Textos_2013

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Texto A 
O que uma consultoria interna de RH pode oferecer? 
Por Patrícia Bispo 
Extraído do site www.RH.com.br 
Adaptado pela Profa. Cristina Carneiro 
 
Há determinados momentos em que a área de Gestão de Pessoas fica diante de certos dilemas: várias 
políticas de gestão já foram consolidadas na empresa e estão dentro das expectativas esperadas pela alta 
administração. E agora? O que mais pode ser feito para que a organização aproxime-se ainda mais do cliente 
interno e identifique se as ações que estão em andamento precisarão sofrer adaptação seja a curto, médio e 
longo prazo? A resposta para essa e outras dúvidas pode estar na figura do consultor interno de RH. 
 
Uma consultoria interna de RH ocorre quando uma organização trabalha com um profissional de RH 
descentralizado e esse, por sua vez, atua de forma sistêmica, integrando ações estratégicas da organização 
com a base, facilitando o fluxo de informações. A consultoria atende às necessidades específicas dos clientes 
internos e o consultor interno de RH pode atuar por projetos ou por processos (considerado o mais 
adequado). 
 
O objetivo principal é dar um atendimento diferenciado aos recursos humanos da organização, utilizando, de 
forma mais adequada, as informações recebidas. Com uma atuação descentralizada, a área de RH acaba 
antecipando as necessidades do cliente interno, pois tem a oportunidade de vivenciar o dia-a-dia do cliente. 
 
A necessidade da empresa, em adotar uma consultoria interna de RH, surge no momento em que a área de 
RH percebe que pode contribuir de maneira mais eficaz, quando as políticas básicas já foram consolidadas. 
 
Na prática funciona com o consultor interno atuando como um facilitador de processos, diagnosticando, 
buscando alternativas, esclarecendo dúvidas sobre aplicações de políticas. Ele deve ser um coaching para o 
cliente, assessorando-o a atingir suas metas, apoiando-o no gerenciamento de pessoas e fortalecendo o seu 
papel como gestor. Fisicamente, o consultor deve permanecer pelo menos 80% do seu tempo na área cliente 
e envolvido com os assuntos do cliente, somente dessa maneira ele poderá oferecer serviços realmente 
diferenciados. Os 20% restante deve ser para troca de informações com sua área matriz, esse é o cuidado 
para que o consultor interno não se desligue da área de Gestão de Pessoas. 
 
O primeiro passo, para a área de Gestão de Pessoas implantar esse processo, é convencer a direção da 
empresa sobre a importância estratégica de se adotar esse serviço, junto ao cliente interno. Em seguida, é 
preciso descentralizar as atividades básicas do profissional de Gestão de Pessoas para o cliente interno, 
ficando claro que ele é o gestor de pessoas. Depois dessa etapa, é necessário convencer esses clientes 
sobre a mudança e isso pode ser feito através da definição de indicadores de RH e da velocidade das 
respostas. A consultoria interna de RH deve ser iniciada com a implantação de um projeto piloto, para validar 
o processo. Além disso, é preciso desenvolver o profissional que irá assumir a função, dando a ele um perfil 
mais genérico. 
 
O fato do profissional de Gestão de Pessoas ter vivência nos subsistemas de recursos humanos facilita a sua 
atuação, mas não é o fundamental. O mais importante é estar preparado para ir além das situações óbvias, 
ter uma boa percepção, ter maturidade suficiente para manter isenção nas situações de impasses e estar 
atento ao processo. O "bom" consultor interno precisa saber ouvir, saber falar, saber ensinar, saber que ele 
não tem respostas prontas para o cliente e que é apenas um facilitador de descobertas. 
 
Qualquer organização pode implantar uma consultoria interna de RH desde que seu modelo considere a 
cultura da empresa. O processo de implantação deve ser suficientemente flexível para se adequar às 
necessidades específicas de cada organização. As empresas vivem momentos diferentes, são conduzidas 
por pessoas diferentes, estão inseridas em contextos diferentes e tudo isso deve ser muito bem avaliado na 
hora de escolher um modelo de gestão. 
 
