVA LADISLAU 
 
 
 
 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR IV 
CLÍNICA LOBO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BELÉM - PA 
2021 
18 
 
 
 
RESUMO 
 
A Clínica Lobo busca diversas formas de conhecimento para melhor gerir o seu 
negócio, de forma a melhor formar os colaboradores e aprimorar outros recursos e 
tecnologias. A base teórica desta pesquisa está baseada nas disciplinas de estrutura 
e arquitetura hospitalar, comunicação e expressão e dinâmica das relações 
interpessoais. A pesquisa foi realizada dentro da empresa, por meio dos 
conhecimentos adquiridos no cotidiano da empresa, através de informações cedidas 
pelo Núcleo de Qualidade e Segurança do Paciente, ressaltando que o conhecimento 
integrado em todos os níveis da organização busca favorecer o crescimento do 
negócio e aplicá-lo a todo o departamento. De acordo com esse processo de análise, 
fica claro que a competitividade impulsiona a exploração das melhores tecnologias 
para manter a sustentabilidade do negócio da organização e até mesmo torná-lo mais 
lucrativo. Portanto, o conhecimento de bons gestores e o domínio da tecnologia da 
informação no planejamento contábil estão se tornando cada vez mais importantes 
para a estabilidade e o sucesso da organização. 
 
Palavras-chave: NQSP, relações, sustentabilidade, tecnologias, organização, 
sucesso 
 
 
19 
 
 
 
ABSTRACT 
Clínica Lobo seeks several forms of knowledge to better manage its business, 
in order to better train employees and improve other resources and technologies. The 
theoretical basis of this research is based on the disciplines of hospital structure and 
architecture, communication and expression and dynamics of interpersonal 
relationships. The research was carried out within the company, through the 
knowledge acquired in the daily life of the company, through information provided by 
the Center for Quality and Patient Safety, emphasizing that the knowledge integrated 
at all levels of the organization seeks to favor the growth of the business and apply it 
to the entire department. According to this analysis process, it is clear that 
competitiveness drives the exploration of the best technologies to maintain the 
sustainability of the organization's business and even make it more profitable. 
Therefore, the knowledge of good managers and the domain of information technology 
in accounting planning are becoming increasingly important for the stability and 
success of the organization. 
 
Keywords: NQSP, relationships, sustainability, technologies, organization, success 
 
 
 
 
20 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
9. INTRODUÇÃO............................................................................................ Pág. 05 
10. ESTRUTURA E ARQUITETURA HOSPITALAR 
2.4 - Sobre acessibilidade - Com base na NORMA ABNT NBR 9050 - 
Acessibilidade a edificações, mobiliário, espaços e equipamentos 
urbanos..................................................................................................... 
2.4.1.1 - Comparar a condição encontrada na unidade de saúde 
escolhida, com os requisitos dos seguintes itens da Norma 
.......................................................................................... Pág. 07 
2.4.1.2 - Comunicação e sinalização ............................................. pág. 08 
2.4.1.3 - Acessos e circulação ...................................................... pág. 09 
2.4.1.4 - Sanitários e vestiários ..................................................... pág. 11 
 
2.5 - Com base no comparativo e nos registros realizados em 2.1, relatar quais são 
essas divergências ................................................................................. Pág. 11 
2.6 - 7.1.3 Sobre espaços físicos - Com base na Resolução de Diretoria Colegiada 
- RDC n° 50, de 21 de fevereiro de 2002 ................................................ pág. 12 
2.6.1 - Verificar se a condição encontrada na unidade de saúde escolhida 
atende aos critérios estabelecidos nos seguintes itens da RDC n° 50 e 
registrar, em fotos ou desenhos, as divergências existentes ....... pág. 12 
2.6.1.1 - Parte III – Item 5: Condições Ambientais de Conforto .... pág. 12 
2.6.1.2 - Parte III – Item 8: Condições de Segurança contra Incêndios 
........................................................................................... pág. 12 
2.7 - Com base na verificação e nos registros realizados em 2.3, relatar quais são 
essas divergências ................................................................................. pág. 12 
 
11. COMUNICAÇÃO E EXPRESSÃO 
3.4 – Descrever os elementos de comunicação da organização para o público 
interno .................................................................................................... pág. 12 
3.5 - Descrever os elementos de comunicação parao público externo; .... pág. 12 
3.6 - Utilizar como referência os aspectos desenvolvidos pela disciplina 
Comunicação e Expressão..................................................................... pág. 12 
21 
 
 
 
 
12. DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS 
4.4 - Demonstrar a importância da interação entre o indivíduo e a organização 
................................................................................................................ pág. 13 
4.5 - O papel do líder nessas relações e a capacidade na tomada de decisão e 
negociação ............................................................................................. pág. 14 
4.6 - Administração de conflitos interna e externa à organização ................ pág. 14 
4.7 - Pesquisa de clima organizacional e seus resultados ........................... pág. 15 
13. CONCLUSÃO ............................................................................................. pág. 21 
14. REFERÊNCIAS ........................................................................................... pág. 22 
15. ANEXOS ..................................................................................................... pág. 24 
 
