ESTRATÉGIAS EM RECURSOS HUMANOS

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Estratégias em 
Recursos Humanos
Autor
Renato Vieira Ribeiro
2008
R484 Ribeiro, Renato Vieira. / Estratégias em Recursos Humanos. / 
Renato Vieira Ribeiro. — Curitiba : IESDE Brasil S.A., 2008. 
96 p.
ISBN: 978-85-7638-881-4
1. Administração de pessoal. 2. Pessoal – Recrutamento. 3. Sele-
ção e administração. I. Título.
CDD 658.311
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Sumário
Recursos Humanos como negócio | 9
Introdução | 9
A empresa e seus recursos fundamentais | 11
Enfoque sistêmico em RH | 14
Planejamento de Recursos Humanos | 23
Introdução | 23
O conceito de planejamento estratégico de Recursos Humanos | 24
Componentes básicos do planejamento de Recursos Humanos | 26
Etapas do planejamento de Recursos Humanos | 32
Gerenciamento estratégico de Recursos Humanos | 41
Introdução | 41
O processo de gerenciamento estratégico de Recursos Humanos | 44
Etapas no processo de gerenciamento estratégico | 46
Endomarketing ou marketing interno | 48
A organização do trabalho | 57
Introdução | 57
As transformações do trabalho em um mundo globalizado | 57
O significado do trabalho | 58
Comunicação, trabalho e aprendizagem nas organizações | 60
A estruturação do trabalho | 64
Implantando a gestão estratégica de Recursos Humanos | 71
Introdução | 71
Resistência à implantação do gerenciamento estratégico | 76
Tipos de resistência ao gerenciamento estratégico | 78
Gabarito | 87
Referências | 91
Este é um momento muito importante e alegre para qualquer pessoa, 
pois apresentar um trabalho de construção do conhecimento é sempre 
um orgulho para quem o faz. No meu caso, compor o mosaico das for-
ças internas e externas que impeliram o empreendimento deste projeto 
está vinculado à experiência e intensa vivência, quer no meio acadê-
mico, quer no mundo dos negócios, acreditando sempre que o mundo 
pode ser melhor e mais justo, desde que as pessoas estejam dispostas a 
modificar-se e a modificá-lo.
Lúcio Aneu Sêneca, um filósofo romano do primeiro século disse: 
“Quando o homem não sabe para que porto está rumando, não impor-
ta para que lado sopre o vento, pois nenhum deles lhe será favorável.” 
Muitos em nossos dias têm ficado como ondas num mar revolto, impe-
lido pelo vento e lançado de um lado para o outro. Não é o nosso caso 
que, ao contrário, nunca se conforma, nem se acomoda, luta e atinge 
com galhardia o objetivo traçado. Esse é mais um passo em direção à ati-
tude política, administrativa e filosófica, responsável pela mudança avi-
damente procurada por homens ilustres como Peter Drucker, Tom Peters, 
Paulo Freire e tantos outros que contribuíram com nossa formação.
As estratégias de Recursos Humanos, nos dias atuais, vêm sendo utiliza-
das de forma abrangente, referindo-se a ações inovadoras e dinâmicas 
em busca de resultados concretos nas organizações. O desafio de buscar 
entender as razões que determinam, incentivam ou limitam a ação ge-
rencial é de extrema importância para países como o Brasil, que busca 
consolidar um processo de desenvolvimento econômico e social susten-
tável, em uma ambiência de globalização.
Publicar um trabalho de natureza técnica relacionado a um campo tão 
polêmico e jamais conclusivo como estratégia de Recursos Humanos é 
algo rico e muito intenso, porém desafiador.
Um dos fatores geradores dessa dificuldade é a visão unilateral do tra-
balho, considerado apenas pelo seu objetivo econômico. Na verdade, a 
dimensão econômica do trabalho e a dimensão existencial da vida hu-
mana parecem inconciliáveis em um mundo no qual o homem ainda 
não é objeto da civilização. Se assim fosse, não se assistiria a destruição 
do homem sob todas as formas que essa destruição pode assumir. Por 
que, então, acreditar que o homem seria o objetivo das organizações e 
a sua função social a diretriz do empreendimento? Pelo contrário, o tra-
balhador é sempre o último componente da organização a ser dimen-
sionado, porque é considerado o único componente descartável e facil-
mente substituível.
Então, duas interrogações nos surgem: Estratégias em Recursos Humanos 
– Utopia... ou desafio?
Se interpretarmos como utopia, estaremos predestinandos ao esvazia-
mento natural quanto à sua viabilidade. Assumindo como desafio, será 
necessário enfrentar a histórica cultural organizacional brasileira, desca-
racterizada de uma política de desenvolvimento empresarial e construir 
a conscientização para o fato de que a qualidade dos Recursos Humanos 
é que vai definir a qualidade da empresa.
A busca do equilíbrio entre resultados, motivação e inovação devem es-
tar presentes em todas as ações de Recursos Humanos e, assim, todos 
os gerentes das organizações serão vistos como gerentes de Recursos 
Humanos. Como tal, eles deverão estar preparados para responder a per-
guntas como:
Qual a imagem da empresa? Como estão funcionando as relações com 
os sindicatos? Como reconhecer um bom funcionário? Como aumen-
tar a confiança dos funcionários? As políticas e programas de Recursos 
Humanos estão sendo facilitadores da inovação, motivação e desenvol-
vimento da empresa?
A empresa deverá estar preparada para responder a questionamentos 
como esses. Deverá, sobretudo, aprender a buscar uma postura que enfa-
tize mais as atitudes e os valores humanos, o que implicará num ajuste de 
sua cultura às determinações dos novos tempos.
O livro Estratégias em Recursos Humanos apresenta uma resposta a esses 
desafios e mostra como a área de Recursos Humanos, abandonando a 
postura do antigo “departamento de pessoal”, pode se afinar com o ne-
gócio da empresa, atuando sistematicamente em toda a organização. 
Para que isso ocorra, a área de Recursos Humanos deve ser gerenciada 
estrategicamente, com um enfoque voltado para a aplicação prática 
baseada na qualidade, produtividade e partição de todos, na busca de 
resultados significativos para os indivíduos e para a organização.
Charles Chaplin disse certa vez: “Mais do que máquinas, necessitamos de 
humanidade”. 
Sim, nós necessitamos de humanidade. Talvez seja esta a única cura para 
o mundo. Mundo esse que nos impõe uma realidade que não correspon-
de aos nossos anseios!
Agradeço a todos que me incentivaram e se dispuseram à colaboração 
e à troca de idéias para realização desta obra; a Sônia, minha esposa, 
amiga e companheira de todas as horas pela inestimável ajuda, revisões 
críticas, sugestões e idéias muito proveitosas, e a minhas filhas Mariana e 
Juliana por ajudarem-me a visualizar um novo caminho e a motivar-me 
a percorrê-lo.
Muito obrigado!
Recursos Humanos 
como negócio
Renato Vieira Ribeiro*
Introdução
A globalização e os constantes avanços tecnológicos fazem com que o mundo sofra grandes 
transformações. A força dos trabalhadores nas organizações assume papel fundamental, como respon-
sável direta pelo maior ou menor “sucesso” das empresas.
Nesse contexto, a administração está realmente empenhada em redesenhar o modelo do tra-
balho para ampliar as responsabilidades dos funcionários. Usa-se a palavra redesenhar pois, durante 
muitas décadas, o mundo corporativo conviveu com o conceito de cargo fundamentando o processo 
produtivo. Ou seja, a gestão organizacional e as atividades dos trabalhadores tinham alto grau de seg-
mentação e especialização.
Dessa forma, a Gestão de Recursos Humanos (GRH) torna-se fundamental à eficácia da empresa. 
Selecionar e procurar manter os funcionários mais qualificados é uma fonte sustentada de vantagem 
competitiva, uma vez que a competição entre as empresas assumiu proporções gigantescas e comple-
xidade crescente com os seguintes fatores:
economia e mercados globalizados;::::
competição acirrada;::::
* Doutor em Engenharia de Produção pelaUniversidade Federal de Santa Catarina (UFSC). Mestre em Educação pela Pontifícia Universidade 
Católica do Paraná (PUCPR). Especialista em Gerência de Recursos Humanos, em Engenharia Econômica, em Marketing e Propaganda e em 
Finanças pela FAE Business School (FAE). Graduado em Administração pela FAE. 
10 | Estratégias em Recursos Humanos
concorrência próxima, não importando a distância física entre concorrentes;::::
clientes exigentes e com cada vez mais opções de compra;::::
customização (diferenciação individual dos produtos) sobrepondo-se à padronização;::::
rapidez dos avanços tecnológicos e de pesquisas, fazendo com que os produtos tornem-se ::::
obsoletos, aumentando assim a necessidade de inovação de produtos e processos.
“Tudo isso vem alterando radicalmente o cenário de atuação das empresas que lutam ferrenha-
mente para sobreviver, evoluir e garantir sua posição estratégica.” (LUSTRI, 2007).
Independentemente do tamanho da empresa, ou o departamento de RH (nas grandes) ou os 
gerentes (nas pequenas) precisam tomar decisões voltadas a esse setor, como por exemplo: fazer o re-
crutamento de candidatos, analisar as fichas de inscrição referentes à vaga oferecida, realizar entrevistas 
e avaliar o candidato, apresentar os novos funcionários à equipe de trabalho, avaliar o desempenho, 
promover treinamentos etc.
Essas ações, na perspectiva de um gerente ou do Departamento de Recursos Humanos, podem 
ser vistas como respostas estratégicas às sete perguntas seguintes:
1. Que leis e regulamentações moldam as práticas da administração de Recursos Humanos? 
(ambiente legal).
2. Quais são nossas necessidades de administração de Recursos Humanos? (planejamento 
de Recursos Humanos).
