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A ARTICULAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E O DESENVOLVIMENTO DE 
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS 
 
Por: 
 
Maria Cristina Canovas de Moura, Unisinos 
Claudia Cristina Bitencourt, Unisinos 
 
 
RAE-eletrônica, v. 5, n. 1, Art. 3, jan./jun. 2006 
 
 
http://www.rae.com.br/eletronica/index.cfm?FuseAction=Artigo&ID=3647&Secao=ARTIGOS&Volu
me=5&Numero=1&Ano=2006 
 
 
 
 
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RAE-eletrônica 
ISSN 1676-5648 
©2006 Fundação Getulio Vargas – Escola de Administração 
de Empresas de São Paulo. 
 
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A ARTICULAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS 
Maria Cristina Canovas de Moura - Claudia Cristina Bitencourt 
 
 
© RAE- eletrônica - v. 5, n. 1, Art. 3, jan./jun. 2006 www.rae.com.br/eletronica 
 
RESUMO 
No desafio de articular estratégias e competências gerenciais, a dinâmica interna da empresa institui 
processos formais e informais de aprendizagem. Este estudo se propõe a analisar as articulações entre 
as estratégias e o desenvolvimento de competências gerenciais, verificando como ocorre a 
aprendizagem organizacional. O método utilizado foi estudo de caso único, de caráter exploratório, de 
uma empresa de serviços, em que, mapeadas as estratégias adotadas pela empresa, identificam-se as 
demandas de desenvolvimento gerencial para cada período. Os resultados obtidos sinalizam como a 
aplicação de estratégias organizacionais pode gerar necessidades de desenvolvimento de novas 
competências gerenciais, tendo em vista as atribuições e responsabilidades que passam a ser assumidas 
pelos gestores. 
 
PALAVRAS-CHAVE 
Estratégia organizacional, aprendizagem organizacional, desenvolvimento de competências, 
competências gerenciais, processos de aprendizagem. 
 
 
ABSTRACT 
This study analyzes the link between strategies and the development of managerial competences, 
verifying how organizational learning takes place. It is a single and exploratory case study, performed 
at a service company. After mapping the strategies adopted by the company, demands were identified 
for developing managerial competences appropriate for several periods. The findings highlight how 
the use of organizational strategies can generate necessities for the development of new managerial 
competences, considering the attributions and responsibilities which started being taken over by the 
managers. For the managers the circumstances which most favored their learning process were 
associated with initiatives of self-development and informal practices of competence articulation, 
always supported by the organization. 
 
KEYWORDS 
Organizational strategy, organizational learning, competences development, management 
competences, learning process. 
 
A ARTICULAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS 
Maria Cristina Canovas de Moura - Claudia Cristina Bitencourt 
 
 
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INTRODUÇÃO 
 
O fato de a empresa estabelecer ações estratégicas em função das suas competências converte essa 
prática em motor da gestão organizacional. A questão estratégica está diretamente vinculada ao 
diagnóstico das competências da empresa, tendo desdobramentos na gestão de processos internos. Na 
medida em que a tecnologia, a aprendizagem e as experiências são peculiares a cada empresa, a 
estratégia também se vê condicionada pela dependência de trajetória (pathdependence). Otimizando 
recursos e depurando aprendizagens, a empresa se predispõe a identificar diferentes oportunidades 
estratégicas futuras (Dosi, 1988; Leonard-Barton, 1992; Winter, 1987). 
 
 As competências da empresa, usualmente denominadas core competences, são as 
competências essenciais. Segundo Hamel e Prahalad (1994, p. 203), “as competências essenciais são o 
conjunto de habilidades e tecnologias que habilitam uma companhia a proporcionar um benefício 
particular para os clientes, mais do que uma habilidade ou tecnologia”. Os autores se referem à 
competência essencial como a raiz da competitividade, em mercados inexistentes e futuros. A 
oportunidade da empresa em identificar as suas competências lhe oferece condições para realizar 
investimentos e alocar recursos em focos estratégicos. Outros autores preferem utilizar o termo 
competência organizacional (Fleury e Fleury, 2000; Ruas, Antonello e Boff, 2005; Dutra, 2001), por 
considerarem que o conceito “competência essencial” está mais apropriado a empresas que criam e 
lideram um espaço de competição, o que não parece adequado no mercado empresarial brasileiro. 
 
As competências organizacionais provêm da especificidade de cada empresa para identificar 
seus recursos e transformá-los em vantagem competitiva. Convém destacar que, muitas vezes, os 
processos de conversão de recursos em competências organizacionais não são planejados e desenhados, 
mas ocorrem no cenário competitivo e movem a dinâmica organizacional. A estratégia surge vinculada 
às competências da empresa, enquanto o seu desdobramento em competências coletivas ou individuais 
atravessa níveis hierárquicos e equipes de trabalho. A efetividade da organização resulta da capacidade 
de articular o seu direcionamento estratégico com as competências da empresa, dos grupos e as 
competências individuais. Portanto, estabelecer o direcionamento estratégico, alinhado a competências 
organizacionais e desdobrado em competências, tanto coletivas como individuais, implica refletir sobre 
a cultura organizacional e o modelo de gestão. 
 
Este artigo se propõe a analisar, a partir de um levantamento histórico, como a orientação 
estratégica foi consolidada, considerando-se as competências organizacionais e gerenciais sob a 
perspectiva construtivista inspirada na abordagem da aprendizagem organizacional. Para tanto, 
estrutura-se da seguinte forma: primeiramente são discutidas as competências organizacionais e das 
pessoas, seguidas da competência gerencial; na seqüência, apresenta-se a aprendizagem organizacional 
como uma abordagem pragmática; a seção seguinte aborda os procedimentos metodológicos; por fim, 
descreve-se a empresa onde a investigação foi conduzida, bem como os principais elementos de análise 
seguidos da conclusão. 
 
 
 
 
A ARTICULAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS 
Maria Cristina Canovas de Moura - Claudia Cristina Bitencourt 
 
 
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DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ÀS COMPETÊNCIAS DAS PESSOAS 
 
 
Muitos autores associam competência a desempenho, sugerindo uma qualidade para a resolução de 
problemas, uma melhor atuação profissional ou um destaque em resultados. Por exemplo, para Spencer 
e Spencer (1993, p. 9), “[...] serve de referencial para seu desempenho no ambiente de trabalho”; para 
Sparrow e Bognanno (1994, p. 3) “[...] representam atitudes identificadas como relevantes para a 
obtenção de alto desempenho em um trabalho específico [...]”. 
 