22 
 
 
 
1. INTRODUÇÃO 
Este projeto tem o objetivo de avaliar alguns pontos específicos nos processos 
da empresa em questão, bem como buscar entender as estas questões que serão 
aplicadas na operacionalização do negócio desenvolvido pela organização, foi 
desenvolvido com base nas pesquisas realizadas institucionalmente, na Clínica Lobo, 
bem como em documentos de comunicação de estrutura e comunicação interna. 
Empresa atuante há mais de 50 anos no ramo de radiologia, a Clínica Lobo é 
referência no segmento radiológico no Norte do Brasil, com um amplo espaço físico, 
médicos e funcionários capacitados. 
A Clínica Lobo tem sua especialidade em atender o público, utilizando recursos 
com tecnologia que viabilizem os processos internos e externos para proporcionar 
uma experiência diferenciada e que consequentemente traga praticidade e satisfação 
total do paciente e dos funcionários. 
Este trabalho aborda principalmente Estrutura e Arquitetura Hospitalar desta 
Unidade, que baseado nas rígidas leis normalizadoras da vigilância sanitária, 
apresenta uma estrutura voltada para segurança, acessibilidade e bem-estar do 
paciente, funcionários e médicos. Outros Itens também abordados neste trabalho, 
mas não menos importantes, são: Comunidade e Expressão Interpessoais e Dinâmica 
das Relações Interpessoais. 
 
2. ESTRUTURA E ARQUITETURA HOSPITALAR 
Não se pode falar em estrutura e arquitetura hospitalar sem antes apresentar o 
órgão responsável pelas normatizações, leis e diretrizes de funcionamento de um 
estabelecimento de saúde. A Vigilância Sanitária se refere a um conjunto de ações 
que podem eliminar, reduzir ou prevenir os riscos à saúde e intervir nos agravos à 
saúde decorrentes do meio ambiente, da produção e circulação de commodities e da 
prestação de serviços de saúde, incluindo: O controle da saúde, incluindo todas as 
etapas e processos da produção ao consumo; e o controle da prestação de serviços 
direta ou indiretamente relacionados à saúde.” No Brasil, a ANVISA (Agência Nacional 
de Vigilância Sanitária) é responsável por formular normas e regulamentos e dar 
suporte ao Apoio à todas as atividades. A missão da vigilância sanitária é promover 
e proteger a saúde da população por meio de estratégias e ações de educação e 
23 
 
 
 
fiscalização. Ela também Elimina, reduz ou previne os riscos à saúde por meio de uma 
série de ações, e intervém nos agravos à saúde causados pelo meio ambiente da 
população, circulação de mercadorias e prestação de serviços de saúde. Estabelece 
parâmetros necessários à saúde pública, regulamenta processos e produtos que 
interferem na saúde das pessoas e usa o poder da polícia sanitária para agir quando 
necessário por meio de fiscalizações e fiscalizações, aplicação de inflação e 
intimações, interceptação e apreensão de produtos e equipamentos. 
Dessa forma, existem várias regras para a construção de instituições de saúde 
com o objetivo de controlar o bem-estar, principalmente a saúde das pessoas. Cada 
estrutura hospitalar, clínica ou unidade médica deve formular de forma adequada e 
cumprir rigorosamente as leis estipuladas na legislação em vigor para obter a 
aprovação desta instituição. A Clínica Lobo é um serviço de apoio ao diagnóstico e 
tratamento, que atua no ramo radiológico, fornecendo subsídios para a determinação 
do diagnóstico e / ou complementam o tratamento e reabilitação do paciente. 
Há algumas inconformidades no que se refere à NORMA ABNT NBR 9050, a 
qual diz respeito à acessibilidade a edificações, mobiliário, espaços e equipamentos 
urbanos, pois a clínica Lobo possui poucos ambientes devidamente identificados com 
sinalizações que facilitam a localização dos mesmos, uma vez que no que diz respeito 
à linguagem visual, não informações visuais seguidas de premissas de texto, 
dimensionamento e contraste dos textos e símbolos, para que sejam perceptíveis 
inclusive por pessoas com baixa visão, desde a sinalização de vaga de 
estacionamento, até placas de sinalização de escada e elevador, bem como 
sinalização dos ambientes. 
A Clínica Lobo dispõe de uma área física com 2.402,19m², distribuídos em dois 
blocos e um amplo estacionamento com vagas para 90 carros, bem como Instalações 
físicas, internas e externas, em boas condições de conservação, organização, 
segurança, conforto e limpeza, sendo que estas condições são avaliadas 
periodicamente pelo estabelecimento de saúde. Além disso, realiza análise para 
promover ações de melhoria. 
24 
 