3. Onde posso encontrar candidatos qualificados para o cargo? (práticas de recrutamento).
4. Como posso escolher os candidatos mais bem qualificados para o cargo? (técnicas de se-
leção).
5. Como posso ter certeza de que as qualificações do funcionário estão atualizadas? (treina-
mento).
6. Qual é a melhor maneira de avaliar o desempenho de um funcionário? (avaliação de de-
sempenho).
7. Quais opções existem para controlar o excesso de pessoal? (desligamento). (COELHO, 
2008).
Este capítulo apresenta algumas diretrizes para que os gestores das organizações possam clara-
mente compreender a necessidade do RH “saltar de um patamar operacional para um patamar estraté-
gico, pois, se antes a percepção de valor do cliente concentrava-se no produto, hoje ela se desloca para 
a qualidade do serviço” (LUSTRI, 2007).
Além disso, serão discutidas questões que demonstram que a gestão eficaz de recursos financei-
ros e dos processos produtivos são pré-requisitos para permanência da empresa no mercado, e como o 
conhecimento humano desponta como principal recurso de vantagem competitiva.
11|Recursos Humanos como negócio
A empresa e seus recursos fundamentais
Ao observarmos a evolução do homem na sociedade, podemos verificar que ele, sozinho, tem 
capacidade para realizar e atingir muitos objetivos. Porém, quando esse homem associa-se a outros, a 
sua capacidade de realizar coisas e atingir objetivos torna-se muitíssimo maior.
A origem desse pensamento pode ser atribuída à história da fábrica de alfinetes descrita por 
Adam Smith em sua obra A Riqueza das Nações (1979) onde descreve que, para a melhoria do rendimen-
to humano e, conseqüentemente, a redução de custos com o trabalho, o homem deveria partir para um 
modelo fracionado de atividades.
Smith (1979) assim descreveu:
Um homem estica o arame, outro o endireita, um terceiro o corta, um quarto faz a ponta, um quinto esmerilha o topo 
para receber a cabeça; produzi-la requer duas ou três operações distintas; ajustá-la no alfinete é uma operação pecu-
liar, pratear os alfinetes é outra: inseri-los na cartela de alfinetes constitui até uma atividade independente. [...] Essas 
pessoas, conjuntamente, eram capazes de produzir mais de 48 mil alfinetes por dia. Porém, trabalhando separada e 
independentemente, e sem ter sido educada nessa atividade peculiar, cada uma delas certamente não produziria vinte 
ou nem mesmo um alfinete por dia.
Assim surgiram as organizações sociais na história da humanidade. Com o passar do tempo, essas 
organizações foram se desenvolvendo até alcançarem o estágio moderno e desenvolvido.
As empresas são organizações que utilizam recursos para atingir seus objetivos. Os objetivos, por 
sua vez, são os meios de que dispõem as empresas para poderem produzir. Existe uma variedade de 
recursos empresariais, porém os mais importantes são os seguintes:
Recursos materiais:::: – são os recursos físicos, como edifícios e instalações, máquinas e equipa-
mentos, ferramentas, matérias-primas etc.
Recursos financeiros:::: – são os recursos monetários, como o capital de giro, o dinheiro em 
caixa ou em bancos, os créditos, as contas a receber etc.
Recursos humanos:::: – são os recursos vivos e providos de inteligência, isto é, os talentos (pes-
soas) que trabalham na organização e emprestam sua inteligência para a realização das ativi-
dades organizacionais, desde o presidente até o mais humilde dos operários.
A produção só ocorre quando três fatores de produção estão presentes: recursos naturais, traba-
lho e capital. Modernamente, podemos dizer que dois outros tipos de recursos passam a fazer parte da 
empresa: os recursos mercadológicos1 e os recursos administrativos2.
Todos esses recursos são importantes para que exista o processo produtivo nas organizações, 
porém, em nossa concepção, os recursos humanos, por serem dotados de inteligência, são os que mo-
vem o processo produtivo, realizando as tarefas e atividades pertinentes para atingir os objetivos orga-
nizacionais. Por esse motivo, são os mais importantes e proporcionam a ativação de todos os demais 
recursos organizacionais.
1 Recursos mercadológicos compreendem todos os métodos utilizados pelas organizações para análise de mercado (de consumidor e con-
corrente), planejamento de venda, execução e controle de qualidade, promoções, propagandas pelos meios de comunicação, lançamento de 
novos produtos no mercado, com novas tecnologias necessárias para a demanda do mercado, de acordo com as exigências dos consumidores 
e assistência técnica.
2 Recursos administrativos são as coordenações utilizadas pelas organizações, compreende as atividades de planejamento, organização e con-
trole das tomadas de decisões, é o setor responsável pela distribuição de informações dentro e fora da organização.
12 | Estratégias em Recursos Humanos
O conceito e o negócio de Recursos Humanos
Se perguntarmos:
Quais são os produtos que a área de Recursos Humanos oferece?
Que necessidades a área de Recursos Humanos atende?
Quem são seus clientes?
Como são oferecidos seus produtos? Com que recursos?
Com que tecnologias?
Quais são os resultados que alcança?
Sem dúvida teremos respostas para todas as questões, o que pode configurar RH como uma uni-
dade de negócio. Assim, de forma semelhante à empresa, o negócio da área de Recursos Humanos 
pode ser visto como um composto de produtos e serviços.
Nessa concepção, devemos considerar as pessoas como o elemento mais comum em cada or-
ganização, pois elas criam os objetivos, as inovações e as realizações pelas quais as instituições são 
admiradas e louvadas.
Quando consideradas da perspectiva de uma organização, as pessoas são recursos. Não são re-
cursos inanimados, tais como a terra e o capital; ao invés, são Recursos Humanos. Sem eles, as organiza-
ções não existem, pois é certo que a interdependência dos indivíduos, das organizações e da sociedade 
é inegável. À medida que os desafios da figura 1 se tornam mais complexos, nossa sociedade enfrentará 
exigências crescentes e outros desafios que nem podemos imaginar.
Figura 1 – O desafio central das organizações
Desafio do crescimento 
da população
Desafio da necessidade de 
alimento
Desafio da necessidade de 
energia
Desafios médicosDesafios incógnitos
Desafio da inflação
OrganizaçõesOrganizações
Indivíduos Sociedade
(W
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, 1
98
3,
 p
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)
13|Recursos Humanos como negócio
Conceituar Recursos Humanos é, segundo Reis (2008) “dar aos recursos humanos um tratamento 
adequado aos propósitos da organização e aos valores que ela expressa”. Além disso, proporciona o en-
tendimento do ser humano como parte fundamental do processo e do sucesso, principalmente no que 
diz respeito à qualidade. Uma empresa pode ter o melhor produto e as mais avançadas tecnologias, mas 
com maus funcionários, inaptos para desenvolverem suas funções e que não sejam comprometidos 
com a empresa, ela irá pecar pelo mau serviço.
A empresa como um todo (seus produtos, processos, estratégias) depende de seus funcionários. 
Leva-se em conta que planejamentos, ações de marketing, controle dos processos, gerenciamento de 
recursos, idéias, pesquisas etc., estão intimamente relacionados com as pessoas, pois são elas que, atra-
vés de suas aptidões e habilidades, desenvolvem e agregam esses fatores à empresa.
A expressão “recurso humano” leva-nos a olhar a pessoa como um elemento produtivo ou re-
curso da empresa, onde lhe é atribuída a função de executar tarefas ou funções pré-estabelecidas. 
Numa síntese extrema, “recursos humanos” significa a condição necessária para que, no complexo 
processo empresarial de transformação de insumos em resultados, a participação de seres huma-
nos torne-se parte integrante da produção de bens e serviços.
Porém, com essa definição de recursos humanos, não seria possível que ele se tornasse um real 
ativo para a empresa, pois está em falta o reconhecimento do conjunto de características psico-profis-
sionais, que o torna único na sua singularidade, e na importância das suas características e competên-
cias pessoais para a organização. Segundo Dinsmore (1999):
Esta preocupação tem origem no mercado, que exige produtos e serviços que atendam aos requisitos de performance, 
custo, prazo e qualidade. Em função desta pressão, os Recursos Humanos, que há poucos anos ocupava uma posição 
de apoio e overhead 3, agora se vê obrigado a demonstrar como contribuir para melhorar o desempenho global da 
organização. Em algumas empresas, implantou-se até o conceito de RH como centro de lucratividade.
De acordo com essa premissa, pode-se entender que, com relação à competitividade e sobrevi-
vência no mercado, sair-se-á bem a empresa que conseguir menores custos. Porém sempre observando 
sua produtividade e sem perder o foco na qualidade.
A Gestão de Recursos Humanos (GRH): propósitos e objetivo
A Gestão de Recursos Humanos refere-se às práticas e às políticas necessárias para conduzir os 
aspectos relacionados às pessoas no trabalho de gerenciamento, especificamente à contratação, ao 
treinamento, à avaliação, à remuneração e ao oferecimento de um ambiente bom e seguro aos funcio-
nários da empresa.
O propósito da GRH é prover as organizações com uma forma efetiva de trabalho. Para conseguir 
esse propósito, os empresários obtêm, desenvolvem, utilizam, avaliam, mantêm e retêm o número cer-
to e os tipos de trabalhadores.
Na prática, a GRH realiza seu propósito alcançando objetivos.
Objetivos são alvos comparativos contra os quais se avaliam as ações da Gestão de RH. Eles orien-
tam, na prática, a função da Gestão de RH. Para tanto, os objetivos de RH precisam reconhecer os desa-
3 Qualquer recurso que seja utilizado ou gasto para a realização de uma tarefa.
14 | Estratégias em Recursos Humanos
fios da sociedade, da organização, da função pessoal e das pessoas afetadas. Esses desafios conduzem 
a quatro objetivos comuns à Gestão de RH:
Objetivo societário:::: – ser socialmente responsável perante as necessidades e desafios da so-
ciedade, ao mesmo tempo em que é minimizado o impacto negativo de tais exigências sobre 
a organização.