Outros autores, como Parry (1996), destacam que a competência pode ser medida conforme 
padrões estabelecidos e aperfeiçoada via treinamento e desenvolvimento. Nessa concepção, identifica-
se uma necessidade para quantificar os avanços obtidos, em termos de níveis de competência. Porém, o 
padrão referencial parece se restringir a umaescala em que se avalia cada indivíduo frente a 
competências esperadas. A competência aparece também vinculada a resultados de objetivos 
estratégicos e organizacionais (Dutra, 2001). Empresas que se orientam por metas a serem atingidas em 
termos de negócio transferem essa mesma abordagem para as equipes e para os indivíduos. Nessa 
associação, as competências organizacionais começam a ser relacionadas às competências coletivas e 
individuais. 
 
Além da concepção de competência como desempenho e resultado, identificam-se enfoques que 
a sinalizam como mobilização de ativos. Essa nova conceitualização compreende a competência, antes 
designada como fim, evoluindo para um processo em construção (Boterf, 1997). Trata-se, então, de não 
apenas quantificar avanços escalonados de competências, mas desvendar como ocorrem as 
aprendizagens individuais e coletivas. Ao articular conhecimentos, habilidades e formas de atuar, 
simultaneamente se acionam potenciais para atingir desempenhos (Lei, Hitt e Betis, 2001). Importa, 
enfim, conhecer como esses processos de aprendizagem tomam lugar na empresa, tanto na dimensão 
coletiva como individual. 
 
Outros enfoques aproximam o conceito de competênc ia à aprendizagem e mudança. Atividades 
que primam pela previsibilidade e repetição dificilmente promovem o desenvolvimento de 
competências. A competência sugere conseguir lidar com eventos inesperados (Boterf, 1997; Zarifian, 
2001). Conhecimentos, habilidades e atitudes desenvolvidos em circunstâncias anteriores constituem a 
base de competências para oferecer respostas frente a situações não rotineiras e imprevisíveis. Recursos 
individuais e coletivos passam a ser colocados em ação, buscando similaridades entre vivências 
anteriores e as atuais. Mudanças externas e internas ao indivíduo mobilizam ativos para alcançar um 
resultado, como resolver problemas em circunstâncias inéditas. Se o elenco de competências adquiridas 
dá conta da situação inesperada, promove-se mais uma instância de aprendizagem. 
 
Ao considerar que a competência se consolida a partir da mobilização de recursos, para a 
obtenção de um resultado, deixa-se subentendida a existência de algo que pode ser construído, 
aperfeiçoado e corrigido. Assim, a competência se insere em uma perspectiva construtivista. Mais uma 
vez a visão de processo, no desenvolvimento de competências, sobrepõe-se à abordagem de resultados. 
Cabe à empresa poder identificar a competência, validá- la e fazê- la evoluir constantemente (Zarifian, 
2001). Nesse contexto, a gestão por competências prioriza a noção de processos, dando um lugar 
privilegiado à aprendizagem da autonomia como autodesenvolvimento. 
 
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Analisando esse tema sob outra ótica, verifica-se que a aprendizagem da iniciativa ocorre por 
meio da intersecção de três elementos, considerados formadores das competências: 1) saber: 
relacionado ao conhecimento; 2) saber-fazer: corresponde a habilidades; 3) saber-agir: vinculado a 
atitudes (Swieringa; Wierdsma, 1992). Os conhecimentos, habilidades e atitudes se complementam e se 
articulam de forma sistêmica. Uma prática organizacional que prioriza apenas um desses níveis 
subestima o efeito sobre os demais. O desenvolvimento de competências procura o equilíbrio entre o 
saber, o saber- fazer e o saber-agir. Essa visão sistêmica descreve o processo de aprendizagem no 
cruzamento entre o que o indivíduo conhece, o que pratica e como se comporta no cenário 
organizacional. 
 
De acordo com Bitencourt (2005), ao se integrarem concepções de diversos autores, os 
elementos que se destacam no desenvolvimento de competências podem ser sintetizados por meio da 
verificação dos seguintes fatores: as competências estão associadas ao desenvolvimento de conceitos, 
habilidades e atitudes; demandam capacitação e se traduzem na capacidade de mobilizar recursos em 
práticas de trabalho; implicam em articular recursos e servem de pilar para a busca de melhores 
desempenhos; produzem questionamento constante e desencadeiam um processo de aprendizagem 
individual, na qual a responsabilidade maior deve ser atribuída ao próprio indivíduo 
(autodesenvolvimento); são transferidas e consolidadas por meio do relacionamento com outras 
pessoas (interação). 
 
Cada um desses fatores pode estar combinado com os demais. Inclusive essa separação 
responde mais a um critério didático do que à descrição da realidade. Determinadas práticas 
organizacionais podem incentivar o desenvolvimento de competências, abrangendo todos esses 
aspectos ou privilegiando alguns deles sobre os restantes. O fato de a organização estar imersa em uma 
lógica por competências sugere que: missão, visão, valores e cultura são dinâmicos e refletem um 
posicionamento da empresa no mercado; a competitividade da organização depende do potencial de 
desenvolvimento de processos e pessoas; os conhecimentos, habilidades e capacidades constituem-se 
requisitos para que a empresa tenha a sua vantagem competitiva; a aprendizagem coletiva e 
organizacional alavanca os processos de mudança. 
 
 
COMPETÊNCIAS GERENCIAIS – O ELO ENTRE ESTRATÉGIA E PESSOAS 
 
Ao considerar que as competências organizacionais se desdobram em competências coletivas e 
individuais, podem-se definir os conhecimentos, habilidades e atitudes esperadas dos gestores enquanto 
competências gerenciais. Partindo do pressuposto de que existem competências específicas às funções 
gerenciais, torna-se viável identificar recursos de competências – atributos – que precisam ser 
investigados para seleção e avaliação de pessoas em postos de gerência e supervisão (Spencer e 
Spencer, 1993). 
 
A abordagem das competências gerenciais centrada exclusivamente em atributos privilegia um 
modelo genérico, aplicável a qualquer organização, apesar das diferenças culturais. Esse modelo 
enfatiza a necessidade de identificar clusters de competências gerenciais, que estejam associados a um 
melhor desempenho do gestor nas empresas. Prioriza-se, enfim, a mensuração de atributos, em 
detrimento de alternativas para o desenvolvimento por competências. 
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Estabelecendo um contraponto a essa concepção racionalista, o modelo fenomenológico e 
interpretativo das competências gerenciais, proposto por Sandberg (1996), procura avaliar porque 
determinados atributos passam a ser mais relevantes que outros. A especificidade para compor o 
conjunto mais apropriado de atributos gerenciais a cada empresa implica o desenvolvimento por 
competências a partir de um diagnóstico da situação organizacional e do próprio significado do 
trabalho. A seguir, apresenta-se um quadro comparativo (veja o Quadro1), buscando estabelecer as 
diferenças entre as duas abordagens acerca das competências gerenciais: a racionalista e a 
relativista/interpretativista. 
 