 
 
 
Dispõe de uma ampla recepção, com várias atendentes que são 
periodicamente treinadas para garantir um atendimento personalizado a cada cliente: 
 
 
 
 
 
 
 
Um amplo salão de espera com móveis confortáveis em uma disposição tipo 
três ambientes, de fácil transito, com material disponível para leitura, com som 
ambiente de um piano, tudo isso colocado de uma forma arquitetônica que permite ao 
cliente sentir-se em um ambiente confortável e aconchegante: 
Figura 1 Estacionamento 
Figura 2 Recepção 
25 
 
 
 
 
 
 
Figura 3 Sala de Espera 
Figura 5 sala de espera 1º piso 
Figura 4 sala de espera 1º piso 
26 
 
 
 
Portas e passagens devem possuir informação visual, associada a sinalização 
tátil ou sonora, conforme ABNT NBR 9050. Devem ser sinalizadas com números e/ou 
letras e/ou pictogramas e ter sinais com texto em relevo, incluindo Braille. 
Possui sanitários disponíveis ao público que garantam a acessibilidade dos 
pacientes. Além disso, os mesmos encontram-se higienizados, abastecidos e em 
condições de uso, com toda parametrização estabelecida na ABNT NBR 9050. 
São banheiros femininos e masculinos, adaptados PcD’s, eu obedecem a 
ABNT NBR 9050, possuindo as barras de apoio, as quais são necessárias para 
garantir o uso com segurança e autonomia das pessoas com defciência ou mobilidade 
reduzida 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 6 Banheiro 
Figura 7 Fraldário 
27 
 
 
 
 
Em conformidade com a RDC nº 50, a qual dispõe sobre o Regulamento 
Técnico para planejamento, programação, elaboração e avaliação de projetos físicos 
de estabelecimentos assistenciais de saúde, a Clínica Lobo possui alvará do Corpo 
de Bombeiros vigente, Cadastro Nacional de Estabelecimentos de Saúde (CNES) e o 
mesmo encontra-se atualizado. Além disso, as informações constantes no CNES 
representam a realidade de estrutura e serviços oferecidos pela organização, possui 
também alvará da Vigilância Sanitária vigente, bem como o de localização. Possui 
responsável técnico (RT) e um substituto, para todos os serviços cuja exigência está 
prevista em lei, o qual é igualmente capacitado para atender as demandas do serviço. 
Além disso, caso o RT necessitese ausentar, seu substituto é prontamente notificado 
e comparece ao serviço com a maior brevidade possível. 
 
3. COMUNICAÇÃO E EXPRESSÃO 
 
“A palavra de comunicação é uma derivação de termo latino comunicare que significa; 
partilhar, tornar comum” (MATOS, 2014, p. 02). Ou seja, a comunicação é um conjunto 
de várias formas de expressão, discurso, gesto, explicação e compreensão. Seja 
dentro ou fora da organização, a comunicação é o elo entre o emissor e o receptor da 
informação. Em um mundo cada vez mais interconectado, a necessidade de 
comunicação torna-se cada vez mais importante a cada dia. Para quem quer abrir um 
negócio, estratégia é tudo, e entender os elementos da comunicação empresarial será 
Figura 8 Modelo de bacia com caixa acoplada com barras de apoio 
28 
 
 
 
muito diferente. Nós nos comunicamos com fornecedores, pacientes e tecnologias 
todos os dias, e a disseminação de informações torna-se mais dinâmica e crítica. 
a Clínica Lobo adota, através da estratégia omnichanel, a qual se baseia no 
uso simultâneo e interligado dos diferentes meios de comunicação. No que diz 
respeito aos elementos de comunicação para o público interno, a clínica Lobo dispões 
de um sistema de comunicação interna, chamado xxxxxxxx, além de grupos de e-mail 
corporativo e grupos do whatsapp, bem como ramais disponíveis nos setores, e 
quadros de gestão à vista e informativos. Já na comunicação externa, a clínica utiliza 
os mais atuais meios de comunicação e redes sociais com seus clientes, não deixando 
de promover a comunicação efetiva e orientações ao cliente à respeito do seu 
tratamento registrando as mesmas no prontuário. Além disso, estabelece fluxo para 
comunicação ao médico assistente, quando for pertinente, bem como a 
disponibilização de Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC). 
 
4. DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS 
 
Para Chiavenatto (2004), as empresas são fundamentalmente constituídas de 
inteligência, algo que apenas as pessoas possuem, e o capital somente será bem 
aplicado quando for da mesma forma investida e administrada. 
São as pessoas que realmente dão vida a uma empresa, porque sem elas não 
teria como a organização se mover e atingir os seus objetivos. Quando um 
empreendimento se inicia, o que lhe dá vida e força é principalmente a vontade dos 
seus fundadores. À medida que o negócio cresce, cada novo colaborador passa 
também a lhe dar energia, coopera com os processos, uma vez que as pessoas têm 
necessidade de ser parte de algo maior do que elas. Quanto mais elas se sentirem 
integradas num grupo, mais disposta estarão a oferecer sua força para o todo. O que 
as integra é a afinidade de valores. No entanto, quando não há compartilhamentos de 
valores, existe o risco das pessoas seguirem seus interesses individuais. E é a 
natureza desses valores que estimula a colaboração e garante que cada um possa 
agir de acordo com os interesses do todo. (O’DONNELL, 2006). 
Manter os funcionários no mercado de trabalho é um desafio para qualquer 
empresa. Quanto mais os funcionários tiverem senso de pertencimento, participação 
e entusiasmo, menor será a probabilidade de eles deixarem a organização. 
29 
 
 
 
Obviamente, a rotatividade de funcionários depende de muitos fatores. Porém, a 
importância da liderança na organização e a existência de um bom líder tornam o dia 
a dia da equipe mais fácil e harmonioso, facilitando o processo motivacional. O papel 
do líder na organização é a tomada de decisões. Ele está mais treinado e vai tomar 
melhores decisões porque o líder entende o planejamento da organização, bem como 
a estratégia e o dia a dia da equipe. 
Uma vez que os conflitos são conhecidos e determinados, eles precisam ser 
gerenciados ou gerenciados para resolvê-los da maneira mais eficaz e eficaz. Quando 
se estiver administrando um conflito, de acordo com Neto (2005), é de suma 
importância que antes de tomar qualquer decisão se investiguem os fatos ocorridos, 
assim como as pessoas envolvidas, suas condutas, desempenho, entre outros. Tudo 
para que injustiças não sejam cometidas e o conflito tenha um final satisfatório para 
todos. A respeito da administração de conflitos, Chiavenato (2004, p. 418) afirma que: 
“uma qualidade importante no administrador é sua qualidade de administrar conflitos”. 
Para isso, o gestor tem disponível três aboradegens para gerenciamento: 
a) Abordagem estrutural: o conflito se forma das percepções criadas pelas condições 
de diferenciação, recursos limitados e escassos e de interdependência. Se o gestor agir 
sobre algum desses elementos geradores, a situação conflitante poderá ser controlada 
mais facilmente. 
b) Abordagem de processo: essa abordagem procura reduzir conflitos por meio da 
modificação de processos, podendo ser realizada por uma parte do conflito, por pessoas 
de fora ou uma terceira parte, e pode ser conduzida de três formas: a desativação do 
conflito, onde uma das partes opta pela cooperação promovendo o acordo; reunião de 
confrontação entre as partes, em que são abertos os motivos do conflito de maneira mais 
direta entre os envolvidos; ou colaboração, que ocorre após passadas as etapas 
anteriores, com as duas partes buscando uma resolução vantajosa para todos. 
c) Abordagem mista: envolve tanto os aspectos estruturais como os de processo, e pode 
ser feita por meio da adoção de regras para resolução de conflitos, ou criação de papéis 
integradores. A adoção de regras se utiliza de meios estruturais para influenciar no 
processo de conflito, criando regras e regulamentos que delimitem a ação das pessoas. 
Já a criação de papéis integradores consiste em criar terceiras partes dentro da 
organização, de forma que elas estejam sempre disponíveis para auxiliar na busca de 
soluções favoráveis dos conflitos que possam surgir. 
30 
 
 
 