Objetivo organizacional:::: – fazer da Gestão de RH um instrumento da efetividade organiza-
cional. A GRH não é uma atividade com fim em si só, mas sim um meio de dar assistência à 
organização com seus objetivos principais.
Objetivo funcional:::: – manter a contribuição da Gestão de RH em um nível apropriado às ne-
cessidades da organização.
Objetivo pessoal:::: – dar assistência aos empregados na consecução de suas metas pessoais, 
pelo menos nas metas que favoreçam o aumento da contribuição do indivíduo para com a 
organização.
Enfoque sistêmico em RH
Uma empresa é o seu corpo de funcionários. É a combinação de seus esforços e objetivos, com os 
dos demais e os recursos que a empresa oferece, visando a um objetivo comum.
As pessoas dependem das organizações e estas dependem do trabalho delas. Na sociedade mo-
derna, as pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem e morrem dentro de or-
ganizações. Por outro lado, são as pessoas que a formam, definem sua cultura, como são vistas pelos 
seus consumidores e parceiros e, enfim, seu sucesso. São, portanto, a principal vantagem competitiva 
das organizações.
A maneira com que as pessoas se comportam dentro delas depende, em grande parte, da forma 
como as organizações vêem e lidam com os indivíduos e suas atividades. Essas relações são baseadas 
na cultura vigente do momento histórico, na evolução da idéia do trabalho e como ele é visto pelas 
pessoas e das relações empregatícias em si.
Conceito de sistema
A palavra “sistema” possui diversas conotações: um conjunto de elementos dependentes entre si; 
unidades que formam um corpo organizado etc.
O ser humano, por exemplo, é um sistema com um número de órgãos e membros, e somente 
quando estes funcionam de modo coordenado o homem é eficaz. Similarmente, pode-se pensar que a 
organização é um sistema que consiste em um número de partes integrantes.
Na realidade, sistema é um todo organizado e complexo; um conjunto ou combinação de coisas 
ou partes, formando um todo.
Um sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interativos relacionados cada um 
ao seu ambiente.
15|Recursos Humanos como negócio
Dessas concepções podemos concluir que:
sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, forma um 
todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função.
C. West Churchman (1972, p. 17-18) destaca cinco considerações básicas a respeito do conceito 
dos sistemas:
Objetivos :::: – significam aquelas metas ou fins em direção aos quais o sistema tende.
Ambiente :::: – constitui tudo que está do lado de fora do sistema.
Recursos :::: – são todos os meios disponíveis para o sistema, para execução das atividades ne-
cessárias e para realização da meta.
Componentes :::: – são todas as atividades que contribuem para a realização do objetivo.
Administração :::: – inclui as funções básicas que são o planejamento e o controle do sistema.
Os parâmetros dos Sistemas
Os parâmetros do sistema são:
Entradas ou insumo :::: – é a força de arranque ou de partida de um sistema que fornece o mate-
rial ou energia para a operação do mesmo. São os recursos que a empresa obtém ou extrai do 
ambiente; abrangem as informações, capital, mão-de-obra, equipamentos etc.
Processamento :::: – é o fenômeno que produz mudanças, converte entradas em saídas. Refere-
se à competência dos funcionários que compõem a empresa para transformar os recursos da 
entrada em bens e serviços.
Saídas, produtos ou resultados :::: – é a finalidade para a qual se reuniram elementos e relações 
do sistema. São os resultados do processamento na forma de bens, serviços ou produtos que 
são destinados ao usuário ou cliente final.
Retroalimentação ou retroinformação (:::: feedback) – tem por objetivo o controle, manter o 
padrão ou critério preestabelecido. Visa manter ou aperfeiçoar o processo, fazendo com que 
o resultado seja adequado.
Ambiente :::: – é o meio que envolve externamente o sistema. O sistema e o ambiente interagem 
e são interdependentes. O ambiente influencia o sistema através das entradas e o sistema 
influencia o ambiente através das saídas. Como o ambienteestá em contínuo processo de 
mudança, o processo de adaptação do sistema é dinâmico e sensitivo.
Figura 2 – Parâmetros do sistema
Ambiente AmbienteEntrada
Retroalimentação
Saída
Processamento
16 | Estratégias em Recursos Humanos
Os sistemas de Recursos Humanos como negócio
O entendimento do negócio de RH, dado o volume, heterogeneidade e complexidade de suas 
ações, torna-se mais fácil quando o enfocamos sistematicamente. Ao definirmos suas funções básicas, 
estaremos identificando os elementos desse grande sistema organizacional que é o RH.
Desta forma estaremos imprimindo na gestão do negócio uma visão mais abrangente e duradou-
ra das nossas ações e finalidades.
Podemos agrupar as ações da unidade do negócio de RH em, pelo menos, cinco sistemas que 
veremos a seguir.
Planejamento e controle de RH
Compreende as ações requeridas para modificar a estrutura, relacionamentos e papéis organiza-
cionais e para planejar e implementar programas voltados para o aumento da efetividade4 da empresa 
frente à mudança. Nesse sistema podem ser agrupados produtos como:
estratégias e políticas de RH;::::
delineamento organizacional;::::
desenvolvimento organizacional;::::
sistemas de informação de RH;::::
auditoria de RH.::::
Suprimento de RH
Compreende as ações requeridas para suprir a empresa de Recursos Humanos na quantidade e 
qualidade definidas. Nesse sistema podem ser agrupados produtos tais como:
previsão e demanda;::::
recrutamento;::::
seleção;::::
desligamento.::::
Desenvolvimento de RH
Compreende as ações requeridas para garantir a capacidade e o desenvolvimento pessoal e pro-
fissional dos Recursos Humanos da empresa. Nesse sistema podem ser agrupados produtos tais como:
treinamento;::::
avaliação de desempenho;::::
4 “Fazer a ‘coisa’ que tem que ser feita”; o conceito mais difícil de entender, pois somente é percebida por pesquisas de opinião sobre ações que 
causam efeitos, impacto ou transformação de uma realidade que se modificou ou de metas previamente estabelecidas. 
17|Recursos Humanos como negócio
avaliação de potencial;::::
administração de carreiras;::::
planejamento de sucessão;::::
previsão de disponibilidade.::::
Remuneração
Compreende as ações requeridas para assegurar justa negociação de pagamentos, benefícios e 
incentivos na empresa. Nesse sistema podem ser agrupados produtos tais como:
delineamento de cargos;::::
administração de salários;::::
administração de benefícios;::::
administração de incentivos.::::
Relações do trabalho
Compreende ações requeridas para a empresa fazer frente às exigências dos sindicatos e às deter-
minações da legislação. Nesse sistema podem ser agrupados produtos tais como:
rotinas de pessoal;::::
relações sindicais;::::
higiene, medicina e segurança no trabalho;::::
comunicações;::::
participação dos empregados.::::
Texto complementar
7 etapas para montar uma estratégia de RH
(BOLGAR, 2007)
Vamos comentar cada fase do processo de planejamento, que parece muito simples, mas que 
se torna muito efetivo quando bem conduzido:
18 | Estratégias em Recursos Humanos
Etapa 1 – Tenha uma visão abrangente – 
entenda a estratégia do negócio
Procure entender e ressaltar os direcionadores-chave do seu negócio. Quais são eles? 
Ex.: tecnologia, distribuição, mercados.
O que torna seu negócio diferenciado? Quais vantagens competitivas tornam sua empresa 
única? Quais são as implicações destes direcionadores-chave para as pessoas?
Que contribuição as pessoas têm que dar ao negócio para incrementar seu desempenho or-
ganizacional? 
Etapa 2 – Desenvolva uma declaração de missão 
ou um intento estratégico que relacione as pessoas ao negócio
Não tenha medo de traçar uma missão idealizada – este deve ser um processo real de pen-
samento e discussão dos problemas e de como será conduzida sua área de RH, de uma maneira 
explícita e verdadeira. 
Etapa 3 – Conduza uma análise SWOT de sua organização
O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrônimo de Forças (Strengths), 
Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).
Dê foco nas análises de forças e fraquezas dos seus recursos humanos (pessoas) dentro de sua 
organização. Considere todas as competências e capacidades que serão requeridas pelo seu negó-
cio e avalie sua situação atual.
Tenha uma clara idéia do que se passa no mercado externo e no ambiente em que sua em-
presa está inserida. Assegure-se que todas as ameaças e oportunidades relacionadas aos recursos 
humanos da empresa foram consideradas:
Que impacto poderá ter nos negócios ou no desempenho da minha empresa?
Considere perda de pessoas-chave e falta de algumas competências-chave.
Que impactos terão, por exemplo, uma nova tecnologia nos meus recursos humanos (pessoas)? 
A partir desta análise SWOT, você precisa revisar então as capacidades da sua área de RH. 
Conduza uma análise SWOT específica para sua área de RH. Considere em detalhes suas capa-
cidades, seus recursos, suas competências, seu nível de serviço ao cliente e seu maior recurso, 
seus profissionais.
Etapa 4 – Conduza uma análise detalhada 
de recursos humanos (pessoas)
Concentre-se no COPS organizacional (Cultura, Organização, Pessoas e Sistemas).
19|Recursos Humanos como negócio
Considere: Onde você está agora e aonde quer chegar no futuro?
Que “gaps” existem entre a realidade de onde você está e aonde quer chegar?
Analise com profundidade os impactos nestas 4 áreas (Cultura, Organização, Pessoas e 
Sistemas).
Etapa 5 – Determine quais são os problemas 
críticos relacionados às pessoas
Volte para a estratégia de negócios e examine-a confrontando com sua análise SWOT e seu 
COPS.
Identifique os assuntos críticos relacionados às pessoas e trace os principais objetivos estraté-
gicos para solucionar estes problemas. Lembre-se: foque-se naqueles que têm um alto impacto no 
alcance da estratégia organizacional.