Como vantagens, podemos considerar o ganho na agilidade de respostas, as constantes melhorias nos 
processos, a descentralização e a desburocratização. 
Texto B 
 
Seleção por Competências 
 
Por Thaís Fátima L. Oliveira 
Artigo retirado do site www.artigos.com 
 
O processo de seleção por competências, com o passar dos anos passou a ser muito utilizado 
pelos profissionais de recursos humanos. Além das competências técnicas exigidas pelo cargo que 
implicam conhecimentos e habilidades para cumprimento de determinadas funções, os recrutadores 
passaram a avaliar também as competências comportamentais, ou seja, as atitudes e os 
comportamentos unidos com as atribuições do cargo. Iniciativa, criatividade, dinamismo, trabalho em 
equipe, foco em resultados, são alguns exemplos de competências comportamentais. 
 
O grande diferencial da Seleção por Competências em relação aos demais métodos de seleção é 
uma maior objetividade e foco. Ela faz uso de fatos e evidências e não trabalha com suposições nem 
interpretações, os famosos “achômetros”. Atualmente, grande parte das organizações ao contratar 
novos funcionários não tem conhecimento do perfil de competências necessárias para o cargo em 
aberto, o que acaba muitas vezes acarretando em uma má contratação. 
 
O primeiro passo a ser seguido no processo de seleção por competências é o chamado 
“Mapeamento de Competências”, ou em outras palavras, “Perfil de Competências” do cargo. Com o 
perfil já estruturado é possível elaborar uma entrevista comportamental e avaliar dinâmicas e jogos 
focados em competências. A entrevista comportamental é uma abordagem totalmente diferente dos 
métodos de entrevistas usuais, são feitas perguntas abertas com foco nas vivências do profissional em 
situações específicas ocorridas na sua função. Através da entrevista estruturada, o candidato tem mais 
liberdade e tranqüilidade para responder as questões, facilitando o trabalho do recrutador que tem a 
oportunidade de conhecer de maneira mais profunda o comportamento e as atitudes do candidato. 
 
O uso de dinâmicas e jogos com foco em competências também permite ao profissional de 
recursos humanos observar ainda pontos que podem ter ficado obscuros durante a entrevista, assim 
como habilidades e atitudes necessárias para o bom cumprimento da função. Geralmente são 
propostos cases, ou atividades em grupo que permitem ao observador avaliar características como o 
relacionamento interpessoal, a liderança, a negociação, a criatividade, a agilidade, entre outras. 
 
As empresas evoluíram muito no quesito seleção de pessoal, tornaram-se mais rígidas na busca 
por profissionais. Hoje em dia, estão interessadas em candidatos que apresentem excelentes 
competências técnicas e comportamentais, além de possuírem potencial para estar desenvolvendo 
novas competências. Uma boa seleção reduz custos, economiza tempo e encontra muitos talentos que 
acabam tornando-se, com o passar do tempo, diferenciais dentro de uma organização. 
 
O processo de Seleção por competências traz inúmeros benefícios para a organização. Além da 
redução de tempo e despesas, têm-se mais segurança na hora de escolher o candidato, pois este 
tenderá muito pouco a mentir, expressando-se com mais liberdade e citando um fato efetivamente 
ocorrido, garantindo à empresa uma contratação bem sucedida. 
 
Texto C 
 
Avaliação 360 Graus - um caminho para melhorar o desempenho 
Por Patrícia Bispo 
Artigo retirado do site www.rh.com.br 
 
 
Para avaliar o desempenho das equipes, as organizações têm recorrido a várias ferramentas. Dentro das 
opções existentes, uma tem chamado a atenção do mundo corporativo - a Avaliação 360 Graus, uma 
metodologia que possibilita otimizar a produtividade e prevê a participação de todas as pessoas que 
interagem com o funcionário avaliado. Na entrevista concedida com exclusividade ao RH.com.br, a consultora 
Neyde Vernieri Lopes, que aplicouesta metodologia em várias organizações, explica como se dá o processo 
da aplicação, os benefícios e as vantagens que esta avaliação oferece às empresas. Confira! 
 
RH.COM.BR - Qual o conceito da Avaliação 360 Graus? 
 
Neyde Vernieri - É uma metodologia de gestão do desempenho, em que as pessoas que interagem com o 
indivíduo, em função da execução do trabalho, formam um comitê com a finalidade de emitir uma apreciação 
sobre o seu comportamento nas dimensões selecionadas. 
 