A Pesquisa de clima organizacional (PCO) é um instrumento que permite 
conhecer sua opinião sobre diferentes aspectos da Clínica Lobo. Objetivando buscar 
melhoria continua em relação à qualidade do nosso ambiente de trabalho. Portanto, a 
participação dos colaboradores é muito importante para esse processo. 
A metodologia adotada pela empresa para realizar o PCO foram os formulários 
do google, contendo 36 perguntas: 35 fechadas e 1 aberta (vide ANEXO I). Na 
execução da pesquisa, foram disponibilizados tablet’s, uma sala confortável e sem 
interferência de terceiros e ao final da pesquisa, ganhavam um chocolate como forma 
de agradecimento pela participação e por todos resultados que alcançam em equipe. 
Os estudos de clima organizacional foram originados nos Estados Unidos por 
Forehand e Gilmer, em 1960, que faziam parte da corrente Comportamentalista nos 
estudos de administração. O objetivo desta linha de estudos era alcançar eficiência 
operacional levando em conta o fator humano (BISPO, 2006). 
O clima organizacional é muito importante para o sucesso do negócio, pois 
ele é um forte indicador da qualidade de vida dos profissionais. Quando a equipe está 
satisfeita, há mais produtividade e um melhor relacionamento dentro do 
empreendimento. Isso impacta diretamente nas operações comerciais e em toda a 
produção. 
Segundo Chiavenato (2005, p. 52), o termo clima organizacional se refere aos 
aspectos internos de uma organização, à atmosfera psicológica e às características 
da empresa, ele pode ser sentido psicologicamente e está relacionado 
especificamente às propriedades motivacionais do ambiente interno da organização. 
Nesse sentido, entende-se que o clima organizacional é de certa forma, o 
reflexo da cultura da organização, ou melhor, o reflexo dos efeitos dessa cultura, na 
organização como um todo. Portanto, o clima organizacional influencia e é 
influenciado pelo comportamento dos indivíduos na organização, no seu desempenho, 
motivação e satisfação no trabalho. 
A Clínica Lobo, possuí no seu quadro de pessoal, 122 colaboradores. Nesta 
pesquisa participaram108 pessoas, sendo 103 colaboradores e 5 prestadores, 
representando 84% do quadro de colaboradores. 
Uma prevalência de pessoas com idade entre 41 a 55 anos, seguido de faixas 
etárias de 31 a 40 anos, 21 a 30 anos e um público de 12% meia idade e idoso. 
31 
 
 
 
Nos últimos anos, o fenômeno da longevidade da população mundial, está 
diretamente associado de maneira positiva, devido os avanços da medicina e da 
tecnologia. No Brasil, essa tendência começou de forma muito rápida e, em poucas 
décadas, o país passou a enfrentar o desafio do envelhecimento de sua população. 
De forma que, condições mais favoráveis de saúde proporcionam o aumento da 
expectativa de vida e, assim sendo, a expansão da população idosa (Organização das 
Nações Unidas, 2009). 
Apesar do cansaço que o trabalho proporciona, “compensa porque é o que 
confere poder e oferece um espaço de socialização diferente do doméstico” 
(COUTRIM, 2006, p. 101). O sentimento de isolamento e inutilidade, a falta de afeto e 
de atividades físicas, sociais e financeiras, são fatores que podem acelerar o 
envelhecimento social (FRUTUOSO, 1999). 
Diversas organizações estimulam, a permanência de profissionais mais velhos 
por serem altamente especializados, haja vista, de já possuir a aptidão necessária 
para desempenhar determinada tarefa, aproveitando sua experiência e conhecimento 
acumulado (FRANÇA, et al, 2013). 
Na PCO identifica-se que 71% dos colaboradores são mulheres, ou seja, são 
77 mulheres que participam do mercado de forma ativia. Fortalecendo a luta da 
mulheres pelos seus direitos que começaram por volta de 1940, com o processo de 
industrialização. 
Importante esse movimento, considerando que hoje, as mulheres no Brasil, 
passaram a participar mais do mercado nas últimas décadas e o número de 
trabalhadoras com a carteira de trabalho assinada dobrou. E estamos contribuindo 
com essa dinâmica. 
Observa-se uma prevalência de 53,7% (58) de colaboradores que são solteiros, 
seguido de casados e união estável. 
Dos pesquisados, 43,5% (47) consideram bom, 38% (41) excelente, 18,5% (20) 
razoável. 
De acordo com a Organização Mundial da Saúde (OMS), saúde mental é um 
estado de bem-estar no qual o indivíduo é capaz de usar suas próprias habilidades, 
recuperar-se do estresse rotineiro, ser produtivo e contribuir com a sua comunidade. 
O estado emocional dos trabalhadores já carecia de mais atenção e cuidado 
antes da pandemia. Com a crise sanitária, diversas tensões intensificaram-se e 
32 
 
 
 