Importante: priorize os problemas por sua criticidade; pergunte: o que acontecerá se nós não 
fizermos isso? O maior erro poderá ser o de tentar fazer tudo ao mesmo tempo. 
Etapa 6 – Desenvolva conseqüências e soluções
Para cada problema crítico desenvolva várias possibilidades de ação, ou seja, saia da “mesmi-
ce” de fazer tudo igual como era antes – não caia no óbvio, sempre questione como as coisas estão 
sendo feitas até agora e porque não fazemos diferente.
E o mais importante, considere suas conseqüências e seus impactos.
Considere o mix de sistemas de RH necessário para solucionar estes problemas. Você precisa 
melhorar a comunicação e treinamento da sua equipe de RH?
Uma vez trabalhado este processo, deve ser possível a partir daí traduzir tudo isso em um pla-
no de ação para cada objetivo estratégico; não esqueça que estes planos devem conter datas, res-
ponsáveis, ações específicas e os recursos necessários. 
Etapa 7 – Implementação e avaliação do plano de ação
A última fase do desenvolvimento de uma estratégia de RH é assegurar que os objetivos es-
tabelecidos estão integrados entre si; e que estão amparados por um sistema de reconhecimento, 
treinamento e de plano de carreira.
Já utilizei este processo várias vezes com minha equipe de RH com muito sucesso, somen-
te uma lembrança importante, envolva seu cliente interno e a maior parte da sua equipe de RH 
neste processo.
20 | Estratégias em Recursos Humanos
Atividades
1. O que é Gestão de Recursos Humanos?
2. Como podemos conceituar a importância dos Recursos Humanos em relação ao propósito da 
organização?
21|Recursos Humanos como negócio
3. Explique o enfoque sistêmico de RH nas organizações.
22 | Estratégias em Recursos Humanos
Planejamento de 
Recursos Humanos
Introdução
A Gestão de Recursos Humanos (GRH) tem passado por grandes transformações nesses últimos 
anos, em função da necessidade das empresas de incrementar a sua capacidade competitiva para en-
frentar a concorrência dos mercados globalizados.
Dentro desse contexto os resultados de atividades e programas de RecursosHumanos devem 
estar em perfeito alinhamento estratégico com os objetivos, planos e metas organizacionais. É funda-
mental que a política de GRH seja definida a partir das estratégias do negócio e dos seus valores.
Como em uma orquestra, em que todos devem saber a música que irão tocar, para que haja 
harmonia de todos os instrumentos e sinergia entre os participantes, em uma empresa, a base do 
sucesso está no desenvolvimento de uma estratégia de Recursos Humanos eficaz que interligue os 
colaboradores, conheça e administre seu potencial e o seu trabalho, os valores e a visão da organi-
zação de modo a assegurar que as pessoas estejam alinhadas às exigências atuais e futuras de sua 
empresa.
Portanto, as estratégias de Recursos Humanos deverão estar alinhadas ao planejamento estraté-
gico geral da empresa, uma vez que as fontes da vantagem competitiva, no decorrer do tempo e em 
virtude da mudança de comportamento do mercado consumidor, devido ao processo de globalização, 
passaram de recursos financeiros para recursos tecnológicos e agora para capital humano.
Essa mudança tem uma série de implicações profundas. Requer uma mudança fundamental nos 
períodos organizacionais de curto para longo prazo e está baseada na integração e na coerência. Isso 
24 | Estratégias em Recursos Humanos
também significa que devemos levar em consideração as aspirações e valores pessoais e não deixar que 
o gerenciamento das pessoas seja dominado somente por ferramentas e técnicas.
Atualmente, e no futuro, a vantagem competitiva só será conquistada quando os empregados 
confiarem em sua empresa, quando as suas aspirações se harmonizarem com o objetivo estratégico 
desta empresa e quando as suas esperanças tiverem alguma chance de se materializar.
A estratégia de Recursos Humanos, através da visão do planejamento, é um processo no qual o 
pessoal de RH e os seus parceiros de negócio de gerenciamento de linha atuam juntos para visualizar 
o futuro e decidir o que deverá ser feito para criar o futuro. Trata-se de antecipar qual será a força de 
trabalho e os talentos humanos necessários para a realização da ação organizacional futura.
O conceito de planejamento estratégico de 
Recursos Humanos
Em tempos de grande competitividade, retração de custos, integração de ações mercadológicas 
e downsizing (redução dos níveis hierárquicos), o planejamento estratégico de Recursos Humanos é um 
fator de diferenciação competitiva.
A Consultoria McKinsey , em resultado da pesquisa realizada, divulgou que as empresas, ao 
adotarem o planejamento estratégico de Recursos Humanos, ganham diferenciais competitivos 
reais, entre eles:
redução dos custos especificamente relativos à manutenção e Gestão de Recursos Humanos;::::
iniciativa, motivação, potencial criativo e produtividade em grau superior na totalidade dos ::::
níveis hierárquicos da organização;
aumento do nível de precisão operacional, de direção e de gestão, redução nos índices de re-::::
trabalho, perdas e manutenção em equipamentos;
potencialização do marketing boca a boca da organização e da fidelização dos clientes;::::
maximização do aproveitamento de oportunidades comerciais e aumento do foco na ativida-::::
de principal da empresa.
Conceito de planejamento de Recursos Humanos
O conceito de planejamento de Recursos Humanos pode ser definido como a ligação da missão, 
estratégia, estrutura e os Recursos Humanos. Ele põe mais ênfase temporal e quantitativa na missão e 
na estratégia, adequando-se a esses fatores.
Basicamente, planejamento estratégico de Recursos Humanos é uma estratégia de abordagem e 
de tratamento global da administração dos talentos humanos, integrada ao negócio da empresa. Con-
siste, basicamente, em desenvolver estrategicamente quatro fatores: seleção, avaliação, remuneração e 
desenvolvimento.
25|Planejamento de Recursos Humanos
A administração utiliza o planejamento de RH para garantir que as organizações tenham o nú-
mero correto de tipos de pessoas no lugar certo e na hora certa, e que essas pessoas sejam capazes de 
concluir as tarefas que atingirão os objetivos organizacionais.
Planejar Recursos Humanos é antecipar sobre o tipo de força de trabalho e os talentos necessários 
para atingir os objetivos organizacionais num determinado tempo ou período.
De acordo com Lucena (1995, p. 84), planejamento de RH pode ser definido como:
[...] o processo gerencial de identificação e análise das necessidades organizacionais de Recursos Humanos e conse-
qüentemente o desenvolvimento de políticas, programas, sistemas e atividades que satisfaçam essas necessidades, a 
curto, médio e longo prazos, tendo em vista assegurar a realização das estratégias do negócio, dos objetivos da empre-
sa e de sua continuidade sob condições de mudanças.
O planejamento de RH é uma coleta e utilização de informações sobre Recursos Humanos, para 
apoiar as decisões sobre os investimentos a serem feitos em atividades organizacionais. Essas infor-
mações incluem objetivos futuros, as tendências e as diferenças entre os resultados atuais e aqueles 
desejados.
O planejamento estratégico de RH, por meio do dimensionamento quali-quantitativo do quadro 
de pessoal, possibilita a redução de custos evitando contratações e manutenção de um quadro desne-
cessário. Ele tem a responsabilidade de orientar e dar diretrizes técnicas aos processos que envolvam 
dimensionamento da força de trabalho no âmbito da organização, quanto ao seu planejamento, con-
trole e adequação, considerando a legislação vigente, a modernização dos processos de trabalho e as 
novas demandas organizacionais.
O planejamento de Recursos Humanos segue três passos:
avaliação dos recursos humanos correntes;::::
avaliação das necessidades futuras de recursos humanos;::::
desenvolvimento de um programa para satisfazer necessidades futuras de recursos humanos.::::
O papel do RH no planejamento empresarial
Para a unidade de pessoas, o planejamento empresarial tem sido algo muito distante e, na maio-
ria das vezes, desconhecido. A contribuição de RH pode e deve ser extremamente relevante para a 
formulação e/ou revisão do planejamento empresarial, porque irá subsidiar a alta administração com 
informações sobre a cultura da empresa, disponibilidade de mão-de-obra e tendências do contexto 
geral relacionadas a Recursos Humanos.
Cultura da empresa 
A cultura da empresa inclui o conjunto de opiniões, normas e valores que determinam as atitudes e 
o comportamento da gestão de Recursos Humanos. Deve-se levar em consideração aspectos tais como:
força da cultura da empresa (normas culturais enraizadas ou não);::::
homogeneidade da cultura (compatibilização das subculturas);::::
26 | Estratégias em Recursos Humanos
adequação da cultura às estratégias até então seguidas;::::
orientação fundamental da cultura destacando:::::
atitudes face ao cliente, aos resultados, à :::: performance, à inovação, aos custos, à qualidade 
e à tecnologia;
atitudes para com o pessoal (confiança e participação), com a empresa (lealdade, espírito ::::
de equipe, identificação com a empresa).
Disponibilidade de mão-de-obra 
Quantidade e qualidade dos recursos humanos disponíveis na empresa e no mercado.
Tendências do contexto geral relacionadas a Recursos Humanos 
evolução do emprego;::::
atitude face ao trabalho;::::
modelos de ocupação do tempo livre;::::
atitudes frente à automação;::::
tendências da legislação social e do trabalho;::::
práticas relativas a Recursos Humanos utilizadas no mercado concorrente e geral (característi-::::
cas, fatores de sucesso/insucesso).
Além disso, para exercer seu efetivo papel no planejamento empresarial, a unidade de negócio e 
os profissionais de RH terão que adotar uma postura proativa; ampliar seu horizonte temporal; desen-
volver e implementar o gerenciamento estratégico de sua unidade de negócio.