Pode-se indagar a respeito das contribuições que cada uma dessas abordagens traz para o 
desenvolvimento de competências. Entende-se que a identificação dos atributos se torna fundamental 
para um estudo de desenvolvimento de competências gerenciais. Por outro lado, os critérios de 
demarcação desses atributos encontram-se vinculados às competências organizacionais e à cultura das 
empresas. Identificadas as competências organizacionais e os valores-chave da cultura organizacional, 
pode-se investigar as competências que são requeridas na empresa (Moura, 2003). Tendo em vista o 
caráter dinâmico e construtivista implícito na proposta deste trabalho, a segunda coluna do Quadro 1 
parece responder melhor às perspectivas integradoras das abordagens de competênciase aprendizagem 
organizacional. 
 
 
 
Quadro 1 – Proposta racionalista versus relativista 
Competências Gerenciais 
Proposta Racionalista Proposta Interpretativista 
Visão aplicada das competências Visão estratégica das competências 
Perspectiva indutiva e racionalista Perspectiva dedutiva e fenomenológica 
Paradigma descritivo e estático Paradigma interpretativo e dinâmico 
A cultura e o modelo de gestão não são 
considerados variáveis intervenientes 
para a definição das competências 
gerenciais 
A cultura e o modelo de gestão determinam 
aspectos na definição das competências 
gerenciais 
Ênfase sobre a definição de competências 
que traduzem o melhor desempenho 
gerencial 
Ênfase sobre as exigências macro-
organizacionais e a internalização do 
significado do trabalho 
Corrente Americana (McCleland, 1973; 
Boyatizis, 1982; Spencer e Spencer, 
1993;) 
Corrente européia (Sandberg, 1996; Boterf, 
1997; Zarifian, 2001) 
 
 
APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL: DO DISCURSO À AÇÃO 
 
 
A literatura sobre aprendizagem organizacional sinaliza que o processo é complexo, tendo implicações 
ao nível das pessoas, dos grupos e da própria empresa (Huysman, 2001). Para este trabalho, interessa 
A ARTICULAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIA E O DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS 
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discutir a relação entre as competências e as práticas de aprendizagem organizacional, como uma 
estratégia articulada, em outras palavras, uma proposta de desenvolver competências na ação. 
A evolução da teoria dos recursos para a teoria das capacidades dinâmicas reposiciona os processos de 
aprendizagem como pilares da gestão estratégica (Lei, Hitt e Betis, 2001). Nesse sentido, a habilidade 
da empresa para se organizar como um sistema de aprendizagem (Leonard-Barton, 1992) contribui para 
construir uma estratégia mais dinâmica e condizente com a atual característica do cenário competitivo 
(Ghemawat, 1991). Os processos de aprendizagem estão presentes em cada uma das esferas 
organizacionais, desde as instâncias macro-organizacionais até os âmbitos coletivos e individuais. 
 
Enquanto a estratégia estiver associada a uma abordagem prescritiva, pode haver certo 
determinismo quanto às competências organizacionais e gerenciais que permitirão a sua 
operacionalização. Já o entendimento da estratégia sob a ótica de aprendizagem permite compreender 
como a empresa aprende acerca da situação na medida em que enfrenta obstáculos, lida com desafios e 
procura as alternativas (Mintzberg, Ahistrand e Lampel, 1998). Ao invés de focalizar a estratégia 
deliberada e centrada no controle organizacional, trata-se de assimilar o conceito de estratégia 
emergente, muitas vezes pouco consciente e que deriva da aprendizagem frente à experiência. 
 
Seria factível, portanto, repensar a idéia de formulação e implementação da estratégia sob a 
ótica do aprendizado estratégico, tendo impactos sobre as competências organizacionais e gerenciais. A 
organização aprende sobre a estratégia na medida em que os grupos analisam as suas decisões, escolhas 
e os resultados no cenário competitivo. De acordo com Lei, Hitt e Betis, 
 
A empresa situada em um arranjo produtivo [...] define a sua estratégia e as 
competências necessárias para implementá-la, em um processo de aprendizagem 
permanente. Não existe uma ordem de precedência nesse processo, mas antes um 
círculo virtuoso, em que uma alimenta a outra (LEI, HITT e BETIS, 2001, p. 11). 
 
Cabe, portanto, questionar o quanto desse círculo virtuoso se encontra sustentado pelas 
competências gerenciais. Se a empresa aprende a depurar a sua estratégia, valorizando as suas 
competências, é conveniente avaliar as demandas de conhecimentos, habilidades e competências 
desencadeadas para o gestor e qual a sua consciência a respeito dessas expectativas. 
 
 
PROCEDIMENTOS DE INVESTIGAÇÃO 
 
 
Para realizar a presente investigação, adotou-se o método qualitativo, desenvolvido por meio de um 
estudo de caso exploratório (Yin, 2001) em um laboratório de médio porte em Porto Alegre. 
Considerou-se que, para analisar a perspectiva de processo existente na formulação da estratégia e na 
identificação das competências organizacionais e gerenciais, o método qualitativo oferece subsídios 
para melhor compreender esses fenômenos, por permitir aprofundar reflexões relevantes e inspirar 
articulações entre essas temáticas. Além disso, a necessidade de avaliar a perspectiva dos entrevistados, 
inseridos em uma circunstância específica, reforça a idéia de que a pesquisa qualitativa seja a mais 
adequada para a presente investigação. 
 
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O estudo buscou responder à seguinte questão: Quais as competências gerenciais necessárias 
para consolidar a orientação estratégica da empresa e como a aprendizagem organizacional se 
manifesta nesse contexto? 
 
Considerando que a pesquisa se desenvolveu baseando-se em um estudo de caso, tomou-se por 
critério trabalhar com pressupostos e não com hipóteses (Eisenhardt, 1989). Essa decisão permite ir 
além da aprovação ou refutação de hipóteses, tomando-se por referência situações que foram analisadas 
e articuladas por meio do referencial teórico e da coleta de dados. Ao final, foi possível gerar reflexões 
que contribuíram para o estudo. Pretendeu-se aprofundar algumas premissas básicas, abordando a 
gestão estratégica, o desenvolvimento de competências organizacionais/gerenciais e os processos de 
aprendizagem. Elas são as seguintes: 
• Premissa 1: a gestão estratégica tem a sua operacionalização por meio da gestão por 
competências da empresa; 
• Premissa 2: o desenvolvimento de competências gerenciais se propõe a mobilizar, fortalecer 
ou promover competências organizaciona is, para efetivar estratégias emergentes ou 
deliberadas; 
• Premissa 3: a aprendizagem pode estar associada ao processo de escolhas de orientações 
estratégicas e/ou ao desenvolvimento de competências gerenciais. Dependendo de como os 
processos de aprendizagem estão instituídos e difundidos na empresa, haverá uma 
perspectiva mais organizacional ou individual. 
 