problemas novos surgiram, tanto para quem foi para o home office, quanto para quem 
continuou saindo de casa para trabalhar. 
A prática de atividade física contribui para a melhora da qualidade de vida: física 
e emocional. Porém, dos pesquisados, apenas 39 realizam alguma atividade física de 
1 a 3 vezes por semana, sendo que 36 deles nunca realizam. 
Registra-se que 75,9% (82) utilizam o ônibus como principal meio de 
transportes. Deve-se considerar que a empresa disponibiliza vale-transporte, o que os 
incetivas a utilizar o mesmo. Além disso, uma participação sustentável com o meio 
ambiente, na emissão de gazes poluentes que contribuem para o efeito estufa. 
Uma vez que, é um meio de transporte mais econômico que o de uso particular. 
Menor ocupação do espaço urbano. Facilita a mobilidade do trânsito dentro das 
cidades. Seu uso disseminado pode contribuir para a conservação das cidades e do 
planeta como um todo. 
Quanto aos filhos 50% (54) possuem de 1 a 2 filhos, seguido de 37% (40) que 
não possuem filhos. O percentual de 37% pode estar relacionado, pelo perfil 
anteriomente supramencionado sobre a quantidade de colaboradores solteiros. 
Sobre os dependentes 71,3% (77) não possuem, e 20,4% (22) possuem. Cuja 
a renda varia de 1 salário mínimo até 10 salários minimos, sendo levantando nessa 
pesquisa que 58,3%(63) possuem de 2 a 3 salário mínimos. 
No final do ano passado, o governo editou a MP nº 916/2019, com reajuste de 
4,1% no mínimo, que passou de R$ 998 para R$ 1.039. O então presidente (2020) 
sancionou a lei que estabelece o valor do salário mínimo para este ano e R$ 1.039 em 
janeiro e de R$ 1.045 a partir de 1º de fevereiro. 
Quanto ao nível de escolaridade 51,9% (56) possuem o ensino médio completo, 
19,4% (20) são formados no ensino superior e 10,2% (11) estão cursando o ensino 
superior. 
Desses, 31,5% (34) estão em sua primeira oportunidade de emprego, 68,5% 
(74) já possuem tempo e experiência no mercado de trabalho. 
O primeiro emprego é um grande passo rumo a vida adulta e a independência 
financeira. Em média, a primeira carteira assinada só acontece aos 28,6 anos, 
segundo levantamento da consultoria iDados a partir dos dados de 2017 da Relação 
Anual de Informações Sociais (Rais), os mais recentes. 
33 
 
 
 
Do total de 108 pesquisados, 86 não possuem outra atividade remunerada, 
sendo apenas 11 colaboradores que possuem outros vinculos empregatícios. 
Chama-se a atenção o tempo de serviço na empresa, em que 16,7% (18) 
possuem mais de 20 anos na Clínica Lobo, e 20,4% (22) de 10 a 20 anos, e, 26,9% 
(29) de 5 a 10 anos. Remete-nos ao assunto discutido anteriormente, sobre as 
pessoas de meia idade ou idosas que se identificou no perfil dos colaboradores. 
Estamos acima da média de algumas empresa, como: Facebook: 2,02; Google: 
1,9; Oracle: 1,89; Apple: 1,85; Amazon: 1,84; Twitter: 1,83; Microsoft: 1,81; Airbnb: 
1,64; Snap Inc.: 1,62; Uber: 1,23. 
Devido as altas demandas para acolhimento e cadastro dos pacientes, 
possuímos 24,1% (26) dos colaboradores como sendo recepcionista, um alto quadro 
de colaboradores, considerando que possuímos atendimento em 4 andares e cada 
andar precisa de um recepicionista exclusivo para o atendimento prioritário. Seguido 
de 23,1% (25) de técnicos em radiologia, os quais são responsáveis pela anamnese, 
avaliação do pedido junto a equipe médica, execução do exame e encaminhamento 
para alta do atendimento. E em terceiro lugar, a participação de 13% (14) 
colaboradores do call center, origem de do primeiro contato com os clientes, quem 
oferta as informações, agendas os horários e orienta quanto aos procedimentos 
médicos. 
Evidencia-se que 69,4% (74) colaboradores sentem-se satisfeito com o 
trabalho na Clínica Lobo. 
Segundo Locke, citado por Bergamini e Coda, em 1990, a satisfação no 
trabalho é entendida como a relação percebida entre o que um indivíduo espera de 
seu trabalho e o que ele percebe que está obtendo. É ainda um estado de prazer 
emocional resultante da avaliação que um profissional faz sobre até que ponto as 
funções que desenvolve atendem seus objetivos. 
Quando perguntado sobre o seu cargo 66,7% (72) sempre sentem-se satisfeito, 
23,1% (25) frequentemente, 8,3% (9) raramente e 2 nunca. 
A satisfação também tem relação de como o colaborador entende seu papel e 
responsabilidades na empresa, sendo representando por 88,9% (96) como 
classificando como sempre, 9,3% (10) frequentemente e demais raramente (2). 
 
 
34 
 
 
 
