Administração de recursos Humanos

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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
CAROLINE DO AMARANTE TOLAZZI
3ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA II
APRESENTAÇÃO
Olá! Seja bem-vindo à disciplina de Administração de Recursos Humanos!
Que bom ter você nessa linda viagem até o mundo do RH. Um universo cheio de certezas e aprendizagens! Certeza de que é possível (e necessário) 
ter um lugar de trabalho prazeroso, que agregue desenvolvimento. Aprendizagens, pois a cada dia que nos oportunizamos estar no ambiente 
labora, trabalho em latim, temos um mundo de coisas novas e prontas para experienciar, transformando-as em competências importantes para o 
mundo contemporâneo. 
Conheceremos um pouco dos momentos que a área de RH percorreu até a atualidade, construindo algumas reflexões sobre o que nos espera. 
Apreciaremos um pouco de cada um dos subsistemas que fazem parte dessa área, dentro das organizações, e o quanto eles auxiliam na construção 
e na efetivação da estratégia das empresas e organizações. 
A BENÇÃO E A ALEGRIA DE SER RH!
“Existe um país chamado RH. Nele, “mora” um povo muito especial: legisladores, educadores, técnicos, gente que cuida do pessoal. Gente que recruta, 
seleciona e contrata, também paga, desconta e aposenta.
Povo que cuida da saúde, do alimento, providencia o transporte, cuida de quem bebe, de quem fuma, de quem tem problemas e pendências.
Povo que treina, desenvolve e recicla, que briga pelo salário e pelo benefício, conversa com o sindicato e com a direção.
Fiel da balança entre capital e trabalho, cuida de um pensando em outro. Gente que apesar de tanta função, prática e burocrática, sonha e procura conectar 
a alma das pessoas, “reinventar” a movimentação, resgatar o brilho no olhar, gente que acredita no ser humano e garimpa talentos.
Seu grande defeito é fazer o concreto e sonhar com o abstrato, receber na chegada e desligar na saída, satisfazer o empregado e o patrão, “um olho na missa 
e o outro no padre”, tempo para educar e tempo para punir. Plural e singular.
A sina do RH é atuar na contradição, “ser empregado esquecendo que o é, ser patrão lembrando que não o é”.
Polêmicas e contradições à parte, eu sei que para ser RH o que conta é a postura, é preciso vocação, trabalhar como missão, exercer o ofício com 
sensibilidade e razão. Ter nervos de aço, sem régua e compasso …”.
Victoriano Garrido Filho (Diretor de Educação Corporativa da ABRH – BA)
Vamos preparar a nossa bagagem e recheá-la de experiências, dúvidas e saberes, para edificarmos conhecimento sobre essa importante área de 
atuação às pessoas e às empresas!?
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INTRODUÇÃO À 
GESTÃO DE PESSOAS 
Você conhece alguma empresa que não trabalhe com e para pessoas? 
As pessoas são importantes às organizações!
5ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
Tenho um desafio! Você conhece alguma empresa que não trabalhe com pessoas? Seja 
como cliente interno ou externo? SIM? Por favor, me apresente! Após meus estudos e práticas 
na área de RH e da educação, nunca conheci uma empresa que não tivesse como seu objetivo 
principal, a oferta de um produto, serviço e/ou benefício às pessoas, mesmo que indireta-
mente, e que, para isso, tivessem pessoas trabalhando para essa oferta acontecer. 
Se não existem empresas que não tenham pessoas envolvidas, é porque elas são o prin-
cipal diferencial competitivo das empresas, sendo necessária a capacitação para que, junto 
com os valores organizacionais, possam ajudar a estrutura a alcançar a sua visão. 
DESAFIOS E DILEMAS DO ATUAL CONTEXTO DE NEGÓCIOS
Diariamente, encontramos desafios em nossas práticas, quanto profissionais da área de 
gestão de pessoas. Ajudamos as empresas a entender, visualizar, atrair e capacitar o seu capi-
tal intelectual para os desafios atuais, mas especialmente para um mundo totalmente desco-
nhecido e imprevisível, o nosso futuro. 
Você conhece a metáfora da canoagem e do rafting? Vocês já tiveram a oportunidade de 
praticar esses esportes? São dois esportes exercitados na água, normalmente, realizados em 
equipe. O que isso tem a ver com nossa disciplina? 
Observe a canoagem!!!
• Todas as equipes competidoras podem fazer uso dos mesmos recursos. 