 
Coleta e análise de dados 
A coleta de dados foi realizada junto à diretoria integrada por três diretores e representantes do 
segmento gerencial (incluindo dois gerentes de cada área da empresa: clientes, técnica e de apoio). Os 
instrumentos de coleta de dados empregados se basearam em entrevistas em profundidade, observação 
participante e pesquisa de dados secundários. As entrevistas foram realizadas durante o período de 
maio a julho de 2003. 
 
Procedeu-se às entrevistas com base em um roteiro, abordando os temas “Orientações 
Estratégicas”, “Competências Organizacionais”, “Desenvolvimento de Competências Gerenciais” e 
“Aprendizagem Organizacional”. As entrevistas foram gravadas e transcritas, de maneira a facilitar a 
análise e garantir a confiabilidade do estudo. A pesquisa de dados secundários reuniu os documentos 
internos e externos à empresa, que contribuíram para elucidar as orientações estratégicas adotadas, as 
competências organizacionais e o desenvolvimento de competências gerenciais. 
 
Coletadas as evidências empíricas, foi usada a análise de conteúdo como procedimento 
sistemático e objetivo para inferir interpretações das mensagens expressadas em seu âmbito manifesto e 
latente (Bardin, 1977). Valendo-se da análise de conteúdo como técnica qualitativa (Cooper; Emory, 
1995) e não quantitativa, procurou-se desvendar significados presentes nas verbalizações dos sujeitos 
entrevistados e nas fontes de dados secundários. Como elementos de análise, foram considerados os 
principais aspectos discutidos no referencial teórico, quaissejam: a) orientação estratégica: decisões 
dos integrantes da empresa que incidem na competitividade do negócio, no seu segmento concorrencial 
ao longo de sua história ; b) competências gerenciais: conhecimentos, habilidades ou atitudes 
necessárias para a atuação do gestor na empresa; c) aprendizagem organizacional: processos coletivos 
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de aprendizagem, que se baseiam na percepção da realidade e ação sobre situações que se apresentam 
aos integrantes da empresa. 
 
A análise dos dados buscou reflexões que evidenciaram articulações entre orientação 
estratégica, competências organizacionais/gerenciais e aprendizagem organizacional. Recorreu-se à 
técnica de triangulação dos dados, cruzando conteúdos das entrevistas, da pesquisa de dados 
secundários e da observação participante. Também se adotou a triangulação de informações, 
confrontando as percepções de diretores, gerentes, das áreas de clientes, técnica e de apoio. Durante a 
análise dos dados, solicitou-se a participação dos entrevistados para revisar e validar o estudo de caso. 
 
Apresentação da empresa Lab 
O laboratório Lab (nome fictício) iniciou suas atividades como uma empresa familiar. Gradualmente, 
foi incorporando profissionais médicos, bioquímicos e auxiliares, prestando serviços de diagnóstico 
laboratorial e hemoterapia (banco de sangue). Presente no mercado há 74 anos, o faturamento anual 
corresponde a uma empresa de médio porte. Compõe-se de área técnica (setores técnicos), área de 
atendimento (ou clientes) e áreas de apoio (informática, recursos humanos e suprimentos). As unidades 
de atendimento estão sediadas em Porto Alegre e na Grande Porto Alegre. Conta com 470 funcionários, 
dos quais 75% possuem no mínimo o ensino médio completo e 92% possuem no mínimo o ensino 
fundamental completo. 
 
O laboratório opera em um ambiente muito pulverizado e competitivo, detendo cerca de 12% do 
mercado da Grande Porto Alegre. A forte presença de entidades seguradoras de saúde e medicina de 
grupo, que atuam nacionalmente, faz com que o estabelecimento e preços dos serviços exijam muita 
capacidade de negociação. Os clientes dividem-se em três segmentos diferentes, com necessidades 
específicas: usuários, médicos e laboratórios. 
 
Possui como visão “ser referência nacional, superando continuamente seus próprios padrões de 
competitividade, para manter essa posição em qualquer cenário e desenvolver o segmento saúde”. Por 
meio da implementação do seu modelo de gestão pela qualidade, o laboratório vem desenvolvendo a 
missão de “prestar serviços de diagnóstico laboratorial e de hemoterapia a médicos e pacientes, 
satisfazendo suas necessidades e expectativas, bem como as da comunidade e dos colaboradores, com a 
garantia da lucratividade necessária ao empreendimento empresarial”. A empresa norteia a sua 
dinâmica interna por meio dos seguintes princípios e valores: “foco no cliente; valorização da equipe; 
ética profissional; honestidade, transparência e respeito; comprometimento e responsabilidade; 
melhoria contínua; tradição e confiabilidade”. Ao longo da sua trajetória, o laboratório valorizou 
fatores críticos de sucesso centrados na “tecnologia de ponta; rapidez na entrega dos resultados; 
disponibilidade e confiabilidade de serviços; organização e higiene dos ambientes; apresentação 
pessoal da equipe; conforto de clientes e funcionários” (documento interno). 
 
 
 
RESULTADOS E DISCUSSÃO 
 
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Orientações estratégicas de uma perspectiva histórica 
As entrevistas realizadas e as fontes de dados secundários permitiram detectar três orientações 
estratégicas estruturadas na dependência de trajetória do laboratório: foco no produto, foco no cliente e 
foco no negócio. 
 
Foco no produto (fase de estruturação) caracterizou-se como o período de formação da empresa 
em um mercado estável, com uma ênfase sobre a sua atividade-fim. Na medida em que não havia 
preocupações com a concorrência, o posicionamento inside ganhou prevalência, de maneira que as 
operações na área técnica e as competências profissionais adquiriram centralidade na empresa. Durante 
essa fase, as necessidades de desenvolvimento de competências centraram-se na perícia técnica, 
associadas à atividade-fim da organização. Os chefes de setor desempenhavam como especialistas no 
processamento dos exames, conferindo à marca a confiabilidade nos resultados. 
 