Componentes básicos do planejamento de 
Recursos Humanos
Planejamento organizacional
O planejamento, obviamente, não é um acontecimento único, com início e fim determinados.Ao 
contrário, é um processo permanente, que reflete e se adapta às mudanças em ambos os ambientes de 
ação, além de ser uma das principais ferramentas de gestão.
Essa atividade abrange as ferramentas de planejamento que determinam o que a empresa está 
fazendo no momento e o que fará no futuro. Tais informações são obtidas por meio de coleta de infor-
27|Planejamento de Recursos Humanos
mações e formulação de estratégias. Isso também irá auxiliar a operacionalizar prioridades e apoiar o 
enfoque da empresa.
O planejamento organizacional constitui-se de identificação, documentação, designação de 
funções, relacionamentos e responsabilidades.
Segundo Barbosa e Brondani (2005),
[...] a formulação das estratégias empresariais é complexa, uma vez que a própria estratégia está mergulhada em uma 
multiplicidade de fatores e de componentes internos e externos. Muitos desses fatores estão situados completamente 
fora do controle e da previsão da empresa.
Devido a essa complexidade, o planejamento aparece como um poderoso instrumento de ges-
tão, permitindo que a alta administração tenha uma visão abrangente, com isso, norteando suas ações 
e garantindo que não serão tomadas decisões erradas. No mercado altamente competitivo, decisões 
estratégicas equivocadas podem significar grandes perdas e até mesmo a extinção da empresa.
Planejar significa a formulação de objetivos e ações alternativas de forma a subsidiar as decisões 
gerenciais que, ao final, se darão sobre a melhor ação. Também diz respeito a implicações futuras de 
decisões presentes, pois é um processo de decisões recíprocas e independentes que visam alcançar 
objetivos anteriormente estabelecidos.
Segundo Silva (2001, p. 89), o planejamento é parte essencial da administração e tem suas ori-
gens nas mais remotas civilizações, desde o momento em que o homem precisou realizar tarefas e 
organizar recursos disponíveis.
Estrutura e descrições de cargos
O segundo componente básico do planejamento de Recursos Humanos é a estruturação de car-
gos e suas descrições.
A estruturação e descrição de cargos constituem etapas do planejamento organizacional que 
procuram, através da interpretação da missão empresarial e da compreensão dos papéis das áreas de 
cada unidade organizacional, estabelecer as posições de trabalho, suas responsabilidades e autorida-
des. Também se deve considerar que, segundo este preceito, os requisitos necessários para o desempe-
nho dos cargos estão inseridos em uma unidade produtiva organizacional.
Segundo a o site da empresa Sato1, a descrição de cargos é o processo que define os elementos 
ou fatos que compõem um cargo.
Tecnicamente:
cargo:::: é um conjunto de funções semelhantes, na maioria dos aspectos mais importantes 
das tarefas que as compõem;
função:::: é um agregado de tarefas e responsabilidades atribuídas a um empregado;
tarefa:::: é um conjunto de elementos que requer o esforço humano para determinado fim.
1 O site <www.sato.adm.br> é especializado em informativo de Legislação em Recursos Humanos.
28 | Estratégias em Recursos Humanos
Para Guidara (1997),
Para atender de forma efetiva a empresa, há necessidade de desenharmos um perfil de Cargo cujas informações sobre 
seu conteúdo sejam fator importante para a comunicação, proporcionando sinergia de esforços inter-área e entre cola-
boradores, no alcance dos resultados, bem como este perfil deve ser construído de forma a permitir uma alavancagem 
para instituir uma forma mais avançada de gestão por processo.
Uma forma de realizar a análise organizacional é realizar a descrição dos cargos. Além de ser 
uma ótima maneira de estabelecer a razão da existência desses cargos, pode trazer bons resultados 
para a organização. Além do que, frisa e organiza as relações hierárquicas e esclarece o perfil ideal 
para novas contratações (o que é esperado de seu desempenho, o que deverá ser cobrado, com base 
em que será avaliado).
Cargos-chave e cargos críticos
O terceiro componente considerado da maior importância para o planejamento de Recursos Hu-
manos são os cargos-chave e cargos críticos da empresa.
Atualmente, o dimensionamento correto dos cargos-chave e dos cargos críticos diferencia em-
presas bem-sucedidas das malsucedidas. Somente empresas com uma oferta imediata de talentos de 
liderança conseguem gerenciar as pressões do dia-a-dia: ser mais enxutas, ser bons cidadãos corpora-
tivos2, aumentar os lucros em dois dígitos. E fazer tudo isso em meio a uma maior concorrência, dados 
demográficos mais rígidos e uma arena de negócios que é verdadeiramente global.
Os conceitos de cargo-chave e cargo crítico estão relacionados à qualidade e ao impacto da 
contribuição esperada dos ocupantes desses cargos, vinculada diretamente às expectativas do ne-
gócio e aos resultados esperados, para o sucesso da empresa.
Através do processo de identificação de cargos, elabora-se um mapa das atividades críticas que 
têm muita importância para a empresa, ou que possuam vulnerabilidade devido ao contato com a ati-
vidade humana.
Segundo exemplifica Ramos (2002),
[...] mapeando o departamento de informática podemos identificar que alguns operadores possuem acesso completo 
ao sistema de gestão integrada – sistema considerado por processar informações sigilosas. Outro exemplo de função 
crítica, mesmo que indiretamente relacionada à segurança, é o pessoal responsável pela limpeza da sala mantenedora 
dos servidores críticos para a organização, onde passar um pano sobre o equipamento pode significar desligá-lo e tirar 
a empresa de operação.
As fontes para identificação de cargos-chave e críticos são a estrutura organizacional, a estrutura 
de cargos e as descrições de cargos. Esta última complementada com perfis profissionais, confrontadas 
com os objetivos e estratégias do negócio empresarial.
Sabemos então que todas as posições de trabalho devem ser analisadas, levando em consi-
deração:
2 Cidadão corporativo é aquela empresa que age como se fosse um só corpo, uma só pessoa, buscando a consecução de objetivos em comum. 
É uma pessoa jurídica que possui direitos similares a uma pessoa física, mas sem se confundir com a natureza desta última.
29|Planejamento de Recursos Humanos
se existe contato com o ambiente onde circulam informações sigilosas;::::
se existe contato com a informação sigilosa em si.::::
Na análise de cargos, deverão ser determinados os requisitos profissionais e pessoais particula-
res, para que se possa determinar o perfil adequado para cada posição. Cada profissional necessitará 
de um perfil formalmente definido, contendo seu cargo, a nomenclatura de seu departamento, quem 
é seu superior direto, e como a segurança da informação estará incluída em suas responsabilidades de 
trabalho.
Segundo Lucena (1995, p. 106), todo cargo que se enquadra em uma ou mais das características 
enumeradas a seguir, deve ser identificado como um cargo-chave ou crítico:
o cargo não pode ficar vago, sob a pena de provocar a descontinuidade do trabalho e prejudi-::::
car os resultados esperados;
a capacitação profissional para seu desempenho é fundamental, não podendo ser improvisa-::::
da, pois erros e/ou omissões não são tolerados, pelas conseqüências que podem advir, uma 
vez que o reparo desses erros não elimina suas conseqüências;
a capacitação profissional exigida pelo cargo é de natureza criativa e inovadora, requeren-::::
do competência para enfrentar desafios e riscos de caráter empresarial, científico ou técnico. 
Geralmente essa competência consolida-se após um período razoável de desenvolvimento e 
experiência comprovada;
não há disponibilidade no mercado dos profissionais que preencham os requisitos de capaci-::::
tação profissional necessários ao cargo. Há escassez no mercado de alto grau de competitivi-
dade entre as empresas que precisam desses profissionais;
o cargo é exclusivo da empresa, caracterizado por especialização decorrente da tecnologia ::::
utilizada pela empresa. Portanto, a capacitação profissional somente se desenvolverána pró-
pria empresa.
Sendo assim, segundo Málaco (2005), “não basta apenas entender as exigências do cargo, mas 
que tipo de habilidades e atitudes o ocupante do cargo deve apresentar para ter sucesso no desempe-
nho de suas funções”.
Também é fundamental, ter clareza quanto aos aspectos culturais, quais seus valores e princípios, 
o que auxiliará na escolha do colaborador que tenha possibilidade de adequar-se a essa cultura, que 
partilhe dos mesmos valores.
Para definir os requisitos de cada cargo, deve-se ter uma visão abrangente, e não somente uma 
lista de atribuições inerentes a ele. O essencial é a compreensão dos processos, dos resultados espera-
dos, dos objetivos gerais do cargo e dos pontos críticos para o desenvolvimento de suas funções.
Baseado nessas informações, pode-se estabelecer as competências necessárias para dar conta 
dessas atribuições:
Conhecimentos:::: – devem ser verificados os conhecimentos requeridos e os conhecimentos 
que a empresa deverá fornecer em função de sua especificidade.
Habilidades:::: – aptidões, capacidades ou destrezas necessárias para o bom desempenho. Elas 
podem ser adquiridas por meio de treinamento ou de experiência prática.
30 | Estratégias em Recursos Humanos
Atitudes:::: – conduta, comportamentos e traços de personalidade que beneficiam o desempe-
nho das atividades.
As empresas deverão escutar mais os colaboradores (ocupantes dos cargos), a fim de melhorar 
suas atividades a partir das idéias e sugestões dos mesmos, fazendo com que o processo de mudança 
seja mais participativo e seja pautado em maior comprometimento.
Cada vez mais é preciso ter consciência de que o capital humano é a grande vantagem competi-
tiva para as organizações que pretendem ser perenes e prósperas no futuro.
O que as empresas atualmente procuram são pessoas que saibam se expressar para melhor aces-
so à informação, imaginação, criatividade, inovação; por exemplo, os japoneses compram criatividade 
do Brasil e inovam, por isso enriquecem.