• Tem o mesmo número de competidores em cada equipe.
• O ambiente é estável, sem grandes turbulências.
• Normalmente, a profundidade do ambiente é conhecida, mantendo-se semelhante du-
rante todo o trajeto da competição.
• No momento da largada, é possível visualizar os limites, pelo menos os laterais e, pro-
vavelmente, a linha de chegada.
• Os competidores remam no mesmo ritmo e compasso.
• É possível treinar e reconhecer todas as possíveis dificuldades que poderão ser encon-
tradas no percurso.
• Não há obstáculos no percurso.
• É possível enxergar onde estão os concorrentes.
6ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
Analise uma equipe praticando rafting!!! Algumas características que merecem destaque:
• ambiente apresenta momentos instáveis e momentos estáveis; 
• ormalmente, não é possível prever quais foram as alterações desse ambiente, pois ele 
pode ter sido modificado pela força d’água;
• cada membro da equipe tem um papel diferente (e que pode mudar), ao longo do per-
curso;
• o rio é abundante;
• há muitos obstáculos no percurso – alguns desconhecidos;
• requer que se agregue outros conhecimentos e habilidades, como primeiros socorros e 
natação; 
• as margens laterais são mais estreitas e não são estáveis, sofrem as curvaturas impostas 
pela natureza a um rio;
• quase nunca é possível enxergar a linha de chegada;
• igualmente, os concorrentes nem sempre ficam na linha de visão.
7ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
Convido você a pensar comigo sobre as mudanças ocorridas no mundo contemporâneo, 
especialmente no cenário socioeconômico e nas demandas de competências técnicas e com-
portamentais requeridas dos profissionais que estão no mercado de trabalho. 
Antes, vivíamos uma realidade onde os nossos concorrentes eram os vizinhos do bair-
ro, hoje, nossos concorrentes estão em qualquer lugar do mundo. Antes, o cenário futuro era 
previsível, e trabalhávamos com o planejamento estratégico para 5 anos. Agora, precisamos 
rever o planejamento a cada 6 meses, pois corremos o risco dele ficar arcaico. As competên-
cias necessárias eram de que todos os profissionais trabalhavam na empresa, pois o foco era a 
produção de um único produto, de uma mesma forma. Atualmente, as competências requeri-
das são as mais diversificadas possíveis, pois há uma necessidade de atender aos mais diver-
sos perfis e necessidades. 
Diante desse cenário, é salutar pensarmos sobre os dilemas e oportunidades vivencia-
dos no mundo contemporâneo, e que estarão presentes nos próximos anos da existência de 
nossas empresas. Segundo Dutra (2002), são grandes os desafios que as empresas enfrentam, 
ambientais, organizacionais e pessoais. Abordaremos alguns pontos para pensarmos cada um 
desses desafios, sem esgotá-los, uma vez que vivemos em um cenário turbulento, com gran-
des e contínuas mudanças. 
Desafios ambientais: o autor coloca que a globalização, o avanço das Tecnologias da 
Comunicação e Informação (TIC’s), a participação direta do estado nas relações de trabalho 
e de negociações; ampliação do setor de serviço e a diversificação da força de trabalho; o au-
mento do nível de exigência, de forma geral, dos consumidores; flexibilidade e alteração na 
jornada de trabalho e o incentivo e a valorização às atividades e postura de responsabilidade 
socioambiental, são desafios norteadores às grandes práticas organizacionais, e devem estar 
presentes quando se estrutura o negócio e a visão da empresa, uma vez que fala da relação do 
micro para o macro. 
Desafios organizacionais: as empresas precisam ficar atentas aos avanços dos recursos 
tecnológicos, um aumento significativo na competitividade externa que impulsiona a interna; 
a descentralização nos processos de gestão e na tomada de decisão, bem como a integração do 
profissional na cadeia de valor em que a empresaestá inserida; mudança na cultura organiza-
cional, que tem permitido a administração dos processos e da organização, de forma virtual, 
possibilitando o desenvolvimento de equipes voltadas à autogestão, com menor número de 
membros e com competências multifuncionais, por vezes, contando com profissionais ter-
ceirizados à realização de tarefas diárias. Nesse grupo de desafios, o autor nos faz refletir so-
bre a forma de organização interna, onde a empresa precisa estar atenta, preparando-se para 
os desafios externos. 