A transição da etapa de foco no produto para foco no cliente (fase de expansão) ocorreu em 
forma paralela à mudança da estrutura organizacional. A partir da área técnica, como corpo principal da 
empresa, e demais atividades que serviam de operações de apoio, instituiu-se a área de clientes, 
representada pelas unidades de atendimento. Também se tornaram mais complexas as atribuições dos 
responsáveis. Os chefes de seção se converteram em gestores, assumindo funções relacionadas a 
processos e a pessoas. A implantação da qualidade total estimulou a profissionalização da gestão, 
ampliando a idéia de produto para serviço. O gerenciamento pela qualidade permitiu internalizar uma 
nova metodologia de trabalho. Havia que disseminar essa prática nas equipes de trabalho e organizar a 
rotina sob outros parâmetros, até então desconhecidos. O gerente passou a se preocupar em atingir 
metas, coordenar processos e equipes, tendo responsabilidades setoriais. Esse novo período se 
consagrou por outras conquistas que incluíram o conhecimento do mercado, a expansão, a 
diferenciação não apenas restrita ao produto, mas extensiva ao serviço. A empresa se conscientizou das 
oportunidades de crescimento no mercado e articulou seus recursos e potenciais, tomando um 
posicionamento que se operou de “dentro para fora” (inside-out). 
 
A gradativa redução das margens de lucratividade, a compra da concorrência e a ruptura com 
um dos maiores convênios desencadearam novas mudanças na orientação estratégica da empresa. 
Mesmo preservando as competências organizacionais, para oferecer a confiabilidade dos exames e 
qualidade do serviço, a empresa precisou articular recursos para se fortalecer frente às ameaças de 
sobrevivência, em um cenário turbulento. Inicialmente, a empresa comprou um laboratório concorrente 
de menor porte. O laboratório adquirido não possuía um sistema de gestão consolidado, o que de certa 
forma facilitou a integração das duas empresas em um modelo único, já adotado pelo laboratório 
comprador. Contudo, lidar de forma simultânea com duas realidades organizacionais – empresa 
compradora e empresa incorporada – levou os gerentes a mobilizarem recursos diferenciados, voltados 
à flexibilidade, adaptação e multifuncionalidade. Esse período foi denominado foco no negócio (fase de 
relacionamento) e estabeleceu como ações prioritárias a gestão de custos, a sinergia de processos e o 
gerenciamento de marcas. Para proceder à reestruturação interna, os gestores tiveram a incumbência de 
otimizar processos, reduzir o quadro e diminuir custos, de maneira a viabilizar a sobrevivência da 
empresa. Enfrentar dificuldades de administração de recursos, após um período de expansão e 
crescimento, por si só já consistiu em uma mudança radical. A atuação gerencial passou a ser calcada 
na busca de alternativas de excelência operacional (veja Quadro 2). 
 
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A expectativa da Diretoria sobre as habilidades do gestortornou-se mais complexa e 
abrangente, ampliando-se a esfera de atribuições do setor para a competitividade do negócio. As 
responsabilidades e os riscos se diversificaram, exigindo maior compromisso com o desempenho do 
negócio. Posicionar-se em um mercado de maiores ameaças implicou consolidar novas competências 
organizacionais, o que desencadeou necessidades para desenvolver novas competências gerenciais. 
 
A progressiva tomada de consciência de que a empresa teria de redirecionar o seu 
posicionamento inside (foco no produto) para inside-out (foco no cliente) e, finalmente, outside (foco 
no negócio) transformou-se em uma ação de aprendizagem estratégica. Cumpre, no entanto, resgatar 
que essa evolução não se deu em âmbito linear. As opções estratégicas foram revistas e atualizadas, 
diante de mudanças do cenário competitivo, assim como se articularam novas demandas de 
desenvolvimento de competências gerenciais, promovendo um processo contínuo de aquisição de 
conhecimentos, habilidades e atitudes. Como conseqüência das aprendizagens efetuadas, houve 
repercussões sobre a estrutura organizacional, instituindo novas áreas na empresa. Das mudanças 
próprias ao período de foco no produto, resultou uma área técnica mais automatizada, com atribuições 
específicas a profissionais e assistentes. Da transição entre as fases de foco no produto e foco no 
cliente, estabeleceu-se a expansão e crescimento da empresa, por meio da abertura de novas unidades, 
consolidando a área de clientes. A passagem da etapa de foco no cliente para foco no negócio trouxe 
como produto a compra da concorrência e a instituição da área comercial. Ao se apropriarem e criarem 
novas aprendizagens, a empresa mudou sua estrutura e reviu práticas organizacionais, fortalecendo a 
dinâmica do “aprender a aprender” (Argyris, 1978; veja o Quadro 3). 
 
 
Quadro 2 – Síntese das orientações estratégicas adotadas pela empresa 
Orientação 
Estratégica 
Período Características Centrais 
Foco no produto 60 anos 
(1929-1989) 
Qualidade intrínseca do produto 
 
Foco no cliente 10 anos 
(1989-1999) 
Conhecimento do mercado; expansão; 
investimentos em marketing; comunicação e 
relacionamento com o cliente. 
Foco no negócio 4 anos (1999-
2003) 
Compra da concorrência; perda de um importante 
convênio; alternativas para uma maior 
competitividade; estruturação da área comercial 
 
 
Quadro 3-a – Síntese das orientações estratégicas e competências organizacionais 
Orientação 
Estratégica 
Mercado Competência Organizacional 
Foco no Produto 
Mercado estável. 
Cliente majoritário 
proveniente de 
clínicas privadas e 
Confiabilidade no produto: Capacidade de 
oferecer um produto de qualidade e sustentar 
uma relação com o cliente baseada na 
confiabilidade 
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do Instituto 
Nacional de Serviço 
Social 
 
Foco no Cliente 
Aumento da 
concorrência. 
Cliente majoritário 
proveniente de 
planos e 
seguradoras de 
saúde 
Confiabilidade no produto 
Prestação do serviço e relacionamento com o 
cliente: capacidade de prestar um serviço rápido 
e disponível, no intuito de satisfazer e fidelizar 
os clientes 
 
 
 
 
Quadro 3-b – Síntese das orientações estratégicas e competências organizacionais continuação 
Foco no 
Negócio 
Mercado turbulento. 
Diminuição das 
margens de 
rentabilidade.Lucrat
ividade por ganhos 
de escala. 
Abertura de novos 
mercados, além dos 
planos e 
seguradoras de 
saúde 
 