Dos pesquisados, evidencia-se que 63% (68) considera seu salário dentro da 
média do mercado, 18,5% (20) consideram que está abaixo e 18,5% (20) não 
souberam responder. Destaca-se que os salários estão associados com os benefícios, 
como: vale transporte, vale refeição e plano de saúde. 
O salário como um fator de motivação para os funcionários, Sorio (2006), 
ressalta que ao “estudarmos o ciclo motivacional” poderá constatar “que toda pessoa 
tem um equilíbrio interno que de acordo com um estímulo ou incentivo faz surgir uma 
necessidade”, quando “toda vez que surge uma necessidade esta rompe o estado de 
equilíbrio da pessoa, gerando uma descarga de tensão e um comportamento ou 
ação”. 
Se o comportamento ou ação for eficaz, a pessoa encontrará a satisfação da 
necessidade e, portanto, volta ao estado de equilíbrio anterior, à sua forma de 
ajustamento ao ambiente. (SORIO, 2006, p.5). 
Fato que explica,que 69,4% (74) colaboradores sentem-se satisfeito com o seu 
trabalho e 91,7% (99) gostam do seu ambiente de trabalho. 
A Clínica Lobo está no mercado a mais de 65 anos, prestando o serviço de 
apoio ao diagnóstico, sempre preocupado com a qualidade do serviço, clientes e 
colaboradores. Uma empresa que se dedica para o desenvolvimento e melhoria 
continua, prova disso que seus colaboradores, 95,4% (103), reconhecem todo o seu 
empenho, dedicação e experiência no mercado. No entanto, que a equipe de 
colaboradores, 90,7% (98) considera que Clínica Lobo possui uma imagem positiva 
frente a sociedade. 
Registra-se que 51,9% (56) consideran que sempre a Clínica Lobo oferece 
recursos e equipamentos necessários para a realização do trabalho. Outros 35,2% 
(38) relatam que frequentemente, 12% (13) raramente. Quanto ao ambiente físico, 
78,7% (85) responderam que sim, 19,4% (21) responderam que não. 
Entende-se que um bom ambiente de trabalho é essencial para reter talentos. 
Por ser o segundo lar dos colaboradores, ele precisa ser acolhedor e harmônico para 
que todos se sintam bem e com vontade de permanecer ali. Isso se refere tanto à 
disposição do espaço físico como ao relacionamento interpessoal. 
É por isso que investimos na estrutura do ambiente, como a disposição do 
mobiliário e decoração do ambiente, de forma a torná-lo mais humanizado e receptivo. 
35 
 
 
 
Como proposta de melhoria no relacionamento da equipe, a empresa incentiva 
atividades físicas, como a prática do futsal, bem como, treinamentos. 
 
O envolvimento entre gestor e a equipe, cria o vínculo de confiança e fortalece 
o sentimento de pertencimento. Nesse cenário, 54,6%(59) sempre recebem 
orientações e acompanhamento dos seus superveriores/lideres, 32,4% (32) recebem 
frequentemente. Porém, 14 colaboradores, registram que raramente ou nunca 
recebem orientação do seu gestor. 
Como estratégia de gestão para reter talentos é fundamental que seja 
construida uma boa comunicação entre equipes. Ela precisa ser clara e eficiente, pois 
através de um bom diálogo, toda a equipe se harmoniza e consegue desempenhar 
com excelências suas funções. É dessa forma, que sentem-se estimulados ao 
cumprimento das normas e rotina, onde 87% (94) sempre cumpre, 13%(14) cumpre 
frequentemente. 
Nessa pergunta, alcançou-se 88% (95) de interação entre colaboradores e 
diretores, esse bom relacionamento, cria um sentimento de valorização no 
colaborador, como se fosse um benefício. Caracteristicas de uma gestão 
compartilhada e humanizada, em qual todos os membros da organização são 
considerados pares, sem cargos de chefia. 
No entanto, essa estratégia de liderar equipes, que gerou o resultado do 
reconhecimento do colaborador, em que 54,6% (59) reconhece que sempre seu líder 
o ajuda em situações de dificuldade, 31,5% (34) recebem frequentemente essa ajuda. 
No momento da admissão, os novos colaboradores recebem o manual do 
colaborador com normas e rotinas da Clínica Lobo. Logo, 81,5% (88) conhecem a 
história, visão, missão e valores da empresa. E os 18,5% (20) registram não conhecer, 
porém justificam que não decoraram mais sabem que existe no manual. 
Em relação ao universo total, 87% (94) consideram serem bem informados 
sobre as normas e rotinas da Clínica, outros 13% (14) consideram que não. 
A comunicação humana é a ferramenta que possuímos para construir 
relacionamentos. Ela nos oferece a possibilidade de gerar conhecimento, 
entendimento, aceitação, comprometimento e ação. A comunicação é fundamental 
para o ser humano conhecer pessoas, descobrir caminhos e oportunidades de troca 
e crescimento/evolução. 
36 
 
 
 
76,9% (83) registram que sim, outros 23,1% (25) dizem que não. Deve 
considerar, que 31,5% (34) está no seu primeiro emprego, e é normal, o sentimento 
de insegurança, medo pelo novo e a pressão externa (familiar, amigos, sociedade...). 
É por isso, que investe-se em treinamento, para desevolver cada vez mais esse 
colaborador. E o feedback deles é evidenciado quando 86,1% (93) reconhecem que 
o treinamento contribue para o seu desenvolvimento. 
 