Linha de sucessão
O levantamento das linhas de sucessão ou linhas de acesso representa mais um componente 
básico para o planejamento de Recursos Humanos. As linhas de sucessão irão facilitar o estudo sobre a 
hierarquização dos cargos, do ponto de vista de suas finalidades e níveis de complexidade quanto à ca-
pacitação profissional necessária. Possibilitará, assim, planejar e gerenciar os planos de sucessão, o pro-
cesso de carreira e o melhor aproveitamento dos recursos humanos no desempenho dos vários cargos, 
assegurando o desenvolvimento produtivo do trabalho com um mínimo de perturbação do ambiente.
Segundo Lucena (1995, p. 110) linha de sucessão
compreende uma hierarquia de cargos, do menor ao maior nível, cujos cargos ou funções intermediários supõem uma 
capacitação profissional básica comum, que possibilitará aos ocupantes destes cargos progredirem profissionalmente, 
até atingirem um novo estágio de carreira.
As linhas de sucessão representam um instrumento de trabalho que facilitará o atingimento 
do objetivo esperado, qual seja o desenvolvimento planejado da capacitação profissional e do de-
senvolvimento da competência, para assumir posições de maiores responsabilidades.
Perfil profissional
Entre os componentes básicos utilizados para planejamento de Recursos Humanos, os perfis pro-
fissionais representam um dos mais importantes e de grande aplicação na administração de RH.
Segundo Lucena (1995, p. 115), podemos conceituar perfil profissional como:
O dimensionamento dos objetivos do cargo, do tipo de contribuição esperada, expressa nos resultados desejados. 
Estes indicadores orientarão a identificação das responsabilidades, conhecimentos, qualificações, experiências, habili-
dades e aptidões, requeridas pelos objetivos do cargo.
Esse conceito deixa clara a idéia de que um perfil profissional define a qualificação profissional e 
pessoal, e não o desempenho.
O planejamento de Recursos Humanos deve ter como ponto de partida a definição do perfil pro-
fissional ou da qualificação prefigurada.
31|Planejamento de Recursos Humanos
Os perfis são definidos a partir da análise das ocupações que compõem as áreas profissionais (ou 
de grupos de ocupações afins a um processo ou atividade produtiva) e das competências gerais dos 
profissionais da área.
Na definição do perfil, deve-se considerar que o profissional, além do domínio operacional de um 
determinado fazer e do saber tecnológico, precisa ter uma compreensão global do processo de traba-
lho, ser capaz de transitar com desenvoltura em uma área profissional, atendendo a várias demandas 
dessa área. Nessa perspectiva, ele não fica restrito a uma qualificação/habilitação vinculada especifica-
mente a um posto de trabalho.
Para dar conta da gama de atributos necessários ao perfil profissional, deve-se estruturar e grupar 
em quatro tipos as competências profissionais:
Competências básicas:::: – constituem o foco do conhecimento como a capacidade de expres-
são, de compreensão do que se lê, de interpretação de representações e de realização de ope-
rações lógico-matemáticas.
Competências interprofissionais:::: – necessárias a qualquer trabalhador. Estão relacionadas 
com as questões e desafios do mundo do trabalho: a pesquisa de dados, a utilização dos re-
cursos tecnológicos, a preservação do meio ambiente, a ética das relações humanas, a saúde e 
a segurança no trabalho, o direito individual e o dever para com o coletivo.
Competências gerais:::: – são aquelas comuns a uma área profissional.
Competências específicas:::: – relativas ao conhecimento específico para o exercício de ativida-
des profissionais próprias a um segmento profissional.
Potencialidades e desafios
Quando falamos em potencialidades e desafios é importante considerar que o modelo de com-
petências exige a criação de condições para que os indivíduos articulem seus conhecimentos e habili-
dades para enfrentar os problemas e as situações inusitadas encontradas em seu trabalho, atuando a 
partir de uma visão de conjunto, de modo inovador e responsável.
Essa articulação de conhecimentos e de habilidades supõe a realização de operações que vão das 
mais simples e concretas, até aquelas mais complexas e abstratas. Dessa maneira, o trabalhador amplia 
sua autonomia e o seu senso crítico, sendo possível afirmar que, desenvolvendo essas competências, 
estamos formando não só um trabalhador de um novo tipo, mas também tornando possível a formação 
de um cidadão mais atuante.
No contexto dessa abordagem observa-se que essas mudanças estão levando as organizações 
formais a se reestruturarem e isso, inevitavelmente, repercute no delineamento de um perfil profissio-
nal mais compatível com a nova realidade.
Esse perfil profissional desejável está alicerçado em três grandes grupos de habilidades:
Cognitivas:::: – comumente obtidas no processo de educação formal (raciocínio lógico e abs-
trato, resolução de problemas, criatividade, capacidade de compreensão, julgamento crítico e 
conhecimento geral).
32 | Estratégias em Recursos Humanos
Técnicas especializadas:::: – informática, língua estrangeira, operação de equipamentos e pro-
cessos de trabalho.
Comportamentais e atitudinais:::: – cooperação, iniciativa, empreendedorismo (como traço 
psicológico e como a habilidade pessoal de gerar rendas alternativas que não as oferecidas 
pelo mercado formal de trabalho, motivação, responsabilidade, participação, disciplina, éti-
ca e a atitude permanente de aprender a aprender). (ASSIS, 1994; GÍLIO, 2000; SILVA, 1994; 
WHITAKER, 1997).
Diante deste panorama, podemos constatar que a busca de maior competitividade, por parte das 
empresas, com vistas à manutenção ou ampliação dos mercados, vem provocando novas exigências 
nos perfis profissionais demandados. Aliada a uma sólida base técnico-científica, passam também a ser 
requeridas novas capacidades, derivadas da necessidade de adaptação a contextos produtivos cada vez 
mais imprevisíveis e dinâmicos.
O conteúdo do trabalho estáse alterando: trabalhar passa a significar, cada vez mais, ser capaz de 
transferir conhecimentos para distintas situações, bem como saber gerenciar informações.
Etapas do planejamento de Recursos Humanos
Usando o modelo de planejamento de Recursos Humanos da Consultoria SATO, apresentamos 
algumas etapas seqüenciais sobre a operacionalização do planejamento de Recursos Humanos.
Análise do ambiente externo de RH
Fazer uma análise ambiental sobre os problemas que possivelmente ocorrerão durante o ciclo de 
planejamento, no meio ambiente externo da empresa.
Essa análise pode ser feita de diferentes maneiras. Os grupos informais de profissionais de RH pe-
riodicamente fazem exercícios dessa natureza, e esses dados podem ser utilizados como subsídios para 
a empresa se situar em seu contexto de mercado de trabalho e as pressões ambientais que certamente 
deverá sofrer.
Análise do ambiente interno de RH
Fazer uma cuidadosa análise do ambiente organizacional interno que terá influência no atingi-
mento dos objetivos empresariais durante o ciclo de planejamento.
Essa análise costuma ser feita através de diagnósticos de problemas internos, seja através de pes-
quisas de clima organizacional, seja através de reuniões com os funcionários nos diversos níveis hierár-
quicos, ou ainda através de feedbacks3 de programas de treinamento.
3 Retroalimentação, ou também realimentação, é o nome dado ao procedimento através do qual parte do sinal de saída de um sistema (ou 
circuito) que é transferido para a entrada deste mesmo sistema, com o objetivo de diminuir, amplificar ou controlar a saída do sistema.
33|Planejamento de Recursos Humanos
Necessidades organizacionais que envolvem RH
Estudar cada item do plano estratégico que direta ou indiretamente envolve os recursos huma-
nos da empresa, tais como:
alterações tecnológicas;::::
lançamento de novos produtos;::::
aquisição de novas empresas;::::
mudanças organizacionais etc.::::
Características dos cargos
Analisar as características dos cargos que terão seu perfil modificado em função do plano estra-
tégico.
A estratégia da empresa define uma série de prioridades e pontos que merecerão maior concen-
tração de esforços por parte dos funcionários, muitas vezes alterando os perfis de alguns cargos.
No planejamento de Recursos Humanos é necessário que fique evidenciado quais os cargos que 
serão modificados e que tipo de tratamento terá que ser dispensado. Daí a necessidade de se ter uma 
idéia muito clara do perfil de cada grupo, principalmente, os mais importantes, considerados “chave”, 
para poder se comparar às exigências dos cargos com o que realmente seus ocupantes apresentam.
É importante que a empresa defina seus “cargos-chave”, que deverão ser ocupados por profissio-
nais com alto nível de qualificação. Fazem parte desse rol de cargos:
os cargos que mais contribuem para os resultados da empresa;::::
os cargos onde se verifica um grande uso de recursos (humanos, financeiros e materiais);::::
cargos em que um mau desempenho representa um sério risco para o negócio e um impacto ::::
negativo considerável nos resultados ou imagem da empresa;
cargos em que um desempenho abaixo do esperado representa perda de tempo irrecuperável ::::
em determinados planos ou projetos.
Inventário de RH
Para que se possa elaborar um planejamento de Recursos Humanos, há necessidade de se co-
nhecer profundamente os indivíduos de que a empresa dispõe e confrontá-los com as exigências dos 
cargos que eles ocupam, considerando-se não só o perfil atual do cargo, mas principalmente o que ele 
será no futuro.
Nesse inventário dos talentos da organização, alguns pontos importantes devem ser observados:
Cadastro do profissional:::: – através desse instrumento toma-se conhecimento da escolarida-
de e experiência dos profissionais. É, na realidade, uma espécie de curriculum vitae do profis-
sional.
34 | Estratégias em Recursos Humanos
Desempenho/potencial:::: – analisa o desempenho e o potencial dos profissionais.
Entrevista de expectativa de carreira:::: – busca verificar as expectativas individuais de carreira 
na empresa, para que se possam projetar suas carreiras de forma a conciliar os interesses da 
empresa com os dos indivíduos que nela trabalham.