Confiabilidade no produto 
Prestação do serviço e relacionamento com o 
cliente. Gestão de custos, sinergia de processos 
e gerenciamento de marcas: Capacidade para 
gerenciar processos e custos, com maiores 
margens de produtividade e rentabilidade, sem 
afetar a qualidade do produto. 
Gestão de relacionamentos externos: 
fornecedores, fontes pagadoras, órgãos públicos, 
prospecção de novos clientes: Habilidade 
política e negocial da empresa para se relacionar 
com fornecedores, fontes pagadoras e órgãos 
públicos, prospectando oportunidades 
comerciais 
 
 
Competências organizacionais e orientações estratégicas 
Cada orientação estratégica adotada pela empresa esteve fundamentada em competências 
organizacionais que foram sendo desenvolvidas, na sua dependência de trajetória. A ênfase inicial 
sobre o produto, quanto à confiabilidade dos resultados de exames, evidenciou uma competência 
organizacional eminentemente técnica. Convém destacar que essa habilidade técnica não apenas refere-
se ao início e desenvolvimento da empresa nos seus sessenta anos iniciais, mas passou a ser o 
diferencial da marca, preservado em todas fases posteriores. O fato de o custo não ser uma preocupação 
durante essa etapa inicial contribuiu para que se fortalecesse a estratégia de diferenciação pela 
qualidade do produto. Parece interessante observar como, nesse período, a atividade-fim da empresa de 
análises clínicas fortaleceu a sua competência organizacional, para processar exames com 
confiabilidade e segurança. 
 
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A ampliação da orientação estratégica de foco no produto para foco no cliente se associou à 
implantação do modelo de gestão na empresa. Tendo sido efetuada a passagem da primeira para a 
segunda geração, o segmento executivo começou a profissionalizar a gestão, empregando os princípios 
da qualidade total e da excelência empresarial. As conseqüências que derivaram desse novo período 
incluíram o conhecimento do mercado, a expansão, a diferenciação não apenas centrada no produto, 
mas na excelência do serviço. A empresa vislumbrou oportunidades de crescimento no mercado, 
iniciando uma tomada de consciência dos seus recursos e potenciais, que se opera de dentro para fora 
(inside-out). 
 
 
Desenvolvimento de competências gerenciais 
Considerando que a maioria dos gerentes contava com pelo menos dez anos de empresa, e dados os 
conteúdos manifestados nas entrevistas, pode-se inferir que tenham sido envolvidos na implementação 
das orientações estratégicas, vivenciando e implementando ações correlatas. Na medida em que a 
carreira gerencial, na unanimidade dos casos, construiu-se durante a evolução da empresa, houve a 
oportunidade de crescimento interno e aprendizagem, muitas vezes não planejados. A valorização de 
uma trajetória construída na própria organização parece ter sido fundamental para a seleção e 
aperfeiçoamento do gestor. Os integrantes do segmento gerencial não apenas aprenderam acerca de 
como "ser gerente", como também precisaram assimilar o impacto das mudanças estratégicas sobre a 
sua esfera de competências. 
 
Em cada uma das fases estratégicas já descritas, desencadearam-se demandas para mobilizar 
diferentes competências gerenciais. Durante a etapa de foco no produto, as necessidades de 
desenvolvimento de competências centraram-se na perícia técnica, relacionadas diretamente com a 
atividade-fim da empresa. Nesse sentido, a denominação de gerente não parecia ser a mais adequada. 
Tratavam-se de chefes de setor, especialistas no processamento dos exames, que conferiam à marca a 
confiabilidade dos resultados. 
 
A evolução da orientação estratégica da empresa para o foco no cliente mobilizou a necessidade 
de desenvolvimento de outras competências gerenciais. Na medida em que a empresa introduziu o 
modelo de gestão pela qualidade, ocorreram algumas mudanças. A estrutura organizacional, antes 
composta apenas por setores técnicos e alguns atendentes, incorporou a área de clientes, com 
atribuições específicas de atendimento. A diretoria selecionou entre os bioquímicos aqueles que 
poderiam assumir a gerência de unidades. Todosos integrantes se capacitaram em gestão pela 
qualidade total e critérios de excelência empresarial. A introdução de conceitos como gerenciamento da 
rotina e gerenciamento pelas diretrizes despertou novas necessidades de desenvolvimento gerencial. 
Atingir metas, coordenar processos e equipes, tendo responsabilidades setoriais, passou a ser a função 
do gerente. O maior domínio sobre a concorrência e o mercado acionou o processo de crescimento e 
expansão da empresa, instalando novas unidades em Porto Alegre e Grande Porto Alegre. O desafio 
que se impôs aos gestores da área de clientes consistiu em estruturar e consolidar essas novas unidades, 
introduzindo processos, gerenciando pessoas e buscando a aproximação com os novos clientes. A área 
técnica, por sua vez, precisou assimilar esse crescimento, através de inovações tecnológicas, que 
tiveram repercussões sobre os processos diagnósticos. Os gestores técnicos lideraram essas mudanças 
ao incorporar os procedimentos informatizados na sua rotina, preparando as equipes de trabalho. 
 
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A diminuição das margens de lucratividade, a aquisição da maior parte acionária de uma 
empresa concorrente e a ruptura com um dos maiores convênios, mencionados anteriormente, 
impactaram de forma decisiva a condução da empresa. Interrompido o processo de expansão, o 
segmento executivo planificou a reestrutura organizacional do negócio. Os gestores ficaram 
responsáveis pela otimização de processos, redução de quadro e gestão de custos, de maneira a 
viabilizar a sobrevivência da empresa (foco no negócio). Apesar das mudanças atingirem 
prioritariamente a área de clientes, acabou por disseminar-se por toda a organização, despertando a 
consciência de que todos eram responsáveis e competentes para atuarem no novo cenário. 
 
O reconhecimento do desafio, vinculado à ampliação de responsabilidades, impôs uma nova 
necessidade de desenvolvimento de competências gerenciais. Defrontar-se com situações 
desconhecidas, assim como encontrar recursos para gerenciar processos e pessoas, desencadeou a 
ativação de novas habilidades. Ao assimilar a noção do risco de cada novo investimento, participando 
da tomada de decisões mais estratégicas, o segmento gerencial começou a compartilhar um maior 
compromisso e responsabilidade com o futuro da empresa. A readequação da empresa a esse novo 
período tornou imprescindível introduzir a Área Comercial, ainda que bastante incipiente em seu 
escopo. Essas iniciativas oportunizaram um outro campo de desenvolvimento de competências 
gerenciais, quanto à gestão comercial, habilidades negociais e gestão de relacionamentos, fossem eles 
efetuados com fornecedores, órgãos públicos, instituições financeiras e novos clientes. A expectativa 
que a Diretoria possuía sobre as habilidades do gestor tornou-se mais complexa e abrangente, 
evoluindo da esfera de atribuições do setor para a competitividade do negócio. 
 