Desafios individuais: alerta os profissionais da área de gestão sobre a importância de 
atrairmos e mantermos equipes que apresentem forte identificação com a missão e com os 
valores da empresa, focadas na contribuição para o aumento da produtividade e na otimiza-
ção de recursos, mantendo o comportamento ético e seguro. Os profissionais contemporâneos 
entendem que o trabalho constitui um fator primordial para sua realização pessoal, buscando 
estabilidade em locais que promovam a qualidade de vida, o empowerment, a valorização dos 
8ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
talentos. Nesse agrupamento de desafios, o autor nos faz refletir sobre as potencialidades hu-
manas e suas contribuições para o negócio.
MUDANÇAS NA GESTÃO DE PESSOAS
As demandas, do contexto atual, são resultados de grandes mudanças ocorridas nas re-
lações estabelecidas entre os sujeitos, seja na relação com o trabalho, ou na relação no tra-
balho. Vamos viajar na história do trabalho, apreendendo sobre os momentos que passamos? 
Como construímos o entendimento que temos hoje quanto profissionais e força de trabalho?
Passamos por momentos onde a legislação trabalhista não existia. A ordem era posta por 
aqueles que possuíam maior renda e exerciam algum tipo de poder. Vivíamos uma realidade 
de subemprego, com a contratação de crianças, idosos, homens e mulheres para o mesmo tipo 
de produção, mas a remuneração não seguia esse mesmo conceito – ela acontecia conforme 
a tua entrega, no final do dia. Como consequência, crianças, idosos e mulheres recebiam uma 
remuneração inferior, pois como o trabalho era bem operacional, com poucos recursos de 
equipamentos, exigia-se mais força física para executá-lo. Para que a produção pudesse ser 
maior, a carga era superior à 14hs diárias, podendo chegar à 18h, ou enquanto o sujeito tinha 
condições de produzir. 
O formato de trabalho era de métodos mais simples e repetitivos. Surgiu o termo mão de 
obra1. Ele representa a necessidade da época, de força física e agilidades motoras – presentes 
nas mãos dos sujeitos.
A partir de 1930, Getúlio Vargas assumia a presidência do Brasil, com uma atuação efeti-
va nas relações trabalho, bem como na ampliação dos benefícios para os trabalhadores, criou 
e estruturou o Ministério do Trabalho e o Ministério da Educação e Saúde
 Estruturou a CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas, legislando sobre os direitos dos 
trabalhadores, especialmente no que se refere à definição da carga horária máxima de tra-
balho por dia, o direito às férias remuneradas, descanso no domingo, licença-maternidade e 
proibição do emprego a menores de 14 anos.
O profissional de RH dessa época era chamado de “Guarda-livros”, pois sua principal 
função era a realização de apontamentos de frequência, pontualidade, absenteísmo e paga-
mento do salário. 
Na década seguinte, através do Decreto-Lei 7.036, foi instituída a obrigatoriedade das 
empresas constituírem a CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes. 
A partir de 1950, aconteceu a implantação das primeiras indústrias automobilísticas, 
localizadas na região conhecida como ABC Paulista. Com isso, houve uma necessidade maior 
de profissionais com qualificação técnica, uma diferenciação na atuação de homens e mulhe-
res, no que se refere à área de atuação profissional: homens – segmento metalúrgico; mulhe-
res – empresas de tecelagens.
1Aqui, gostaria de abrir um parêntese para fazer uma ressalva. A utilização deste termo, naquela época era aceitável e contextualizado. Nos tempos 
atuais, onde valorizamos o conhecimento e a capacidade que cada profissional tem de colocá-lo a favor do negócio, este termo deve ser extinto. 
Podemos adotar o termo – força de trabalho que representará todas as necessidades e contribuições que cada profissional pode dar à organização. 
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 SUMÁRIO
Com a maturidade da qualificação técnica dos profissionais, nos anos de 1970, o Minis-
tério da Educação e Cultura autorizou a criação de instituições de Ensino Superior, atendendo 
à ampliação das necessidades dessas qualificações. Nessa época, há o registro da preocupação 
com os riscos ocupacionais e a ergonomia no ambiente do trabalho. 
Com a profissionalização da força de trabalho houve uma necessidade de profissiona-
lizar a área de RH. Um pouco antes do ano de 1980, essa área chega aos status de gerência em 
algumas empresas, já como o início de entendimento da importância das pessoas para o su-
cesso das empresas. Foi aprovada a Lei nº 6.297/1976, que dá às empresas, Incentivo Fiscal 
aos Programas de Treinamento.