RH - Quais os principais objetivos desta metodologia? 
 
Vernieri - São quatro os objetivos a serem alcançados pela gestão de desempenho, através da metodologia 
360 graus: otimizar a produtividade e orientar o desempenho para as metas do negócio da empresa e do 
órgão; diagnosticar pontos de melhoria e proporcionar o desenvolvimento pessoal e profissional; permitir a 
adaptabilidade às mudanças e o comprometimento com os valores organizacionais e, por último, subsidiar a 
implementação de sistemas de remuneração variável e sistemas de promoções. 
 
RH - Em que caso é indicado a utilização da Avaliação 360 Graus? 
 
Vernieri - Esta metodologia é indicada quando se deseja estimular o desempenho para fins de planejamento 
individual, através da negociação de metas de melhorias. Essas metas são negociadas no Plano de 
Desenvolvimento Individual, instrumento que complementa a avaliação. 
 
RH - Quais são as etapas da aplicação desta metodologia? 
 
Vernieri - A operacionalidade da avaliação torna-se bastante simplificada, através da utilização de um 
sistema informatizado, que permite que todo o procedimento seja executado on-line, computando os 
resultados e emitindo o Plano de Desenvolvimento Individual. A preparação da avaliação segue as etapas de 
seleção das dimensões e comportamentos a serem avaliados, atribuição de pesos às dimensões, construção 
dos instrumentos de avaliação, auto-avaliação, avaliação pelo comitê 360 Graus, apuração e totalização de 
pontos, entrevista de desempenho, negociação do Plano de Desenvolvimento Individual, acompanhamento e, 
por fim, o feedback. 
 
RH - Quem está apto para aplicar a Avaliação 360 Graus? 
 
Vernieri - A metodologia de 360 Graus prevê que todas as pessoas que interagem com o funcionário atuem 
como avaliadores inclusive clientes e fornecedores, daí a denominação de 360 Graus. 
 
RH - Qualquer empresa pode usar essa metodologia de avaliação? 
 
Vernieri - Qualquer sistema de gerenciamento de desempenho deve prever um sistema de conseqüências 
em função dos resultados da avaliação. É necessário que a empresa ou instituição que irá adotar essa 
metodologia tenha um forte compromisso em gerenciar o conhecimento da sua força de trabalho em função 
das suas estratégias e ofereça recursos para o planejamento e progressão na carreira funcional. 
 
RH - Quais são as vantagens oferecidas pela Avaliação 360 Graus? 
 
Vernieri - Orientação para resultados, objetividade, flexibilidade, imparcialidade, continuidade e participação. 
 
RH - Essa técnica oferece alguma desvantagem? 
 
Vernieri - A prática tem demonstrado grande dificuldade para eliminar a subjetividade do contexto da 
avaliação. A construção, dessa forma, torna-se bastante trabalhosa. Mesmo sendo disponibilizada on-line, as 
pessoas tendem a responder "por alto" comprometendo, dessa maneira, a validade do instrumento. A falta de 
planejamento estratégico, na maioria das organizações, prejudica enormemente a negociação de metas 
táticas no Plano de Desenvolvimento Pessoal. 
 
RH - Como esses problemas podem ser contornados? 
 
Vernieri - A avaliação 360 Graus baseia-se na coleta de opiniões ou das percepções de várias pessoas 
sobre o comportamento de outra. Portanto, a subjetividade está na sua própria concepção. Entretanto, é 
importante que o indivíduo receba feedback de seus pares, chefia imediata, clientes e fornecedores, 
porque somente dessa forma ele poderá ponderar sobre as suas inadequações e mudar seu 
comportamento. Nos projetos em que tenho atuado, procuro dividir a avaliação em dois momentos que 
correspondem à avaliação de comportamento pelo comitê 360 Graus e a negociação das metas no Plano 
de Desenvolvimento. Atribuo à avaliação dos comportamentos o peso de 20% e ao Plano de metas 80%. 
Dessa forma, podemos obter as impressões dos avaliadores que são importantes, sem que a eventual 
subjetividade ou “tendencialismos” distorça a pontuação final.