 
Aprendizagem organizacional em nível estratégico 
A orientação estratégica foco no produto para foco no cliente consolidou um modelo organizacional de 
maior contato com o mercado. Nessa etapa, foram instrumentalizadas as primeiras pesquisas de 
marketing, identificando nichos de clientes potenciais. De uma organização orientada ao seu produto, o 
laboratório começou a comunicar o seu serviço, ingressando em uma etapa de expansão. A terceira 
orientação estratégica de foco no negócio se originou da percepção de novas ameaças no cenário 
competitivo, em que a empresa teve que rever seus padrões de rentabilidade. A mudança da posição 
inside-out para outside veio clarificar como a empresa precisa estar atenta ao mercado para direcionar 
seus esforços de sobrevivência. 
 
A evolução estratégica da empresa estimulou questionamentos referentes à forma de perceber e 
atuar sobre a realidade, constituindo novos espaços de aprendizagem organizacional (Cook e Yanow, 
1993; Lindberg, 1996; Weick, 1995). Cada uma das orientações estratégicas adotadas permitiu avaliar 
como a empresa estava sendo conduzida, frente às demandas do mercado. A progressiva tomada de 
consciência de que a empresa teria que mudar o seu posicionamento de inside (foco no produto) para 
inside-out (foco no cliente) e, finalmente, outside (foco no negócio) se constituiu uma ação de 
aprendizagem estratégica. O ‘ sintetiza o paralelo entre as orientações estratégicas e a aprendizagem 
organizacional. 
 
 
 
Quadro 4 – Orientações estratégicas e aprendizagem organizacional 
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Orientações 
Estratégicas 
Aprendizagem 
Organizacional 
Foco no Produto 
(duração: 60 anos) 
Inside: Inicialmente, composta por médicos, a empresa 
incorporou na rotina a divisão de atribuições com os bioquímicos 
e assistentes 
Foco no Cliente 
(duração: 10 anos) 
Inside-out: A empresa conheceu o mercado e comunicou o seu 
serviço, para conquistar o cliente. Disponibilizou o serviço, 
expandindo-se através da abertura de Unidades. Aprendeu o 
conceito de atendimento e fortalecimento da marca no mercado 
Foco no Negócio 
(duração: 4 anos) 
Outside: A empresa aprendeu a gerenciar os riscos de 
investimento e desenvolveu habilidades para negociar com 
entidades pagadoras e compradoras 
 
 
Competências gerenciais estruturadas e não estruturadas 
As orientações estratégicas implementadas se apoiaram em competências gerenciais, mobilizadas e 
desenvolvidas de uma maneira não estruturada. Ao potencializar recursos e tentar superar dificuldades, 
os gestores efetuaram esforços de adaptação, internalização e aprendizagem, que terminaram atendendo 
a essas necessidades. Os desafios enfrentados pela equipe gerencial motivaram, indiretamente, a 
articulação de novas competências. Assim, destaca-se que a inexistência de um programa formal de 
desenvolvimento de competências não indica a falta de estratégias e de procedimentos que incentivem 
essas práticas. O que determina a qualidade do desenvolvimento de competências são as estratégias e as 
articulações efetuadas pela empresa ao longo de sua história (processo). Não se trata de privilegiar as 
práticas informais, em detrimento das práticas formais. Sobretudo, torna-se necessário encontrar um 
equilíbrio entre essas duas esferas: formal e informal. 
 
Conforme o depoimento dos entrevistados, as situações que viabilizaram o desenvolvimento de 
competências e que proporcionaram momentos de maior aprendizagem estão associadas a como os 
problemas ou dificuldades foram identificados, à mobilização de recursos próprios e à detecção de 
alternativas ou soluções. Complementando teoria e prática, os gestores conseguiram valorizar 
experiências passadas que os prepararam para desafios futuros, em uma perspectiva de aprender 
fazendo. Nessa lógica, a aprendizagem no processo de trabalho se mostrou relevante para a articulação 
de competências gerenciais. Para formar e desenvolver as suas competências, os gestores encontraram 
respaldo na organização, que possui como valor a aprendizagem contínua. Conhecimentos, habilidades 
e atitudes foram sendo atualizados e adaptados, diante de novos compromissos e responsabilidades que 
se impuseram, tendo como contexto organizacional a cultura e o modelo de gestão vigentes. O caráter 
não estruturado e dinâmico das iniciativas dos gestores ilustra como desenvolveram suas competências 
de maneira espontânea. As circunstâncias vivenciadas na trajetória dos gestores mobilizaram 
potenciais, que foram sendo desenvolvidos e transformados em competências em ação, para elaborar 
propostas de modernização nos setores, para intervir em dificuldadescom as equipes, até consolidarem 
recursos de competências para aplicá- los em próximas experiências. 
 
Ao se deparar com situações imprevistas, o segmento gerencial foi desafiado a tomar iniciativas 
que foram aprendidas gradualmente. Como resultado, os gestores construíram processos de 
desenvolvimento de competências individuais e coletivas, mobilizando ativos, com o apoio da 
diretoria. Verificou-se que o saber foi sedimentado por meio de cursos e especializações, muitas vezes 
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oferecidos fora da organização, enquanto o saber-fazer e o saber-agir derivaram do auto 
desenvolvimento dos gestores, na sua interação com superiores, pares e equipe, ou seja, no ambiente de 
trabalho. 
 
Apesar de os gerentes não se considerarem totalmente preparados para as responsabilidades que 
lhes foram conferidas, aceitaram os desafios, atitude essa que foi promotora de novas aprendizagens. 
Inclusive na última etapa, de reestruturação interna da empresa, o segmento gerencial precisou 
amadurecer, encontrar soluções mais racionais e menos paternalistas, seja quanto à redução de quadro 
ou redistribuição de tarefas. Essas circunstâncias oportunizaram a aprendizagem para um desempenho 
setorial mais produtivo e rentável. 
 
 
Acerca dos pressupostos 
As análises descritas até então permitem rever os pressupostos tomados no princípio da investigação e 
refletir sobre os resultados obtidos. Todas as premissas definidas ao princípio da investigação foram 
comprovadas, havendo algumas ressalvas. A seguir, consideram-se cada uma das premissas e as suas 
contribuições para o presente estudo. 
 