Nessa época também foi aprovado o Programa de Alimentação do Trabalhador (PAT), e 
surgiram as primeiras Normas de Segurança e Saúde do Trabalhado (1978), através delas, a 
implantação dos Serviços Especializados de Segurança e Medicina do Trabalho (SESMT’s – 
NR 4/5) nas empresas maiores. Na década de 80, procurou-se um alinhamento maior entre as 
rotinas de pessoal, estrutura organizacional e comportamento individual, com a estruturação 
dos subsistemas de recrutamento e seleção; Treinamentos e cargos e salários, evoluindo os 
estudos sobre algumas patologias oriundas do meio laboral. 
A partir de 1990, entramos na era do conhecimento, da valorização do capital intelectual 
nas empresas, entendendo-os como o principal diferencial competitivo, frente às demandas 
do mercado socioeconômico do Brasil e do Mundo. 
A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Chegamos ao momento atual, entender as pessoas como parte da estratégia competiti-
va da organização. Recapitulando o que vimos até o momento, podemos dizer que vivemos 4 
fases diferentes em nossa área de atuação.
Nessa linha do tempo, é possível perceber que o sentido e o lugar das pessoas, dentro das 
empresas, sofreram grande evolução, até como forma de acompanhar as necessidades que o 
mercado socioeconômico impunha às empresas. 
As pessoas deixaram de ser vistas como números – suas produções e custos – ou como 
como recursos, para serem entendidas de forma global, com todas as suas limitações e poten-
cialidades, e tudo o que pode contribuir com o sucesso do negócio. Eis a diferença da Gestão 
estratégica de pessoas! Nesse formato de gestão, preconiza-se o reconhecimento de que cada 
10ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
um dos funcionários que compõe o quadro ocupacional da empresa são profissionais com 
suas necessidades e interesses, e que terão sucesso quando estiverem alinhados com os inte-
resses da organização. 
Quando acontece essa sinergia, encontramos um talento que precisa ser reconhecido 
e valorizado, para que se sinta pertencente ao negócio, contribuindo com sua expertise nas 
práticas organizacionais e, como consequência, ao sucesso do negócio.
São vários os programas, processos e projetos possíveis de serem organizados e apli-
cados na organização, que auxiliam no desenvolvimento dessa relação frutífera, e devem ser 
estruturados com o objetivo de auxiliar o alcance dos propósitos organizacionais, contribuin-
do com a busca dos objetivos de seus funcionários. 
Com tantas mudanças socioculturais, os perfis dos profissionais que estão ingressando 
no mundo do trabalho são tão diferentes quanto importantes. Cada uma das gerações carrega 
características e formas de se relacionar com o trabalho, com a equipe e com a chefia.
A gestão estratégica de pessoas é uma ferramenta importante da gestão organizacional,para que, ao entender as diferenças, consigam alinhá-las com os objetivos organizacionais 
colocando à disposição de suas práticas organizacionais, todas as competências técnicas e 
comportamentais, por exemplo, manter a equipe comprometida e motivada acelera o alcance 
das metas e objetivos da organização. 
Para que isso aconteça, é necessário que todos os profissionais envolvidos com a ges-
tão tenham em mente que, além das orientações sobre os afazeres e responsabilidades diá-
rias, é necessário que se tenha presente os termos e propostas como a motivação, o trabalho 
em equipe, comunicação interna de forma fluída entre os pares, as equipes com os líderes, o 
desenvolvimento de competências técnicas, chamadas de hard skills, como também as com-
petências comportamentais, conhecidas como as soft skills, proporcionando não somente o 
11ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
desenvolvimento profissional, mas o desenvolvimento pessoal. Tudo isso reforça a ideia de 
entendermos os sujeitos, que trabalham conosco, como seres globais e sistêmicos, não so-
mente a sua “mão” como recurso para o trabalho (obra). 
Gestão estratégica de pessoas = desenvolvimento de 
hard skills e as soft skills!
Diante de tudo o que lemos e refletimos, é possível afirmar que a gestão estratégica de 
pessoas não é realizada somente por um setor, mas por todas as pessoas da empresa, espe-
cialmente por aqueles que ocupam o cargo de gestão. Você já percebeu o quão importante é 
esse assunto? Mesmo não atuando diretamente nas práticas de gestão de pessoas, você terá 
a responsabilidade de fazer gestão das pessoas que trabalham com você, independentemente 
de você estar numa função de gestão ou não. 