Indicação de desenvolvimento profissional:::: – indicar o desenvolvimento profissional dos 
funcionários, em primeiro lugar para o cargo que ocupam atualmente e logo a seguir para os 
possíveis cargos que poderão ocupar em função de seu potencial.
Programa individual de desenvolvimento :::: – estabelecer, para cada profissional e suas ne-
cessidades de desenvolvimento, um programa de treinamento e ações de acompanhamento.
Programa de sucessão:::: – dispondo dessas informações, torna-se sumamente importante re-
lacionar em um único quadro os cargos-chave, seus ocupantes e os prováveis substitutos.
Ações de acompanhamento:::: – para facilitar a compreensão dos executivos, mostrar que 
ações devem ser tomadas.
Plano de ação
Dispondo dos dados anteriores, torna-se muito mais fácil elaborar os planos de ação de RH para 
atender às necessidades do plano estratégico.
Cada plano de RH deve ser detalhadamente elaborado e ser verificada sua coerência com os ob-
jetivos estratégicos da corporação.
Esses planos podem ser:
política de RH;::::
planos de treinamento/desenvolvimento;::::
planos de::::
recrutamento e seleção;::::
integração;::::
mudança cultural da empresa;::::
alterações estruturais;::::
alterações no processo decisório;::::
definição de estilos de liderança;::::
revisão dos benefícios concedidos;::::
revisão das faixas salariais etc.::::
35|Planejamento de Recursos Humanos
Texto complementar
O duro embate do RH com o estratégico
(HSM MANAGEMENT, 2008)
Tornar-se estratégico, ou investir em ações que permitam caminhar rumo a essa meta – há 
tanto tempo perseguida, mas ainda pouco compreendida – é a principal prioridade dos departa-
mentos de Recursos Humanos em 2008. É o que constatou a sexta edição da pesquisa Prioridades 
de RH, realizada pela HuggardCaine Consultoria e Gestão em RH. De acordo com o estudo, essa será 
a questão de ordem número um para 60% das empresas que participaram da pesquisa.
Para Andrea Huggard-Caine, sócia da consultoria, isso é resultado de uma demanda que não 
parte do departamento de Recursos Humanos, mas sim de todo o resto da linha, que cada vez mais 
percebe o quanto precisa do RH. “Há uma aceitação maior do RH por parte da alta gerência das em-
presas. Hoje, é possível ver projetos de RH encomendados diretamente pela presidência”.
Entretanto, segundo Andrea, a falta de definição clara do que é ser estratégico pode fazer com 
que o RH se perca no meio do caminho. “A empresa em si nem sempre sabe exatamente do que 
precisa e acaba jogando a tarefa de descobrir isso para o RH, que, por sua vez, devolve uma resposta 
operacional, em forma de um programa de gestão, uma palestra, um treinamento”, diz Andrea. “A 
alta gerência não quer um programa, quer soluções. O RH precisa aprender a entregar soluções; 
para isso precisa aprender mais sobre negócios”, complementa.
Mas a preocupação da especialista já encontra resposta nos resultados da pesquisa. Os dados 
mostram que 66% das empresas pretendem aumentar os níveis de investimentos na capacitação 
dos profissionais da área e 64% vão investir mais em 2008 na racionalização dos serviços de RH.
É o que fará a Sociedade Beneficente Israelita Albert Einstein. Segundo a diretora de RH da em-
presa, Miriam Branco, no próximo ano a empresa investirá pesadamente para que os profissionais 
da área tenham, além da competência técnica diretamente ligada à sua área de atuação, também 
conhecimento a respeito das demandas de negócios de seus clientes internos. “Ser estratégico é 
estar mais próximo dos clientes, é entender as demandas do negócio da empresa”, frisa Miriam. O 
objetivo, segundo ela, é desenvolver a competência do “Ativista Confiável”, ou seja, ter profissio-
nais que dominem o conhecimento tantodo seu produto de RH (remuneração, recrutamento, etc.) 
quanto da área interna que atende. “A intenção é oferecer ao cliente interno alguém de RH que sirva 
de referência na busca de soluções”.
Ela conta ainda que o RH está passando por uma grande reestruturação para atender as de-
mandas vindas do plano de expansão da empresa, que até 2011 terá aumentado em quase 35% do 
seu quadro de funcionários.
O mesmo fará a Sabesp. Segundo o superintendente de RH e qualidade da empresa, Walter 
Sigollo, em 2008, a empresa investirá em formação para que os profissionais da área desenvolvam 
uma visão sistêmica e integrada com o negócio da empresa. “Focaremos em conceitos como com-
petitividade, gestão de custos e resultados organizacionais”, diz Sigollo. “Outra ação que tem cor-
36 | Estratégias em Recursos Humanos
roborado para esse objetivo é o envolvimento dos profissionais da área em projetos integrados ao 
negócio da empresa”, acrescenta.
A terceira prioridade mais apontada pelos respondentes da pesquisa (54%) foi a implantação 
de tecnologia de RH (intranet, sistemas etc.). Para Andrea, a opção está diretamente ligada à primei-
ra prioridade (RH estratégico). “Para ser estratégico, o RH precisa deixar de ser documental”, frisa. 
Os resultados mostram que 66% das empresas vão aumentar seus investimentos em tecnologia em 
2008, o que na visão de Andrea é muito positivo. “No que tange tecnologia, o RH ainda está muito 
para trás em relação a outras áreas”. A especialista destaca que a adoção da tecnologia ajuda o RH 
a ser estratégico na medida em que permite ao departamento trabalhar melhor com informações e 
indicadores. “A tecnologia ajuda a reunir, com maior facilidade e agilidade, informações importan-
tes, úteis. São essas informações que a alta gerência precisa para tomar suas decisões.”
Completando a tríade de prioridades dos RHs para 2008 está a comunicação interna, em se-
gundo lugar, com 57% dos votos. A questão sempre esteve presente na mente dos profissionais da 
área (em 2007 estava em sétimo lugar no ranking e em 2006 em primeiro) e esse ano não será dife-
rente. Mais de 70% das empresas disseram que vão investir mais em seus veículos internos em 2008. 
“As pessoas estão cada vez mais ligadas em comunicação e as empresas não ignoram isso. Investem 
mais em seus veículos para ficarem mais próximas de seus funcionários”.
A pesquisa desse ano registrou a queda no ranking de algumas prioridades. Uma delas é o 
desenvolvimento gerencial/executivo, que no ano passado estava em segundo lugar no ranking de 
prioridades e este ano está na quarta posição. Apesar da queda, 70% das empresas afirmam que vão 
aumentar os investimentos dedicados a isso.
O mesmo pode ser observado na área de treinamento. Em relação ao ano passado, o treina-
mento caiu uma posição e ocupa o quinto lugar no ranking atual, mas os investimentos na área não 
diminuirão. Segundo aponta a pesquisa, 70% dos RHs vão aumentar seus investimentos para treinar 
pessoas.
Outra queda brusca em relação à pesquisa passada é a dos programas de qualidade de vida. 
Em 2007 essa era a quarta prioridade dos RHs e este ano é a décima. No entanto, 67% das empresas 
pretendem incrementar seus investimentos em ações desse gênero.
Para Andrea, a queda de algumas prioridades pode ser atribuída ao fato de que as empresas já 
implementaram suas ações.
Inovação
A pesquisa também abriu espaço para que os RHs falassem de seus projetos mais inovadores 
em andamento. Entre eles, está o Projeto Vida Ativa, da Carbocloro, indústria do setor químico, cujo 
intuito é tornar a transição dos seus funcionários em idade de aposentadoria mais tranqüila. Segun-
do a gerente de RH, Maria Isabel Bastos, o projeto visa dar suporte para os colaboradores conduzi-
rem melhor sua vida pós-carreira. “Ele envolve ações como a sensibilização dos líderes, palestras e 
workshops focados em temas como auto-estima, estresse, saúde e até oportunidades de negócio”, 
explica Maria Isabel.
37|Planejamento de Recursos Humanos
Ela destaca como resultados do projeto o maior preparo dos futuros aposentados em relação à 
nova etapa da vida e o seu sentimento de reconhecimento por parte da empresa. “Isso tem facilita-
do os processos de sucessão e transmissão de conhecimento, reduzindo-se os traumas para quem 
sai”, diz. “Os reflexos são percebidos na melhoria do clima organizacional e da imagem da empresa 
perante seus colaboradores e o mercado”.
Outro projeto em destaque, também voltado à responsabilidade social, é o Atitude Positiva, 
criado há seis anos pela GlaxoSmithKline, indústria do setor farmacêutico.
O projeto é focado na prevenção de doenças sexualmente transmissíveis e gravidez na ado-
lescência. Em parceria com a Secretaria Municipal de Educação do Rio de Janeiro e um grupo tea-
tral, a empresa faz campanhas de prevenção em escolas públicas do município. “Desde sua criação 
já atendemos quase 100 mil crianças”, conta a gerente de RH da empresa, Tatiana Melamed. Tatia-
na chama a atenção para o tamanho do problema e defende a criação de mais e mais programas 
de prevenção. “Nos últimos anos, a quantidade de pessoas infectadas pelo vírus HIV cresceu muito 
e pessoas de todas as idades estão se contaminando. Daí a importância de começar a prevenir 
desde cedo”.
A ação desenvolvida pela empresa no Brasil já foi apresentada em fóruns mundiais de RH pro-
movidos pela empresa nos Estados Unidos e Londres. Atualmente, o projeto conta com a participa-
ção de 200 funcionários que atuam como voluntários.
As prioridades mais citadas pelos RHs em 2008
RH estratégico 60%
Comunicação interna 57%
Tecnologia de RH (intranet, sistemas etc.) 54%
Desenvolvimento gerencial / executivos 52%
Treinamento 48%
Capacidade profissional da área de RH 48%
Cultura/change management 48%
Retenção de talentos 44%
Qualidade de vida/stress 43%
Atividades
1. Explique por que é fundamental que a política de gestão de Recursos Humanos seja definida a 
partir das estratégias do negócio e dos valores.