O pressuposto 1 se confirmou na investigação, uma vez que as três orientações estratégicas 
adotadas – foco no produto, foco no cliente e foco no negócio – articularam recursos diferenciados, 
para lidar com as ameaças e as oportunidades do cenário competitivo, nos respectivos períodos da 
empresa, ainda que de maneira não formalizada via programa de competências. 
O pressuposto 2 também foi confirmado neste estudo. Apesar de as orientações estratégicas de 
foco no produto e foco no negócio, em um primeiro momento, terem sido mais emergentes que 
deliberadas, disseminaram-se na organização por meio do desenvolvimento de competências dos 
gestores. A orientação baseada no foco no cliente se constituiu na estratégia mais deliberada na história 
da empresa e o correspondente desenvolvimento de competências gerenciais se operou em um âmbito 
estruturado. 
 
O pressuposto 3 teve sua confirmação no estudo de caso relatado. Em um âmbito mais 
organizacional, verificou-se a aprendizagem estratégica, despertando a empresa para a tomada de 
consciência de riscos e oportunidades no mercado. Ainda em uma esfera mais organizacional, 
formularam-se expectativas sobre as competências gerenciais, que se ampliaram quanto a 
responsabilidades, atribuições, compromissos e riscos. Em uma perspectiva individual e coletiva, 
identificaram-se os processos de aprendizagem dos gestores, que aproveitaram circunstâncias 
organizacionais para o desenvolvimento de suas competências. 
 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
O presente estudo buscou analisar as articulações entre as orientações estratégicas e as demandas de 
desenvolvimento de competências gerenciais, tendo como base as possíveis práticas de aprendizagem 
organizacional. Tratando de responder à questão de pesquisa (quais as competências gerenciais 
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necessárias para consolidar a orientação estratégica da empresa e como a aprendizagem organizacional 
se manifesta neste contexto?) elaborou-se no Quadro 5 a síntese das conc lusões deste estudo. 
Quadro 5 - Evolução do perfil gerencial 
Competências Gerenciais Orientações 
Estratégicas Conhecimentos Habilidades Atitudes 
Foco no Produto 
Conhecimentos 
técnicos, 
relacionados à 
atividade-fim da 
empresa 
Habilidades para 
processar exames, 
com 
confiabilidade e 
segurança nos 
resultados 
Postura ética, de 
responsabilidade e 
compromisso com o 
trabalho em equipe 
Foco no Cliente 
Conhecimentos de 
Gestão pela 
Qualidade Total, 
comunicação e 
marketing. 
Conhecimentos de 
Planejamento 
Estratégico e 
Orçamento 
Habilidades para 
identificar 
processos de 
trabalho, gerenciar 
a rotina, atingir 
metas e 
implementar a 
expansão da 
empresa. 
Habilidades para 
desdobrar 
diretrizes e 
gerenciar custos, 
numa fase de 
crescimento da 
empresa. 
Postura ética, de 
responsabilidade e 
compromisso com o 
trabalho em equipe. 
Atualização 
permanente e busca de 
melhoria de contínua. 
Interesse em satisfazer 
as necessidades do 
cliente. 
Alinhamento da atitude 
gerencial com os 
objetivos 
organizacionais 
Foco no Negócio 
Conhecimentos 
via análises de 
custos, para obter 
uma maior 
produtividade das 
equipes e 
rentabilidade da 
empresa. 
Conhecimentos de 
mercado, para 
introduzir a área 
comercial 
 
Habilidades para 
rever processos e 
estruturas 
organizacionais. 
Habilidades para 
gerenciar pessoas 
e marcas. 
Habilidades para 
gerenciar custos, 
riscos e 
oportunidades, em 
uma fase de 
retração da 
empresa. 
Habilidades 
políticas e 
comerciais para 
prospectar novos 
clientes 
Postura ética, de 
responsabilidade e 
compromisso com o 
trabalho em equipe. 
Atualização 
permanente e busca de 
melhoria contínua. 
Alinhamento da atitude 
gerencial com os 
objetivos 
organizacionais 
 
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Convém destacar que as demandas de conhecimentos e habilidades gerenciais variaram em cada 
período, demonstrando especificidades requeridas nas respectivas opções estratégicas. As necessidades 
de atitudes gerenciais tais como postura ética, responsabilidade e compromisso, trabalho em equipe, 
atualização permanente e alinhamento aos objetivos organizacionais se mantiveram constantes, 
refletindo características da cultura organizacional. Alteraram-se, porém, a visão sobre o mercado e a 
percepção do papel do cliente (externo/interno), incidindo sobre as atitudes com a empresa e com as 
pessoas. 
 
No que refere à aprendizagem organizacional, detectou-se um movimento similar entre a 
aprendizagem estratégica e a tomada de consciência acerca do ‘ser gerente’ na empresa. As opções 
estratégicas puderam ser adaptadas e implementadas, ao reconhecer que o posicionamento da empresa 
não estava sendo compatível com o cenário competitivo. Tendo como base as novas orientações 
estratégicas, derivadas de movimentos anteriores, também se tornou necessário rever as expectativas 
sobre o campo de atuação do gerente. De sua parte, os gestores precisaram lançar mão de diversos 
recursos para atender às novas atribuições e responsabilidades, reaprendendo a "ser gerente". No 
cruzamento entre as expectativas da diretoria e os esforços de desempenho dos gestores, estar alinhado 
aos objetivos organizacionais favoreceu a aprendizagem individual e coletiva. Sendo assim, uma 
alternativa para promover a integração entre estratégia e desenvolvimento de competências consiste em 
articular a história, a dinâmica dos processos e as práticas formais e informais da organização, em um 
movimento contínuo de aprender e desaprender, combinando teoria e prática. 
 
Finalmente, destaca-se como limitação do estudo, o fato de a pesquisa não ter investigado a 
percepção de todos os integrantes do segmento gerencial, como aconteceu em relação à diretoria. Para 
futuros estudos,sugere-se a investigação em outros setores ou mesmo no segmento da saúde, no intuito 
de conferir uma melhor compreensão sobre a articulação das competências organizacionais e 
gerenciais. 
 
 
 
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ZARIFIAN, P. Objetivo competência: por uma nova lógica. São Paulo: Atlas, 2001. 
 
 
Artigo recebido em 06.12.2004. Aprovado em 04.10.2005. 
 
Maria Cristina Canovas de Moura 
Mestre em Administração pela Unisinos. 
Interesses de pesquisa nas áreas de competência e aprendizagem. 
E-mail: crismou@terra.com.br 
Endereço: Rua Loureiro da Silva, 1500, ap. 1307, Porto Alegre – RS, 90.050-240. 
 
Claudia Cristina Bitencourt 
Professora da Unisinos. Doutora em Administração pela UFRGS. 
Interesses de pesquisa nas áreas de competência e aprendizagem. 
E-mail: claudiacb@unisinos.br 
Endereço: D. Pedro II 1273, ap. 306, Porto Alegre – RS, 90.550-143.