É necessário que tenhamos um planejamento. Entender onde estamos e para onde va-
mos é essencial para qualquer negócio e para todas as carreiras. Planejar, segundo Maximiano 
(2004), “é o processo de tomar decisões sobre o futuro. As decisões que procuram, de alguma 
forma, influenciar o futuro, ou que serão colocadas em prática no futuro....”
PLANEJAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
Vamos falar um pouco sobre Planejamento e planejamento em RH?
Por que é importante planejar? 
Porque a partir dessa parada estratégica, é possível desenhar o objetivo da ação e es-
truturar formas de fazer acompanhamento e validação do que foi planejado. É necessário que 
todas as ações organizacionais tenham como princípio, o planejamento - aquilo que a orga-
nização espera para o seu negócio 
Para que uma empresa obtenha sucesso, alcance suas metas e se mantenha competitiva 
no mercado, um fator torna-se indispensável: a elaboração de uma estratégia organizacional. 
Nesse sentido, Dessler (2014) destaca que “O planejador estratégico pergunta: “Onde esta-
mos agora como um negócio, e onde é que queremos chegar e como poderemos chegar lá?”. 
O gestor formulará um plano estratégico para levar a empresa de onde está agora, aonde quer 
chegar. É necessário que se tenha claro onde o negócio se encontra, quais são suas forças e 
suas fraquezas, e quais são as estruturas, recursos e diferenciais competitivos disponíveis à 
caminha. 
Nesse ponto é que entra o Planejamento de Recursos Humanos. As pessoas é que colo-
carão em prática aquilo que foi proposto no planejamento da organização, e terão condições 
de propor melhorias para otimizar os recursos aos quais têm acesso, tornando-se o principal 
diferencial competitivo às organizações.
12ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
 SUMÁRIO
O planejamento de RH deve ser construído a partir do planejamento estratégico da empre-
sa, onde será apresentado como a empresa se percebe, quais são as contribuições que ela entende 
ser possível de dar ao ambiente socioeconômico, bem como a sua percepção a longo prazo. 
Desses elementos que descrevem o negócio da empresa, teremos as informações que 
utilizaremos como base à construção de todas as práticas de RH, elaboradas em 3 níveis: po-
líticas de RH; programa de RH e projeto de RH. 
As políticas de Recursos Humanos são um guarda-chuva maior, que direcionam à cria-
ção de programas e de projetos na área. As políticas são documentos elaborados com o objeti-
vo de esclarecer o quadro funcional e a gestão, sobre a percepção, entendimento sobre gestão 
de pessoas, e como ela atuará nas especificidades e nas necessidades de generalizações.
Dessas políticas, estruturam-se os programas de Recursos Humanos, visualizados atra-
vés dos subsistemas de RH. Alguns exemplos: programa de treinamento e desenvolvimento, 
programa de retenção de talentos, programa de qualidade de vida, etc. 
Os projetos de Recursos Humanos são propostas práticas e executáveis, com datas, pra-
zos, processos e definição de pessoas acentuados.
Exemplificando:
Política – Bem-estar do profissional dentro da organização.
Programa – Qualidade de vida no trabalho.
Projeto – Conscientização contra o uso do tabaco.
13ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
SÍNTESE SUMÁRIO
REFLITA!
As organizações têm sofrido grandes mudanças ao longo de suas vidas, mas nunca tantas mudanças significativas como nos últimos anos. 
Com a ascensão da globalização e o uso das redes de comunicação, a competitividade alcançou um grau como nunca visto! Para acompanhar e 
sustentar essas mudanças, é imprescindível que a área de RH seja vista como uma parceira do negócio, capaz de dar suporte a tudo o que é neces-
sário, e que passe pela responsabilidade das pessoas. 
As ações de RH precisam estar alinhadas com as estratégias organizacionais e caminhar lado a lado com a gestão, no planejamento e na to-
mada de decisão. Somente quando as organizações reconhecerem a importância do Capital Intelectual, como principal diferencial competitivo da 
organização, é que teremos empresas realmente sustentáveis e duradouras.
14ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
EXERCÍCIOS SUMÁRIO
1. No seu dia a dia, você percebe que sua empresa entende o profissional como seu diferencial competitivo? 
2. Que tal propor, através uma prévia de planejamento estratégico de RH, qual política de RH a empresa poderia adotar? 
3. Elabore um programa e um projeto que esteja alinhado à política estruturada e ao Planejamento de RH:
	CAPA DO 
CAPÍTULO
	Síntese