38 | Estratégias em Recursos Humanos
2. Conceitue planejamento estratégico de Recursos Humanos.
39|Planejamento de Recursos Humanos
3. O que você entende por cargo, função e tarefa? Explique cada um deles.
4. Como podemos compreender e conceituar o perfil profissional?
40 | Estratégias em Recursos Humanos
Gerenciamento estratégico 
de Recursos Humanos
Introdução
A visão do gerenciamento estratégico
Uma empresa pode ser entendida como um sistema que transforma matérias-primas, insumos e 
informações. Ela usa seus recursos físicos, humanos e organizacionais e transforma-os.
Sua missão é oferecer produtos (bens ou serviços) que supram as necessidades dos clientes, e que 
esses estejam dispostos a pagar por ele o preço proposto pela empresa. O que proporcionará, conse-
qüentemente, faturamento e o lucro almejado. Para que isso aconteça, a empresa deve, além de trans-
formar as matérias-primas em produtos, agregar valor a eles, para que o consumidor final disponha-se 
a adquiri-los.
Segundo Moura (1996):
Uma empresa, para ser competitiva, além de considerar as ameaças proporcionadas pela concorrência direta, deve 
considerar todo o contexto em que está inserida, ou seja, as pressões dos fornecedores, clientes, além das empresas 
entrantes e das substituições pelas inovações. Deve conhecer todos os fatos e dados do seu contexto empresarial, ou 
seja, ter informações a respeito do seu ambiente e, a partir disso, definir uma estratégia de ação que a conduza à sua 
missão e objetivos globais.
42 | Estratégias em Recursos Humanos
Conceito de gerenciamento estratégico
Gerenciamento estratégico é o processo através do qual uma unidade de negócio:
estabelece sua direção a longo prazo;::::
examina os aspectos críticos que deverá enfrentar;::::
desenvolve programas para abordar esses aspectos, dentro do alcance de seus recursos atuais ::::
e futuros, ambiente externo e condições de competitividade;
integra seus componentes ao processo, a fim de assegurar consistência estratégica.::::Segundo Andrews (2001, p. 136), gerenciamento estratégico pode ser conceituado como:
O padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as princi-
pais políticas e planos para a obtenção dessas metas e define a escala de negócios em que a empresa deve se envolver, 
o tipo de organização econômica e humana que pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não-econômi-
ca que pretende proporcionar a seus acionistas, funcionários e comunidades.
Gerenciamento estratégico é um conjunto de ações organizacionais que conduzem as empre-
sas a irem de um lugar a outro levando em conta todos os aspectos da globalização. Significa, tam-
bém, envolver as pessoas com o que se pretende trabalhar no futuro. Em se tratando de gerencia-
mento estratégico, isso significa que as pessoas estarão sendo envolvidas com toda a antecedência 
necessária para assumirem seus papéis e se sentirem donas do processo em andamento.
Gerenciar a área de Recursos Humanos estrategicamente é identificá-la como uma unidade de 
negócio e administrá-la vinculada ao planejamento empresarial.
Tarefas da gerência estratégica de RH
Desenvolver a visão estratégica de RH em consonância com a visão do negócio
Através da análise da visão da empresa é possível identificar as expectativas de conselheiros, da 
alta administração e acionistas. Com isso, tem-se a base do delineamento do planejamento estratégico 
a ser desenvolvido e implementado.
A gerência deve definir: “quem são”, “o que fazem” e “para onde estão direcionados” os esforços 
dos recursos humanos, estabelecendo um curso para a organização.
Para Cunha (2004), “a visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis 
pela empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais 
ampla”. Ela deve ser resultante do consenso e do bom senso de um grupo de líderes e não da vontade 
de uma pessoa.
43|Gerenciamento estratégico de Recursos Humanos
Estabelecer objetivos de RH
Os objetivos dos Recursos Humanos devem corresponder aos objetivos traçados para os setores 
de atuação dentro da missão da empresa, para os mercados onde já atua ou está analisando a possibi-
lidade de entrada.
A empresa bem-sucedida tem uma visão do que pretende, e essa visão trabalhada quanto a 
seus propósitos e a seu modelo de gestão constitui a missão que fornece à empresa o seu impulso 
e sua direção.
Elaborar uma estratégia para atingir os objetivos de RH
Estabelecer estratégia significa definir de que maneira pode se atingir os objetivos de desempe-
nho da empresa, através da força das pessoas, as quais conduzem e estabelecem o processo organiza-
cional do trabalho.
A estratégia é concebida como uma combinação de ações planejadas e reações adaptáveis para 
a indústria em desenvolvimento e eventos competitivos.
Raramente a estratégia da empresa resiste ao tempo sem ser alterada. Há necessidade de adap-
tação de acordo com as variáveis do mercado, necessidades e preferências do consumidor, manobras 
estratégicas de empresas concorrentes etc.
Implementar e executar a estratégia de RH 
A implementação da estratégia de Recursos Humanos é a sua execução, a fim de se obter o de-
sempenho programado dentro do prazo previsto.
Os principais aspectos da implementação da estratégia são:
desenvolver um grupo de trabalho capaz de executar a estratégia com sucesso;::::
desenvolver orçamentos que direcionem os recursos para atividades internas críticas para ::::
o sucesso estratégico;
estabelecer políticas de Recursos Humanos que possam dar apoio à estratégia empre-::::
sarial;
motivar o pessoal para perseguir os objetivos energicamente e, se necessário, modificar ::::
seu comportamento de trabalho a fim de se adequar melhor às necessidades para execu-
ção da estratégia com sucesso;
associar a estrutura de recompensas com a realização dos resultados programados;::::
criar uma cultura corporativa e clima de trabalho que conduzam à implementação da es-::::
tratégia de maneira bem-sucedida;
instalar uma série de sistemas internos de apoio que capacitem o pessoal para executar ::::
seu papel estratégico eficientemente todos os dias;
44 | Estratégias em Recursos Humanos
instituir as melhores práticas e programas para a melhoria contínua;::::
exercer a liderança interna necessária para avançar com a implementação e continuar me-::::
lhorando a maneira de execução da estratégia.
Avaliar o desempenho de RH 
A missão da empresa1, os objetivos, a estratégia e a abordagem da implementação nunca finali-
zam porque sempre ocorrem novas situações que acarretam ajustes corretivos.
A gerência de Recursos Humanos tem a responsabilidade de procurar atingir um melhor desem-
penho, descobrindo meios de melhorar a estratégia existente e a maneira com que ela está sendo exe-
cutada; portanto precisa manter-se próxima de situações de mudança, a fim de revisar periodicamente os 
objetivos de desempenho dos recursos humanos, a estratégia e as abordagens de execução da mesma.
O processo de gerenciamento 
estratégico de Recursos Humanos
A ciência administrativa vem passando por gradativas e constantes mudanças; a cada dia, antigos 
paradigmas são quebrados e surgem novos pensamentos.
Devido à crescente globalização e aos processos contínuos de transformação, surge a necessi-
dade de pessoas com formação sólida e generalista, com capacidade de adaptação ao mercado. Isso 
porque se torna cada dia mais forte a pressão e a influência das forças ambientais externas na vida das 
organizações.
Dentro desse contexto, a gerência estratégica de Recursos Humanos precisou passar por gradati-
vas transformações, surgindo a necessidade de mais funções, tendo em vista o contexto extremamente 
complexo, com o aumento na instabilidade ambiental e a crescente competição entre as organizações.
A flexibilidade e a agilidade vêm tornando esses fatores imprescindíveis para fazer frente ao 
processo de mudança que vem ocorrendo. Os gestores de Recursos Humanos precisam dedicar-se 
menos à administração e mais ao gerenciamento estratégico. Precisam encarar seu trabalho corren-
te como parte de uma cadeia evolutiva e explicá-lo com mais autoridade. Ou seja, os gerentes de RH 
precisam pensar mais no estratégico, no mercado competitivo.
Antes de qualquer coisa, a unidade de negócio de RH deve estar consciente da estrutura global 
da organização, sua história, valores, caráter, negócio, forças e fraquezas, objetivos, estratégias e ter 
muito claro o espaço negocial da unidade de negócio RH: produtos-mercados-tecnologias.
1 Missão é o porquê da existência de uma organização. Como o ambiente varia, ela pode e deve acompanhar esse ambiente.
45|Gerenciamento estratégico de Recursos Humanos
Deve-se fazer uma análise ambiental detalhada dessas informações, interna e externa da unida-
de. A análise ambiental deverá propiciar condições para identificação de oportunidades2 e ameaças3 no 
meio externo da unidade e pontos fortes e fracos4 no âmbito interno da unidade.
De posse desses conhecimentos, a unidade de negócio de RH acha-se em condições de iniciar seu 
processo de gerenciamento estratégico, que se desenvolve nas seguintes etapas básicas:
definições estratégicas;::::
programas de ação;::::
orçamentos;::::
acompanhamento de resultados.::::
A figura a seguir apresenta esses elementos e suas interligações.
Figura 1 – O processo de gerenciamento estratégico de RH
Programa de ação
Planejamento 
empresarial
Definição e caracterização 
do negócio de RH
Análise do ambiente da uni-
dade de RH
Definições estratégicas
Feedback
Orçamentos
Orçamentos 
Sistemática de 
acompanhamento
Recursos estratégicos 
Objetivos estratégicos
Metas 
Sistemas 
Produtos
2 Oportunidades são as circunstâncias favoráveis para melhoria do desempenho da unidade, presentes no ambiente externo à organização.
3 Ameaças são as circunstâncias adversas, percebidas e projetadas no ambiente externo à organização.
4 Pontos fortes são aqueles atributos