Conceitualmente, o Treinamento e desenvolvimento (T&D) é o conjunto de 
práticas que as empresas adotam para capacitar seus colaboradores a curto e longo 
prazo. Como vivemos na era da informação, as tecnologias mudam com frequência e 
os colaboradores precisam estar atualizados e preparados para as novidades que 
surgem. 
Anteriormente, vimos as oportunidades de melhorias e as práticas de uma 
gestão humanizada e focada no desenvolvimento dos seus colaboradores. Reflexo no 
sentimento de pertencimento, no qual 92,6% (100) sempre se esforçam para 
satisfazer os clientes e 7,4% (8) frequentemente se engajam nessa missão. Como 
uma segunda consequência, contribuem para os resultados positivos da Clínica Lobo, 
sendo 90,7% (98) e 9,3%(10) participante do processo de forma: sempre ou 
frequentemente, respectivamente. 
Como em qualquer ambiente, a empatia e cooperação são pontos que devem 
ser constantemente nutridos. Sabe-se que é de grande importância manter sua equipe 
engajada, principalmente em tempos mais difíceis para a nossa economia. É por isso, 
que a “equipe de profissionais” foi a que ficou em destaque entre os itens que os 
colaboradores consideram positivo na Clínica Lobo, com 73,1% (79). Em segundo 
lugar, “Imagem da Clinica” 53,7% (58), e em terceiro lugar 51,9% (56) a “Qualidade 
no atendimento”. 
 
5. CONCLUSÃO 
 Por meio dessas análises, conclui-se que a estrutura da Clínica Lobo é boa, 
sendo capaz de estruturar e arquitetar bem a unidade. Isso também segue as normas 
estabelecidas pelos órgãos de normalização, como a supervisão sanitária, mas 
existem algumas não conformidades em termos de sinais clínicos ambientais. É claro 
que todas as normas e leis têm como objetivo proteger a saúde de todos, e a Clínica 
37 
 
 
 
Lobo atende a esses requisitos ao buscar oferecer empregos qualificados e seguros, 
respeitando os pacientes. Pode-se concluir que a estrutura de uma unidade é muito 
importante, mas uma empresa também é composta por pessoas, a comunicação clara 
com feedback construtivo e a dinâmica de relacionamento interno são muito 
importantes. 
 Chiavenato acredita que o sucesso da empresa está na relação com as 
pessoas. Esse tipo de análise deve sempre ser realizado na organização como um 
todo e está perfeitamente vinculado a outras perspectivas (incluindo as perspectivas 
sociais, de processo e de aprendizagem do cliente). O núcleo ou unidade de controle 
deve gerenciar esse conjunto completo de ferramentas, indicadores e indicadores de 
avaliação, para isso precisa participar de todo o processo, participar do planejamento 
estratégico, planos de ação, projetos e demais ferramentas em que essas ferramentas 
estabeleçam metas e objetivos a serem alcançados. 
 
6. REFERÊNCIAS 
 
AGÊNCIA NACIONAL DE VIGILÂNCIA SANITÁRIA – Anvisa. Resolução RDC Nº 50, 
de 21 de fevereiro de 2002. Regulamento Técnico para planejamento, 
programação, elaboração e avaliação de projetos físicos de estabelecimentos 
assistenciais de saúde. Diário Oficial União. 20 mar 2002. 
 
ALVES, Flávia. 2021. Gestão de conflitos: transformando conflitos 
organizacionais em oportunidades. RH Portal. [Online] 22 de setembro de 2021. 
[Citado em: 10 de 12 de 2021.] https://www.rhportal.com.br/artigos-rh/conflitos-
transformando-em-oportunidades/ 
 
SEDI . 2018. Vigilância Sanitária. Secretaria de Estado de Saúde - Governo do 
Estado de Goiás. [Online] SEDI, 2018. [Citado em: 15 de dezembro de 2021.] 
https://www.saude.go.gov.br/vigilancia-em-saude/vigilancia-sanitaria. 
 
MATOS, Gustavo Gomes de. Comunicação empresarial sem complicação. 3º Edição. 
Barueri – Sp: Manole, 2014. 
 
38 
 
 
 
FONSECA, Letícia. Estratégia Omnichanel: uma nova experiência de consumo. 
Rockcontent, 2017. Disponível em: https://rockcontent.com/br/blog/omnichannel/ 
Acesso em:02 de junho de 2021. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos 
na organização. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p. 415-427. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando com as Pessoas: transformando o 
executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
 
O’ Donnell, K. Valores Humanos no Trabalho. São Paulo: Gente, 2006. 
 
NETO, Alvaro Francisco Fernandes. Gestão de conflitos. Thesis, São Paulo, v. 4, p. 
1-16, 2º semestre de 2005. 
 
 
 
 
https://rockcontent.com/br/blog/omnichannel/
39 
 
 
 
7. ANEXOS 
 
ANEXO I – PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL 
 
 
40 
 
 
 
 
 
41